Innovatie:

Les 1:
Innoveren moet altijd, omgeving veranderd doormiddel van nieuwe technieken
en klanten. Businessmodel: wei zijn je klanten en wat biedt je ze aan? Hoe ga je
intern organiseren?
Dit model veranderd telkens: waarde creren, leveren en behouden.
Links is Intern
Rechts is Extern
4 hoofdgebieden in het business model:
1. De klantenrelatie
2. De inkomstenstroom
3. Interne bedrijfsmodel
4. Kostenstructuur
Daaronder vallen 9 bouwstenen, 9
elementen.
Bij het analyseren van het bedrijf wordt er
meestal begonnen met de klant. Maar er
zijn ook ander mogelijkheden.
Hoofdblok klant:
Klant segmenten: verschillende groepen
mensen en organisaties die een
onderneming wil bereiken en bedienen.
- Ken je klant: de behoeftes van de klant, wat is belangrijk. Welke prijs kunnen
ze uitgeven, bepaalde kenmerken, waar is de doelgroep actief.
- Klantsegmenten: bedenken wie je als bedrijf wel wil bedienen en wie je niet
wil gaan bedienen.
o Voordelen: gerichte diensten leveren: beter richten op specifieke groep,
prijsniveau, beter gevonden kunnen worden
o Nadelen: kleinere doelgroep, kosten zijn hoger door het gericht zoeken.
Je kan segmenteren op kwaliteit, prijs, locatie en service.
Voorbeeld: Verschillend productaanbod voor verschillende klantbehoeften.
Bijvoorbeeld voetbalpubliek is anders dan concertpubliek, andere interesses.
Kan de klas nog meer voorbeelden bedenken van klantsegmenten op basis
van klantbehoeften. Klantsegmenten kunnen ook onderscheiden worden
wanneer van eenzelfde product andere kenmerken door de klant belangrijk
worden gevonden. Zo zal een zakenman hele andere eisen aan een
hotelkamer stellen dan een pasgetrouwd stel, heren/dames schoenen,
sportautos, stoere ruimteautos. Sommige klanten bereik je via andere
distributiekanalen dan andere klanten. Zo zijn er klanten die graag via internet
kopen en klanten die dat helemaal niet willen. Wil je beide bedienen dan moet
je beide distributiekanalen inrichten. Zo niet dan moet je n klantsegment
kiezen. Kan de klas nog meer voorbeelden bedenken. Nog afgezien van de
productkenmerken stellen klanten andere eisen aan de wijze waarop ze

worden bediend. Het product is hetzelfde maar de klantbenadering is anders

en daarvoor wil men betalen. Vgl het kaaswinkeltje om de hoek en de Lidl.
Keuze van het bedrijf om op een grote doelgroep te richten waarin ondanks
grote diversiteit eenzelfde product wordt geleverd met als kans grote volumes
of te richten op n of meerder nichemarkten of beide ?
-

Soorten klantsegmentering:
o Massamarkt: 1 product voor alle
soorten klanten
o Niche markt: 1 product voor een hele
specifieke kleine klantgroep
o Gesegmenteerde markt: eenzelfde
product met verschillende kenmerken voor verschillende doelgroepen
o Gediversificeerd: diverse producten voor diverse soorten klanten.
o Leg verband met andere modellen die ze hebben gehad: Ansoffs
groeistrategien en Porter en treacy & Wiersema
Value propositions: waarde voor de klant: de bundel van producten den
diensten die waarde creert voor een specifiek klantsegment. Waarom zou
een klant jouw product of dienst willen afnemen. Voorbeelden van waarde
voor een klant is sheet 34 week 1.
Kanalen: hoe bereikt het bedrijf de klant met zijn producten en
diensten. 5 fases voor klantenrelatie
o Fase 1: awareness: dat klanten weten dat je bestaat
o Fase 2: evaluatie: proeven vergelijken uitleggen
o Fase 3: aankoop: moment dat de klant iets koopt
o Fase 4: aflevering;
o Fase 5: after sales: klanttevredenheid, contact met de klant
na de aankoop.
Customer relationship: soorten relaties die een bedrijf aangaat
met een specifiek klantensegment, hoe zorg je ervoor dat de klant
bij jou terugkomt.
o Zodat de klant bij je terug komt (retentie)
o Zodat de klant meer producten bij je koopt (Upselling)
o Zodat de klant je aanbeveelt bij anderen (acquisitie)
De verschillende soorten klantrelaties zijn te vinden in sheet 49 van week
1.

