Mejora de Procesos

Tecsup PFR
Gestin de Mantenimiento
UNIDAD VIII
MEJORA DE PROCESOS
Para empezar a realizar mejoras es necesario en primer lugar contar con una gua para
conseguirla, dicha gua se encuentra en la definicin clara y precisa del despilfarro y atacar
sus fuentes.
1.
DESPILFARRO
Se define como despilfarro toda a toda aquella actividad o recurso que no aporta valor
agregado al producto. Tomando en cuenta los cuatro elementos del proceso, tan solo
la transformacin es valor agregado, el resto es despilfarro.
Figura 8.1
169
2.
Tecsup PFR
OBJETIVOS
Es importante sealar que la prioridad de las mejoras se encuentra en la mejora de
procesos, pues est comprobado que dichas mejoras producen la mayor parte de los
beneficios en reduccin del plazo de fabricacin y reduccin de costos, mientras que
las de las operaciones pueden no producir ninguna. Solamente cuando ya se han
realizado mejoras sustantivas en los procesos se deben realizar mejoras en las
operaciones. A continuacin se establecen dos objetivos bsicos permanentes en el
tiempo.
3.
ELIMINAR EL DESPILFARRO
El objetivo fundamental es eliminar el despilfarro, ya definido anteriormente, lo cual
nos conduce ya no a una mejora superficial, sino radical y bsica.
TRANSPORTE
INSPECCION
ESPERAS
NO TODO MOVIMIENTO ES
TRABAJO, PERO S COSTO
SIEMPRE ES POSIBLE SACAR
AGUA A LAS TOALLAS
Figura 8.2
Es decir, siempre es posible mejorar un proceso, aun cuando creemos que ya se ha

hecho todo por mejorarlo.
170
Tecsup PFR
4.
UTILIZAR MTODOS CIENTFICOS

Eliminar el despilfarro slo se consigue comprendiendo la naturaleza bsica de la
fabricacin, conociendo sus principios y utilizando tcnicas comprobadas para la
resolucin de problemas. Pero se requiere ante todo, una actitud constante de
bsqueda de fuentes de despilfarro.
Figura 8.3
5.
ELIMINACIN DEL TRANSPORTE

Segn el principio que nos dicta la lgica, el mejor transporte es el que no se hace, no
importa cunto se quiera automatizar el transporte, siempre ser mejor NO
transportar.
OBJETIVO
:
Figura 8.4
6.
LAYOUT BASADO EN PRODUCTOS

Un punto crucial en la reduccin de transporte es la ubicacin de las mquinas durante
el proceso. Si las mquinas estn agrupadas en una misma rea, aumentar el
transporte de piezas entre reas; si el espacio entre mquinas no es reducido, obligar
a la utilizacin de algn medio de transporte: carritos, fajas transportadoras, etc. Por lo
tanto, se debe procurar ubicar las mquinas en forma consecutiva de acuerdo a la
secuencia de operaciones necesarias para fabricar el producto.
171
WIP
Tecsup PFR
MAQUINA 1
WIP
WIP
MAQUINA
2
WIP
UBICACIN INCORRECTA DE MAQUINAS GENERA MAYOR WIP

Figura 8.5
MAQUINA 1
MAQUINA
2
UBICACIN CORRECTA DE MAQUINAS GENERA MENOR WIP

Figura 8.6
Cuando existen varios productos con secuencias diferentes, se debe dar prioridad a los
productos de mayor produccin y procurar cambiar la ubicacin de mquinas cada vez
que se cambia de secuencia mediante el uso de garruchas en las mquinas. En caso de
no poderse realizar esto, buscar otras formas alternativas pero que consigan reducir el
transporte y manipuleo de productos. Se debe aprovechar tambin a la gravedad como
un medio de transporte barato utilizando rampas lisas.
172
Tecsup PFR
C1
F2
T2
C3
T1
T2
T4
F1
C2
C2
C3
T3
T4
C4
C4
T3
C1
F3
C5
F1
F3
T1
ALMACEN
LAYOUT POR TIPOS DE MAQUINA
C5
F2
ALMACEN
LAYOUT POR PRODUCTOS

Figura 8.7
7.
ELIMINACIN DE LAS INSPECCIONES

Slo se elimina el tiempo dedicado a verificar si una pieza fue bien hecha cuando se
inspeccionan las fallas en las fuentes, es decir, controlando las variables que
determinan la calidad: las cinco M.
OBJETIVO:
Figura 8.8
8.
CONTROL DE PROCESOS
Antiguamente se realizaban controles de calidad dirigidos al producto, es decir, se
verificaba si un producto haba sido bien fabricado comparndolo con un patrn del
tipo pasa no pasa. A esta tcnica de control de calidad se le conoce tambin como
contar muertos. Sin embargo, este control tena una grave limitacin: no conduca a
la mejora, luego este problema se agudiz con la produccin masiva pues contar
173
Tecsup PFR
muertos pieza por pieza result muy costoso, para lo cual se cre el Control Estadstico
de Calidad (SQC) el cual mediante una muestra pequea y mtodos estadsticos,
aprobaba o desaprobaba todo un lote cuando en la muestra se detectaba un
porcentaje de fallas mayor al mnimo establecido.
CONTROL DE PRODUCTOS
CONTROL ESTADISTICO DE
CALIDAD
Figura 8.9
Esto mejor notablemente el control de calidad, al hacerlo ms cientfico, pero no

resucitaba a los muertos, es decir no poda hacer nada con respecto a las piezas
falladas. Para solucionar este problema se profundiz en el anlisis causa efecto,
siendo el efecto el producto, y la causa: el proceso. Se lleg a la conclusin que si las
variables del proceso se controlaban correctamente, el producto deba salir bueno. Este
cambio de perspectiva llev al Control Estadstico de Procesos (SPC).
CONTROL DE PROCESOS
CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS
Figura 8.10
9.
TCNICA POKA-YOKE
El SPC hizo posible el control de calidad barato, y al mismo tiempo se poda establecer
con cierta exactitud la causa de la falla para corregirla, pero tena un defecto grave:
conforme se fueron corrigiendo las fallas mediante el anlisis causa efecto,
reduciendo su porcentaje, inconscientemente siempre se aceptaba una cierta cantidad
de piezas falladas que luego iban a parar a manos del cliente, este cliente no iba a
entender las razones de la falla sino que calificara a tal empresa como mala, de
174
Tecsup PFR
modo que el SPC no llegaba a satisfacer al cliente sino al fabricante al reducirle sus
costos de control. Para satisfacer al cliente se hizo necesario reducir a cero la tasa de
defectos, pero al trabajarse con cifras muy cercanas a cero, la estadstica pierde todo
valor, de modo que tuvo que dejarse de lado el sistema de muestreo y controlar todo
el lote.
PISTON
SENSOR
Figura 8.11
Nuevamente sali a flote el problema del costo, pero los japoneses lo solucionaron con
la tcnica poka-yoke, el cual realiza control de procesos y productos en cada
operacin al 100% del lote mediante mecanismos baratos creados por los mismos
operadores en crculos de calidad, los cuales detectan cualquier desperfecto y
separan las piezas falladas antes que stas terminen de ser fabricadas. Esta tcnica
tuvo resultados espectaculares al obtenerse tasas de fallas de partes por milln, por
billn o por trilln sin necesidad de inspectores o tiempos adicionales de inspeccin.
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo
Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la lnea de

produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la
satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto
valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
175
Tecsup PFR
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,

retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la
lnea de produccin.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea:
en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo
del tipo de inspeccin.
9.1
TIPOS DE INSPECCIN
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y
que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son:
9.1.1
INSPECCIN DE CRITERIO
Es usada principalmente para descubrir defectos.
La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que
los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son
requeridas para reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
9.1.2
INSPECCIN PARA SEPARAR LO BUENO DE LO MALO

Comparado con el estndar.
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Los productos son comparados normalmente contra un estndar y
los artculos defectuosos son descartados.
9.1.3
INSPECCIN INFORMATIVA
Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas.
176
Tecsup PFR
Usado tpicamente como:

Auto inspeccin.
Inspeccin subsecuente.
9.1.4
AUTO-INSPECCIN
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin
correctiva inmediata.
Algunas ventajas son:
Rpida retroalimentacin.
Usualmente inspeccin al 100%.
Ms aceptable que crtica exterior.
La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la
inspeccin del operador subsecuente.
Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y
opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D
9.1.5
INSPECCIN SUBSECUENTE
Inspeccin de arriba
retroalimentacin.
hacia
abajo
resultados
de
Algunas ventajas son:

Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple
vista.
Promueve el trabajo en equipo.
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raz.
9.1.6
INSPECCIN EN LA FUENTE (SOURCE INSPECTION)

Utilizada en la etapa del error.
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su
posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin est basada en el
descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.
177
Tecsup PFR
Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se

conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en
la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detectarlo.
10. DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA".
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
10.1 ERROR
Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera hacer.
Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos,
primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos
importante.
Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que producen
los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama de espina de pescado,
el cual puede tambin obtener la causa raz.
El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de errores o
de deteccin de errores.
10.2 TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO EN LAS
OPERACIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Olvidar. El olvido del individuo.

