INTRODUCCIN

La realidad actual de las Administraciones Pblicas evidencia que la aproximacin a

las mismas no se puede hacer slo desde aspectos normativos o tradicionales, para
enfrentarse a problemas estructurados de una manera correcta, pero no para resolver, ni
siquiera abordar, problemas complejos o estructurados de una manera enferma as, la
aplicacin del enfoque racional slo es posible de forma generalizada durante la existencia
del Estado liberal, con pocos actores y pocas prestaciones sociales.
Como consecuencia de la consagracin de la rendicin de cuentas y de la
transparencia, como principios administrativos de carcter general en el texto constitucional
venezolano de 1999, toma fuerza la concepcin de una administracin pblica sometida a
los ciudadanos y ciudadanas, como condicin inevitable para su mayor eficacia y
eficiencia.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.

UNIDAD V La Toma de Decisiones en la

Administracin Pblica y sus Instrumentos
TOMA DE DECISIONES
Es una funcin importantsima del administrador. Y resulta interesante revisarla
metodolgica y sistemticamente.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DISICIONES
1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la
desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l
dependen los pasos siguientes.
2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin
necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo
aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de
los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos;
o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa
de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa
en la incertidumbre.
4. Experimentacin: En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos
de la organizacin para no comprometer a la totalidad.
5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a
quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente
despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes
con la realidad.
6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas es la mejor;
consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las
ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la
organizacin.

7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se
encuentra en el punto en que puede decidir.
8.-Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan
correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa
complejo, incluso una estrategia global.
9.-Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan
se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de
los lmites deseados.

LAS DECISIONES PBLICAS

El instrumento ms poderoso del Estado para influir sobre la actividad econmica es
sin duda alguna el ejercicio de su poder coactivo y reglamentario. Pero las decisiones
pblicas son adoptadas por determinados individuos Quin garantiza que utilicen criterios
racionales?
El Estado puede establecer controles de precios, limitar el crecimiento de los
salarios, regular los monopolios, defender al consumidor controlando la publicidad y la
calidad de los productos, puede establecer lmites a las emisiones contaminantes, planificar
la distribucin espacial de industrias y, sobre todo, puede reservarse para s la produccin
de ciertos bienes y servicios. El Estado se encarga directamente de la produccin de bienes
de inters estratgico econmico o militar o de los bienes pblicos, aquellos que, al no
poder excluir de su uso al que no pague, no seran ofrecidos en cantidad suficiente por la
iniciativa privada. Este es el caso de la defensa nacional, de la enseanza y de la sanidad,
entre otros. El problema reside en que, aunque la empresa privada no lo haga bien, puede
ser que el Estado lo haga an peor.
En todos los pases se acusa a los gobiernos de falta de eficacia en la administracin
de las empresas pblicas. Muchas empresas pblicas sufren prdidas un ao tras otro. La
explicacin es que los gobiernos suelen seguir el principio de la subsidiariedad,
encargndose de producciones que no resulten rentables a la empresa privada. Los
gobiernos se hacen cargo frecuentemente, para evitar la prdida de puestos de trabajo, de
gestionar empresas que la iniciativa privada haya administrado de forma descuidada hasta
dejarlas obsoletas y a punto de cerrar. Resultan muy onerosas la reconversin y adaptacin
de las industrias a las exigencias de la competencia en una economa cada vez ms global.
Los gobiernos se suelen encargar de las inversiones necesarias para la reconversin de estas
empresas procediendo a privatizarlas una vez que han vuelto a ser rentables.
Las decisiones del Estado las toman los polticos que estn en el poder. Todo el
mundo encuentra lgico que los consumidores y los empresarios adopten sus decisiones en
funcin de su propio inters, sin embargo se tiende a considerar que los polticos deciden en
funcin del bien comn. Eso no ocurre en la realidad. En el mundo real los polticos
adoptan sus decisiones en funcin de sus propios intereses, como todo el mundo. Esto no es
una alusin a los polticos corruptos que utilizan su poder para enriquecerse de forma
deshonesta; un poltico absolutamente honrado en un pas democrtico se esforzar en ser

reelegido y en que su partido obtenga ms votos. Lo que ocurre es que en los pases
democrticos donde hay libertad de prensa, los intereses de los polticos suelen coincidir
con los intereses de la mayora de la poblacin.