Les 3:
Destep analyse wordt gebruikt om de vraag hoe denken we dat de omgeving
gaat veranderen zich ontwikkeld. Zijn er kansen of juist bedreigingen. Je maakt
een macro analyse over je omgeving. Moet relevant zijn voor je bedrijf.
- Demografisch: Ontwikkelingen in de bevolkingssamenstelling. De
vergrijzing heeft effecten op het bestedingsgedrag van de bevolking. Alles
wat te maken heeft met de samenstelling van onze bevolking.
- Economisch: in crisistijden hebben mensen een ander bestedingsgedrag
dan in goede tijden. Maar ook is het belangrijk wat de groeimarkten doen
(wisselkoers). Het besteedbaar inkomen van de mensen, conjunctuur,
inflatie en de werkloosheid in Nederland.

Sociaal- Cultureel: ontwikkelingen van gedrag van de mensen, de

trends.
- Technologisch: nieuwe ontwikkelingen op de markt, wat er voor nieuw
komt op de markt. Veel informatie kan er over het internet, omdat het nu
zo snel is.
- Ecologisch: Maatschappelijk verantwoord ondernemen, opwarming
aarden, milieuvriendelijker worden.
- Politiek: de wetgeving, nieuwe regels, subsidies die komen of vervallen.
Het 5 krachten model van Porter: Positie van het bedrijf
tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote
concurrenten e.d.) Onderhandelingsmacht van de
toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover Appleshops.
Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv. Grote afnemers
zoals Albert Heijn. Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein
tegenover auto. Film tegenover TV of Theater. Dreiging
nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt te
betreden. Hoge investeringen, Kennisintensief minder
gemakkelijk toetreding.
-

Substituut: een product wat gebruikt kan worden ipv het werkelijke
product. Steeds minder bellen doormiddel van SMS en steeds minder SMS
door Whatsapp.

Les 4:
Waarde propositie: waarom een klant voor jou bedrijf kiest. Vaardigheden waar
je als bedrijf trots op kan zijn, ook al hebben andere bedrijven dit wel. Center
Parcs: goede service vanuit personeel, veel faciliteiten en activiteiten, kwalitatief
goede huizen, ligging in de natuur, veel bezigheden in de omgeving dus
kwalitatief goed park.
Linker kant business model: intern: wat ze moeten regelen om alles goed voor
elkaar te krijgen.
- Key activities: wat moet Center Parcs heel erg goed doen om die waarde
propositie te leveren.
- Key Resources : wat moet Center Parcs hebben om die activiteiten en
waarde propositie te behouden.
Ze moeten een goede locatie hebben, goede huizen, goed personeel,
- Key partners: de samenwerking die je met andere bedrijven hebt, om te
zorgen voor extra kwaliteit te regelen.
- Inkomstenstructuur: op wat voor manier verdiend Center Parcs hun
geld. Verkoop, verhuur of andere dingen.
- Kostenstructuur: waar maakt Center Parcs nou grote kosten aan,
bijvoorbeeld personeel kosten. Hoe is het vast en variabel geregeld.
Als bedrijf moet je voor je toekomst continu je producten en markten vernieuwen
om te overleven maar hoe?: inspelen op de markt, klantsegment kan zo
veranderen, concurrent kan andere dingen gaan doen waardoor markt veranderd.
Product Inovatie: wat is de waarde propositie van het product en veranderd dit.

Elk bedrijf heeft een specifieke identiteit en imago !

