TEORIA

ADMINISTRATIVA

FUNCION
ADMINISTRATIVA

TEORIA ADMINISTRATIVA

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO

TEORIA ADMINISTRATIVA

TEORIA ADMINISTRATIVA

INTRODUCCION
Una vez que la empresa ha sido creada debe dotarse de una estructura
organizativa, es decir, debe establecerse una organizacin, dividiendo y
distribuyendo el trabajo entre personas o departamentos que colaboren
entre s para conseguir los fines propuestos. Para que la organizacin
sea eficaz deben estar muy claros los fines que se pretenden alcanzar,
as como las funciones y actividades que se deben desarrollar para
alcanzar dichos fines.
Una buena organizacin debe ser flexible, y esto se consigue a travs de
la coordinacin y la comunicacin entre todos los elementos de la
empresa.

TEORIA ADMINISTRATIVA

INDICE
FUNCION ADMINISTRATIVA
LA ORGANIZACIN
CONCEPTO..Pg.4
OBJETIVOS Y METASPg.4
POLITICAS PROCEDIMIENTOS.Pag.5
MANUALES ADMINISTRATIVOS.Pag.5
IMPORTANCIA.Pag.5
CARACTERISTICAS...Pag.6
PRINCIPIOS.Pag.7
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALPag.9
TIPOS...............Pag.11
NIVELES...Pag.13
GRAFICO 1..Pag.16
GRAFICO 2.....Pag.17
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL..Pag.18
VISION..Pag.19
MISION Pg. 20

TEORIA ADMINISTRATIVA

FUNCIN ADMINISTRATIVA
LA ORGANIZACIN
1. CONCEPTO

Segn el autor IDALBERTO CHIAVENATO: Son unidades sociales

o agrupaciones, construidas intencionalmente y reconstruidas para
alcanzar objetivos especficos que se proponen y construyen con
planeacin. Se restructuran y de replantean a medidas que los
objetivos se alcanzan o se descubren medios mejores para
alcanzarlos a menor costo y esfuerzo.
Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos
debern desempear en una empresa. Es esencialmente la funcin
administrativa que establece el rol formal que jugara la gente en la
organizacin. Tambin es determinar las reglas bajo las cuales esa
gente interactuar.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la
creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. Se
trata, entonces de un instrumento administrativo, no de un fin en s
mismo. Los papeles establecidos deben disearse tomando en
cuenta las capacidades y motivacin del personal disponible, como
tambin, la naturaleza de las actividades a desarrollar.
Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir
el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las
relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades
con la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms
eficaz.

2. OBJETIVOS Y METAS

Guillermo Gmez Ceja afirma que los objetivos y las metas estn ligados
y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos
5

TEORIA ADMINISTRATIVA

definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeacin, sin

especificar en su contenido fechas ni cuantificacin de resultados, las
metas determinan un fin que deber necesariamente ser alcanzado en
un periodo de planeacin especfico, cuantificndose los resultados que
se desean lograr, e incluso el costo estimado para llegar a ellos.

3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS

Para Guillermo Gmez Ceja las polticas tienen por objeto orientar la
accin, por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las normas
concretas. La importancia de stas en la administracin es decisiva, ya
que son indispensables para lograr una adecuada delegacin de
autoridad. 9 El mismo autor define los procedimientos como una serie de
labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el
modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado

4. MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales constituyen parte del proceso de comunicacin en la
empresa, sirven para cumplir la funcin unificadora de las partes de la
organizacin, y preponderantemente la de una de ellas: la organizacin
formal. 11 Para el autor Enrique Franklin: Los manuales administrativos
son documentos que sirven como medios de comunicacin y
coordinacin que permiten registrar y transferir en forma ordenada y
sistemtica, informacin de una organizacin, (antecedentes, legislacin,
estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como
las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el
mejor desempeo de sus tareas. 12

5. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos
productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los
objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo.

TEORIA ADMINISTRATIVA

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las
funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa,
la autoridad y su ambiente

6. CARACTERSTICAS

Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida

de la organizacin de que se trate, en funcin de sus
caractersticas especficas.
Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla
permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible
para que pueda soportar los cambios que se producirn en el
futuro.
Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se
debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran
o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero
el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada
posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en
organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres
rectangulares.
El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano,
llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las
personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar
preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato
superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a
director del hospital, es altamente probable que sea un mal
administrador (cambiarn significativamente los requerimientos
que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin
advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar,
y en lo sucesivo, no ascender ms.
Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el
accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos
organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.