Mal
entendimiento.
Un
entendimiento
incorrecto/inadecuado.
Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por
ignorancia de reglas o polticas.
Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o
sistema.
Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o
estndar operacin(es) o sistema.
Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que
pueden suceder y se d la sorpresa.
178
Tecsup PFR
9.
Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del

individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.
10.3 CONDICIN PROPENSA AL ERROR

Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso
que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de
condiciones propensas al error son:
10.4
Ajustes.
Carencia de Especificaciones adecuadas.
Complejidad.
Programacin espordica.
Procedimientos estndar de operacin inadecuados.
Simetra/Asimetra.
Muy rpido/Muy lento.
Medio ambiente.
FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas:
Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora
mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de
sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario
apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos
aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que
permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus
corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y
continuar con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn
ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora
menos poderosa que la de mtodos de control.
179
Tecsup PFR
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante
puede atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija.
Este mtodo es efectivo slo si el trabajador se da cuenta, por lo que en
ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor
facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado
ruido en el ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este
caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o
timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden
combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos
que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe
considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando
factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de
control una tarea extremadamente difcil.
10.5 CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE
1.
Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo

detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2.
Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son

detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un
nmero predeterminado de veces.
3.
Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las

anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son realizados con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio
rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo PokaYoke.
10.6 MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto.
Medidores sin-contacto.
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de
ciclos, conteo, y transmisin de informacin.
180
Tecsup PFR
10.6.1
MEDIDORES DE CONTACTO
Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la
presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc.

Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con luces
para su fcil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena

receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de
objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un
objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos

de contacto, as como las diferentes lneas en fuerzas magnticas,
esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin.
Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar
niveles de lquidos usando flotadores.
10.6.2
MEDIDORES SIN-CONTACTO
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en

distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza
magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean
susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores).
Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un

rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es
interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los
rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usado para
piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para
distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas
reas por las diferencias entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de

sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los
sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas.

Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo
interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar
aleatoriamente interrupciones en alguna rea.
Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la

posicin de la pieza.
181
Tecsup PFR
Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las

dimensiones de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan

deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los

productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar
la presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de
colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores

fotoelctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en
piezas no ferrosas.
Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo est

pasando, la posicin de reas y cables daados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar

dos productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores
de roscas. Son sensores

maquinados de roscas incompletas.
que
pueden
detectar
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en
corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de

objetos, tambin pueden detectar brocas rotas o daadas.
10.6.3
MEDIDORES DE PRESIN, TEMPERATURA, CORRIENTE

ELCTRICA, VIBRACIN, NMERO DE CICLOS, CONTEO, Y
TRANSMISIN DE INFORMACIN
Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de
presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga

de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de

temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros,
termostatos, coples trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser
utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes
electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en
el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica.

Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de
182
Tecsup PFR
controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de

corrientes elctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones

anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es
muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracin.
Detectores de conteos anormales. Para este propsito se deben

de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como
sensores.
Detectores
de tiempo y cronometrajes. Cronmetros,

relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de
tiempo pueden usarse para este propsito.
10.6.4
MEDIDORES DE ANORMALIDADES EN LA TRANSMISIN DE

INFORMACIN
Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya
que capta ms rpidamente la atencin del trabajador ya que si este
no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El
uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la
atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho
mejor.
Algunas de las compaas que se dedican a la fabricacin de este tipo
de dispositivos son:
Citizen Watch Co., Ltd.

Gomi Denki Keiki, Ltd.
Lead Electric, Ltd.
Matsushita Electric Works, Ltd.
Omron Tateishi Electronics Co., Ltd.
SUNX, Ltd.
Toyota Auto Body, Ltd.
Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd.
Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra

errores.
TIPO
FSICO/MECNICO
FUENTE
EMPLEADOS
COSTO MANTENIMIENTO
BAJO
MUY BAJO
MS
ELECTRO/MECNICO
ESPECIALISTAS
BAJO
ALTO
MS
BAJO PERO
ELECTRNICOS
POCO ESPECIALISTAS
ALTO
ESPECIALIZADO
183
CONFIABILIDAD
MUY ALTA
ALTA
ALTA
Tecsup PFR
Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms

tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer
es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un
dispositivo muy costoso.
10.6.5
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA

POKA-YOKE
Son simples y baratos.
Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
11. LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE

11.1 SHIGEO SHINGO
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio
del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos
entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto
salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final
del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que
se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea
de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se
puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto
ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el
trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones,
podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente
reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez
ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de
resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos
y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades,
es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad
de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin
completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las
funciones de ejecucin.
184
Tecsup PFR
De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y

no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas
tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y
accin.
Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones
con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la
combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace
posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y
formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para
encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son

los resultados de continuar con dichos errores".
11.2 JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores.
Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el proceso para que

no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores"(los japoneses la
llaman Poka-Yoke o baka-yoke).
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea
improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia,
que requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo,
antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos
importantes por lo general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este
implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la
indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin
en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores
mltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en
un bao con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento
de grietas en el vidrio. An en la revisin de documentos ha surgido
recientemente la idea que existen dos tipos de revisin: la activa y la pasiva. La
primera requiere una participacin tan positiva, como leer un nmero, en el que
es indispensable la atencin completa. La revisin pasiva, como ver o escuchar
en silencio, no requiere toda la atencin.
185
Tecsup PFR
11.3 NAKAJO Y KUME

En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un anlisis
de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de
ensamble. Estos principios son: eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin,
mitigacin.
11.4 KIYOSHI SUZAKI
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad
de poner atencin innecesaria en la prevencin de errores.
Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura,
una de las responsabilidades ms importantes es el de entregar productos libre
de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo
buscando defectos y ocupndonos de ellos, el costo para la compaa es muy
alto; y si no controlamos nuestras prcticas bien, la compaa no ser capaz de
mantener su posicin en el mercado.
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccin es la mejor
manera de manejar la situacin. Si pensamos en ello con ms cuidado, de
cualquier manera, nos damos cuenta que la inspeccin al fin de la lnea no nos
puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un
mtodo de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la
calidad no podr ser posible.
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fcil, y al
mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores
en operaciones, sin el requerimiento de la atencin de los operadores.
An si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un
paro de lnea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo
consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto
defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los
tiempos de inspeccin debido a que los inspectores no tendrn que gastar
tiempo inspeccionando productos ya garantizados.
Con el objetivo de beneficiarse de la aplicacin de Poka-Yoke, se recomienda
que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre
aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no
solo por aquellos en la planta sino tambin por aquellos en reas de diseo.
Tambin las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva
maquinaria e incorporadas a nuevos diseos de procesos.
186
Tecsup PFR
11.5 MOHAMED ZARI

Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos,
fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta
los costos de produccin de manera significativa.
Shingo ha enseado sus conceptos de ingeniera de produccin a muchos
directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero
defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de
inspeccin o el uso de control estadstico de calidad.
Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no
despus de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los
inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso,
para que se elimine ah mismo. Considera que el control estadstico de calidad
(CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores)
en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y
anormalidades del proceso.
Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). PokaYoke significa contar con listas detalladas de los puntos crticos de cada
operacin, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar
al concepto de automatizacin (Jikhoda) basado en procesos automticos de
bajo costo, que suspenden la operacin en cuando esta se ha completado
cuando surgen errores/anormalidades.
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del
Poka-Yoke.
1.
2.
3.
4.
Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo,

incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema
a debe eliminar y cmo hacerlo con una perturbacin mnima al sistema
de operacin.
Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para
usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran
detalle la eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades
disponibles y los mtodos de trabajo.
No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de
estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parmetros de diseo y los de produccin, muchas
de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan
definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El
Poka-Yoke enfatiza la cooperacin interdepartamental y es la principal
187
Tecsup PFR
arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de

resolucin continua de problemas.
12. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea:
en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo
del tipo de inspeccin.
12.1 PARADIGMAS EXISTENTES
Los errores son inevitables.
La inspeccin mejora la calidad
12.2 PODER DEL SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES
Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentacin inmediata y
toma de accin tan pronta como el error o defecto ocurre.
Involucra inspeccin al 100% e incorpora las funciones de una lista de
verificacin.
Integra la inspeccin al proceso.
El objetivo es recortar el ciclo enfocndose en la causa del error y
desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la
ocurrencia de un error.
Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso aos.
El ciclo a prueba de error es comnmente encontrado en segundos o
fracciones de segundo.
La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.
13. SERVICIO LIBRE DE ERRORES
Los sistemas Poka-yoke, tambin se pueden aplicar a los servicios. Acciones del
sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores.
De acuerdo a la teora del control total de calidad, que se practica en la manufactura,
los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes
actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisin
sobre el diseo del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio
de cualquier actividad de calidad.
188
Tecsup PFR
Los administradores necesitan pensar en acciones especficas para llevar a cabo el

primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez.
Disear poka-yokes es parte arte y parte ciencia.
13.1 ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES
13.1.1
ENTRENAMIENTO PARA LA PREVENCIN DE ERRORES

TRW Vehicle Safety System Inc. est produciendo sistemas de bolsas
de aire con una tasa creciente sin disminucin de su calidad o su
productividad.
Para el xito de la produccin de bolsas de aire de TRW es
fundamental el entrenamiento para la prevencin de errores, que es
enseado por la Universidad de Restricciones de la compaa. Todos
los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad
de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la
prevencin de errores es obligatoria para todos los ingenieros de
manufactura.
El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en
el poka-yoke, que es el sistema japons para la prevencin de
errores.
La TRW quiere adoptar el sistema de prevencin de errores para toda
la compaa para lograr as obtener el producto de excelente calidad
y lograr sus entregas a tiempo.
Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:
1.
2.
3.
4.
Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revs gracias

a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser
insertados al revs, la esquina empuja un dispositivo en la
computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que
este sea colocado incorrectamente.
Algunos archiveros podan caerse cuando se abran 2 o ms
cajones al mismo tiempo, esto se corrigi colocando un candado
que solamente permite abrir un cajn a la vez.
Al rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos
dispositivos a prueba de errores como lo son el tamao menor
del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con
plomo; se le puso un tope al tapn para evitar que se cierre
demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se
pueda poner en marcha si el tapn de la gasolina no est puesto.
A los automviles con transmisin automtica se les coloc un
dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el
carro est en posicin de Parking. Adems no permite que el
189
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Tecsup PFR
conductor cambie de posicin la palanca de velocidades, si la

llave no est en encendido.
Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de
parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor
de posibles problemas.
Los seguros elctricos de las puertas tienen 3 dispositivos:
Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las
puertas automticamente cuando el carro excede de 18
millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta est abierta y el
motor encendido.
El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los
conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que
antes era considerado como un error de manejo ahora es el
procedimiento adecuado de frenado.
Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la
manivela que debe ser jalada para encender el motor, si se
suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3
segundos o menos. Esta es una adaptacin del "dead man
switch" de las locomotoras.
Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen
incendios al cortar la corriente elctrica cuando existe una
sobrecarga.
Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior
que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos.
Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son
utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base
sin haber sido apagadas antes.
Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una
carta sea insertado en un sobre con otra direccin.
Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente
al abrir la puerta.
Los apagadores de luz en los baos de los nios se encienden
automticamente. Cuando el bao ha sido desocupado por
algunos minutos la luz se apaga automticamente. Esto elimina
el error de olvidar apagar la luz.
La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos
botones en ambos lados del switch. La montura en la pared
cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la
secadora se apaga automticamente si el usuario no lo hace.
Los estacionamientos techados presentan advertencias de la
altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al
estacionamiento sea de la altura apropiada estos sealamientos
cuentan con una lmina que al ser golpeada por el carro se
mueve para evitar que este se dae lo que ocurrira al pegar con
el carro la orilla de concreto.
Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz.
Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se
detenga cuando no estn en uso.
190
Tecsup PFR
18.
19.
13.1.2
En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha

sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar
la utilizacin de espacio. Estos estantes cuentan con sensores
instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan
mientras alguien est parado entre ellos.
Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para
explorar las partes ms profundas del ocano. Est diseado
para funcionar elctricamente. Una vez sumergido si la batera o
el sistema elctrico fallara la mejor opcin sera regresar a la
superficie. Los diseadores lograron que esto ocurriera
deteniendo el contrapeso con fuerza electromagntica. Cuando la
energa se pierde, el contrapeso se suelta automticamente y el
submarino empieza su ascenso.
JURAN Y GRYNA
Los componentes y/o herramientas se pueden disear con patas de
sujecin y ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave
que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se
pueden disear de manera que detecten automticamente la
presencia y corrijan automticamente las operaciones anteriores o
que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material
se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se
refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la mquina.
Los sistemas de proteccin, como los detectores de fuego, se pueden
disear para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las
seales de evacuacin.
Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos
farmacuticos deben realizarlo en forma independiente, dos
especialistas en farmacologa. Los productos que se parecen pueden
tener cdigos de identificacin mltiples (nmeros, colores, formas,
etc.).Una inspeccin automatizada del 100% se puede sobreponer los
controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan
bien en la fase anterior al despegue de un vehculo especial, es
tambin una forma de redundancia.
191
Tecsup PFR
13.2 USANDO LAS TCNICAS POKA-YOKE PARA LA RPIDA DETECCIN DE

DEFECTOS
Recientemente Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de
Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir literalmente cientos
de defectos de localizacin de software.
Un sistema de deteccin se usa cuando un error fue cometido para que el
usuario pueda corregirlo inmediatamente.
Poka-Yoke, tu camino al xito
En 1995, AT&T Power System se convirti en la segunda empresa
norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unin
de Cientficos e Ingenieros Japoneses a la compaa con el mejor sistema de
control total de calidad.
El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades
actuales y futuras del cliente.
14. CONCLUSIONES
Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden mejorar
la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se enfocan a mejorar
sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen
los procesos manufactureros y los no manufactureros.
Un proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema
robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de
gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error,
ver que lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la solucin hay que crear un
dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error.
Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy
simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema
robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algn
tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un dispositivo Poka-Yoke.
14.1 ELIMINACIN DE LAS ESPERAS
Se eliminan las esperas atacando las causas que las originan. Las esperas son
la mayor proporcin del despilfarro, por lo que a continuacin analizaremos sus
causas y soluciones.
192
Tecsup PFR
OBJETIVO:
Figura 8.12
14.2 LOS TIEMPOS DE PREPARACIN

El tiempo invertido en el cambio de tiles entre dos modelos diferentes durante
el cual no se produce ninguna pieza. Se cuenta a partir del final de la
transformacin de la ltima pieza del lote anterior hasta el inicio de la
transformacin de primera pieza bien hecha del lote siguiente. Los tiempos de
preparacin es el factor ms influyente las esperas de proceso, por lo que el
objetivo aqu es reducir el tiempo de preparacin a cero. En muchas plantas,
este tiempo de preparacin demanda varias horas, por lo que para costear su
ejecucin el sistema clsico adopt el concepto del lote econmico, el cual es
el nmero mnimo de piezas que deben ser fabricadas para justificar una
preparacin.
MOLDE 1
MOLDE
2
EL CAMBIO DE MODELO A FABRICAR IMPLICA

TIEMPO DE PARADA DE MAQUINA
Figura 8.13
Este concepto, con el tiempo cre problemas, debido a que muchas veces el
tamao del lote econmico superaba con creces los pedidos del mercado,
generando la fabricacin anticipada (stocks) utilizando para ello los histricos
193
Tecsup PFR
de produccin. La verdadera solucin se encuentra en reducir los tiempos de

preparacin, mediante las tcnicas que se indican a continuacin.
14.3 TCNICAS SMED Y OTED
Mediante la tcnica SMED los tiempos de preparacin se reducen a menos de
10 minutos, mediante la tcnica OTED dichos tiempos se reducen a menos de
100 segundos, el tiempo de preparacin ptimo es aqul que se realiza con un
solo toque. Los tiempos de preparacin son el punto ms importante de
mejora, por cuanto de ellos depende la flexibilidad de la planta, el plazo de
fabricacin, el material en proceso (Work in process - WIP) y el tamao del
almacn de productos terminados. Estos factores estn ligados fuertemente a
la capacidad del negocio para competir.
t
(min)
TPREP SIN SMED
TPREP CON SMED
Figura 8.14
15. QU ES EL SISTEMA SMED?