Fases del proceso de toma de decisiones

1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.
Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas
por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no
son identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos las demandas de la
situacin pueden venir de exterior; pero tambin de los objetivos y valores del individuo.
Las barreras ms comunes para alcanzar los objetivos son: ambigedad, incertidumbre,
demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definicin de
los objetivos que el individuo quiere alcanzar Cuando se va a resolver un problema es
necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn
influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la
situacin. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar
caractersticas patolgicas. El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando
determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolucin
2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se
ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las
alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que compromete de forma
importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para
poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del
brainstorming, en el que no se realizan crticas ni evaluaciones de las ideas propuestas;
cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.
Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su creatividad
por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la
persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que
se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una
ausencia total de crtica para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando
este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automticos y comportarnos de acuerdo con nuestros
valores.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de
prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn en la
situacin. Es una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a la
incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos,
sino que son fundamentales las reacciones de los dems que estn involucrados en la
situacin. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la
incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente
inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que

supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuacin. Si

queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos
encontrar cogidos en la trampa de la preocupacin previendo numerosos sucesos Y
si...?.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la
probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o
perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.
Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza
cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabilidad x valor. Pero muy frecuentemente se evala de forma general tomando
solamente el sentimiento o la sensacin que incluye la impresin global que nos evoca la
situacin prevista. Esta evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin un
pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones que nos ha producido.
En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los resultados es la
eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin
duda a cul debe ser la actuacin, como fruto de la valoracin de las consecuencias; pero,
una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la prctica. Eso es lo que
tendra que hacer; pero...
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una
accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que vamos
monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en
direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de
toma de decisiones parecido. La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una
decisin, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier accin
que persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado
con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se ha llevado y
de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La
evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y
medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y los sentimientos de los
otros se puede caer en la preocupacin intil y destructiva. As, se pueden realizar
revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explcitas que
han podido tomar los otros. Qu habrn pensado?, habr quedado bien realmente?
Revisando la propia actuacin se pueden tomar en consideracin nuevas acciones
alternativas que no se haban pensado previamente: si hubiera dicho esto en lugar de lo
que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado los otros, ajustar la actuacin
para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que
ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras
limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.

SISTEMAS POLTICOS Y ECONMICOS Y SU PAPEL EN LA

TOMA DE DECISIONES.
Los sistemas polticos deben favorecer la participacin ciudadana en la toma de
decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos deben
adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecolgicos del planeta; y
el tamao y crecimiento de la poblacin deben estar en armona con la cambiante capacidad
productiva del ecosistema.
El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armona, sino un
proceso de cambio. Iste est ya en marcha en el campo del desarrollo agrcola, donde la
transicin hacia la agricultura sostenible est mejorando la produccin de alimentos, en
especial en el caso de los pobres, adems de proteger el medio ambiente.
En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporacin de consideraciones econmicas
y ecolgicas a la planificacin del desarrollo requerirme toda una revolucin en la toma de
decisiones econmicas.
Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la
organizacin de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre
cmo deben desarrollarse estas actividades.
La prohibicin de los mercados y la centralizacin de la toma de decisiones
econmicas pretendan maximizar el uso de los recursos destinados a la industria.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones
sobre la gestin y el crecimiento de la actividad de la empresa.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA PBLICA

Lo que en la prctica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de otra privada
es su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa
pblica no busca la maximizacin de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino
que busca el Inters general de la colectividad a la que pertenece, aunque este inters
pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacin de la
empresa privada.
Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que
pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que
lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestin
pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travs de sus propios srganos
aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es
frecuente tambin que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de
consumidores, estn representados en los srganos decisores.