TEORIA ADMINISTRATIVA

Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad,

debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se
delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un
superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por
inmediato de un solo superior.

7. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves
de la organizacin, estos constituyen los principios de organizacin que
se detallan a continuacin:
ESPECIALIZACION EN EL TRABAJO: El concepto de especializacin
del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la
exposicin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y su conclusin de
que est contribua a incrementar la productividad del empleado. Hoy
empleamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo,
para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn
divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la
especializacin del trabajo es que en ella no se asigna la realizacin de
todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos,
cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los
empleados se especializan individualmente en una sola parte de
determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la
mayora de los gerentes consideran la especializacin del trabajo como
un mecanismo importante de organizacin, pero no como una fuente de
inagotables incrementos en la productividad
DEPARTAMELIZACION: Una vez que los trabajos han sido divididos
mediante la especializacin del trabajo, es preciso volver a agruparlos
para que sea posible coordinar las tareas comunes. La base sobre la
cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales
se conoce como departamentalizacin. Toda organizacin cuenta con su
propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.
La departamentalizacin, puede ser: Funcional, de acuerdo con las
funciones; por Productos, segn el tipo de producto que elabore la
organizacin; Geogrfica, segn el territorio; por Procesos, donde las
actividades estn agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o
clientes y por ltimo la departamentalizacin puede ser por Clientes, que
se basa en el tipo particular de clientes que la organizacin intenta atraer.
Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayora de
estas formas de departamentalizacin o todas ellas.

TEORIA ADMINISTRATIVA

CADENA DE MANDO: Las cadena de mando es una lnea ininterrumpida

de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la
organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir
cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a saber a quin debern
recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables. No es
posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos
anlogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se
refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin
administrativa, para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas.
La responsabilidad se refiere a la obligacin o expectativa de lograr un
rendimiento determinado. Por ltimo el concepto de unidad de mando
sostiene que un subordinado debe tener un superior y slo uno, ante
quien ser directamente responsable.
AMPLITUD DE CONTROL: El concepto de amplitud de control se refiere
al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia
y eficiencia. Varios autores reconocieron que el nivel de la organizacin
es una variable de contingencia que afecta al nmero de subordinados
que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por
la escala jerrquica de la organizacin, tiene que atender una mayor
diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los
ejecutivos debern tener un alcance de control ms pequeo que los
gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio
requerirn un alcance ms modesto que los supervisores. Cuanto mayor
grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados, tanto
menos supervisin directa necesitan
CENTRALIZACION Y DECENTRALIZACION: La centralizacin se refiere
al grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos
niveles de a organizacin. La descentralizacin es la transferencia de la
autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una
organizacin. El concepto centralizacin-descentralizacin es de carcter
relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una
organizacin nunca est completamente centralizada o descentralizada,
pocas organizaciones podran funcionar con eficacia si todas las
decisiones las tomarn nicamente un grupo selecto de los ms altos
gerentes; pero tampoco podran funcionar eficazmente si todas las
decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles ms bajos.
FORMALIZACION: La formalizacin se refiere al grado en que las
actividades de una organizacin estn estandarizadas y medida en la
cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas
y procedimientos. En las organizaciones con una alta formalizacin, se
cuenta con descripciones de puestos explcitas, muchas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan
todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad mnima
de discrecin sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y
como se llevar a cabo. Cuando la formalizacin es baja, el
comportamiento en los puestos est relativamente no estructurado y los
9

TEORIA ADMINISTRATIVA

empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harn su

trabajo.

8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Segn Robbins y Coulter es el: Marco formal de la organizacin de
acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. 14 Al
respecto Stoner, Freeman y Gilbert expresan que es: La forma de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organizacin. 15 Cabe
adicionar que la estructura organizacional debe permitir a los empleados
realizar su trabajo con efectividad, economa y eficiencia, para alcanzar
las metas y objetivos de su unidad y de toda la organizacin al mismo
tiempo
Segn Stoner y otros los tipos de estructuras organizacionales son de
tres formas bsicas: por funcin, por producto-mercado o en forma de
matriz, estas tres formas bsicas se describen a continuacin:
ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones, por ejemplo mercadotecnia o finanzas se agrupan en una
unidad.
ORGANIZACIN POR PRODUCTO- MERCADO
La organizacin por producto, organiza una empresa en divisiones que
renen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un
grupo relacionado de productos. La organizacin por mercado , organiza
una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con
un tipo dado de mercado.
ORGANIZACIN MATRICIAL