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las
operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), uno
de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor
tamao.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal
que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se
han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo
estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de
cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
194
Tecsup PFR
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y

los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo
lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de costes. Esta tcnica est ampliamente validada y su
implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e
instalaciones industriales.
15.1 QU ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILAJE EN UNA MQUINA?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la
mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
Marco de actuacin
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeos
Figura 8.15
15.2 PARA QU SIRVE?

Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un
tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta
son:
reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo

reducir el tamao del inventario
reducir el tamao de los lotes de produccin
producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta
la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al
195
Tecsup PFR
permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no

existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones de
funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no
est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos
estos desperdicios.
15.3 CMO FUNCIONA?
Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos
plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de
nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada
competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los
preparadores de Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos.
Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede
reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones
al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de
pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar
las operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa.
196
Tecsup PFR
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una

tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y
con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha
sido el siguiente.
Lote pequeo: 500 piezas o menos.
Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Ms de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En
ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los
inventarios.
15.4 CMO SE APLICA?
Etapas conceptuales.
La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
ETAPAS
ACTUACIN
Etapa preliminar
Estudio de la operacin de cambio
Primera etapa
Separar tareas internas y externas
Segunda etapa
Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa
Perfeccionar las tareas internas y externas
Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza
un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes
actividades:
Registrar los tiempos de cambio:

Conocer la media y la variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
Anlisis con cronmetro.
Entrevistas con operarios (y con el preparador).
Grabar en vdeo.
Mostrarlo despus a los trabajadores.
Sacar fotografas.
197
Tecsup PFR
Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su

estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haber
descrito la dinmica de cambio inicial de forma correcta.
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de
la rutina de trabajo:
Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe
hacerse con la mquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos
necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista
realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en
las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,
punzones, etc., fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando
sta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rpidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado
como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50
al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este
tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificacin requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que
el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad
extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se
necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
198
Tecsup PFR
mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden

ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los
ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.
Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de
preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales
(tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
ms utilizadas por el sistema SMED son:
Implementacin de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a
acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12
minutos no ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de
movimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones
en paralelo es la seguridad.
Utilizacin de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un
sitio con un esfuerzo mnimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio
que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Elegir la instalacin sobre la que actuar

Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros)
Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario
al lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio
Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al mximo los ajustes
Definir un nuevo modo de cambio.
Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.
Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
199
Tecsup PFR
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por

fases).
SMED Y MEJORA
CONTINUA
Introduccin
de mejoras
Proceso de
cambio actual
Anlisis
PROCEDIMIENTO
Nuevo
cambio
Figura 8.13
15.5 EJEMPLO DE APLICACIN EN PRENSAS

A modo de ejemplo, se desglosan a continuacin un conjunto de reglas
aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo
extrapolables a otro tipo de mquinas con sus peculiaridades:
Situar a pi de mquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la prensa
est todava operando el lote anterior (pasar operaciones internas a externas).
El operario deja el utillaje usado a pi de mquina cuando hace el cambio y
comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargar de evacuarlo
a su almacn mientras la prensa est operando (pasar operaciones internas a
externas).
Dotar a las mquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera que se
pueda colocar una segunda bobina mientras la primera est en operacin (es
una inversin que permite flexibilizar el sistema productivo).
En algn caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entrada de
molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante se sita en la
mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde saliente se empuja
hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta el interior de la mquina
(es una inversin que permite flexibilizar el sistema productivo).
Planificacin de los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a
que hora ser necesario realizar qu cambio en qu mquina. De esta forma se
dispone de un margen amplio de tiempo para colocar antes del cambio el molde
200
Tecsup PFR
a pi de mquina. Si a las 6:00 se sabe que tal mquina requiere un cambio a

tal molde a las 8:30, se dispone de dos horas y media para en cualquier
momento dejar todo disponible (esta es una mejora en mtodo).
Entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizar un
seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que
fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo
(es una mejora de mtodo).
Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (esta es una
inversin algo ms cara, que antes de lanzar se debera evaluar).
15.6 RESULTADOS Y OBJETIVOS
En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del SMED se
crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las
mquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo
en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio. De esta
forma, se plantea a los trabajadores el desafo de lograr una fuerte reduccin
del tiempo de cambio, y a medida que estos trabajadores van colaborando,
hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son quienes
mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicacin en horas
de reuniones dedicadas al efecto y a la formacin de los operarios.
Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la
Mejora Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial
de mejora de esta tcnica est asociado a la Planificacin, puesto que gran
parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o
esperando a que la mquina se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce
el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante:
el orden de las operaciones cuando tienen lugar los cambios que herramientas
y equipamiento es necesario que personas intervendrn los materiales de
inspeccin necesarios.
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando
nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en
ausencia del preparador especialista.
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rpido a aplicar, es cuando se
debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo especfico del nuevo
modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa
deber hacer el cambio rpido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de
realizar anlisis puntuales y luego extenderlo al resto de las mquinas.
201
Tecsup PFR
15.7 EFECTOS DEL SMED

Cambio ms sencillo.
Produccin con stock mnimo.
Simplificacin del rea de trabajo.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad.
Motivacin: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de xito.
15.8 CAMBIO MS SENCILLO
Nueva operativa del cambio ms sencilla.
Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.
Produccin con stock mnimo
Lotes ms pequeos.
Menor inventario en proceso.
15.9 SIMPLIFICACIN DEL REA DE TRABAJO
Codificacin de utillajes.
Limpieza.
15.10 PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
Motivacin
Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento
de logro y de xito.
202
Tecsup PFR
16. LAS PARADAS NO PLANEADAS DE MQUINA

Las paradas de mquinas perjudican el normal avance de los materiales, generando
acumulaciones en las mquinas paradas y dejando sin materiales a las operaciones
siguientes. Para eliminar completamente las paradas no planeadas se cre el TPM. El
objetivo del TPM en este punto es lograr cero fallas, de modo que el flujo no se
detenga; esto por supuesto es un objetivo infinito que slo se puede conseguir
mediante un sistema participativo bien estructurado.
OBJETIVO:
Figura 8.14
El mantenimiento clsico, al igual que sus pares en diferentes aspectos de la

fabricacin (produccin, logstica, ingeniera, etc.) aplicaba al pie de la letra la divisin
del trabajo, formndose compartimentos estancos entre reas. Sin embargo, la
introduccin de nuevas tecnologas y los cada vez ms complicados sistemas de control
exigen un mayor cuidado (limpieza, lubricacin e inspeccin) los cuales sobrepasaban
la capacidad del rea de mantenimiento para atenderlos, ello llev al encarecimiento
del mantenimiento en trminos operativos y de costo de oportunidad por paradas de
mquinas, las cuales al ser analizadas en sus causas, se hall que casi el 80% se
deban a falta de limpieza y/o mala lubricacin. De ah que el sistema de
compartimentos estancos vino a convertirse en una barrera para la participacin de los
operadores en labores bsicas de mantenimiento, por lo que se procedi a buscar una
solucin al problema.
16.1 EL MANTENIMIENTO SEGN EL TPM
El nuevo concepto derriba las barreras entre reas, de modo que las labores
que antes se consideraban de incumbencia exclusiva de un rea, ahora pasan a
ser compartidas por otras reas, en un marco de reglas sencillas bajo el
liderazgo de la gerencia. Los operadores deben participar activamente en
labores bsicas de mantenimiento, plantear mejoras en los equipos y presenciar
e incluso participar de labores de mantenimiento preventivo. De esta forma se
pueden reducir a casi cero las paradas no planeadas de mquinas.
203
Tecsup PFR
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
(AM)
T
P
M
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PRED.
(PM)
MEJORA DE EQUIPOS
(EM)
Figura 8.15
17. LOS DESBALANCES DE LNEA