Unidad VI Mecanismos de Control de la

Administracin Pblica.
Es el procedimiento que se sigue ante la administracin a fin de controvertir sus
propias decisiones. Es decir, que cuando una persona no est de acuerdo con un acto de la
administracin, la ley ha querido que el interesado tenga oportunidad de manifestar a la
administracin las razones de su desacuerdo, y que la administracin tenga, a su vez, la
oportunidad de enmendar ella misma sus propios errores.
Esta va no procede contra los actos de carcter general, ni contra los de trmite,
preparatorios o de ejecucin, excepto en los casos previstos en la norma expresa (Art. 49);
tampoco se puede pedir o buscar indemnizaciones de perjuicios; se aplica su procedimiento
en asuntos nacionales, de igual manera en los rdenes departamentales y municipales; esta
debe agotarse para acudir a la va jurisdiccionales relacin con los actos particulares.
El procedimiento que se aplica en la va gubernativa, se basa en tres recursos, para
controvertir la decisin.
1. El recurso de reposicin, que consiste en solicitar al mismo funcionario que dicto el acto,
que lo aclare, lo modifique o lo revoque.
2. El recurso de apelacin, que procede con las mismas finalidades ante el inmediato
superior del funcionario que dicto la providencia. Sin embargo, no habr recurso de
apelacin contra decisiones de los ministros directores de departamentos administrativos,
superintendentes y representantes legales de las entidades descentralizadas o de las
unidades administrativas especiales que tengan personera jurdica.
3. El recurso de queja, que procede cuando se rechace el de apelacin y se interpone
directamente ante el superior jerrquico del funcionario que dicto el acto, para que ordene
remitir el expediente y decida lo que sea del caso.
El uso de estos recursos debe hacerse por escrito, y motivado, dentro de los cinco
das siguientes a la notificacin de la decisin del acto, o segn sea el caso.
El recurso de apelacin puede interponerse directamente o en subsidio del de
reposicin, es decir, para el caso de que este ltimo sea favorable.
Los recursos suspenden los efectos de la decisin. Adems se resuelven de plano,
analizando simplemente los argumentos y documentos aportados por el interesado.

El Control en la Administracin pblica

Definicin de control: El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Importancia del control: Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
* Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
* Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a
detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
* Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los
ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.
* Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
* Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Marco Legal: Segn Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela
Artculo 141, la Administracin Pblica se fundamenta en "los principios de honestidad,
participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al
derecho". Estos mismos principios los repite el artculo 12 de la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica.
Artculo 273. El Poder Ciudadano se ejerce por el Consejo Moral Republicano integrado
por el Defensor o Defensora del Pueblo, el Fiscal o la Fiscal General y el Contralor o
Contralora General de la Repblica.
Los rganos del Poder Ciudadano son la Defensora del Pueblo, el Ministerio Pblico y la
Contralora General de la Repblica, uno o una de cuyos o cuyas titulares ser designado o
designada por el Consejo Moral Republicano como su Presidente o Presidenta por perodos
de un ao, pudiendo ser reelegido o reelegida.
El Poder Ciudadano es independiente y sus rganos gozan de autonoma funcional,
financiera y administrativa. A tal efecto, dentro del presupuesto general del Estado se le
asignar una partida anual variable
Artculo 274. Los rganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de
conformidad con esta Constitucin y con la ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos
que atenten contra la tica pblica y la moral administrativa; velar por la buena gestin y la
legalidad en el uso del patrimonio pblico, el cumplimiento y la aplicacin del principio de
la legalidad en toda la actividad administrativa del Estado, e igualmente, promover la
educacin como proceso creador de la ciudadana, as como la solidaridad, la libertad, la
democracia, la responsabilidad social y el trabajo.
Artculo 287. La Contralora General de la Repblica es el rgano de control, vigilancia y
fiscalizacin de los ingresos, gastos, bienes pblicos y bienes nacionales, as como de las
operaciones relativas a los mismos. Goza de autonoma funcional, administrativa y
organizativa, y orienta su actuacin a las funciones de inspeccin de los organismos y
entidades sujetas a su control.
Ley Orgnica de la Contralora General de Venezuela
Artculo 9. Estn sujetos a las disposiciones de la presente Ley y al control, vigilancia y
fiscalizacin de la Contralora General de la Repblica:
1. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico Nacional.
2. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico Estadal.
3. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico en los Distritos
y Distritos Metropolitanos.
4. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico Municipal y en
las dems entidades locales previstas en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal.
5. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico en los
Territorios Federales y Dependencias Federales.
6. Los institutos autnomos nacionales, estadales, distritales y municipales.