10

TEORIA ADMINISTRATIVA

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple

es un producto hbrido que trata de combinar los benficos de los dos
tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes, es
decir trabajan con dos cadenas de mando.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

La organizacin formal e informal siempre se encuentra incluida en todas
las organizaciones. stas se describen a continuacin:
Organizacin formal: Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros
es: Un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en
s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de
rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma
conciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa,
trabajar juntos ms efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus
objetivos.
ORGANIZACIN INFORMAL
Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describi a la
organizacin informal como: Una red de relaciones personales y sociales
no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se
producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre
s. Las organizaciones tanto formales como informales deben ser
flexibles para garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el
cumplimiento de las metas del grupo entero de la organizacin

11

TEORIA ADMINISTRATIVA

9. TIPOS:
ORGANIZACIN LINEAL
Se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua:
tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. James D. Mooney
concluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio
escalar) es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los
superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La
denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin
piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.
VENTAJAS
Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros
y las relaciones entre ellos aparecen claramente definidas.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la
autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la
posee.
Es til en la pequea empresa.
Permite solucionar inconvenientes de manera justa.
DESVENTAJAS:
Carece de especializacin.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que
debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la
responsabilidad de la autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse
autocrtica.

12

TEORIA ADMINISTRATIVA

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada
supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su
competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin
problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema,
evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin sera
limitada solo a su especialidad.
VENTAJAS:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos
rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin.
La especializacin en todos los niveles, permite la mejor
supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante
expertos en su campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms
rpida y con menos interferencias.
DESVENTAJAS:
Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado
responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada
uno especialista en una determinada funcin, y dado que
hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos
indicado para solucionar un problema.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los
diversos cargos son especialistas en determinadas
actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su
enfoque a la organizacin en los problemas que surgen.
Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la
organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin:
la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la
organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad
de objetivos que pueden ser opuestos.

13

TEORIA ADMINISTRATIVA

ORGANIZACIN MATRICIAL
Se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta
estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las
estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de
empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los
puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras
funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el
responsable surgen importantes controversias.
VENTAJAS:
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las
necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y
capaces de ver los problemas de una manera diferente,
como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de
completar el proyecto dentro de un plazo especfico y
presupuesto.
DESVENTAJAS:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y
gerentes de proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos
tienen mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de
proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

10. NIVELES:
La existencia de un nmero determinado de niveles de organizacin
empresarial va a depender directamente de la dimensin de la empresa,
as como de nmero de subordinados que tenga a su cargo el jefe.

NIVEL INSTITUCIONAL
14

TEORIA ADMINISTRATIVA

Es el nivel estratgico; corresponde a lo ms elevado de la empresa y

est compuesta por los directores propietarios o accionista y los altos
ejecutivos. Es el ms elevado e influyen las personas y los rganos que
definen lo objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias
para alcanzarlos de manera adecuada. Este nivel mantiene contacto e
interacta con las fuerzas ambientales, y enfrenta la incertidumbre por
que no tiene poder ni control alguno sobre los eventos ambientales
presentes, y mucho menos capacidad de prever con razonable precisin
los eventos ambientales futuros.

NIVEL INTERMEDIO
Tambin se denomina MEDIADOR O GERENCIAL y est situado entre el
nivel institucional y operacional, se encarga de elegir y captar los
recursos necesarios, as como de distribuir y colocar productos de la
empresas en los diversos segmentos del mercado. Este nivel debe
adecuarse las decisiones del nivel instituciones a las operaciones
realizas en el nivel operacional generalmente, el nivel intermedio est
compuesto de la administracin media de la empresa, esto es, las
personas u rganos que transforman las estrategias elaboradas para
alcanzar los objetivos empresariales en programas de accin.
Administra el nivel operacional y se encarga de la toma de decisiones
relacionada con el dimensionamiento y la distribucin de los recursos
necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles
departamentales.

NIVEL OPERACIONAL
Tambin denominada NIVEL TECNICO O NUCLEO TECNICO, est
localizado en las reas tcnicas de la empresa y se relaciona con los
problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de las reas y
operaciones de la empresa, se orienta exclusivamente hacia las
exigencias impuesta por la naturaleza de la tarea tcnica que debe
cumplirse, los materiales que deben procesarse, y la cooperacin de
numerosos especialistas requeridos en la ejecucin del trabajo. Es el
nivel donde se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones: incluye
el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de
productos o la prestacin de servicios de una empresa.