Cuando la velocidad de cada operacin es diferente, dicha diferencia se traduce en
acumulaciones de materiales en las operaciones con mayor tiempo unitario (cuellos de
botella), y dejando vacos los puestos con menores tiempos unitarios.
17.1 LA SINCRONIZACIN
El desbalance de lnea debe ser eliminado mediante la sincronizacin de
operaciones y el control visual de planta. La sincronizacin perfecta consiste en
que todas las operaciones tienen la misma velocidad, de tal manera que no se
genera WIP alguno. Esto en realidad es muy difcil de obtener, por lo que se
requiere ms bien controlar que los tiempos unitarios o velocidades sean lo ms
cercanos posibles entre s. Como siempre habr una operacin ms lenta que
las dems, sta se convierte en el cuello de botella de la lnea, dicho cuello de
botella se puede detectar fcilmente mediante el control visual chequeando el
WIP en cada operacin siempre que todos los pasos anteriores se hayan
realizado.
204
Tecsup PFR
CORTE
ARMADO
COSIDO
Tu = 10 s
Tu = 12 s
Tu = 11 s
EMBALADO
ETIQUETA
ACABADO
Tu = 10 s
Tu = 9 s
Tu = 9 s
Figura 8.16
Para balancear la lnea se requiere atacar los cuellos de botella, reduciendo el

tiempo unitario de dicha operacin. Cuando se logra, dicho cuello de botella
desaparece de ese punto pero reaparece en otro, esto ocurre sin final. Sin
embargo, cada vez que se cambia de lugar el cuello de botella, la lnea se hace
ms rpida, pues la velocidad de todo el proceso est en funcin al cuello de
botella.
En este proceso, se observa que el ARMADO es el cuello de
botella, por lo que procedemos a mejorar esta operacin,
detectando manipulacin excesiva, baja velocidad de mquina,
etc. y mejorando dicha operacin.
Si se redujera el tiempo de armado a 10s, el siguiente cuello de
botella ser el COSIDO, pero la nueva velocidad de la lnea ser
de 11s, ya no 12s.
18. FBRICA VISUAL

En la era de la conquista humana del espacio, se ha celebrado con considerable
fanfarria el matrimonio de ordenadores y telecomunicaciones. Los futurlogos han
predicho que los sistemas de comunicacin por cable, los vdeo-telfonos, las redes de
ordenadores de gran distancia, y otros elementos superarn casi milagrosamente las
distancias.
Pero el cambio surge a veces de fuentes inesperadas. Mientras volvemos nuestros
pensamientos hacia la creacin de tecnologas de comunicacin ms avanzadas y la
instalacin en nuestras fbricas de poderosos ordenadores, est renaciendo un modo
antiguo de comunicacin: la comunicacin visual.
Cundo surgi la comunicacin visual? Fue cuando los ejrcitos empezaron a
reconocerse por sus banderas? O cuando los cazadores empezaron a marcar muescas
en las culatas de sus escopetas para indicar sus xitos? O cuando una comunidad
grab su credo en las paredes de un templo? O surgi la comunicacin visual mucho
antes, cuando se pintaron los mtodos de caza en las paredes de las cuevas?
205
Tecsup PFR
La comunicacin visual no es nueva. Esta antigua invencin se est difundiendo por las
fbricas de todo el mundo como un reguero de plvora. La comunicacin visual se est
desarrollando con tal amplitud que dentro de pocos aos las personas que visiten
fbricas que no tengan mensajes visuales podrn sentir que estn entrando en
instalaciones ms tristes que las otras.
Las fbricas tienen una necesidad real de hacer una revolucin en comunicacin. Los
mtodos tradicionales -memorndums departamentales, informes, telfonos,
terminales de ordenador- no son suficientes. Los canales estn sobrecargados, la
informacin est alterada, el entorno est saturado, y los costos estn fuera de
control.
Mientras es vital satisfacer estas nuevas necesidades de comunicacin, la solucin no
vendr exclusivamente de la tecnologa, puesto que el problema no es tecnolgico. La
capacidad para transmitir copias por fax a terceros pases no evitar que la divisin de
acabados no est familiarizada con las actividades de la divisin de ensamble. Ni la
presencia de ordenadores avanzados en las reas de trabajo evitar que los
trabajadores desechen sin analizar voluminosos estados de cuentas. En las fbricas de
hoy, el problema es cmo comunicar con efectividad en las secciones prximas, no
sobre grandes distancias.
Se piensa usualmente que la comunicacin visual es comunicacin televisada, mtodos
audiovisuales o imgenes visuales. En lenguaje ordinario, la palabra visual evoca un
modo de retratar conceptos. Las fotografas e ilustraciones de este libro se piensa son
visuales, pero no el texto. La escritura japonesa con ideogramas es visual; la escritura
alfabtica no lo es. Sin embargo, esta distincin entre comunicacin visual y escrita no
abarca toda la gama de la comunicacin visual en las fbricas.
Asumamos que un panel iluminado con secciones mviles se instala en un rea de
trabajo. Aunque el mensaje se transmite en la forma de un texto escrito, este panel
iluminado debe considerarse como un componente de nuestros recursos de
comunicacin visual.
En un ejemplo opuesto, se pide al departamento de mantenimiento que suministre
fotografas de las mquinas para los archivos. Este uso de las fotografas no encaja en
la comunicacin visual, a pesar de la naturaleza visual de este modo de registrar las
mquinas.
La comunicacin visual es fundamentalmente una expresin de visibilidad.
Para entender mejor los elementos que caracterizan la comunicacin visual,
consideremos dos lugares de trabajo imaginarios. Estos lugares son similares en cada
aspecto, pero el lugar de trabajo convencional, emplea mtodos de comunicacin
tradicionales y el otro, el lugar de trabajo visual, utiliza la comunicacin visual. Para
dotar a este ejemplo de cierto grado de realismo, asumamos que los dos lugares de
trabajo producen los mismos componentes plsticos en el mismo tipo de prensas de
moldeo por inyeccin. Despus de moldear los componentes, se envan a otra seccin
de la planta para su ensamble en productos acabados.
206
Tecsup PFR
Un lugar de trabajo convencional

Entremos en el primero de los lugares y aproximmonos a una de las mquinas. El
supervisor dice al operario: Vamos por detrs del programa en la produccin de los
paneles beige. Tenemos que acelerar el trabajo. Cmo reacciona ante el mensaje
el operario que cree que est trabajando a un ritmo apropiado? El trabajador
probablemente pensar: Por supuesto. El supervisor tena que inventar algo para
hacerme acelerar.
En el mismo lugar de trabajo entremos en la oficina del supervisor. Sobre la mesa
hay una nota del jefe del departamento de inspeccin: Muchas de las tapas
enviadas al ensamble el ltimo mes no tenan la forma apropiada. Roger me ha
comunicado que ha sido necesario dos veces ms tiempo del usual para montarlas.
Una reaccin normal a un mensaje sobre la calidad inapropiada de algo que
produce uno es una respuesta escptica -no una como para ser acusado de crear
problemas. El supervisor probablemente pensar: Eso es imposible! Producimos
esas piezas exactamente como lo hemos hecho siempre. Otra excusa del
departamento de ensamble para explicar otro de sus retrasos.
Suena el telfono en la oficina del supervisor. El oficial de personal est contestando
a la peticin de un operario de tomar un da libre en el 14 de mayo: Imposible, se
han concedido ya demasiados das libres. El supervisor debe transmitir esta
respuesta al trabajador, que escuchar las desagradables noticias silenciosamente,
mientras piensa: El jefe est enfadado como consecuencia de mi respuesta sobre
acelerar la fabricacin de los paneles.
Un lugar de trabajo visual
Podran transmitirse los tres mensajes de modo diferente en un lugar de trabajo
visual? Para averiguarlo, visitemos la otra planta y acerqumonos a las mquinas.
Lo primero que advertimos es un tablero que muestra dos grandes mensajes
escritos con un rotulador (Figura 2.17). El primer mensaje est en rojo: Viernes,
12:00 m. 650 paneles para Vidal Co. El otro mensaje est en azul: 240
producidos. Jueves, 6:00 tarde. Es obvio que hay un retraso. Cada miembro de
este lugar de trabajo puede observar que lograr la meta ser difcil sin medidas de
remedio.
Figura 8.17 Dos plantas, dos modos de comunicar.
207
Tecsup PFR
Continuamos nuestras investigaciones y nos acercamos a un panel prximo a la parte