Waar sta je voor ?
Hoe zien je klanten je ?
Dat verander je niet zomaar !
Denk ook aan 7 S-en !
Een bedrijf heeft een bepaalde identiteit en imago. Die is langs de lijnen van
treacy en wiersema te duiden en is moeilijk te veranderen. Het is ook lastig om
alle drie te combineren hoewel je nooit helemaal alleen maar 1 richting bent. Je
bent meestal vooral 1 dimensie heel duidelijk dominant met kenmerken van de
andere richtingen. Zie volgende sheet.
Treacy en Wiersema ( The discipline of market leaders 95) en Hagel en Singer
(McKinsey) (Unbundling the Company 99) hebben beiden gezaghebbende
artikelen geschreven jn The Harvard Business Review. Beide auteurskoppels
komen tot de conclusie dat een bedrijf moet kiezen om in 1 aspect het beste te
zijn. Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn nl
1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De
klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product.
2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich
gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.
3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten.
Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en
procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste
prijs/kwaliteitverhouding.
Deze auteurs stellen dat een bedrijf primair 1
van deze drie strategien moet kiezen omdat
het kiezen van meerdere strategien ertoe
leidt dat ze niet leidend in de business
kunnen worden. Grote concerns kiezen voor
verschillende marktsegmenten wel
verschillende strategien maar de auteurs
stellen dat ook dan de kans groot is dat ze
geen leiderschap zullen behalen. De meeste
bedrijven nemen in hun strategie overigens
ook van de andere strategien elementen
mee maar in grote lijnen is de hoofdstrategie
wel te herkennen bijvoorbeeld in reclames
(innovatie,gevoel,prijs).
De primaire keuze bepaalt in het BMC model
de value proposition. De elementen in
bovenstaande tabel hebben betrekking op de consequenties voor de andere
elementen in het model. Zo is bij een klant relatiestrategie de peil klantrelatie
veel belangrijker dan bij Operational excellence. De 1 e zal streven naar
persoonlijk klantcontact met accountmanagers e.d. terwijl de laatste vooral met
geautomatiseerde selve service zal werken en met grote anonieme call centers.
Nutsbedrijven zie je sterk op Operational excellence sturen evenals telecom
operators. Productinnovatie vind je sterk terug in de consumentenelektronica.
Customer intimacy vindt je vooral bij dienstverlening zoals banken (m.n. private
banking) e.d. en in de mode (identificatie met het product). Customer intimacy
wordt tegenwoordig met communities waar je lid van kunt worden, met
gepersonifieerde websites en met loyalty programmas door bedrijven erg
versterkt. Denk aan Nespresso. Die cups koop je niet bij de supermarkt maar die

bestel je via de Nespresso site met je persoonlijk wachtwoord. Je bent lid van de
Nespresso community.
Een 2e element om rekening mee te
houden is dat elk product een bepaalde
levenscyclus doorloopt. De blauwe lijn volgt
de ontwikkeling van de winst. De groene lijn is
de omzet. In de productontwikkelfase wordt er
nog niets verdiend. Sterker nog, veel
producten stranden in de ontwikkelfase en
worden nooit in productie genomen. Dat
behoort tot het ondernemersrisico. Dat
betekent o.a. dat hoe hoger de
ontwikkelkosten en hoe hoger de kans dat
producten niet in productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet
zijn om de ontwikkelkosten terug te verdienen.
Een goed voorbeeld is de pharmacie industrie. Het ontwikkelen en
testen van nieuwe medicijnen is duur en langdurig. Als een
kaskrakerproduct uitblijft komt een bedrijf in moeilijkheden. Denk aan
Organon. Ook de filmindustrie is een goed voorbeeld.
In de introductiefase zal de omzet langzaam omhoog gaan. Hier gaan veel kosten
(o.a. aan marketing) mee gemoeid. Vervolgens zal de omzet gestaag
groeien totdat deze onvermijdelijk inzakt omdat er een verzadiging van
de markt plaatsvindt of het product wordt achterhaald door nieuwe
producten en technologieen. De wijze waarop de omzet en winstlijnen
verlopen is erg afhankelijk van de branche en het product. Vergelijk tv toestellen
of de pil of brood.
Omdat elk product dus een beperkte levensduur heeft dient een bedrijf
permanent te innoveren zodat ze producten hebben in verschillende
fasen in hun levenscyclus. De Boston Consulting Group heeft hiervoor
een model ontwikkeld waarin ze de volgende elementen onderkennen:
Question marks: producten waarvan nog niet zeker is of deze succesvol zullen
worden.
Stars: Dit zijn producten die veel potentie hebben maar waarvan de omzet nog
gering is.
Cash Cows: Hier verdient het bedrijf het geld mee om nieuwe innovaties te
betalen. De markt is groot en indien het bedrijf een aanzienlijk marktaandeel
bereikt kunnen deze aanzienlijk bijdragen aan de winst.
Dogs: zijn producten die aan het eind van hun levenscyclus zijn. Niet meer in
investeren en zolang er winst mee wordt gemaakt handhaven anders afstoten.