15

TEORIA ADMINISTRATIVA

Presidente

NIVEL
INSTITUCIONA
L

Director

Superintendente

Gerente de
Divisin

NIVEL
INTERMEDIO

Gerente de
Departamento

Jefe

NIVEL
OPERACIONAL

Operaciones o tareas

CADENA JERARQUICA DE AUTORIDAD EN LOS TRES

NIVELES DE LA EMPRESA

16

TEORIA ADMINISTRATIVA

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS EN LOS TRES NIVELES DE LA

EMPRESA

NIVELES

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

Institucional

Problemas empresariales amplios y

complejos

Intermedio

Problemas administrativos intermedios e

internos

Operacional

Problemas operacionales definidos y

limitados

GRAFICO 1: Organizacin con tramos amplios

17

TEORIA ADMINISTRATIVA

VENTAJAS:
Los
VENTAJAS:
Los superiores estn obligados a delegar.
Se deben establecer polticas claras.
Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados.
DESVENTAJAS:
Tendencia de que los superiores en exceso de trabajo se
conviertan en cuellos de botella para la toma de decisiones.
Peligro de que lo superiores pierdan el control.
Se requiere administradores de una calidad excepcional.

GRAFICO 2: Organizacin con tramos estrechos

18

TEORIA ADMINISTRATIVA

VENTAJAS:
Supervisin estricta.
Control estricto.
Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.

DESVENTAJAS:
Los superiores tienden intervenir demasiado en el trabajo de
los subordinados.
Muchos niveles de administracin.
Altos costos debido a numerosos niveles

11. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL:

19

TEORIA ADMINISTRATIVA

La direccin establece una jerarqua y unos mecanismos de

coordinacin. Sin embargo, las personas se relacionan al margen
de esta estructura oficial a travs de gustos, afinidades, etc.
Organizacin formal: Establecida oficialmente
por la direccin, definiendo funciones, jerarqua,
coordinacin y canales de comunicacin.
Organizacin informal: Centros de poder o de
relacin no oficiales, surgen espontneamente por
gustos, afinidades o intereses personales.

La organizacin
informal y la formal
Organizacin
formal

conviven en las

Organizacin
informal

empresas. Para
comprender el
funcionamiento de la
empresa, el lder
debe conocer
perfectamente

12. MISION ORGANIZACIONAL

ambas. de
En El fondo, toda la organizacin se crea ara cumplir la finalidad
ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La misin representa
esta finalidad o propsito. En otras palabras, la misin es la razn
esencial de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad.
La misin organizacional no es definitiva ni esttica, pues experimenta
cambios a lo largo de la existencia de la organizacin. IBM nacin de un
negocio de artculos de oficina que se desplaz con la lentitud hacia la
LIDERAZGO FORMAL:
informtica. En la actualidad la misin de IBM no es producir
computadoras, sino ofrecer a sus clientes soluciones rpidas y creativas
Preestablecido por la organizacin.
a problemas de gerencia de la informacin. Los computadores son solo
los medios y los instrumentos con que ella cuenta para cumplir su
finalidad.

LIDERAZGO INFORMAL:
Emergente en el grupo.
20

TEORIA ADMINISTRATIVA

La misin incluye los objetivos esenciales del negocio. Cada

organizacin tiene una misin especfica de la cual se derivan sus
objetivos organizacionales principales.
En la actualidad las organizaciones analizan constantemente s misin
para que todos sus empleados sepan con exactitud cul es su
contribucin personal para que la organizacin realice su finalidad
principal. A travs del credo declaracin formal y escrita de la misin
la organizacin desarrolla sus smbolos bsicos y sagrados, y preserva
su identidad. As, en vez de controles externos para restringir el
comportamiento de las personas, la organizacin expone y aclara su
misin, para orientar y estimular la iniciativa personal de cada uno de sus
miembros. La definicin de la misin organizacional busca ampliar
horizontes y fronteras de accin; por esta razn el eslogan de la NEC es
La imaginacin sin lmites, es de la Philips es haciendo siempre lo
mejor y el de la Xerox se convirti en La compaa de los documento,
para afirmar mejor su presencia.

13. VISION ORGANIZACIONAL

Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la
visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la
imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo
que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visin como el
proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo; por ejemplo, cinco
aos. De esta manera, la visin organizacional indica cuales son los
objetivos que deben alcanzarse, en los prximos cinco aos, para
orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende
transformar. El concepto de visin remite necesariamente al concepto de
objetivos organizacionales.

21

TEORIA ADMINISTRATIVA

22