de atrs del rea de trabajo, al lado de donde el staff mantiene reuniones (Figura
2.18). Una curva dibujada con cinta de color indica las tendencias de un indicador
particular de la calidad, exactamente, el porcentaje de piezas aceptadas por el
departamento de ensamble. Hacia la mitad del mes, esta curva desciende
abruptamente, lo que se destaca mediante el smbolo de un pequeo sol escondido
detrs de una nube para sealar mal tiempo.
Cuando el departamento de ensamble encuentra dificultades con las piezas, por
ejemplo, manufacturadas con forma errnea, inmediatamente lo notifica a la unidad de
produccin. La curva exhibida ofrece una indicacin visible de la situacin. La calidad
ha descendido innegablemente.
Con base en estas seales, el operario de la mquina visita a su colega en el
departamento de ensamble para conocer las dificultades.No hay duda. Roger no
puede trabajar con lo que hemos entregado, informa cuando vuelve. Las
investigaciones comienzan inmediatamente para encontrar la causa del defecto y
desarrollar una solucin.
Finalmente, con el fin de entender el modo con el que un lugar de trabajo visual
expresa el tercer mensaje que responde a la solicitud de un da de trabajo, nos
aproximamos a un tablero dividido en dos secciones, cuya cabecera es Planificacin
de personal (Figura 2.18). El lado derecho muestra fotografas de todo el grupo. En la
izquierda, una curva registra la asistencia al trabajo. El tablero ofrece un programa
para el grupo para los tres meses siguientes. Cada miembro tiene sealados los das
en los que se le permite ausentarse. Por tanto, una ojeada a la curva es suficiente para
poder decirle al operario de la mquina si, como consecuencia de su ausencia el 14 de
mayo, la curva de personal en el trabajo caer por debajo de un nivel aceptable.
Figura 8.18 Dos plantas, dos modos de comunicar
El operario de la mquina no se sentir feliz cuando se encuentre con esta dificultad,

pero percibir la situacin de forma diferente. No es que el supervisor rehse, sino que
la situacin crea una necesidad. Hay reglas, que son las mismas para todos. Adems,
208
Tecsup PFR
las reglas se muestran. Cada uno conoce el nivel normal de la fuerza laboral y puede
ver consultando la curva de produccin que es ms difcil para el grupo funcionar por
debajo de cierto nivel. Veo que si dejo que el grupo disminuya, nuestros niveles de
rendimiento para este mes caern en nmeros rojos, piensa el operario.
18.1 DOS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD
Estos tres simples ejemplos de la comunicacin de cada da -un retraso de la
produccin, un problema de calidad y la denegacin de una solicitud de
ausencia del trabajo- se han contrastado para mostrar las caractersticas
especficas de la comunicacin visual. En cada caso, el mensaje es el mismo,
pero las percepciones son diferentes. Si se nos pregunta definir simplemente la
naturaleza de la diferencia, podemos emplear palabras tales como
objetividad, realidad y participacin.
La comunicacin visual ofrece a los grupos de personas percepciones ms
precisas de la realidad.
1.
COMUNICACIN CON UNA PERSPECTIVA COMPARTIDA

Los grficos examinados son grandes, por una razn: deben ser visibles a
distancia.
Mientras en un lugar de trabajo convencional el operario de la prensa de
550 toneladas puede ser la nica persona a la que se informa sobre un
retraso con las tapas beige, en un lugar de trabajo visual cada uno es
consciente de los problemas que experimenta el departamento de
ensamble. Similarmente, una solicitud de un da de ausencia constituye
informacin personal en un rea de trabajo convencional, mientras en un
rea visual la solicitud individual forma parte de la informacin que necesita
todo el grupo.
El aspecto distintivo de la comunicacin visual es su enfoque hacia el
grupo, no justamente hacia un individuo. Las consecuencias de este punto
son tan importantes que merecen enfatizarse.
La palabra grupo tiene que definirse ms precisamente, porque un grupo
es uno de los aspectos que constituye la originalidad de la comunicacin
con una perspectiva compartida. Participar siempre implica un grupo
abierto.
El concepto de grupo abierto de receptores se deriva de la naturaleza del
medio visual. Un mensaje visual no se restringe a un grupo de individuos
identificados precisamente o especialistas, o a un nivel particular de la
jerarqua, Un mensaje visual se observa por cada uno de los que trabajan
en un rea dada, cada uno de los que pasan por el rea, e incluso cada
uno que se encuentra en el alcance de la visibilidad.
209
Tecsup PFR
Sin embargo, para ganar un verdadero acceso a un mensaje, la

observacin no es suficiente. Debe tambin entenderse el significado. No
obstante, la comprensin no est limitada por las posiciones jerrquicas o
por las capacidades especializadas, sino por la pertenencia a una
comunidad cultural especfica. Esta es una de las diferencias fundamentales
de la comunicacin visual en relacin con la comunicacin tradicional. La
meta en las fbricas visuales es ampliar esta comunidad para aumentar la
gama de informacin al mayor nmero de personas.
Son claras las ventajas de esta forma de expansin. Asumamos, por
ejemplo, que un tcnico de mantenimiento es responsable de los
procedimientos de mantenimiento preventivo en un rea de trabajo visual.
Est all para prestar asistencia. En un sentido jerrquico, no est bajo la
autoridad del supervisor del rea. Sin embargo, no hay nada que evite que
lea la informacin contenida en el conjunto de planes del rea.
El tcnico de mantenimiento puede ver el programa y las cantidades que se
estn produciendo y echar una ojeada a las tasas estndares expuestas en
la lista de datos situada cerca de la mquina. Despus de realizar unos
rpidos clculos, el tcnico dice a sus compaeros: No se esfuercen
demasiado. Nunca alcanzarn las metas de ese modo. Por qu no montan
el troquel de las tapas en la unidad de 850 toneladas que opera dos veces
ms rpido? Es eso un problema? No valdrn las fijaciones? No se
preocupen por ello. Instalar inmediatamente una pieza de conexin, y las
650 tapas estarn listas para maana.
Es ambiciosa la meta? Por supuesto. Adems, es fcil anticipar que surgen
obstculos en plantas en las que prevalece el misterio sobre la informacin,
o en organizaciones donde algunas personas son propietarias recelosas de
sus conocimientos.
Si intentamos establecer la comunicacin visual en una compaa con una
jerarqua rgida y estructuras impermeables, en un contexto en el que un
director es alguien que posee conocimientos que faltan a los dems, y
donde la informacin contina siendo una clave de la autoridad, estamos
abocados al fracaso.
La comunicacin visual es, por encima de todo, una cuestin de cultura de
compaa, una cultura en la que el principio esencial es la participacin. En
consecuencia, no es accidental que las organizaciones que se adhieren a la
comunicacin con una perspectiva compartida tambin promueven otras
formas de participacin: del espacio (grupos de trabajo, movilidad), de
tareas y responsabilidades (enriquecimiento del trabajo, participacin en el
progreso, decisiones por consenso), y de valores (aceptacin de los
propsitos de la compaa y de su identidad cultural).
210
Tecsup PFR
2.
MENSAJES AUTOSERVIDOS
El director de la empresa X muestra algunos medios visuales -tableros de
informacin, documentacin visual y el ltimo tipo de tableros electrnicos.
Tcnicamente, esta planta parece un lugar de trabajo visual.
Para observar si la nueva forma de comunicacin ha rendido los frutos
anticipados, se tienen algunos comentarios. Hablando con el operario de la
prensa de 550 toneladas 650 paneles para el viernes por la tarde. El
personal de programacin sigue confundiendo los sueos con la realidad!
Hago lo que puedo. De hecho, permtame decirle algo. Indicar las
cantidades a producir no es mala idea. No es nada descabellado -desde su
punto de vista. Pueden hacer incluso ms presin, mientras a todos
nosotros nos duele la cabeza!
Ahora, miremos el grfico que presenta los indicadores del rea de trabajo.
Un maquinista seala su punto de vista: Hace aproximadamente dos
meses que se colocaron esos tableros. Qu hay de nuevo? OK, los
directores visitan nuestras reas de trabajo ms a menudo. Miran las
curvas. As es como pueden verificar ms fcilmente nuestros errores. Esos
grficos les permiten ver si mantenemos el ritmo. Y los grficos de all
muestran si empleamos demasiado aceite y si estamos ausentes ms de lo
debido.
A la salida. All, podemos ver que los directores de la planta lo han hecho
bien. Un pster colorista est montado en una elegante carcasa. Empieza:
Como empleados que estamos orgullosos de trabajar para la compaa X,
afirmamos que nuestra meta es la satisfaccin del cliente, y contina
citando las ventajas de los esfuerzos de grupo, la lealtad mutua, etctera.
Los orgullosos empleados de la compaa X dicen: Oh, s. Colocaron este
pster un da cuando el presidente del consejo visit la planta con algunos
clientes japoneses.
3.
RECEPTORES INDETERMINADOS
Descorazonado por los resultados? Sin embargo, el anlisis de este fallo
particular brinda una observacin importante: cuando se transmite un
mensaje visual, nunca se puede estar seguro de que alcanzar al receptor
pretendido. Un individuo puede no recibir un mensaje que se pretende sea
para un grupo abierto cuando el mensaje, por definicin, no se destina
personalmente.
Ha sido alguien alguna vez capaz de forzar a otro a interesarse en una
muestra de curvas grficas? Ha sido alguien capaz alguna vez de forzar a
los operarios de mquinas a echar una mirada rpida al suministro de
piezas para determinar si la cantidad est a punto de caer por debajo del
nivel de alarma? Ha sido alguien capaz alguna vez de obligar a los
operarios a informar al departamento de mantenimiento que un compresor
211
Tecsup PFR
est vibrando anormalmente, si los operarios creen que este elemento no