7. El Banco Central de Venezuela.

8. Las universidades pblicas.
9. Las dems personas de Derecho Pblico nacionales, estadales, distritales y municipales.
10. Las sociedades de cualquier naturaleza en las cuales las personas a que se refieren los
numerales anteriores tengan participacin en su capital social, as como las que se
constituyan con la participacin de aqullas.
11. Las fundaciones y asociaciones civiles y dems instituciones creadas con fondos
pblicos, o que sean dirigidas por las personas a que se refieren los numerales anteriores o
en las cuales tales personas designen sus autoridades, o cuando los aportes presupuestarios
o contribuciones efectuados en un ejercicio presupuestario por una o varias de las personas
a que se refieren los numerales anteriores representen el cincuenta por ciento (50%) o ms
de su presupuesto.
12. Las personas naturales o jurdicas que sean contribuyentes o responsables, de
conformidad con lo previsto en el Cdigo Orgnico Tributario, o que en cualquier forma
contraten, negocien o celebren operaciones con cualesquiera de los organismos o entidades
mencionadas en los numerales anteriores o que reciban aportes, subsidios, otras
transferencias o incentivos fiscales, o que en cualquier forma intervengan en la
administracin, manejo o custodia de recursos pblicos.
El control significa asegurarse de que todo lo que se hace y ocurre en la
Administracin Pblica este de acuerdo con las reglas establecidas, las instrucciones dadas
y los planes, programas y metas preestablecidos.
La responsabilidad mxima del control en la Administracin Pblica recae
constitucionalmente en la CONTRALORIA GENERAL DE LA REPBLICA
correspondindole el control, la vigilancia y la fiscalizacin de los ingresos, gastos y
bienes pblicos, as como de las operaciones relativas a las mismas, cuyas actuaciones se
orientaran a la realizacin de auditoras, inspecciones y cualquier tipo de revisiones fiscales
en los organismos y entidades, verificando la legalidad, exactitud y sinceridad, as como
la eficacia, economa, calidad e impacto de las operaciones y de los resultados de la gestin
de los organismos y entidades sujetas a su control. Como tambin los planteamientos y
solicitudes de los rganos del Poder Pblico, las denuncias recibidas, los resultados de la
gestin de control anterior, as como la situacin administrativa, a nivel institucional como
al funcionario pblico como tal.

El Control Interno
Abarca los aspectos presupuestarios, econmicos, financieros, normativos y de gestin, as
como la evaluacin de programas y proyectos, fundados en criterios de economa,
eficiencia y eficacia.
Sus objetivos son los siguientes:
* Salvaguardar el Patrimonio Pblico.
* Procurar la eficiencia, eficacia, economa y legalidad de los procesos y operaciones
Institucionales y el acatamiento de las polticas establecidas por las mximas autoridades
del organismo o la entidad.
* Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad
y oportunidad de la informacin
presupuestaria, financiera, administrativa y tcnica. ARTCULO 131 LOAFSP.
El Control Previo, es un control interno que revisa los actos antes que estos lleguen a
ejecutarse. Su propsito es impedir que el acto administrativo no se realice si se detectan
vicios de cualquier tipo que pongan en juego su legalidad o conveniencia.
Segn establece La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema
Nacional de Control Fiscal en su artculo 38: El Sistema de Control Interno deber
garantizar que antes de proceder a la adquisicin de bienes y servicios, o a la elaboracin de
otros contratos que implique compromisos financieros, los responsables se aseguren del
cumplimiento de los requisitos siguientes:
* Que es gasto este correctamente imputado a la correspondiente partida del presupuesto o,
en su caso, a crditos adicionales.
* Que exista disponibilidad presupuestaria.
* Que se hayan previsto las garantas necesarias y suficientes para responder por las
obligaciones que ha de asumir el contratista.
* Que los precios sean justos y razonables, salvo las excepciones establecidas en otras
leyes.
* Que se hubiere cumplido con los trminos de la Ley de Licitaciones, en los casos que sea
necesario, y las dems leyes que sean aplicables.
El Control Externo
Es realizado por instituciones a quienes se les ha otorgadopotestad de controlar rganos
ajenos o distintos a ellas. Este control es responsabilidad de rganos que actan con
autonoma e independencia del ente controlado.
Segn establece La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema
Nacional de Control Fiscal en su artculo 42: El Control Externo comprende la vigilancia,
inspeccin y fiscalizacin ejercida por los rganos competentes del control fiscal externo
sobre las operaciones de las entidades a que se refiere el artculo 9, numeral 1 al 11, de esta
ley, con la finalidad de:
* Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias
o dems normas aplicables a sus operaciones.

