TEGNOLOGICO SUPERIOR CORDILLERA

Chicaiza 5TO. RR.HH.

ALUMNA: Elisa

ESTRATEGIAS
Concepto.- Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o
de conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un determinado
objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en
momentos de contiendas; as, en este contexto, la estrategia dar cuenta de
una serie de procedimientos que tendrn como finalidad derrotar a un
enemigo.
Estrategia deliberada.- Es aquella estrategia propuesta que se realiza
completamente, estrategias intencionadas que resultan realizadas.
Para que una estrategia sea perfectamente deliberada esto es, para que la
estrategia realizada (patrones en acciones) se forme exactamente como fue
intencionada al menos tres condiciones deberan ser satisfechas (Mintzberg y
Waters, 1985):
1. Deberan existir intenciones precisas en las organizaciones, articuladas
en un nivel de detalle concreto relativo, de forma que no haya duda sobre lo
que se desea antes de que las acciones sean tomadas.41
2. Debido a que organizacin significa accin colectiva, para dispersar
cualquier posible duda sobre si las intenciones son organizacionales, debe
resultar comn para virtualmente todos los actores.
3. Estas intenciones colectivas deben haberse realizado exactamente como
se pretendieron, lo cual significa que ninguna fuerza externa (mercado,
tecnolgica, poltica, etc.) interfiri con la realizacin. El ambiente, en otras
palabras, debi resultar perfectamente predecible, totalmente benigno, o de
completo dominio por parte de la organizacin. Estas tres condiciones
constituyen un ordenamiento elevado, as que pueden resultar improbables de
encontrar. Tal vez en estructuras como el monopolio.
Estas condiciones evocan caractersticas del concepto de racionalidad
completa de la teora Neoclsica.
Estrategia no realizada.- Aquella que no se realiza, Estrategias intencionadas que no
llegan a realizarse, quiz debido a expectativas no realistas, malos juicios sobre el entorno o
cambios en o durante la implementacin.

Estrategia emergente.- Cuando un patrn no estaba propuesto de

manera expresa, pero que se realiza en funcin a adaptaciones que surgen el
camino.
Estrategias realizadas que nunca fueron pretendidas, quiz debido a que
ninguna estrategia fue intencionada, o va estrategias no realizadas que fueron
desplazadas; los patrones que pueden reconocerse originados de estas
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estrategias se denominan estrategias emergentes (Mintzberg, 1978). Tambin

resulta til pensar en las estrategias emergentes como un patrn que surge de
revisar las estrategias, cuando se 0070resenta la emergencia de consecuencias
no intencionadas
EJEMPLO CASO HONDA MOTORS
Cuando varios ejecutivos de Honda procedentes de Japn llegaron
a Los ngeles en 1959 con el fin de establecer una subsidiaria
norteamericana, su propsito original (Estrategia intentada) era
concentrarse en la venta de mquinas de 250 cm y 350 cm a los
entusiastas de las motocicletas, en vez de vender la Honda Cubs, de
50 cm que tena gran xito en Japn. Su instinto les sugera que la
Honda de 50 cm no se ajustaba al mercado estadounidense donde
todas las cosas eran ms grandes y ms lujosas que en el pas nipn.
Sin embargo, las ventas de motos de 250 cm y 350 cm eran bajas,
adems estos aparatos sufran muchas fallas mecnicas. Pareca como
si la estrategia de Honda fuera a fracasar. Al mismo tiempo, los
ejecutivos japoneses se transportaban en la Honda de 50 cm para
hacer diligencias en Los ngeles y llamaban bastante la atencin. Un
da recibieron una llamada de un comprador de Sears Roebuck (una
tienda por departamentos del lugar), el cual deseaba vender este
modelo a un amplio mercado de norteamericanos que no
necesariamente eran fanticos de las motos. Los ejecutivos de Honda
estaban indecisos en cuanto a la venta de las pequeas motos, por
temor a comprometerse con tradicionales quienes podran luego
asociar a Honda con mquina "intiles". Al final estos ejecutivos
vivieron la situacin anterior debido al fracaso de los modelos de 250
cm y 350 cm. Lo dems es historia. Honda tropez con un segmento
de mercado intacto que prob ser enorme: el promedio de
norteamericanos que nunca haba posedo una motocicleta. Honda
tambin encontr un canal de distribucin no utilizado: los minoristas
generales en vez de las tiendas especializadas en motocicletas. Cinco
aos despus, aproximadamente 1 de cada 2 motocicletas vendidas
en EE.UU. era una Honda."
El caso de Honda, desde el punto de vista tradicional, pintaba para un
perfecto desastre, no obstante, la estrategia exitosa al final no surgi del plan
inicial, sino que surgi en base a la accin no planeada en respuesta a
circunstancias no previstas. Aqu me quiero detener,y es que, si no fuera por la
sensibilidad y capacidad de anlisis de la administracin japonesa hubiesen
dejado ir tal oportunidad de xito dada la circunstancia emergente. Es esto lo
que debe, junto a la Planificacin Estratgica, ser componente fundamental de
la mesa que dirige un negocio. Finalmente en la mayora de las organizaciones,
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las estrategias finalmente aplicadas son una combinacin de lo planeado y lo

emergente. Debe necesariamente existir esta capacidad de poder identificar
Estrategias Emergentes, filtrar las adecuadas y cultivarlas de modo que rindan
fruto. Lo gerentes a cargo deben necesariamente estar preparados para juzgar
el valor de cada estrategia que surge, deben contar con la capacidad de
"pensar de forma estratgica".

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no
propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin.
Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
rdenes.

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b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y

conflictos.
c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

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