est explcitamente incluido dentro del perfil de sus responsabilidades?
La dificultad es fcilmente reconocible. Es un componente integral de la
esencia de la comunicacin visual, del esfuerzo para promover la expansin
sistemtica del grupo de receptores. Cuando las personas no estn
personalmente involucradas, pueden siempre pensar que la informacin se
refiere a sus colegas, supervisores, personal de control de calidad, tcnicos,
o directivos y que no hay mensajes que le afecten directamente.
Mensajes en busca de autor
Es instructiva la situacin en la que la compaa muestra su declaracin
corporativa. Publicando este texto y utilizando el plural nosotros- la
direccin de la compaa nutre la vaga esperanza de que los empleados
sentirn que el documento se dirige a ellos. Una esperanza perdida -el
mensaje se percibe como un discurso para todo el ancho mundo. La
publicacin no logra absolutamente nada. Ms efectivo -o al menos, menos
ambiguo- hubiese sido distribuir un memorndum oficial.
Consideremos otro ejemplo. El supervisor de la unidad ha escrito un
nmero sobre el tablero de boletines: 650 paneles para las 12:00 del
viernes. Para determinar la eficacia de este procedimiento debemos
preguntar: Se movilizar el grupo para lograr esta meta?
La respuesta reposa en una condicin esencial: para que el grupo se
movilice, cada miembro, viendo la cantidad indicada, debe estar
convencido de que habra podido emplear el rotulador para escribir la
misma meta en el tablero. Cada uno debe ser capaz de decir: Este es
nuestro objetivo.
El supervisor es el autor del mensaje cuando registra el objetivo. Sin
embargo, en el mismo momento, el supervisor debe cesar de ser el autor.
Si ha estado inclinado a escribir este objetivo de produccin como una
orden -apropindose personalmente el espacio visual sin respetar sus
leyes- habra sido ms eficaz emitir una directiva.
En otras palabras, si la cantidad que se indica no se decide por consenso
previo no tiene lugar la comunicacin visual. Ms bien, se produce una comunicacin convencional por medio de anuncios pblicos. El mismo
fenmeno se da en las listas de datos tcnicos colocados cerca de las
mquinas. Estn verdaderamente incluidas dentro del espacio visual
-cesando entonces de representar las ideas del supervisor- slo cuando
cualquiera, despus de leer una lista de datos tcnicos, es capaz de
imaginarse a s mismo como su autor.
212
Tecsup PFR
El principio de autoservicio
Los problemas de los receptores indeterminados y los mensajes en busca
de autor muestran claramente que la comunicacin visual es distintiva,
puesto que se basa en un cambio fundamental en la relacin entre el
personal y la informacin, de hecho, en una reversin.
La comunicacin visual est tambin en conflicto en el siguiente aspecto
con la comunicacin tradicional: siempre depende de nuestras intenciones
y deseos. No somos nunca los receptores pretendidos de los mensajes
visuales; resultamos receptores de los mensajes que aceptamos.
La comunicacin visual se basa en la intencin. Trabaja cuando se desea
ser un receptor.
Recientemente, muchas plantas han aceptado una nueva forma de gestin
de produccin. Los japoneses la denominan gestin por autoservicio. Un
proceso pide a un proceso previo las piezas que necesita o enva un ticket
kanban, que realiza la misma tarea. Un operario de mquina selecciona los
componentes necesarios del rea de almacenaje del lugar de trabajo.
La comunicacin visual asume el mismo principio: comunicacin en
autoservicio. Por ejemplo, las mquinas con luces de aviso destellantes,
fotografas que ofrecen recomendaciones para evitar errores, una
propuesta de mejora indicada en un grfico de progreso de un grupo
vecino -estos elementos estn disponibles para satisfacer las necesidades
de cada trabajador. Los mensajes se reciben segn que los lectores se
perciban o no a s mismos como clientes de la informacin. Si ninguno
presta atencin al mensaje, debe retirarse de la circulacin despus de
algn tiempo.
Definir a los receptores de los mensajes visuales como clientes -personas
libres de recibir o no la informacin puede parecer ligeramente exagerado.
En algunos casos, tales como las instrucciones de seguridad, el espacio de
discusin es limitado, pero el concepto es el mismo. La informacin visual
debe satisfacer necesidades. El cliente de la informacin, no es
suministrador, es quien controla la comunicacin visual.
Por tanto, no es coincidencia que el desarrollo de un nuevo medio visual
tenga un parecido sensible con una campaa de marketing. En algunas
plantas, los directores de proyecto que trabajan en sistemas de exposicin
visual hablan de investigar las necesidades, realizar tests, campaas
introductorias, y esfuerzos promocionales. El empleo de este tipo de
lenguaje es extremadamente revelador.
213
Tecsup PFR
Un entorno organizado como propiedad pblica

La imagen de un autoservicio ofrece la orientacin correcta. Esto lo
confirma la frase siguiente: la comunicacin visual es el modo
predominante de comunicacin dentro de organizaciones que buscan
reforzar la autonoma de los empleados.
Para algunas personas, la palabra autonoma evoca una imagen de retiro
y aislamiento del resto de la organizacin. En vez de ello, el nfasis se pone
en la apertura, la expansin de los contactos y una mayor cohesin.
Adems, no es accidental que los grupos de autogestin que surgieron en
algunas compaas durante los aos sesenta no hiciesen uso de la
comunicacin visual. La autonoma de estos grupos cerrados y
autosuficientes se distingua por un bajo nivel de interaccin e integracin
con el resto de la planta. No era una necesidad urgente para ellos la
comunicacin con otros.
La autonoma asociada con la comunicacin visual se orienta hacia el
enriquecimiento de las relaciones, no a debilitarlas. Esta autonoma es
anloga a la autonoma de los viajeros, que pueden desplazarse,
interpretar entornos particularmente expresivos, y mantener relaciones con
los habitantes que se encuentran de acuerdo con sus roles respectivos y la
situacin inmediata.
La analoga del viajero explica porqu la fbrica visual se parece tanto a un
espacio urbanizado. Conforme pasamos a travs de las reas de trabajo, a
veces tenemos la impresin de movernos por una ciudad, o conducir por
una calle pblica. Respetar las reglas de circulacin, comprobar el horario
en un reloj pblico, tomar un tren en una estacin de ferrocarril, pasear
por las reas abiertas de una exposicin, conducir un vehculo alquilado,
visitar un centro de autoservicio, o consultar un catlogo en casa: todas
estas acciones se asemejan a actividades realizadas hoy en las fbricas
visuales.
Ha terminado una era. Las fbricas feudales han quedado atrs. En las
plantas de maana, el espacio se organizar como una propiedad pblica.
4.
COMUNICACION CON VISIBILIDAD TOTAL