* Determinar el grado de observancia de las polticas prescritas en relacin con el

patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales entidades.
* Establecer la medida en que se hubieren alcanzados sus metas y objetivos.
* Verificar la exactitud y sinceridad de su informacin financiera, administrativa y de
gestin.
* Evaluar la eficiencia, eficacia, economa, calidad de sus operaciones, con fundamento en
ndices de gestin, rendimiento y dems tcnicas aplicables.
* Evaluar el sistema de control interno y formular las recomendaciones necesarias para
mejorarlo.
El Control Posterior, se ejecuta despus de realizado el acto administrativo. En realidad es
un examen de cuentas que deben rendir los funcionarios que tienen a su cargo la
administracin, depsito o custodia de fondos o bienes pblicos. Mediante este control se
verifica, en el caso de los gastos, que la administracin pago lo que debapagar sujeta a la
normativa legal; o bien en el caso de los ingresos, que estos fueron efectivamente recibidos
en las cantidades que legtimamente deban entregarse.
Cabe destacar que el Sistema de Control Interno funcionara coordinadamente con el de
Control Externo a cargo de la Contralora General de la Repblica y supervisado, orientado
y coordinado por la Superintendencia Nacional de Auditora Interna.
Control Presupuestario
El Control administrativo sobre el presupuesto es ejercido por la propia administracin a
travs de los ministros, del servicio de inspeccin y fiscalizacin de la hacienda Pblica
nacional.
El control legislativo sobre la ejecucin del presupuesto compete al Congreso, el cual lo
efecta de dos maneras: Indirectamente, a travs de su organismo auxiliar, La Contralora
General de la Repblica, y directamente a travs del estudio de la Memoria, Cuentas e
Informes que debe rendirle la Administracin Pblica y la ejecucin de investigaciones
directas por parte de los cuerpos legislativos o comisiones nombradas a tal efecto. La
Contralora se encuentra facultada para ejercer el control, vigilancia y fiscalizacin, sobre
las operaciones financieras de manera previa y posterior a la realizacin de la misma.
La ley Orgnica de la Administracin Financiera del sector Pblico, establece en su artculo
10 lo siguiente: Los presupuestos pblicos expresan los planes nacionales, regionales y
locales, elaborados dentro de las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social
de la nacin aprobados por la Asamblea Nacional, en aquellos aspectos que exigen, por
parte del sector pblico, captar y asignar recursos conducentes al cumplimiento de las
metas de desarrollo econmico, social e institucional del pas; y se ajustara a las reglas de
disciplina fiscal contempladas en esta ley.
El plan operativo anual, coordinado por el Ministerio de Planificacin y desarrollo, ser
presentado a la Asamblea Nacional en la misma oportunidad en la cual se efecte la
presentacin formal del proyecto de ley de presupuesto.
El Poder Judicial participa en el control sobre la Ejecucin del Presupuesto, cuando de las
actuaciones de la Contralora General de la Repblica dispongan abrir un juicio de
rendicin de cuentas en contra de la persona obligada a presentarlas.

La Evaluacin y Control del Presupuesto est implcita en todas y cada una de las fases que
la componen. Debe ser un proceso permanente en toda la vida del presupuesto, realizada a
todos los niveles de la administracin, ya que es el nico medio apropiado para vigilar el
grado de avance en el cumplimiento de los programas. Este control debe servir para
detectar cualquier atraso en el cumplimiento de las metas, investigar las causas y tomar
oportunamente las medidas necesarias para corregir la desviacin, con respecto a la
programacin establecida.
Debe servir no solo para conocer la forma como se desenvuelve la ejecucin del
presupuesto en cada programa sino para promover la coordinacin entre los sectores y
programas que se complementan. Adems para tonar las decisiones que se requieran a
nivel central, a fin de evitar el incumplimiento de los programas. Por otra parte, el
presupuesto es un importante elemento para la programacin y formulacin de
presupuestos futuros que es lo que se conoce como control continuo, mientras que el
control posterior va dirigido al control de la legalidad del gasto y a la evaluacin de los
responsables por la ejecucin del Presupuesto, correspondiendo esta funcin contralora,
fundamentalmente, a la Contralora General de la Repblica.
Control Financiero
Es otro sistema de control interno del sector pblico que tiene por objeto regular la
administracin financiera en los aspectos referidos a la coordinacin Macroeconmica, al
Fondo de Estabilizacin Macroeconmica y al Fondo de Ahorro intergeneracional.
ARTCULO 1 Ley Orgnica de la administracin Financiera del Sector Pblico (LOAFSP).
En el artculo 3 de la LOAFSP establece que los sistemas de presupuestos, crdito pblico,
tesorera y contabilidad, regulados en esta ley as cono los sistemas tributarios y de
administracin de bienes, regulados por leyes especiales, conforman la Administracin
Financiera del sector pblico.
El rgano encargado de coordinar la Administracin Financiera del Sector Pblico
Nacional es el Ministerio de Finanzas, quien dirige supervisa y controla todos los sistemas
y procedimientos relacionados con la captacin de ingresos pblicos.
La Coordinacin macroeconmica est relacionada con las polticas del gobierno y el
Banco Central de Venezuela quienes anualmente coordinan estas polticas que regir para
el ejercicio econmico siguiente. Artculo 146 de la LOAFSP
El Fondo de Estabilizacin Monetaria es un fondo financiero de inversin la cual tendr por
objetivo garantizar la estabilidad de los gastos a nivel nacional, regional y municipal.
Artculo 150 de la LOAFSP
El Fondo de Ahorro Intergeneracional es un fondo a largo plazo, destinado a garantizar las
polticas pblicas de desarrollo, especialmente la educacin y la salud, as como promover
y sostener la competitividad de las actividades productivas no petroleras. . Artculo 155 de
la LOAFSP
Control de Gestin
Tambin conocido cono control posterior, pues mediante esta funcin el ente contralor
verifica y evala la forma como ha desarrollado la Administracin Publica sus funciones en

