SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT LABA

OLEH:

1.
2.
3.
4.

MUHAMMAD ARFANDYNATA
RIKY RAMADHANI
TEUKU BILAL RIZKY
M. QYAZ AULIA RYZKI

1201103010084
1201103010105
1201103010049
1201103010101

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SYIAH KUALA
2014

Kata Pengantar

Assalamualaikum Wr. Wb.

Segala puji bagi Allah S.W.T. yang telah memberikan kami kemudahan
sehingga dapat menyelesaikan makalah ini. Tanpa pertolongan-Nya mungkin
penyusun tidak akan sanggup menyelesaikannya dengan baik. Shalawat dan salam
semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yakni Nabi Muhammad
SAW.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang "Pusat
Laba di Dalam Sistem Pengendalian Manajemen", yang kami sajikan berdasarkan
pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan
berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang
dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah
S.W.T. akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Makalah ini memuat tentang Pusat Laba dimana membahas tentang definisi
pusat laba, konsep, dan juga manfaat dan kesulitan yang dihadapi perusahaan pada
pengimplementasian pusat laba. Walaupun makalah ini kurang sempurna dan
memerlukan perbaikan tapi juga memiliki detail yang cukup jelas bagi pembaca.
Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada Dosen Ibu Darwanis yang
telah membimbing penyusun agar dapat mengerti tentang bagaimana cara menyusun
karya tulis ilmiah yang baik dan sesuai kaidah.
Semoga makalah ini dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas kepada
pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun
membutuhkan kritik dan saran dari pembaca yang membangun. Terima kasih.

12 November 2014

Penyusun

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Globalisasi hadir menembus peradaban dan menjadi penting untuk mengkaji ilmu
tentang keorganisasian agar tidak disingkirkan oleh gelombang pembaruan yang terusmenerus tumbuh. Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan
berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita
untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis ternyata tidak
semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat
tanggung jawab.
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus
pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan
ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas
pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab.
Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung
jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba
(yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit

center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan
jika harus menggunakan beberapa indikator. Satu indikator yang tak kalah penting dibahas
adalah investasi. Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya
tarik sekaligus indikator untuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut. Maka
menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang pusat pendapatan laba.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain sistem pengendalian
maajemen, dalam hal ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

1.2. Rumusan Masalah

1.2.1. Apa yang dimaksud dengan pusat laba ?
1.2.2. Apa saja kelebihan dan kendala pusat laba ?
1.2.3. Bagaimana unit bisnis mempengaruhi Pusat Laba?

1.3. Tujuan Penulisan

1.3.1. Untuk mengetahui dan mengerti pengertian pusat laba.
1.3.2. Untuk mengetahui dan mengerti kelebihan dan kendala pusat laba.
1.3.3. Untuk mengetahui dan mengerti bagaimana unit bisnis mempengaruhi pusat
laba.

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1.

Definisi Dan Konsep Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki

kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak

memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan dalam bukunya yang berjudul
Sistem Pengendalian Manajemen yang diterjemahkan oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala,
menjelaskan bahwa: Pusat laba adalah suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan
dan pengeluarannya diukur berdasarkan kondisi moneter. (2002;181)
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan
jika harus menggunakan beberapa indikator.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan
penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :

2.1.1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan

dalam membuat keputusan serupa.
2.1.2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off
yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan
sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan
dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan
desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

2.2.

MANFAAT DAN KESULITAN PUSAT LABA

2.2.1

Manfaat Pusat Laba

Diantaranya yaitu :
2.2.1.1.

Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan

keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik

2.2.1.2.

keputusan.
Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena

2.2.1.3.

tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih
luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan

2.2.1.4.

harian.
Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya

2.2.1.5.

sedikit batasan dari korporat.

Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara
umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh
area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan
untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

2.2.1.6.

Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang

bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan

2.2.1.7.

labanya.
Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang

2.2.1.8.

profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.

Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan
utk meningkatkan kinerja kompetitif.

2.2.2

Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa

kesulitan:
2.2.2.1 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan
wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
2.2.2.2 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
2.2.2.3 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama
oleh dua atau lebih unit bisnis.
2.2.2.4 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan
saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer
dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang
seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi
penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun
pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh

perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi

yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
2.2.2.5 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
2.2.2.6 Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional

karena

tidak

adanya

kesempatan

yang

cukup

untuk

mengembangkan kompetensi manajemen umum.

2.2.2.7 Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
2.2.2.8 Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan.

2.3.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan
dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.
Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukan pada bagian berikutnya. Wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara , yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba.

2.3.1. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden
dari suatu perusahan independen. Meskipun demikian, dalam praktek sehari-hari, otonomi

semacam ini tidak pernah ada. Wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO
didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan
tanggung jawab sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis

mencerminkan trade-off antara

otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer
unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
2.3.1.1.

Batasan dari unit bisnis lain

Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan

dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat
apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan
oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang
manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada
umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk
yang ada.
2.3.1.2.

Batasan dari manajemen korporat

Terdapat batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan

strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir
semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial,
pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu
batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi
baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian
dari dana yang tersedia.

2.3.2. Pusat Laba Lain

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional misal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip
tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang
lainnya bukan.
2.3.2.1.

Unit-unit fungsional
Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional.

Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang
menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya
bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar
pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
2.3.2.2.

Pemasaran
Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari

produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
2.3.2.3.

Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen

dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja

proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi
yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan
keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur
secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai
berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
2.3.2.4.

Unit pendukung dan pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan,

layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan
divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis
tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Perusahaan

yang

melakukan

pembebanan

berdasarkan

penggunaan

mungkin

memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.

2.3.2.5.

Organisasi lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran

produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

2.3.3. Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai
berikut:
2.3.3.1.

Margin kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban

variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer
pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga
para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2.3.3.2.

Laba langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap

overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba
tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba
atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk
dalam penghitungan ini.
2.3.3.3.

Laba yang dapat dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori,

dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama
adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh
manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk
dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh
biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
2.3.3.4.

Laba sebelum pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba

berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba
dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan
biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan

aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos
khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan
mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi
overhead.
2.3.3.5.

Laba bersih
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih

(net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

BAB 3 KESIMPULAN
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense
and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki
akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas
atas trade-off yang dibuat manajer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian
maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

Daftar Pustaka
http://tugaskuliah23.blogspot.com/2014/03/makalah-pusat-laba.html
http://www.slideshare.net/b3randal/pusatlaba
http://mitrausahamuda23.blogspot.com/2014/03/makalah-sistem-pengendalianmanajemen.html
http://s2.wahyudiharto.com/2009/04/penggunaan-informasi-akuntansi-penuh.html
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit
Salemba Empat,2005.
Viyanti & Setin. 2010. Akutansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian

Manajemen Terhadap Penilaian Prestasi Kerja. Bandung Maranatha