Les 5:
Patronen:
- Business modellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden
aangeduid met het begrip patroon
- Een business model van een bedrijf kan verschillende patronen hanteren
- Deze patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te
innoveren.

Eerste patroon: Ontbundeling

Om een analyse te maken van een bedrijf kunnen
systematisch alle elementen worden afgelopen. Wat
zijn de verschillende kenmerken van de
verschillende klantsegmenten, wat betekent dat
voor de value propositions en relationships die die
klantsegmenten verschillend waarderen en via
welke verkoopkanalen zijn ze verschillend te
bereiken. Bijvoorbeeld Klanten van NS Cargo stellen heel andere eisen dan de
priv personen die met NS reizigers reizen. Zijn die binnen hetzelfde bedrijf met
dezelfde type medewerkers en management te bedienen. Nee, daarom splitsten.
Klant relatie management: goede klant relatie
Waarde propositie: product innovatie
Tweede patroon: The Long Tail
- Voorheen: beperkt aantal producten met grote volumes nodig
- Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk
Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk
waren (filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om
eenvoudig gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden
om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op
de markt te brengen.
Waarom nu beter:
- Betere productietools
- Distributiemogelijk heden zijn groter
- Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. d.m.v social
media.
Hoe veranderd het business model via de long tail.
- Kosten structuur: kosten per product laag zijn anders wordt er geen winst
gemaakt.
Derde Patroon: Multi- sided platform: 2 groepen klanten die totaal verschillend
zijn maar elkaar wel nodig hebben.
Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling
afhankelijke groepen klanten.
Creert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.
Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep
Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.
Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of
goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten
Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.
Facebook: adverteerders en gebruikers
Google: zoekers, adverteerders en bedrijven die klant(gedrag)gegevens kopen.
Kranten: lezers en adverteerders
Creditcards: consumenten die met de kaart willen betalen en winkels die de card
accepteren.

Vierde Patroon: Free

En substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos
aanbod.
Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende
klanten.
Verschillende patronen kunnen een gratis aanbod mogelijk maken o.a.:
Multi-sided platform (zie eerder)
Freemium.: Lokken
Gratis basisdiensten maakt klant afhankelijk van het product
Betaalde premium diensten voor meer gebruik of uitgebreider
product
Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding
zijn tot de betalende gebruikers
Bait & hook :
Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader)
(lokaas)
Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)

Les 6:
Voor de strategie is het belangrijk dat je blijft kijken naar je omgeving. bedrijven
moeten continu hun omgeving analyseren. Op macroniveau via het DESTEP
model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse. Leg hier de link
met het model in het boek: Industry forces, key trends, market forces, macro
economic forces. Denk aan begrippen als concurrentiegedrag,
financieringsmogelijkheden en consumentenvertrouwen e.d.
SWOT analyse: waar zijn we als bedrijf goed en slecht in en wat zijn de kansen en
bedreigingen op de markt. Maak er een matrix van zodat je goed kan zien welke
kans je hebt met welke sterkte.
BMC model> SWOT analyse: links de sterktes en zwaktes en rechts de kansen en
bedreigingen. Blue Ocean strategie: je zorgt ervoor dat je als enige op de markt
iets creert.