cuanto a las decisiones, planes y programas preestablecidos; se verifica si los objetivos y

metas previamente establecidos se cumplieron o incumplieron.
Segn establece La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema
Nacional de Control Fiscal en su CAPITULO V, artculo 61: Los rganos de Control fiscal,
dentro del mbito de sus competencias, podrn realizar auditoras, estudios, anlisis e
investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control,
para evaluar los planes y programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes u
organismos. Igualmente, podrn realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios
para evaluar el cumplimiento y los resultados de las polticas y decisiones gubernamentales.
Igualmente el artculo 62 de la LOCGR establece que los rganos de control fiscal podrn,
de conformidad con el artculo anterior, efectuar estudios organizativos, estadsticos,
econmicos y financieros, anlisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para
determinar el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin administrativa y, en
general, la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y
control.
Control Social
Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a organizarse en contraloras sociales con el
objeto de control del gobierno local. A este fin, los contralores y contralores municipales
tienen la obligacin de vincular a la ciudadana a sus labores de fiscalizacin de la gestin
pblica y a la valoracin del desempeo de las entidades y los organismos de la
administracin pblica.
El control social es un mecanismo a travs del cual todo ciudadano o ciudadana, individual
o colectivamente participa en la vigilancia y control de la gestin pblica, en la ejecucin
de programas, planes y proyectos, en la prestacin de los servicios pblicos, as como en la
conducta de los funcionarios pblicos, para prevenir, racionalizar y promover correctivos.
La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema Nacional de
Control Fiscal en su CAPITULO VII, artculo 75, establece: El Contralor General de la
Repblica, dictara las normas destinadas a fomentar la participacin de los ciudadanos,
haciendo especial nfasis en los siguientes aspectos:
* Atender las iniciativas de la comunidad en el proceso de participacin ciudadana en el
control fiscal.
* Ordenar, dirigir, sistematizar y evaluar las denuncias ciudadanas
* Establecer estrategias de promocin de la participacin ciudadana para coadyuvar a la
vigilancia de la gestin pblica.
* Promover mecanismos de control ciudadano en proyectos de alto impacto econmico,
financiero y social.
Las comunidades organizadas, as como las organizaciones representativas de sectores de la
sociedad, podrn postular candidatos a titulares de los rganos de control fiscal de los entes
y organismos sealados en la Ley Orgnica de la Contralora General de Repblica y el
Sistema de Control.

BIBLIOGRAFIA
* http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
* http://www.monografias.com/trabajos21/presupuesto/presupuesto.shtml#control
* http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n
* http://www.monografias.com/trabajos66/administracion-publica-privada/administracionpublica-privada2.shtml
* http://www.gestiopolis.com/administracion* Anlisis y Evaluacin de los mecanismos de Control Ciudadano en la Administracin
Pblica Nacional. Lmites y Posibilidades para su Ejercicio. Documento de Trabajo. Fuertes
Flavio Coordinador. Buenos Aires, S/E, 2000, 63 p.p.
* Ley Orgnica de Administracin Pblica. Gaceta Oficial N 37.305 de fecha 17 de
octubre de 2001.
* CONSTITUCIN DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENENZUELA.
* LEY ORGNICA DE LA CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA Y DEL
SISTEMA NACIONAL DE CONTROL FISCAL