Comparado con un lugar de trabajo convencional, en un lugar de trabajo
visual los mensajes son ms convincentes, ms objetivos y ms cercanos a
la realidad. Qu mecanismos cuentan para esta calidad? Es meramente la
presencia de objetos fsicos?
En lenguaje ordinario, a menudo decimos: Tienes que verlo para creerlo.
Cuando una persona dice: Se ve claramente, est expresando la idea de
que est implicada la realidad. Aparte de los objetos fsicos -maquinaria o
214
Tecsup PFR
piezas- que pueden observarse en un rea de trabajo, ciertos mensajes

abstractos se contemplan tambin como ms reales cuando se expresan
visualmente. Por qu parece ms real una curva que se exhibe en un
grfico que un memorndum departamental?
Para responder a sta cuestin, debemos volver al lugar de trabajo
convencional. La direccin ha intentado hacer que las comunicaciones sean
ms objetivas y no otra forma de control. Los nuevos mensajes no
transmiten sino hechos.
La siguiente informacin aparece en un gran panel iluminado: La prensa
de 550 toneladas est retrasada en su programa respecto a los paneles
beige. Informe del ltimo mes del Departamento de control de calidad: la
unidad de ensamble recibi 60 cubiertas defectuosas. Solicitud de
ausencia para el 14 de mayo no aprobada: falta de personal.
Ha habido progreso, aunque la fbrica difiere an de un lugar de trabajo
visual. En un lugar de trabajo convencional los mensajes se tratan de
forma aislada; se difunden pobremente, como si se esperase que sean
suficientes por s mismos. Por otra parte, en un lugar de trabajo visual, los
mensajes se sitan sistemticamente en un contexto ms amplio y
tangible.
Decir: La prensa de 550 toneladas va por detrs del programa es una
cosa; ofrecer una indicacin visual continua del estatus de las cantidades
producidas en relacin con un compromiso, es otra. Decir: La unidad de
ensamble recibi 60 cubiertas defectuosas es una cosa; ganar familiaridad
da a da con los problemas del cliente -visitndole cuando es necesario- es
otra. Decir: Solicitud de ausencia para el 14 de mayo no aprobada: falta
de personal es una cosa; mostrar un programa de ausencias establecido
segn los principios de planificacin de personal aprobados por el grupo es
otra.
Aunque podamos estar tentados a creer que un lugar de trabajo visual
disemina ms mensajes que un lugar de trabajo convencional, el concepto
de un incremento cuantitativo es en s errneo. La diferencia no procede de
la cantidad (diez paneles iluminados que diseminan solamente cierta clase
de mensajes no pueden cambiar nada). Un cambio completo de orientacin
separa los dos modos de comunicacin. En la comunicacin convencional,
la informacin se transmite. En la comunicacin visual no se transmite
nada: se crea un campo de informacin y se organiza el acceso de los
empleados a este campo.
En otras palabras, un taller convencional dotado de un tablero electrnico
puede emitir unos pocos mensajes. Mientras un lugar todo lo que puede
verse dentro de un rea est dotado por naturaleza con un significado
especfico desde el punto de vista del observador, es difcil negar la
evidencia visible. El polvo que cubre los palets es un indicador para evaluar
215
Tecsup PFR
el stock tan vlido como un coeficiente de rotacin de los inventarios. La

observacin de las averas recurrentes en ciertas mquinas resulta tan
pertinente para determinar la rentabilidad financiera como los ratios de
activos fijos de un balance. Los artculos defectuosos ignorados en la parte
de atrs de un edificio ofrecen una convincente refutacin de las proclamas
incluidas en una declaracin reciente sobre la calidad total emitida por la
direccin de la compaa.
Es importante entenderlo. Para los directores que tradicionalmente han
tratado exclusivamente con abstracciones, empezar a seguir la ruta de la
visibilidad es aceptar el principio de la vuelta a la realidad.
5.
UN NUEVO PAPEL PARA LA JERARQUA

La comunicacin institucional en las fbricas convencionales se ha
desarrollado de acuerdo con el principio de congruencia entre el sistema de
comunicacin y el grfico de organizacin. La comunicacin visual propone
otra pauta -un campo visual en el que la red de intercambio de informacin
est separada de la red de emisin de rdenes.
Esta diferencia no significa que no vayan ya a ejecutarse ms rdenes, ni
que cierta informacin no deba continuar fluyendo a travs de los canales
jerrquicos, cuando las circunstancias justifiquen estos modos de
comunicacin. Para cualquier otra circunstancia, la estructura jerrquica
debe perder su funcin como medio exclusivo en beneficio de un medio
especial que pertenece al grupo entero de empleados, de forma que el
entorno comunicativo es similar a un rea pblica enfocada a todos los
ciudadanos.
Naturalmente, a muchos ejecutivos les atemoriza la idea de perder el
control de la informacin. Por qu ese temor? Si el propietario de un
pequeo supermercado decide marcar islas sobre el suelo y proveer
seales para orientar a sus clientes, o instalar muebles de exposicin y
etiquetar los productos, o instalar una balanza que emite automticamente
un ticket de precio para las frutas y verduras de forma que el
establecimiento se convierte en autoservicio, est abandonando su
autoridad el detallista? Cesa el detallista de poseer su almacn porque los
clientes ganan autonoma en relacin al entorno?
La comunicacin visual cambia el modo de expresin adoptado por la
autoridad jerrquica ms bien que la forma de la autoridad en s.
En los sistemas de comunicacin visual tradicionales, el rol de los
ejecutivos es conocerlo todo, centralizarlo todo y controlarlo todo. Pero,
para asegurar una comunicacin eficaz ser necesario que procedan de
forma diferente. Deben estimular el contacto entre miembros de diferentes
equipos, crear la necesidad de informacin, desarrollar medios de adaptar
seales visibles dentro de un rea dada, y adoptar medidas para asegurar
216
Tecsup PFR
que el espacio visual ser apoyado apropiadamente y accesible para todos

los empleados. Las responsabilidades de la direccin se amplan. Ahora, es
necesario crear reas de comunicacin y apoyarlas.
Figura 8.19 Un lugar de trabajo Visual.
217
Tecsup PFR
218

Mejora de Procesos

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mejora de Procesos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tecsup PFR

Es decir, siempre es posible mejorar un proceso, aun cuando creemos que ya se ha

UTILIZAR MTODOS CIENTFICOS

ELIMINACIN DEL TRANSPORTE

LAYOUT BASADO EN PRODUCTOS

UBICACIN INCORRECTA DE MAQUINAS GENERA MAYOR WIP

UBICACIN CORRECTA DE MAQUINAS GENERA MENOR WIP

LAYOUT POR TIPOS DE MAQUINA

LAYOUT POR PRODUCTOS

ELIMINACIN DE LAS INSPECCIONES

Esto mejor notablemente el control de calidad, al hacerlo ms cientfico, pero no

El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la lnea de

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,

INSPECCIN PARA SEPARAR LO BUENO DE LO MALO

Usado tpicamente como:

Algunas ventajas son:

INSPECCIN EN LA FUENTE (SOURCE INSPECTION)

Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se

10. DEFECTOS VS. ERRORES

Olvidar. El olvido del individuo.

Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del

10.3 CONDICIN PROPENSA AL ERROR

FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE

Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo

Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son

Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las

10.6 MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la

presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc.

Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena

Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un

objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en

Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores).

Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un

Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de

Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas.

Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la

Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan

Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los

Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de

colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores

Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo est

Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar

de roscas. Son sensores

Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en

corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de

MEDIDORES DE PRESIN, TEMPERATURA, CORRIENTE

Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de

presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga

Detector de cambios de temperatura. Los cambios de

Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica.

controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de

Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones

Detectores de conteos anormales. Para este propsito se deben

de tiempo y cronometrajes. Cronmetros,

MEDIDORES DE ANORMALIDADES EN LA TRANSMISIN DE

Citizen Watch Co., Ltd.

Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra

Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA

11. LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE