Determinacion de Madurez en Adm de Proyectos de Grupo Cma

Universidad Para la Cooperacin Internacional
(UCI)
Determinacin de Madurez en Administracin de

Proyectos de Grupo CMA y propuesta de plan de
trabajo.
Ing. Elmer Fonseca Umaa
Proyecto Final de Graduacin presentado como

requisito parcial para optar por el ttulo de Master
en Administracin de Proyectos
San Jos, Costa Rica

Febrero del 2006
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)
Este Proyecto Final de de Graduacin fue aprobado por la

Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master
_____________________________
Lic. Manuel lvarez Cervantes
DIRECTOR DEL PROYECTO
_____________________________
Msc. Miguel Vallejo
DIRECTOR DEL PROGRAMA
_____________________________
Ing. Elmer Enrique Fonseca Umaa
SUSTENTANTE
iii
Derechos de Propiedad Intelectual y Confidencialidad de

la Informacin
La informacin incluida en este documento ha sido preparada para ser utilizada en el contexto de
este proyecto final de graduacin (tesis).
Este documento no debe ser copiado o reproducido por ningn medio; sin la autorizacin de Grupo
CMA.
La informacin presentada en este documento es estrictamente confidencial y pertenece a Grupo
CMA, no puede ser divulgada. Quien divulgue la informacin contenida en esta tesis, deber
enfrentar las instancias legales correspondientes.
iv
Dedicatoria
A Jehov Dios por darme el don de la vida y las fuerzas y facultades necesarias para
completar una ms, de mis metas personales.
A mis padres, por su apoyo incondicional en la consecucin de este gran objetivo. Por
ensearme que todo en esta vida requiere esfuerzo y sacrificio, y que con constancia
y empeo, se pueden alcanzar todas las metas que uno se proponga en la vida.
Reconocimientos
A Manuel lvarez, mi profesor asesor de tesis, por todo el inters que demostr en el
tema que abord en ella. Por su gua invaluable y sabia.
A Giovanna Monestel, mi jefe, quien me dio todo su apoyo y confianza para la
realizacin de este trabajo en nuestra organizacin, y por toda la confianza que ha
depositado en m, en nuestro trabajo diario. Por sus consejos y ayuda para mejorar
da a da mi desempeo laboral y profesional.
A mis colegas y grandes amigos de nuestra querida y gloriosa MAP 27, por todos sus
aportes y conocimientos compartidos durante el desarrollo de esta maestra, que sin
duda alguna, me han hecho crecer profesionalmente
A todos mis profesores de la maestra por sus enseanzas y consejos.
vi
Tabla de Contenidos
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIN

......................................................................................................................................................................... III
DEDICATORIA .............................................................................................................................................IV
RECONOCIMIENTOS................................................................................................................................... V
TABLA DE CONTENIDOS ..........................................................................................................................VI
NDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................VIII
NDICE DE CUADROS.................................................................................................................................IX
NDICE DE ABREVIACIONES.................................................................................................................... X
RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................................................XI
1
INTRODUCCIN................................................................................................................................... 1
1.1
1.2
1.3
1.4
ANTECEDENTES ................................................................................................................................ 1
PROBLEMTICA U OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 1
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ......................................................................................................... 2
OBJETIVOS........................................................................................................................................ 4
MARCO TERICO ............................................................................................................................... 5

2.1
MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL .......................................................................................... 5
2.2
TEORA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS .............................................................................. 6
2.2.1
La administracin de proyectos .................................................................................................. 6
2.2.2
Oficina de administracin de proyectos ..................................................................................... 9
2.2.3
Modelos de madurez ................................................................................................................. 13
2.2.3.1
El modelo de Harold Kerzner .........................................................................................................14
2.2.3.1.1
Descripcin general del modelo.................................................................................................14
2.2.3.1.2
Comprendiendo el modelo.........................................................................................................17
2.2.3.2
PM SOLUTIONS Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos ....................................23
2.2.3.3
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model .........................................................26
2.2.3.3.1
Conceptos fundamentales ..........................................................................................................26
2.2.3.3.2
Vista general del modelo ...........................................................................................................29
2.2.3.3.3
Comprendiendo el modelo.........................................................................................................33
MARCO METODOLGICO.............................................................................................................. 39
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 39
METODOLOGAS DE INVESTIGACIN ............................................................................................... 40
TIPOS DE INVESTIGACIN ............................................................................................................... 41
METODOLOGA GENERAL DE TRABAJO ........................................................................................... 42
REAS DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADAS ................................................................................... 44
DESARROLLO..................................................................................................................................... 45
4.1
4.2
ESCOGENCIA DEL MODELO DE MADUREZ A APLICAR ...................................................................... 46

DEFINICIN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIN ........................................................................... 52
vii
4.3
ESCOGENCIA DE LA MUESTRA ........................................................................................................ 53
4.4
RESULTADOS DE LA EVALUACIN .................................................................................................. 53
4.4.1
Nivel 1: Lenguaje Comn ......................................................................................................... 53
4.4.2
Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 55
4.4.3
Nivel 3: Metodologa Singular.................................................................................................. 57
4.4.4
Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking).................................................................. 59
4.4.5
Nivel 5: Mejora Continua ......................................................................................................... 59
4.5
CONCLUSIN DEL ANLISIS DE LA EVALUACIN ........................................................................... 60
4.6
PLAN PROPUESTO PARA ALCANZAR EL NIVEL 3 DE MADUREZ EN ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS, SEGN EL MODELO DE KERZNER. ............................................................................................. 61
4.6.1
Nivel 1: Lenguaje Comn ......................................................................................................... 62
4.6.1.1
4.6.1.2
4.6.2
Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 63
4.6.2.1
4.6.2.2
4.6.3
Obstculos.......................................................................................................................................63
Criterios de Avance.........................................................................................................................64
Nivel 3: Metodologa Singular.................................................................................................. 65
4.6.3.1
4.6.3.2
4.6.4
Obstculos.......................................................................................................................................62
Obstculos.......................................................................................................................................65
Plan de Accin Integrado ......................................................................................................... 67
CONCLUSIONES................................................................................................................................. 69
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFA................................................................................................................................... 72
ANEXOS ................................................................................................................................................ 73
viii
ndice de Figuras
Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto.......................................................................................7
Figura 2 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004) .........................8
Figura 3 Resumen de la Teora de Administracin de Proyectos...........................................9
Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administracin de Proyectos y retroalimentacin en
estos niveles (Kerzner, 2005)................................................................................................15
Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)........16
Figura 6 Dominio de Accin del OPM3 (PMI, 2003) ..........................................................27
Figura 7 Madurez Organizacional en Administracin de Proyectos se incrementa
continuamente (PMI, 2003) ..................................................................................................29
Figura 8 Elementos del estndar OPM3 (PMI, 2003) ..........................................................31
Figura 9 Los Indicadores Clave de xito (KPI) confirman la obtencin de un resultado
(PMI, 2003)...........................................................................................................................34
Figura 10 Una o ms Capacidades conforman una Mejor Prctica (PMI, 2003) .................34
Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prcticas (PMI, 2003) ......................35
Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores
Prcticas (PMMI, 2003)........................................................................................................35
Figura 13 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004) .....................37
Figura 14 Visin Integral del estndar OPM3 (PMI, 2003) .................................................37
Figura 15 Resultados de la Evaluacin del Primer Nivel .....................................................54
Figura 16 Resultados de la Evaluacin del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por rea de
Conocimiento........................................................................................................................54
Figura 17 Resultados de la Evaluacin del Nivel 2 del Modelo de Kerzner ........................55
Figura 18 Resultados de la Evaluacin del Nivel 3 del Modelo de Kerzner ........................57
ix
ndice de Cuadros
Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo......................................17
Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner................................................18
Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner ..............................................22
Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions.................................................................24
Cuadro 8 Matriz de Comparacin de los Modelos de Madurez ...........................................47
Cuadro 9 Criterios de Avance para pasar de Nivel 1 a Nivel 2 segn el Modelo de Madurez
de Kerzner.............................................................................................................................62
Cuadro 10 Criterios de Avance para pasar de Nivel 2 a Nivel 3 segn el Modelo de
Madurez de Kerzner..............................................................................................................64
Cuadro 11 Criterios de Avance para pasar de Nivel 3 a Nivel 4 segn el Modelo de
Madurez de Kerzner..............................................................................................................66
Cuadro 12 Plan de Accin para llevar a Grupo CMA al Nivel 3 del Modelo de Madurez de
Kerzner..................................................................................................................................67
ndice de Abreviaciones
CMM
Capability Maturity Model
EDT
Estructura Detallada de Trabajo
WBS
Work Breakdown Structure
PMO
Project Management Office
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PMP
Project Management Profesional
GCMA
Grupo Computacin Modular Avanzada
Resumen Ejecutivo
Grupo CMA (GCMA) se conform en junio del 2004, como resultado de la fusin de dos compaas
con amplia trayectoria en el mercado costarricense, Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA
empresa que empez a operar desde 1985. Su principal foco de accin es la prestacin de servicios
en consultoras de tecnologas de informacin a una variada gama de organizaciones,
principalmente en aquellas de carcter corporativo.
Por las funciones propias de esta empresa, la administracin de proyectos es un tema de mucho
inters. Al reconocer la gran importancia que reviste para sta empresa una buena administracin de
sus proyectos, se fund hace un ao y seis meses una oficina de proyectos, con el patrocinio de la
gerencia general. A travs de esta oficina se administran todos los proyectos ejecutados por Grupo
CMA. Actualmente esta organizacin ha logrado un gran avance con el establecimiento de
metodologas estndar para la administracin de todos sus proyectos; as mismo, se han aplicado
procedimientos administrativos que aseguran la aplicacin de esta metodologa.
A pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesaria una evaluacin de estos, con la
finalidad de buscar la excelencia y la mejora continua. Para ello, se debe determinar el grado de
madurez que se ha alcanzado en esta rea.
Esta determinacin del grado de madurez en administracin de proyectos, es de vital importancia
para Grupo CMA dado que de esta manera se mejorar la metodologa en este campo, siendo cada
vez, ms eficaz y eficiente, lo que dar como resultado una de diferenciacin competitiva y mayores
oportunidades de atraer nuevos clientes. Pero es de vital importancia tambin, la definicin de un
plan de trabajo para que de forma metodolgica y constante Grupo CMA pueda ir mejorando en sus
niveles de madurez.
Para lograr esto se realizar una investigacin de los diferentes modelos de madurez existentes en
administracin de proyectos y sobre los cuales se ha tenido acceso a informacin; con base en ello,
se determinar el nivel actual de Grupo CMA en este campo; luego se proceder a elaborar la
propuesta de un plan de trabajo para que por medio de la ejecucin del mismo Grupo CMA logre
elevar su nivel de madurez en la administracin de proyectos.
Para llevar a cabo cada una de estas tareas, se procedi a elaborar una combinacin de
investigacin bibliogrfica con investigacin de campo. La investigacin bibliogrfica se utiliz con el
fin de conocer los modelos de madurez en administracin de proyectos vigentes hoy da. La
investigacin de campo se utilizar en la determinacin del nivel de madurez actual de Grupo CMA.
1 Introduccin
1.1 Antecedentes
Grupo CMA es el resultado de la fusin de dos empresas existentes en el mercado de la prestacin
de servicios en el rea de consultoras en tecnologas de informacin. Estas empresas en su
momento fueron Sasso & Soto S.A. y Computacin Modular Avanzada (CMA). Ambas empresas
operaban desde mediados de la dcada de los ochenta y en junio del 2004 deciden unir sus
esfuerzos.
Al haberse completado 18 meses de estar operando Grupo CMA se ve la necesidad de administrar
de forma eficaz y eficiente los proyectos que ejecuta la empresa, gracias al incremento de los
mismos como producto de la sinergia producida luego de la fusin.
En vista de ello se plantea la posibilidad de formar una Oficina de Administracin de Proyectos
(PMO, por sus siglas en ingls), y se consigue el aval de la gerencia general para este propsito y es
as como en enero del 2005 entra en funcionamiento esta oficina.
Actualmente la oficina cuenta con su directora, quien fuera la promotora de la idea y responsable de
su implementacin, adems, cuenta con dos directores de proyectos.
Entre ellos tienen la responsabilidad de la administracin de todos los proyectos que ejecuta Grupo
CMA.
1.2 Problemtica u oportunidad

Gracias al establecimiento de la oficina de administracin de proyectos (PMO, por sus siglas en
ingls) se ha logrado un gran avance en el establecimiento de metodologa estndar para la
administracin de los proyectos llevados a cabo por Grupo CMA, lo mismo que el establecimiento de
2
un conjunto de procedimientos administrativos cuyo objetivo es asegurar que la metodologa definida
sea aplicada por los colaboradores de Grupo CMA
Los buenos resultados de la aplicacin de esta metodologa han sido notorios sobre todo si se
comparan los resultados finales de aquellos proyectos realizados sin el seguimiento de esta
metodologa, contra aquellos en los cuales se aplic.
Ha habido una mejora en cuanto a la rentabilidad de los proyectos, lo mismo ha sucedido en lo que
tiene que ver con ejecutar los proyectos dentro del alcance definido y el tiempo establecido, con la
satisfaccin de los clientes.
Sin embargo, a pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesario evaluar los logros
en aras de buscar la excelencia y la mejora continua.
No se puede mejorar lo que no se mide, de all que surge la necesidad de medir el grado de
madurez alcanzado por Grupo CMA en administracin de proyectos desde la creacin de la Oficina
de Proyectos, hasta la actualidad. Pero no basta solamente con hacer la medicin (sta no es un fin
en s mismo), sino que es un medio para poder establecer un conjunto de acciones a seguir con el
propsito de establecer las bases del mtodo de mejora continua cuyo norte ser siempre la
excelencia.
Es entonces a partir de la necesidad de esta medicin y del establecimiento de los mecanismos de
mejora continua, que surge la oportunidad que origina la idea del Proyecto Final de Graduacin.
1.3 Justificacin del proyecto

En el mundo actual la competitividad va en aumento cada da ms y se acenta con el proceso de
globalizacin.
Para ser competitivo en el mercado se requiere aumentar la productividad por medio del incremento
de la eficiencia y la eficacia.
Uno de los principales medios que tienen las organizaciones actuales para lograr esto, es el trazarse
metas y objetivos; as como el mejoramiento continuo de sus procesos. Para la consecucin de
estas metas y objetivos, la mayora de las veces (si es que no es todos los casos) se hace necesario
la ejecucin de un conjunto de proyectos, cada uno de ellos enfocado a una meta u objetivo
determinado. De all que la administracin profesional de proyectos no escapa a este proceso de
mejoramiento.
Esto es particularmente vital para aquellas organizaciones cuya generacin de ingresos depende de
la ejecucin de proyectos internos y en la prestacin de servicios a sus clientes.
Grupo CMA es una de estas organizaciones, por tanto, se hace importante que como empresa
consultora y como empresa cuyos ingresos dependen de proyectos, validar el nivel de madurez que
ha logrado alcanzar luego de un ao de haberse formalizado una oficina de administracin de
proyectos. El fin de que esta oficina oriente sus esfuerzos a una mejor administracin de los mismos,
escalando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo, hasta alcanzar el mayor nivel en este
campo.
As que si GCMA logra madurar en la administracin de proyectos, mejorar su metodologa en este
campo, lo que la har ms eficaz y eficiente en la realizacin de sus proyectos, convirtindose as en
una empresa ms rentable al mismo tiempo que le da una diferenciacin competitiva en el mercado,
logrando mejores oportunidades de abarcar un mayor segmento del mercado.
Estas han sido las razones principales por las cuales se escogi para este trabajo los modelos de
madurez en administracin de proyectos, para determinar cual es el nivel actual de Grupo CMA en
este campo, y establecer una propuesta de plan de trabajo que le permita a esta organizacin
alcanzar la excelencia en la administracin de sus proyectos mejorando su madurez en este campo.
1.4 Objetivos
General:
Disear una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance un nivel de madurez
adecuado en Administracin de Proyectos segn sus expectativas de negocio.
Especficos:
Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administracin de

Proyectos desde la implementacin de la PMO hasta la fecha.
Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretas para
encaminar a GCMA alcanzar un mayor grado de madurez en la gestin de Administracin
de sus Proyectos, en un perodo de 1 ao.
2 Marco terico
2.1 Marco referencial o institucional
Grupo CMA se conform en junio del 2004, como resultado de la fusin de dos compaas con
amplia trayectoria en el mercado costarricense: Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa
que empez a operar desde 1985.
Si bien Grupo CMA se consolid como empresa recientemente, cuenta con la experiencia y la
solidez de las dos empresas que se unieron para conformarla.
Computacin Modular Avanzada (CMA)

Computacin Modular Avanzada inici operaciones en 1985 con la misin de proveer a sus clientes
de soluciones de alta calidad, acordes con las ltimas tendencias del mercado de Tecnologa de
Informacin.
Desde su origen, CMA tuvo un enfoque totalmente corporativo. Esta orientacin le permiti ajustar
las soluciones que ofreca a las necesidades de sus clientes y a las tendencias del mundo
empresarial.
El xito de CMA fue el resultado de brindar a sus clientes soluciones basadas en la mejor tecnologa
disponible, que, apoyada en una destacada infraestructura de servicio, permiti alcanzar los
objetivos propuestos y satisfacer las expectativas de sus clientes.
A mediados del 2004, se obtuvo la certificacin internacional ISO 9000-2001. Esta distincin fue el
reflejo del permanente compromiso con la calidad, la excelencia en el servicio y el mejoramiento
continuo.
Sasso & Soto

Esta empresa fue fundada en 1984, con el objetivo de proveer a sus clientes de los mejores
servicios y soluciones de negocios, a travs de consultora, soporte y capacitacin de alta tecnologa
para sus clientes, ayudndolos de esta forma con la consecucin exitosa de sus metas.
6
Sasso & Soto asumi el compromiso de construir una relacin a largo plazo con sus clientes, que se
basaba en la capacidad de reconocer las expectativas de desarrollo de cada uno, y utilizar
efectivamente el conocimiento de sus colaboradores para alcanzar las metas que se propusieron.
La experiencia en el mercado le posibilit a esta empresa ofrecer sus soluciones a una variada gama
de organizaciones: desde empresas prestadoras de servicios hasta compaas con grandes plantas
de produccin, tanto empresas costarricenses como corporaciones.
2.2 Teora de la administracin de proyectos

2.2.1 La administracin de proyectos
En la administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La administracin
de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos
de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la
persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. (PMBOK, 2004)
De acuerdo con Thomas y Davidson (1998) la administracin de proyectos es una modalidad de
administracin que tiene que ver con el hecho de que el trabajo se haga a tiempo, dentro del
presupuesto y de acuerdo a las especificaciones. El foco principal est en los resultados.
Estos conocimientos habilidades, herramientas y tcnicas van orientados a alcanzar los objetivos del
proyecto tomando en cuenta cinco aspectos bsicos como lo son: alcance, tiempo, costo, calidad y
la satisfaccin del cliente.
Para una direccin de proyectos efectiva se requiere utilizar el conocimiento y las habilidades
correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia:
Fundamentos de la direccin de proyectos
Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
Comprensin del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de direccin general
Habilidades interpersonales
Fundamentos de la administracin de proyectos

Los fundamentos de la administracin de proyectos que deben ser aplicados y que adems se
describen claramente en la gua del PMBOK (PMI, 2004) se componen de:
Definicin del ciclo de vida del proyecto
Cinco grupos de procesos de direccin de proyectos
Nueve reas de conocimiento
El ciclo de vida de un proyecto est compuesto bsicamente por tres grandes fases: inicial,
intermedia y final.
Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto
Con respecto a los cinco grupos de procesos de la administracin de proyectos a los cuales se le
debe prestar atencin durante el ciclo de vida del proyecto son aplicables a cualquier proyecto y
tienen dependencias claras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son
independientes de los enfoques de las reas de aplicacin o de la industria.
Los cinco grupos de procesos son:
Procesos de iniciacin: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Procesos de planificacin: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de accin

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto
Procesos ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de
gestin del proyecto para el proyecto.
Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se
tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto
Procesos de cierre: formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto una fase del mismo
Figura 2 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004)
Las nueve reas de conocimiento a las cuales se les debe prestar atencin para una administracin
profesional de proyectos son:
Gestin de la integracin del proyecto
Gestin del alcance del proyecto
Gestin del tiempo del proyecto
Gestin de los costos del proyecto
Gestin de la calidad del proyecto
Gestin de los recursos humanos del proyecto
Gestin de las comunicaciones del proyecto
Gestin de los riesgos del proyecto
Gestin de las adquisiciones del proyecto
Figura 3 Resumen de la Teora de Administracin de Proyectos
2.2.2 Oficina de administracin de proyectos

En vista de que la administracin de proyectos ha crecido, la demanda por un mtodo sistemtico de
implementacin tambin. As las organizaciones han actuado rpidamente, entre otras cosas para
enviar a sus empleados a cursos en administracin de proyectos, adquirir software para la
planeacin de los proyectos; algunas organizaciones han hecho algo ms elaborado para mejorar su
manejo de proyectos: han establecido oficinas de proyectos (PMO).
Entre ms proyectos maneje una organizacin, ms necesaria se hace la implementacin de una
PMO. Cuando una oficina de proyectos se establece, la organizacin puede desarrollar un modelo
consistente en la implementacin de sus proyectos; as esta oficina puede servir a la entera
organizacin, y puede jugar un rol importante en la integracin de las actividades funcionales de la
organizacin. Tambin puede nutrir el profesionalismo en la administracin de proyectos.
10
Qu es una Oficina de Administracin de Proyectos?
Segn el PMBOK (PMI, 2004) una PMO es:
Un cuerpo o entidad de la organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con
relacin a la direccin centralizada y coordinada de aqullos proyectos que se encuentran
bajo su jurisdiccin. Las responsabilidades de una oficina de administracin de proyectos
pueden variar, debe realizar funciones de soporte para la direccin de proyectos hasta ser
realmente los responsables de la direccin de un proyecto. (PMI, 2004)
La oficina de administracin de proyectos supervisa la direccin de proyectos, programas o la
combinacin de ambos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la
ejecucin de proyectos y su proyectos vinculados con los objetivos de negocios generales de la
realizacin matriz o del cliente.
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de
respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas
estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directa en s mismas para
lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO especfica la autoridad para actuar
como interesada integral y est encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin
de cada proyecto; tambin fue caracterizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin
de ser congruente con sus objetivos de negocio. Adems, la PMO puede participar en la seleccin,
direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible,
del personal dedicado de los proyectos.
Exigen diferentes tipos de oficinas de proyectos, sin embargo, sus acciones en trminos generales
son las mismas en todos los casos.
11
Harold Kerzner (2005) en su libro Using The Project Management Maturity Model establece que las
oficinas de proyectos desde el ao 2000 al presente estn sirviendo a las organizaciones en
actividades especialmente estratgicas, ms que enfocarse en un cliente en especfico. La oficina de
administracin de proyectos se ha convertido en un centro corporativo para el control y
administracin de la propiedad intelectual y de los proyectos.
Para llevar a cabo dichas tareas la oficina de administracin de proyectos ha implementado sistemas
de informacin. Estos sistemas van orientados a diversos aspectos relacionados con la
administracin de los proyectos como lo son un sistema informacin de manejo del riesgo, un
sistema informacin de lecciones aprendidas, un sistema de informacin de fallas y adems un
sistema de informacin con respecto a la medida del valor ganado.
Kerzner (2005) establece algunas funciones para estas oficinas:
Desiminacin de la informacin
Un problema que encara la mayora de las organizaciones es cmo hacer que la informacin crtica
sea conocido a travs de toda organizacin. (Kerzner, 2005)
Mentoring
El mentoring es una actividad crtica de una oficina de administracin de proyectos. Una forma de
implementar este entrenamiento es tener administradores de proyectos sin experiencia que trabajan
bajo la gua de un administrador de proyectos experimentado, especialmente proyectos largos.
(Kerzner, 2005)
Desarrollo de estndares y de plantillas.
Un componente crtico de cualquier oficina de proyectos es el desarrollo de estndares para la
administracin de proyectos, se debe crear un lenguaje comn. (Kerzner, 2005)
12
La razn de proveer plantillas no es la de decirle al equipo de trabajo cmo hacer su trabajo, sino
ms bien darle al administrador de proyecto y a su equipo un punto de partida para su propia
iniciativa en el trabajo, planeacin, ejecucin, control y procesos de cierre del proyecto. Las plantillas
deben estimular el pensamiento prctico acerca de lo que debe ser hecho y posiblemente alguna
idea de cmo hacerlo.
Las plantillas y los estndares son especialmente importantes en compaas de consultora, no
necesariamente para uso interno, sino ms bien para beneficio de sus clientes. Los estndares y
plantillas deben ser lo suficientemente flexibles para que se adapte fcilmente a las necesidades de
los diferentes clientes.
Benchmarkig
La actividad ms interesante y ms difcil asignada a la oficina de administracin de proyectos es el
benchmarking. Esto requiere la utilizacin de administradores de proyectos experimentados.
(Kerzner, 2005)
La medicin est directamente relacionado con la planeacin estratgica para la administracin de
proyectos, y puede tener un efecto pronunciado en las lneas de menor mando de la corporacin,
dependiendo de cmo se implementen los cambios propuestos. (Kerzner, 2005)
Desarrollo de casos de negocio
Una de las principales formas para que la oficina del iniciacin de proyectos de soporte a la
planeacin estratgica en el desarrollo del negocio, es que debe desarrollar estudios de factibilidad y
anlisis de costos. (Kerzner, 2005)
Entrenamiento personalizado
La oficina de administracin de proyectos se encargar de brindar entrenamiento personalizado en
materia de manejo de proyectos a los diferentes directores que laboran en la organizacin. (Kerzner,
2005)
13
Mejora continua
Dado que la oficina de proyectos es un repositorio de la propiedad intelectual, esta debe estar en la
mejor posicin para identificar oportunidades de mejora. (Kerzner, 2005)
2.2.3 Modelos de madurez

Un modelo de madurez es un marco conceptual, con partes constituyentes, que define la madurez
en una determinada rea de inters (PMI, 2003).
En este caso, el rea de inters es la administracin de proyectos, de all que se analizarn los
modelos de madurez en administracin de proyectos.
Todas las compaas desean la excelencia. La administracin profesional de proyectos ayuda a que
las organizaciones obtengan dicha excelencia, sin embargo, no todas las compaas reconocen que
el tiempo que se dura en alcanzar esa excelencia puede ser acortado mediante una planeacin
estratgica para la administracin de proyectos. Es importante reconocer que el simple uso de
administracin de proyectos an por un perodo de tiempo largo, no necesariamente lleva a la
excelencia. Ms bien, puede resultar en errores repetitivos, y lo que es peor, aprender de los propios
errores en vez de aprender de los errores de los dems.
Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administracin de proyectos puede ser mejor
descrito como un modelo de madurez en administracin de proyectos.
A continuacin se presenta un breve resumen de algunos de los modelos de madurez en
administracin de proyectos existentes hoy da.
14
2.2.3.1 El modelo de Harold Kerzner
2.2.3.1.1 Descripcin general del modelo

Este es un modelo en el cual existen cinco niveles con los cuales la organizacin evoluciona hacia
un modelo organizacional proyectizado (Kerzner, 2005).
Nivel 1: Lenguaje comn

o La organizacin reconoce la importancia de la administracin de proyectos y la
necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos bsicos de esta rea y
su lenguaje y terminologa.
Nivel 2: Procesos comunes

o La organizacin reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y
desarrollados de forma tal que los xitos sobre un proyecto puedan ser repetidos
sobre otros proyectos. Tambin incluido en este nivel est el reconocimiento del uso
y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologas empleadas por la
empresa.
Nivel 3: Metodologa nica

o La organizacin reconoce el efecto sinergtico de combinar todas las metodologas
corporativas en una metodologa singular, el centro del cual es la administracin de
proyectos. Este efecto tambin hace que el control de procedimientos sea ms fcil
de lograr con una metodologa nica que con metodologas mltiples.
Nivel 4: Benchmarking
o Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener
una ventaja competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base
continua. La organizacin debe decidir con quin compararse y qu comparar.
15
Nivel 5: Mejora continua

o La organizacin evala la informacin obtenida de las comparaciones
("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta informacin permitir
mejorar la metodologa singular.
Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administracin de Proyectos y retroalimentacin en estos

niveles (Kerzner, 2005)
Superposicin de los niveles

Aunque puede existir superposicin o traslape de los diferentes niveles de madurez segn este
modelo, el orden en el cual se completan las fases no puede cambiar. Por ejemplo aunque puede
haber traslape de los niveles 1 y 2, el nivel 1 debe ser completado antes de que el nivel 2 sea
completado.
16
Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)
Traslape de los Niveles 1 y 2: Esto ocurre debido a que la organizacin puede comenzar
el desarrollo de procesos de administracin de proyectos, an cuando todava se estn
haciendo refinamientos al lenguaje comn.
Traslape de los Niveles 3 y 4: este traslape ocurre debido a que, mientras la organizacin
est desarrollando una metodologa singular, se estn efectuando planes conforme a los
procesos para mejorar la metodologa.
Traslape de los Niveles 4 y 5: En tanto una organizacin llega a estar ms y ms

comprometida con la mejora continua y la evaluacin comparativa, la velocidad con la cual
la organizacin desea cambiar puede hacer que haya un gran traslape entre estos niveles.
Riesgos
A cada uno de los niveles del modelo se le puede asignar un riesgo. Estos riesgos estn asociados
con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional.
La asignacin del riesgo es una evaluacin subjetiva sobre la manera en cmo la cultura
organizacional puede reaccionar en un nivel especfico del modelo de madurez.
Riesgo bajo: prcticamente no ocurrir ningn impacto en la cultura organizacional.
17
Riesgo medio: la organizacin reconoce que es necesario efectuar un cambio, pero puede
que no tenga conciencia del impacto que provoque.
Riesgo alto: un alto riesgo ocurre cuando organizacin reconoce que los cambios
resultantes de la implementacin del administracin de proyectos causar un cambio
significativo en la cultura organizacional. Por ejemplo la creacin de metodologa de
administracin de proyectos, polticas, procedimientos, as como la descentralizacin de la
autoridad y la toma de decisiones.
Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo
Nivel
Descripcin
Riesgo
Lenguaje comn
Medio
Procesos comunes
Medio
Metodologa singular
Alto
Evaluacin comparativa
Bajo
Mejora continua
Bajo
2.2.3.1.2 Comprendiendo el modelo

Cada uno de los cinco niveles descritos en la seccin anterior cuenta con los siguientes
componentes:
Caractersticas propias de nivel
Obstculos que deben ser solventados para avanzar al siguiente nivel
Criterios de avance o progreso
Riesgos potenciales
18
Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner
Nivel 1: Lenguaje Comn

Caractersticas
No existe apoyo de la alta gerencia
Existen
pequeos
administracin
de
grupos
de
proyectos;
inters
en
Riesgos
Criterios de avance
Resistencia al cambio
Aparecen excusas tales como:
provenientes
Lo hacemos mejor solos
principalmente del rea que manejan los proyectos
No aplica para nosotros
de la organizacin
No lo necesitamos
No se intenta reconocer los beneficios del
Temor a una reestructuracin

organizacional
Temor a los cambios en los
administracin de proyectos
errores y responsabilidades
Alentar el entrenamiento de profesionales

certificados
en
administracin
de
proyectos
Temor a los cambios en las

prioridades
Iniciar entrenamiento y educacin en
Alentar a los empleados para que inicien
a comunicarse en un lenguaje comn de
El inters propio se antepone a los intereses de la
organizacin
Obstculos
de administracin de proyectos
No existe inversin en capacitacin y entrenamiento

en el rea de administracin de proyectos
Reconocer las herramientas disponibles
Desarrollar un entendimiento de los

principios de administracin de proyectos:
Gua De Los Fundamentos De Direccin
De Proyectos (PMBOK)
19
Nivel 2: Procesos Comunes

Caractersticas
Obstculos
Riesgos
Criterios de avance
Reconocimiento de los beneficios de la
Resistencia a la nueva metodologa
El argumento: lo que ya tenemos
Desarrollar una cultura que apoyo tanto el
funcioal)
lado cuantitativos como el conductual de la

Apoyo de la organizacin en todos los
funciona bien, aumenta la resistencia al
Visibilidad de apoyo ejecutivo
niveles de mando
cambio
Fortaleza de la cultura organizacional
La creencia errnea de que una
resistencia al cambio
las
procesos y metodologas
metodologa
La velocidad en la cual una buena
administracin profesional de proyectos y
Reconocimiento de la necesidad de
procedimientos rgidos
metodologa pueda ser desarrollada
reconocer los beneficios que puedan ser
Reconocimiento de la necesidad de
Desarrollo
de
un
currculum
controlar el costo de los proyectos
Tipo de compaa (proyectizada versus
de
entrenamiento en administracin de
necesita
polticas
Resistencia a asumir responsabilidades
administracin
profesional
de
necesidades
por
contar
con
una
obtenidos tanto a corto como largo plazo
La velocidad con la cual los beneficios

del
Reconocer las fuerzas impulsoras as como
Desarrollar
una
metodologa
de
administracin de proyectos de tal forma que
proyectos puedan ser demostrados
los beneficios deseados puedan ser obtenidos
proyectos
de una forma repetitiva
Desarrollar un plan de capacitacin continua

para todos empleados de forma tal que los
beneficios del administracin de proyectos
puedan ser sustentados y mejorados a lo
largo del tiempo
20
Nivel 3: Metodologa Singular

Caractersticas
Obstculos
Riesgos
Criterios de avance
Procesos integrados: en este punto es
No lo arregle si no est quebrado
cuando
Resistencia a una nica metodologa por
organizacin
reconoce
que
mltiples procesos pueden ser alineados
temor de que sta est acompaada de
en uno solo
cambios en la balanza de poder
Apoyo
cultural:
administracin
la
de
cultura
proyectos
en
llega
convertirse en una cultura organizacional
Apoyo en todos los niveles de mando de

La
organizacin
obtiene
beneficios
financieros de la inversin realizada en

entrenamiento
educacin
en
la
Excelencia
Resistencia
la
Integre todos procesos relacionados en
cambiar
una
La aceptacin de una nica metodologa
demostrado una ejecucin exitosa
nica
metodologa
en
organizacional
administracin de
el
comportamiento
orientado
la
que
haya
Motivar la aceptacin en toda la

organizacin de una cultura que apoye la
responsabilidad
compartida
administracin de proyectos y en tener
Cultura organizacional fragmentada
que reportar a mltiples jefes
Desarrollar
apoyo
responsabilidad compartida
forma visible
La velocidad en la cual la cultura pueda
hacia
la
21
Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking)

Caractersticas
Obstculos
Riesgos
Criterios de avance
de
En vista de que la metodologa singular creada
No hay riesgos Asociados
administracin de proyectos y esta es el
en el nivel 3 fue desarrollada internamente
comparativa
centro de conocimiento de la compaa
dentro de la compaa los arquitectos de dicha
proyectos
en lo que administracin de proyectos se
metodologa pueden resistirse al cambio,
refiere
argumentos tales como:
La oficina de administracin de proyectos
Eso no se invent aqu
debe estar dedicada a mejorar la
Eso no aplica para nosotros
metodologa de administracin de los
Nos hemos comparado con una industria
Sea
establecido
una
oficina
proyectos para hacerlo debe dedicar

personal a la evaluacin comparativa
La evaluacin comparativa debe hacerse

tanto con compaas de la misma
industria
as
como
tambin
con
compaas de industrias distintas
incorrecta
Se efectan evaluaciones comparativas

tanto cuantitativas (orientada a los
procesos y las metodologas) como
cualitativas (orientada hacia la cultura)
Temor a los resultados que puedan ser

encontrados
Desarrollar un proceso de evaluacin

en
administracin
de
Decidir qu evaluar comparativamente y

contra quien se va a comparar
Reconocer
los
beneficios
evaluacin comparativa
de
la
22
Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner
Nivel 5: Mejora Continua

Caractersticas
Obstculos
Riesgos
Criterios de avance
La organizacin crea los archivos de las
Falta de procesos de evaluacin comparativa
No hay Riesgos asociados
No hay un nivel superior al 5 en este modelo,
lecciones aprendidas al final de cada
(benchmarking)
El conocimiento aprendido en cada

proyecto es transferido a otros equipos
de proyecto
Se
establece
un
programa
de
capacitacin para los administradores de

proyectos.
Dicho
programa
es
administrado a travs de la oficina de

por tanto no hay criterios que se deban cumplir

para avanzar a un siguiente nivel.
proyecto
Se establece un entendimiento en todo el

espectro organizacional de la importancia
que tiene la planeacin estratgica para
la administracin de proyectos. Se
entiende que ste es un proceso continuo
23
2.2.3.2 PM SOLUTIONS Modelo de Madurez en Administracin de

Proyectos
El PM Solutions es una firma de investigacin, administracin, y entrenamiento dedicada a optimizar
el rendimiento de las empresas mediante iniciativas en la administracin de proyectos.
Este modelo sigue un modelo desarrollado por el SEI (Software Engineering Institute) conocido
como Capability Maturity Model (CMM), el cual tiene cinco niveles evolucionarios (PM Solutions,
2006).
En cada uno de esos niveles se toma en cuenta cada una de las nueve reas de conocimiento de la
administracin profesional de proyectos, definiendo para cada uno de ellos cuales deben ser los
procesos que se llevan a cabo en cada uno de los niveles de madurez.
Para algunas de las reas de conocimiento no existe proceso alguno, en otros casos son muy
bsicos. Sin embargo cada uno de estos procesos es ms elaborado conforme se va alcanzando un
mayor grado de madurez.
24
El siguiente cuadro es un resumen de este modelo.

Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions
25
26
2.2.3.3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

Segn el libro Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation, publicado
por el PMI en el 2003. El OPM3 es un estndar del PMI. El propsito de este estndar es proveer a
las organizaciones de una forma para que estas entiendan la administracin de proyectos desde el
punto de vista corporativo y medir su nivel de madurez basados en un conjunto de mejores
prcticas.
El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de
proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando con el logro de sus metas, mejorando
su eficacia general. Para hacer esto, el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la
gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduracin en gerencia de
proyectos organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la medicin de su
actual nivel de maduracin en gerencia de proyectos organizacional, lo cual les permite planificar un
camino de mejora para convertirse en organizaciones maduras.
OPM3 esta diseado para que sea fcil de entender y usar, como tambin ser escalable y flexible,
con una estructura que se acomode a un amplio rango de necesidades y objetivos particulares, y va
a cubrir los requerimientos de las organizaciones de todo tipo y tamao.
2.2.3.3.1 Conceptos fundamentales

Como es sabido, toda organizacin tiene objetivos estratgicos. Por tanto, el principal desafo de las
organizaciones es mantenerse enfocada en la consecucin de dichos objetivos, con la habilidad de
convertirlos en resultados.
Los proyectos ayudan a las organizaciones a la consecucin de dichos objetivos estratgicos (PMI,
2003).
27
La Administracin Organizacional de los Proyectos puede estar dividida en tres dominios:
1. Administracin del Proyecto.
2. Administracin del Programa.
3. Administracin del Portafolio.
Proyecto: Por definicin, este mbito tiene que ver con un conjunto finito de proyectos (PMI,
2003).
Programa: Es un grupo de proyectos relacionados, los cuales son administrados de un
modo coordinado para obtener beneficios y controles, que no son posibles obtener si se
manejaran individualmente. Un programa puede incluir elementos de trabajo relacionado
que est fuera del alcance de los proyectos discretos del programa (PMI, 2003).
Portafolio: Un portafolio es una coleccin de proyectos y/o programas y algn otro trabajo,
agrupados juntos, con el fin de facilitar una administracin efectiva del trabajo relacionado
con la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Los proyectos o
programas del portafolio puede que no sean necesariamente interdependientes o estar
directamente relacionados (PMI, 2003).
Portafolio
Proyecto
Programa
Figura 6 Dominio de Accin del OPM3 (PMI, 2003)
Este dominio de accin es una dimensin clave del modelo OPM3.
28
El OPM3 est diseado para ayudar a las organizaciones a alinear diversos aspectos de sus
operaciones con su estrategia general de negocio.
La administracin organizacional de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades organizacionales y de proyectos con el fin de alcanzar las
metas de una organizacin a travs de sus proyectos (PMI, 2003).
La madurez organizacional en administracin de proyectos puede ser definida como el grado en el
que una organizacin prctica la administracin de proyectos en todo su espectro corporativo y
organizacional.
En OPM3, la madurez en administracin de proyectos se ve reflejada a travs de la combinacin de
Mejores Prcticas, alcanzadas dentro de los diferentes dominios de accin de administracin de
proyectos. OPM3 es un modelo de madurez que describe las Capacidades incrementales que se
agregan a las mejores prcticas, y que son prerrequisitos para una administracin organizacional de
proyectos efectiva.
Otra dimensin clave en el modelo OPM3 son los estados de los procesos de mejora. Estos estados
del proceso de mejora son:
1. Estandarizacin
2. Medicin
3. Control
4. Mejora continua
29
Figura 7 Madurez Organizacional en Administracin de Proyectos se incrementa continuamente

(PMI, 2003)
2.2.3.3.2 Vista general del modelo

El modelo consiste de tres elementos entrelazados: Conocimiento, Evaluacin, y Mejora.
Conocimiento.
Una organizacin debe tener un slido conocimiento de la gerencia de proyectos organizacional y de
su proceso de maduracin antes de decidir realizar una medicin o embarcarse en el camino de la
mejora. El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduracin en la
gerencia de proyectos organizacional.
30
El elemento conocimiento del OPM3 tambin ofrece definiciones de trminos relevantes tales como
Mejores Prcticas, Capacidad, Resultado e Indicador Clave de Rendimiento. Esto tambin
explica como esos componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos de la gua del
PMBOK, y propone como ellos pueden tambin ser aplicados a la gestin de programas y portafolios
dentro de las organizaciones.
Evaluacin.
El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual estado de maduracin
en gerencia de proyectos organizacional con las caractersticas descritas en el Modelo. Midindose
asimismo en relacin a las Mejores Prcticas dentro del Modelo, una organizacin puede medir su
posicin en una continua maduracin.
Adicionalmente, la autoevaluacin ayuda a la organizacin a identificar sus reas de fortalezas y
debilidades.
Mejora.
Basado en los resultados de la medicin, una organizacin puede decidir por continuar un curso de
mejora y, consecuentemente, determinar el nmero de Mejores Prcticas que quiere mejorar. Las
organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que
conducen a cada Mejor Prctica. Esto va permitirles identificar los prerrequisitos, manejar los pasos
que le van a conducir desde su actual nivel de maduracin a un nivel mejorado.
31
Figura 8 Elementos del estndar OPM3 (PMI, 2003)
Ciclo del modelo

Paso Uno: Preparacin Para La Evaluacin
Para aplicar efectivamente este modelo, los usuarios necesitan comprender los conceptos que hay
detrs de l.
El resultado ser un nivel confortable con los conceptos generales de administracin de proyectos y
con el significado de madurez dentro de este contexto.
Paso Dos: Ejecucin De La Evaluacin
el siguiente paso es evaluar el grado de madurez en administracin de proyectos de la organizacin.
Para hacer esto se debe comparar las caractersticas de su estado actual de madurez con aquellas
que se describen en el modelo. Se puede decir que existen dos fases en esta evaluacin, una
evaluacin de alto nivel y una evaluacin ms comprensiva o detallada.
32
En la evaluacin de alto nivel se hace una revisin de aquellas Mejores Prcticas descritas en el
estndar que pueden estar siendo aplicadas actualmente, as como tambin se puede terminar
cuales de stas no se estn aplicando.
En la evaluacin ms comprensiva o detallada, se procede a tener informacin a un nivel ms
detallado con el fin de determinar que Capacidades especficas, asociados con cada una de las
mejores prcticas, actualmente demuestra aplicar en la administracin de sus proyectos; y a su vez
arroja luz de todas aquellas capacidades que nos estn aplicando. Adems, se logra determinar la
dependencia que existen entre cada una de estas capacidades.
Paso Tres: Planeacin Para La Mejora
La documentacin de qu Capacidades la organizacin posee o no posee incluyendo las
dependencias entre ellas, permite hacer una clasificacin jerrquica de aquellos Resultados y
Capacidades de acuerdo con las unidades organizacionales. Esta informacin abre el camino para
desarrollar un plan especfico para que la organizacin logre los Resultados asociados con las
Capacidades de las relevantes Mejores Prcticas.
Paso Cuatro: Implementacin de las Mejoras
Es en este paso donde tienen lugar los cambios organizacionales. Una vez que plan ha sido
establecido deber llevar acabo a travs del tiempo.
Paso Cinco: Repeticin Del Proceso
Habiendo completado algunas actividades de mejora, la organizacin volver al paso de evaluacin
para una de dos opciones; o reevaluar donde se encuentra actualmente en el continuum de madurez
en administracin de proyectos; o para comenzar a poner en prctica otras Mejores Prcticas
identificadas en la evaluacin anterior.
33
2.2.3.3.3 Comprendiendo el modelo.

Como se ha indicado anteriormente, la base principal del modelo de madurez del OPM3 es un
conjunto de mejores prcticas. Cada una de estas, se aplica en los procesos de la administracin de
proyectos organizacional; a su vez, estos cinco grupos de procesos se aplican en cada uno de los
dominios de la administracin organizacional de proyectos.
Mejores Prcticas
Una mejor prctica es un medio ptimo actualmente reconocido por la industria, para lograr un
objetivo. Para la administracin de proyectos organizacional, esto incluye la habilidad para llevar
acabo proyectos de forma predecible, consistente y exitosa.
Las mejores prcticas se alcanza mediante desarrollar y demostrar en forma consistente las
Capacidades que la fundamenta, estas Capacidades se pueden observar a travs de Resultados
cuantificables.
Capacidades
Una Capacidad es una competencia especfica que debe existir en una organizacin con el fin de
contar los procesos de administracin de proyectos. Son pasos incrementales que permiten llegar a
una o ms Mejor Prctica. Cada una de las mejores prcticas es construida con base en una o ms
Capacidad.
Resultado
Los resultados pueden ser tangibles o intangibles y se obtienen a travs de la aplicacin de una
Capacidad.
Indicador Clave De xito (KPI)
Es un criterio mediante el cual una organizacin puede determinar, cuantitativa o cualitativamente, si
el Resultado asociado a una Capacidad existe o el grado en el cual este existe. Un Indicador Clave
de xito puede ser una medicin directa o la evaluacin de un experto.
34
Figura 9 Los Indicadores Clave de xito (KPI) confirman la obtencin de un resultado (PMI, 2003)
Figura 10 Una o ms Capacidades conforman una Mejor Prctica (PMI, 2003)
35
Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prcticas (PMI, 2003)
Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores Prcticas
(PMMI, 2003)
36
Procesos De Administracin De Proyectos Organizacional

Como ya se ha mencionado el estndar divide la administracin organizacional de proyectos en tres
dominios:
1. Administracin Del Proyecto
2. Administracin Del Programa
3. Administracin Del Portafolio
Los procesos para la administracin de proyectos son la base que constituye la administracin
organizacional de proyectos.
Los cinco grupos de procesos son:
Procesos de iniciacin: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Procesos de planificacin: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de accin

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto
Procesos ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de
gestin del proyecto para el proyecto.
Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se
tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto
Procesos de cierre: formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto una fase del mismo
Dentro del dominio de Administracin de Proyectos, la madurez est en proporcin para habilidad
ejecutar cada uno de estos procesos de forma correcta, e implica la existencia de mejores prcticas
relevantes en cada uno de ellos.
Estos mismos cinco grupos de procesos se aplican a los dos restantes dominios del modelo, a
saber: Administracin del Programa y Administracin del Portafolio.
37
Figura 13 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004)
Figura 14 Visin Integral del estndar OPM3 (PMI, 2003)
38
El OPM3 tambin contiene anexos y base de datos que identifican cientos de Mejores Prcticas en
gerencia de proyectos organizacional, junto con las especficas Capacidades necesarias para
lograr esas Mejores Prcticas y los Resultados necesarios para observar y confirmar la existencia
de una dada Capacidad.
39
3 Marco metodolgico
3.1 Introduccin
En este apartado se establecer la forma en cmo se llevar a cabo la investigacin del tema de
esta tesis.
Se har una descripcin detallada de la metodologa utilizada durante el transcurso de la
investigacin.
Por ello es importante tener claro las siguientes definiciones:
Investigacin: segn su etimologa es la accin de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o
indicio) para descubrir algo (Mercado, 2002).
Para hacer una investigacin cientfica es necesario hacerla con orientacin, la cual debe basarse en
un mtodo fiable y vlido. Por la tanto se requieren mtodos y tcnicas.
Mtodo: manera de proceder para alcanzar algo o un fin (Mercado, 2002).
Tcnica: sistema de supuestos y reglas que permite realizar algo (Mercado, 2002).
Una vez establecidas estas definiciones (mtodo y tcnica), es importante mencionar que la
diferencia entre mtodo y tcnica es que el primero es un proceso fundamental mediante el cual
avanza toda ciencia, y tcnica es la manera particular en que se emplea el mtodo (Mercado,
2002).
El proceso de investigacin implica hacer uso tanto de las tcnicas como de los mtodos.
40
Dentro de las tcnicas de investigacin existentes estn:
Documental o bibliogrfica
De campo
Estadstica
A continuacin se de un listado de los mtodos de investigacin:
Inductivo
Deductivo
Dialctico
Matemtico
Anlisis-sntesis
Induccin-deduccin
Objetivo-subjetivo
Esttico-dinmico
3.2 Metodologas de investigacin

Existen diferentes metodologas para realizar una investigacin. Entre ellas estn:
Mtodo deductivo: Razonamiento que parte de un marco general de referencia hacia algo
particular (Mercado, 2002).
Mtodo de anlisis-sntesis: consiste en la separacin de las partes de un todo para

estudiarlas de forma individual (anlisis), y la reunin racional de elementos dispersos para
estudiarlos en su totalidad (sntesis) (Mercado, 2002).
Por medio del mtodo deductivo se analizar el grado de madurez en administracin de proyectos
de Grupo CMA, bajo el marco de referencia de los modelos de madurez existentes en el campo de la
administracin de proyectos y de los cuales se tenga acceso a la informacin.
41
A travs del mtodo de anlisis-sntesis se proceder a analizar cada uno de los diferentes modelos
de madurez existentes y documentados, con el afn de determinar si aplicar un modelo especfico
en Grupo CMA, o hacer alguna adaptacin de alguno de ellos en particular, o ms bien proponer
tomar algunos aspectos de cada uno de los modelos existentes y crear as un modelo de madurez
personalizado a las necesidades de Grupo CMA, con el fin de que ese modelo sea el que se aplique.
3.3 Tipos de investigacin

Existen dos tipos de investigacin: la documental y la de campo.
Investigacin de Campo es: la observacin, anotacin y obtencin de datos conseguidos
directamente de las personas, objetos o fenmenos sujetos a estudio (Mercado, 2002).
Para la investigacin de campo se emplean tcnicas como lo son:
Cuestionarios
Encuestas
Entrevistas programadas
Para el desarrollo de esta tesina se emplearn encuestas y entrevistas programadas para la

investigacin de campo en Grupo CMA. Esta investigacin de campo tiene como objetivo determinar
cual es el nivel de madurez en administracin de proyectos de Grupo CMA.
La investigacin documental o bibliogrfica es: una tcnica que consiste en la seleccin y
recopilacin de informacin por medio de la lectura y crtica de documentos y materiales
bibliogrficos, de bibliotecas y centros de documentacin e informacin. Estas fuentes o documentos
puede ser: revistas, libros, folletos, enciclopedias, directorios, actas, informes, anuarios, ndices,
catlogos de casas editoriales, cintas magnetofnicas, pelculas, videocasetes, etc. (Mercado,
2002). Y en estos ltimos das, del Internet.
42
Este tipo de documentacin es fundamental para esta tesina, debido a que primeramente se deben
conocer los modelos de madurez en administracin de proyectos que se encuentran vigentes hoy en
da. Para ello, se consultarn un conjunto de libros y artculos escritos, as como tambin un
conjunto de documentos publicados en Internet.
3.4 Metodologa general de trabajo

En las secciones anteriores se presentaron algunas definiciones relacionadas con el proceso de
investigacin y los mtodos y tcnicas empleados en dicho proceso. Tambin se mencion
brevemente la forma en que cada uno de ellos ser utilizado en el desarrollo de esta tesina.
A continuacin se esbozar en ms detalle la metodologa general de trabajo.
1. Metodologa general para efectuar una evaluacin del nivel de madurez en
Administracin de Proyectos de una organizacin:
Segn Kerzner (2005) el esquema general para efectuar una evaluacin de este tipo es el
siguiente:
a. Hacer una buena planeacin con el fin de superar los escollos que aparezcan en el
camino.
b. Explicar las razones de la evaluacin y cmo sta beneficia a la organizacin
c. Escoger el modelo de madurez que mejor se aplique a la organizacin
d. Establecer responsabilidades
e. Decidir quien debe participar en la evaluacin
f.
Transformar los resultados de la evaluacin en un plan de accin en aras de la

mejora continua
g. Desarrollar un plan de entrenamiento en Administracin de Proyectos

h. Mantener a la gerencia informada de lo que se est realizando
2. Investigacin Documental:
Se utilizar este tipo de investigacin con el fin de conocer los modelos de madurez en
administracin de proyectos vigentes hoy en da. Con base en esta investigacin, se
43
proceder a comparar cada uno de ellos utilizando una matriz que muestre las fortalezas y
debilidades de cada uno de ellos. Posteriormente, se proceder es escoger el que tenga las
mayores fortalezas y que sea ms conveniente para Grupo CMA de acuerdo a los
parmetros de tiempo, costo, acceso a la informacin, entre otros. Para ello es necesario
efectuar las siguientes tareas:
a. Buscar informacin de los modelos de madurez
b. Resumir informacin de los modelos de madurez
c. Comparar modelos de madurez
d. Seleccionar modelo de madurez definitivo
3. Investigacin de Campo:
Una vez definido cual es el modelo de madurez que mejor se adapta a las necesidades de
Grupo CMA, se proceder a efectuar una investigacin de campo que permita determinar el
nivel de madurez en administracin de proyectos con que cuenta Grupo CMA en la
actualidad. Para ello es necesario efectuar las siguientes tareas:
a. Preparar y ajustar formularios de evaluacin
b. Definicin de la poblacin
c. Aplicacin de encuestas y entrevistas
d. Recopilacin de la informacin
e. Evaluacin y anlisis de resultados
4. Tcnicas de investigacin de campo:
Las tcnicas de investigacin de campo a utilizar son:
a. Cuestionarios
b. Entrevistas
5. Herramientas para la recopilacin y anlisis de la informacin:
Durante el proceso de la investigacin documental y de campo se utilizarn las siguientes
herramientas para la recopilacin y anlisis de la informacin:
a. Procesador de texto MS Word 2003
b. Hoja de clculo MS Excel 2003
c. Presentacin de diapositivas MS Power Point 2003
44
d. Software de administracin de proyectos MS Project 2003
e. Software de elaboracin de grficos y figuras MS Visio 2003
f.
Software de elaboracin de grficos y figuras Macromedia Fireworks MX
3.5 reas de conocimiento involucradas

Como se indica en el charter del proyecto (anexo 9.1) las reas de conocimiento en administracin
de proyectos son los tpicos especiales de Oficinas de Administracin de Proyectos y Modelos de
Madurez en Administracin de proyectos, principalmente.
Sin embargo durante el desarrollo de esta investigacin se estar poniendo en prctica los
conocimientos adquiridos en las reas de:
Alcance
Tiempo
Riesgos
Comunicacin
Calidad
Integracin
45
4 Desarrollo
Cmo abordar, o cmo conducir un proyecto que consiste en la evaluacin de la madurez de una
organizacin en la administracin de sus proyectos?
Este es, lgicamente, el primer cuestionamiento que se debe hacer una organizacin, cuando ha
decidido que ha llegado el tiempo de evaluar la metodologa que emplea en la administracin de sus
proyectos, y la forma en como esta se aplica en todos los niveles organizacionales. Sin embargo, no
es el nico cuestionamiento, sino, que de este, se derivan un subconjunto de preguntas a las cuales
se les debe dar respuesta, para que la evaluacin sea llevada a cabo de forma exitosa. Por ejemplo:
Cmo planear, organizar e implementar la evaluacin?
Qu modelo de madurez utilizar para efectuar la evaluacin?
Qu mtodo de investigacin de campo es la ms apropiada para hacer llegar el

instrumento de evaluacin a la audiencia que participar en el proceso?
Quines deben participar? Qu parmetros se deben usar para hacer la escogencia de

quines participan en la evaluacin?
Quin ser el responsable de efectuar la evaluacin?
Un proyecto que consista en la evaluacin del nivel de madurez de una organizacin en

administracin de proyectos no es un fin en s mismo, sino que ms bien, es un medio que permita,
que con base en los resultados de la misma, se pueda desarrollar un plan de accin que ayude a la
organizacin que est siendo evaluada, alcanzar un nivel de madurez adecuado en administracin
de proyectos de acuerdo con sus expectativas de negocio.
46
4.1 Escogencia del modelo de madurez a aplicar

Existen muchos modelos de madurez, algunos son complejos y otros son simples; algunos son
genricos y otros son para una industria especfica; aunque en el fondo todos tienen objetivos
similares en la evaluacin de una organizacin. Se puede decir adems, que ningn modelo
encajar en un 100% a una organizacin en particular, pero si es un hecho que alguno de todos
estar muy cerca.
Por esa razn, debe hacerse una comparacin de los modelos existentes, con el fin de escoger el
que mejor se ajuste a las necesidades de una organizacin en particular.
Los criterios de comparacin para la escogencia del modelo que se va a aplicar, tienen que ver con
aspectos propios de la Administracin de Proyectos, con el grado en que un modelo en particular se
ajusta a la cultura, la industria y los objetivos de negocio de una organizacin; y por ltimo, con
aspectos generales tales como por ejemplo el tiempo que tomar aplicar el modelo en una
organizacin, el costo de aplicacin del modelo, facilidad de aplicacin, facilidad para determinar un
plan de accin para la mejora continua y el acceso a la informacin referente al modelo.
A continuacin se presenta una matriz de comparacin de los tres modelos estudiados en la
elaboracin de esta tesina.
47
Cuadro 8 Matriz de Comparacin de los Modelos de Madurez
Modelo
Kerzner
OPM3
PM Solutions
S.
No
No
S, nuestra metodologa est basada

en el PMI y el modelo de Kerzner
tambin lo est.
S
S, dado que OPM3 es un estndar

del PMI y nuestra metodologa sigue
los estndares del PMI
S
S, el modelo del Dr. Kerzner ha sido

ampliamente utilizado a nivel
internacional y en Costa Rica
tambin
Las herramientas funcionan de forma
excelente en la industria en la que se
encuentra Grupo CMA y en esta
organizacin en particular por su
facilidad de uso.
Es muy sencilla de usar, dado que
provee un cuestionario, con sus
respectivas respuestas correctas y la
forma en como se debe interpretar el
resultado.
S, ha sido utilizado
internacionalmente.
No se tiene conocimientos de
empresas que hayan utilizado este
modelo.
Esta herramienta funciona de forma

excelente en la industria, sin
embargo es un poco compleja para
Grupo CMA.
No se tiene conocimientos de cmo

se debe aplicar la herramienta.
Es un poco complejo de utilizar

puesto que se debe llenar un
cuestionario general cuyos resultados
deben ser ingresados a un software
especfico del PMI para su correcta
interpretacin. Adems tiene un
segundo nivel que muestra un detalle
de cuales de las 600 mejores
prcticas no posee la organizacin y
el conjunto de capacidades, con lo
que el proceso de uso y
Administracion se hace complejo ya
que es completamente dependiente
del software que el PMI provee para
No se tiene conocimiento de cmo se

debe utilizar el modelo de madurez
para efectuar la evaluacin, dado que
para aplicarlo es necesario contratar
un consultor del PM Solutions, por
tanto se dificulta su uso y la
administracin del instrumento de
evaluacin
Criterios de Comparacin
Se puede tener acceso completo a la descripcin de los
conceptos fundamentales del modelo?
Se puede tener acceso completo a una gua de aplicacin
del modelo?
Es compatible con su metodologa en Administracin de
Proyectos?
Utiliza el mismo lenguaje de Administracin de Proyectos
de su organizacin?
Ha sido validado (ha sido probado y usado exitosamente
en otras industrias)?
Qu tan bien funciona la herramienta en la industria? En
su organizacin?
Qu tan fcil es de usar y de administrar?
48
Modelo
Kerzner
OPM3
Cul es el mejor mecanismo para llevar a cabo la

evaluacin (encuestas impresas, entrevistas, encuestas en
lnea)?
Se puede hacer a travs de una

encuesta impresa
hacer la evaluacin.
El mejor mecanismo es a travs de
una encuesta en lnea.
Est alineado con el estndar de la industria (ej.

PMBOK)?
Est completamente alineado con el

PMBOK del PMI
Es aplicable internacionalmente?
Los resultados de la evaluacin pueden ser mapeados
fcilmente al plan de negocios de su organizacin?
Es flexible?
S
S
PM Solutions
Puede medir las habilidades profesionales del personal

que trabaja en AP en su organizacin?
S, es flexible, el cuestionario de
evaluacin puede ser adaptado a una
organizacin en particular
S
Qu recursos se requieren para utilizar el modelo?
Se requiere de un libro gua para la

aplicacin del modelo, software de
hoja de clculo para la tabulacin de
la informacin.
Cunto tiempo tomar la evaluacin?
40 das hbiles en el proceso de

evaluacin, que va desde definir la
poblacin, hacer el cuestionario y
recopilar y tabular la informacin.
Cunto costar hacer la evaluacin?
U.S. $75 que corresponden a la

compra del libro gua para la
aplicacin del modelo.
Completamente Alineado con el

PMBOK del PMI por ser un estndar
del PMI
S
S
No
S
Se requiere de un libro gua para la

aplicacin del modelo y de un Disco
Compacto provedo por el PMI en el
que se tabulan las encuestas y se
emiten los resultados de la misma
Se estima que se requiere unos 65
das hbiles para todo el proceso, en
vista de que la evaluacin tiene dos
etapas, una que es general, y la otra
que es ms detallada en la que se
toman en consideracin 600 mejores
prcticas, y para cada mejor prctica
dos o ms capacidades.
U.S. $600 que corresponden a la
compra del disco compacto en el que
viene el software de anlisis de los
resultados de la evaluacin.
No se tiene conocimiento, dado que

para utilizar este modelo es
estrictamente necesario la
contratacin de un consultor del PM
Solutions.
Est alineado con el PMBOK del PMI
S
No necesariamente, dado el poco
conocimiento que se tiene del modelo
No
No necesariamente, de a cuerdo con
la poca informacin que se tiene del
modelo est muy orientado a los
procesos.
Se requiere de la contratacin de un
consultor internacional del PM
Solutions, que aplique la evaluacin y
tabule los resultados.
Se desconoce el tiempo que le
tomara al consultor de PM Solutions
efectuar la evaluacin y tabular los
resultados.
No se conoce a ciencia cierta, pero

est en el orden de los miles de
dlares, dado que se hace
estrictamente necesario la
49
Modelo
Kerzner
OPM3
PM Solutions
Est basado en estndares en Administracin de
Proyectos que encajan con el que se usa en su
organizacin? O debe adaptarlo para que encaje con sus
estndares?
S, est basado en los estndares de

administracin de proyectos que se
utilizan en Grupo CMA
Es adecuado para su industria?

Son los trminos y el lenguaje usados familiares con su
negocio?
Es lo suficientemente amplio o completo como para medir
liderazgo, desarrollo profesional y apoyo de la gerencia?
S
S
Le ayuda el modelo a establecer un plan de accin

correctivo para la mejora continua?
S, de hecho algunos de los aspectos

especficos de la evaluacin estn
orientados a determinar el apoyo de
la gerencia a la implementacin de
una metodologa de administracin
de proyectos en concordancia con los
objetivos estratgicos de la
organizacin.
Adems permite conocer en qu
reas de conocimiento en la
administracin de proyectos se tienen
debilidades con el fin de establecer
planes de capacitacin en esas
reas, lo mismo que ayuda a
determinar el liderazgo de los
directores de proyectos y con base
en ello establecer un plan para
mejorarlo.
S

utilizan en Grupo CMA. Incluso va un
poco ms all pues se manejan los
conceptos de Programa y Portafolio
de Proyectos, aspectos que an no
se dominan en su totalidad en Grupo
CMA.
S
S
contratacin de un consultor
extranjero del PM Solutions.
utilizan en Grupo CMA
S
S
Es muy amplio para medir el

desarrollo profesional, puesto que su
base son un conjunto de mejores
prcticas y capacidades, sin embargo
no mide el apoyo de la gerencia
puesto que est centrado en los
procesos de administracin de
proyectos
No, est centrado en los procesos

solamente.
Con base en la informacin

disponible del modelo, se concluye
que no, aunque es probable que as
sea, pero que esto se derive del
trabajo del consultor del PM Solutions
50
Modelo
Kerzner
OPM3
PM Solutions
Permite el modelo agregar preguntas y modificaciones sin
comprometer la efectividad de la evaluacin?
Se puede ordenar la evaluacin tomando en cuenta varios
criterios, como por ejemplo roles y responsabilidades?
S, si lo permite, solamente se debe

tener cuidado en la distribucin y
ponderacin de las preguntas que se
incluyan
S
No lo permite
No
que se contrate para hacer la

evaluacin.
No se puede determinar, debido a la
falta de informacin del modelo.
No
51
En conclusin el modelo que se escogi para su aplicacin, fue el modelo del Dr. Harold Kerzner.
El modelo del PM Solutions fue descartado por dos aspectos principales: 1- Falta de Informacin y 2Costo de aplicacin del mismo.
El modelo OPM3 del PMI fue descartado por los siguientes factores:
Tiempo: El tiempo necesario para aplicar este modelo en el que se evalan un total de 600
mejores prcticas quedaba fuera del marco de tiempo de elaboracin de la tesis.
Costo: para efectos acadmicos el empleo de U.S. $600 es alto en contraposicin con los
U.S. $75 de inversin que se realiz con la compra del libro en el que se describe el modelo
del Dr. Harold Kerzner.
Orientacin: El OPM3 est intrnsicamente relacionado con el manejo de programas y

portafolios de proyectos. En este momento en Grupo CMA no se ha desarrollado una
metodologa clara y definida con respecto a la administracin de programas y portafolios de
proyectos, por lo que aplicar un modelo que da nfasis a la administracin de los programas
y portafolios de proyectos, dara un resultado que no es representativo de la situacin
organizacional actual de Grupo CMA.
52
4.2 Definicin del instrumento de Evaluacin

Una vez que se escogi el modelo de madurez del Dr. Kerzner, se procedi a definir el instrumento
de evaluacin.
Para hacerlo se tomaron en consideracin los siguientes elementos:
No hay una nica forma que se la correcta, hay varias alternativas.
Audiencia
Tamao de la muestra
Presupuesto
Flexibilidad
Enfoque formal o informal
Logstica de distribucin, recoleccin y tabulacin de los datos
Con base en los elementos anteriores se procedi a dar un enfoque formal a la evaluacin, por tanto
se hizo un comunicado a los participantes de la evaluacin con el fin de que estuvieran bien
informados del proceso que se estaba llevando a cabo.
El mtodo de distribucin fue un cuestionario impreso con las preguntas sugeridas por el modelo del
Dr. Kerzner (Kerzner, 2005).
Dicho cuestionario fue entregado en una reunin formal, en la que se explic las razones del porqu
se est llevando a cabo el proceso.
En el anexo 4 se encuentra el comunicado formal enviado a los participantes de la encuesta.
En el anexo 5 se encuentra la introduccin del cuestionario aplicado en la encuesta, el cuestionario
completo no se presenta, porque se ha considerado que es informacin que se debe proteger.
53
4.3 Escogencia de la muestra

Se escogi una muestra de 30 personas con el fin de que realizarn la encuesta que permite
determinar el grado de madurez actual de Grupo CMA en la administracin de sus proyectos.
La escogencia de la muestra se hizo bajo los siguientes criterios:
Una representacin amplia y diversa de toda la compaa
Colaboradores de Grupo CMA que laboran en departamentos en los cuales la expertiz en

administracin de proyectos es fundamental.
Se incluy a todo tipo de personas, no solamente aquellas que tienen conocimientos en

administracin de proyectos.
Se incluy una representacin de toda la jerarqua organizacional de Grupo CMA, es decir,

personal de la alta gerencia, de mandos medios, y quienes trabajan en el da a da de la
empresa
Se escogi un nmero estadsticamente vlido, en este caso un total de 30 personas
4.4 Resultados de la Evaluacin

A continuacin se proceden a presentar los resultados de la evaluacin.
4.4.1 Nivel 1: Lenguaje Comn

La herramienta de evaluacin de este primer nivel del modelo de madurez aplicado, permite
determinar el conocimiento de los principios fundamentales de Administracin de Proyectos, tanto de
la organizacin como un todo, as como el conocimiento individual de cada uno de los colaboradores
de la organizacin.
Los resultados presentados a continuacin, estn relacionados con el conocimiento global de la
organizacin.
54
Nivel 1 Lenguaje Comn

Gestin de las Cominicaciones
Gestin del Riesgo
Gestin de la Calidad
Gestin de las Adquisiciones
Nivel de Conocimiento Actual

Nivel de Conocimiento Meta
Gestin de Recursos Humanos

Gestin de los Costos
Gestin del Tiempo
Gestin del Alcance
0
20
40
60
80
100
120
Figura 15 Resultados de la Evaluacin del Primer Nivel
Nivel 1 Lenguaje Comn
Gestin del Riesgo
Gestin del Riesgo
Gestin del Tiempo
Gestin del Tiempo
Gestin del Alcance
Gestin del Alcance

0
rea de Conocimiento
10
20
30
40
Gestin del
Alcance
Gestin del
Tiempo
Gestin de los
Costos
Gestin de
Recursos
Humanos
60
40
40
40
50
60
70
80
90
100
Gestin de las
Adquisiciones
Gestin de la
Calidad
Gestin del
Riesgo
Gestin de las
Cominicaciones
40
40
50
60
Figura 16 Resultados de la Evaluacin del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por rea de Conocimiento
Como se puede observar, es claro que an existe una deficiencia en cuanto a los conocimientos
bsicos en lo que a Administracin de Proyectos se refiere.
55
4.4.2 Nivel 2: Procesos Comunes

Al evaluar el nivel 2 se pretende determinar si una organizacin se ha dado cuenta de lo importante
y beneficioso de una buena administracin de los proyectos. Al mismo tiempo, que reconoce la
necesidad establecer metodologas y procesos.
El nivel 2 est compuesto por 5 fases del ciclo de vida para completar el nivel 2 y as continuar con
el nivel 3.
La herramienta mide el nivel de avance en cada una de esas fases, con lo que se puede tomar un
conjunto de acciones especficas para alcanzar cada una de ellas.
Nivel 2 Procesos Comunes
8.00
3.00
Nivel 2 Fases del Ciclo de Vida
-2.00
-7.00
-12.00
Embrinico
Ejecutivo
Lnea de Mando
Crecimiento
Madurez
Figura 17 Resultados de la Evaluacin del Nivel 2 del Modelo de Kerzner
De acuerdo con este instrumento de medicin, puntajes iguales o superiores a 6 implica que ya se
ha se ha alcanzado esa fase o que al menos, la organizacin est en vas de lograrlo (Kerzner,
2005).
Al observar los resultados de la evaluacin se infiere lo siguiente:
Grupo CMA ha reconocido ya la necesidad de una administracin profesional de sus

proyectos.
Reconoce los beneficios potenciales de la administracin de proyectos
56
Reconoce que es necesario implementar algunos cambios con el fin de poner en prctica los
procesos de una administracin profesional de sus proyectos.
Sin embargo, no ha logrado alcanzar a plenitud la fase embrinica de este nivel debido a que an
existen algunas personas dentro de la organizacin que no estn convencidas de los beneficios de
una metodologa de administracin de proyectos.
Por otro lado, se puede percibir que la segunda fase (Ejecutiva) no se ha alcanzado an, debido
principalmente a la resistencia de algunos colaboradores en la aceptacin y puesta en prctica de
las metodologas de administracin de proyectos.
Con respecto a la fase 3 de este segundo nivel, no se ha alcanzado en an porque an existe una
resistencia de los gerentes funcionales a comprometerse seriamente con las metodologas de
Es interesante que los esfuerzos necesarios para alcanzar la fase 4 se pueden hacer en paralelo con
las 3 fases anteriores, sin embargo, a pesar de ello, esta fase no se puede completar en su totalidad
si no se completan las 3 fases anteriores. Para el caso particular de Grupo CMA en esta fase se
obtuvo un buen puntaje debido a que la organizacin ha comenzado ya a definir los procesos de
administracin de proyectos, lo cual incluye: la definicin de una metodologa estndar en
administracin de proyectos de la organizacin, un compromiso con una buena planeacin de los
proyectos y el inicio de un conjunto de mecanismos que permiten minimizar los cambios en el
alcance de los proyectos.
La fase 5 de este nivel tiene un puntaje bajo; entre otras razones debido a la resistencia cultural que
siempre existe en torno a las metodologas de administracin de proyectos en las organizaciones,
principalmente en los gerentes funcionales, tal como ocurre con Grupo CMA.
57
4.4.3 Nivel 3: Metodologa Singular

El nivel 3 est compuesto por un conjunto de 6 caractersticas clave denominadas el hexgono de la
excelencia (Kerzner, 2005). Estas caractersticas son:
1. Procesos Integrados
2. Cultura
3. Apoyo de la Gerencia
4. Entrenamiento y Educacin
5. Administracin informal de Proyectos
6. Excelencia en el comportamiento
El instrumento de evaluacin mide el avance de cada una de estas caractersticas donde cada una
de ellas tiene un puntaje mayor de 35 puntos. La sumatoria de los puntajes individuales da el avance
general de la organizacin en este nivel.
Los resultados obtenidos se muestran a continuacin:
Nivel 3 Metotologa Singular
30
25
20
15
10
5
0
Procesos
Integrados
Cultura
Apoyo de la
Gerencia
Entrenamiento y
Educacin
Administracin
Informal de
Proyectos
Caractersticas del Nivel 3
Figura 18 Resultados de la Evaluacin del Nivel 3 del Modelo de Kerzner
Excelencia en el
Comportamiento
58
El puntaje total obtenido fue de 121 puntos. Esto quiere decir segn la interpretacin del instrumento
de evaluacin, que la organizacin est proveyendo un ligero servicio a la administracin de
proyectos. El soporte que se le da a la metodologa no es el ptimo. La organizacin est segura de
que es lo correcto, sin embargo, no ha comprendido a cabalidad los beneficios reales de una
administracin profesional de sus proyectos; y la gerencia no ha logrado establecer claramente cual
es la forma correcta de cmo dar un mejor apoyo a la metodologa (Kerzner, 2005).
Precisamente este es el caso de Grupo CMA. A pesar de que la organizacin ha llegado al claro
convencimiento de que lo correcto para tener xito en los proyectos es definir una metodologa de
administracin de proyectos basada en los estndares del PMI, no se ha logrado establecer un
compromiso total y absoluto al apego de los conceptos de administracin de proyectos. La
organizacin continua siendo funcional.
Esto no quiere decir que Grupo CMA no haya implementado ya una metodologa singular en la
administracin de sus proyectos, de hecho se han hecho grandes esfuerzos con el fin definirla, al
mismo tiempo, se ha definido un conjunto de procedimientos que procuran asegurarse que todos los
proyectos de Grupo CMA sean administrados de forma estndar, y que por tanto, todos los
colaboradores de la organizacin acten uniformemente de conformidad con la metodologa
establecida.
Lo que ha revelado el resultado final de esta evaluacin es que an no se ha logrado vencer por
completo la resistencia al cambio, es decir no se ha logrado que todos los colaboradores de Grupo
CMA pongan en prctica la metodologa establecida.
Es importante resaltar que se han implementado procedimientos con el fin de que se siga el modelo
de una organizacin matricial fuerte.
59
4.4.4 Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking)

El nivel 4 del modelo de madurez de Kerzner, tiene que ver con hacer evaluaciones comparativas
con otras organizaciones y as comparar el avance que se ha tenido con respecto a la
implementacin de las metodologas de administracin de proyectos.
El instrumento de evaluacin tienes un puntaje mximo de 75 puntos, un puntaje igual o superior a
37, implica que la organizacin est trabajando bien sobre este particular (Kerzner, 2005).
El caso particular de Grupo CMA, el puntaje obtenido luego de ponderar los resultados de la muestra
fue de 2 puntos, lo cual, es un fiel reflejo del hecho de que esta organizacin no est haciendo
Evaluaciones Comparativas (Benchmarking).
4.4.5 Nivel 5: Mejora Continua

De acuerdo con el modelo de Kerzner, cuando una organizacin est en el nivel 5 de madurez, lo
que hace es tomar los resultados los resultados de las evaluaciones comparativas, evaluarlos y
hacer los cambios necesarios para mejorar los procesos de administracin de proyectos. Cuando
una organizacin ha llegado a este nivel, ha llegado a la conclusin de que la excelencia en
administracin de proyectos es un viaje que no tiene fin, es decir, que siempre hay reas en las
cuales se puede mejorar.
El instrumento de evaluacin establecido para este nivel permite determinar el compromiso de una
organizacin con respecto a mejorar constantemente la metodologa establecida.
Segn este instrumento de evaluacin, una organizacin que obtiene un puntaje menor a 10 implica
que hay una fuerte resistencia al cambio, o que existen falencias en el apoyo que la alta gerencia
pueda estar dando a la mejora continua (Kerzner, 2005).
60
Grupo CMA obtuvo un puntaje de 8, sin embargo en el caso particular de esta organizacin, este
bajo puntaje obedece principalmente a la resistencia al cambio, ms que a la falta de apoyo de la
alta gerencia, aunque no se puede negar que se pueden establecer medidas que permitan que dicho
apoyo sea ms palpable y efectivo.
4.5 Conclusin del Anlisis de la Evaluacin

Tomando como base los resultados expuestos anteriormente, se llega a la conclusin de que Grupo
CMA, est bastante avanzado en el Nivel 2 del modelo de madurez de Kerzner.
Si bien es cierto an existen algunas deficiencias con respecto al conocimiento que tiene la
organizacin en cuanto a las reas de conocimiento de administracin de proyectos (Nivel 1 del
modelo), esto no ha impedido un avance significativo en el nivel 2 debido a que de conformidad con
el modelo planteado por el Dr. Kerzner puede existir un traslape entre los niveles 1 y 2.
En realidad, lo que sucede con dicho traslape es que no existe una razn vlida para esperar a que
toda la organizacin maneje claramente lo conceptos relacionados con administracin de proyectos
o mejor dicho que est entrenada en estas reas, antes de iniciar el desarrollo de procesos y
metodologas orientados a una administracin eficiente y eficaz de los proyectos.
Ms bien, conforme una organizacin comienza a definir estos procesos y metodologas ms pronto
se pueden incluir en los procesos de entrenamiento, con lo que se logra reforzar los conocimientos
de los colaboradores de una organizacin en las metodologas estndares de administracin de
proyectos.
Por otra parte, es importante resaltar, que con base en los resultados de la evaluacin es notorio que
Grupo CMA ha dado pasos importantes con el fin de alcanzar el nivel 3 del modelo de madures de
Kerzner.
61
En conclusin Grupo CMA da muestras de estar muy avanzado en el Nivel 2 del modelo de Kerzner,
al mismo tiempo que ha dado pasos importantes para lograr el Nivel 3 al reconocer que est yendo
por el camino correcto al definir una metodologa de administracin de proyectos, y se est
esforzando grandemente por aplicarla en toda la organizacin.
4.6 Plan Propuesto Para Alcanzar el Nivel 3 de Madurez en

Administracin de Proyectos, segn el modelo de Kerzner.
El objetivo principal de este plan de accin es lograr que Grupo CMA logre al trmino de un ao
alcanzar el Nivel 3 de Madurez del modelo del Dr. Harold Kerzner.
Antes, es importante tener presente que tal y como se describi en la seccin 2.2.3.1, para alcanzar
cada uno de los niveles de madurez del modelo de Kerzner, es necesario vencer algunos obstculos
tpicos que toda organizacin que desea implementar una metodologa de administracin de
proyectos enfrenta. Adems, cuando se ha alcanzado un determinado nivel existen un conjunto de
acciones clave que deben ser ejecutadas para avanzar de un nivel a otro.
Si bien es cierto, de acuerdo con las conclusiones obtenidas por medio de la evaluacin del grado de
madurez en administracin de proyectos de Grupo CMA los avances obtenidos hasta la fecha han
sido muy buenos, an hay muchas cosas que se pueden y deben mejorar con el fin de alcanzar a
plenitud el nivel de madurez deseado.
El plan de accin que se propone a continuacin est estructurado por nivel; y para cada uno de los
niveles se describen las acciones que se tomarn con el fin de vencer los obstculos relacionados
con cada uno de ellos y se establecer un conjunto de acciones con el fin de ir obteniendo con el
paso del tiempo un mayor grado de madurez.
62
4.6.1 Nivel 1: Lenguaje Comn
4.6.1.1 Obstculos
Uno de los principales obstculos con los que se debe enfrentar una organizacin cuando desea
implementar una nueva metodologa es la resistencia al cambio. Este obstculo no ha sido vencido
en su totalidad, es decir, aunque la gran mayora de los colaboradores de Grupo CMA estn
concientes de la importancia de una buena metodologa para una administracin profesional de sus
proyectos, y a pesar de que se cuenta con el patrocinio total de la gerencia; an queda trabajo que
hacer con respecto a erradicar por completo esta situacin.
Si bien es cierto Grupo CMA ha hecho esfuerzos sobresalientes con el fin de desarrollar un lenguaje
comn, le evaluacin ha permitido determinar que este es un proceso continuo, y que por otra parte
existen algunos sectores en la organizacin a los que se les debe prestar ms atencin.
Para hacerlo es necesario un cambio cultural en la organizacin; con el fin de promover dicho
cambio se har un plan de divulgacin de los beneficios que se obtienen de una buena
administracin de los proyectos.
4.6.1.2 Criterios de Avance

Cuadro 9 Criterios de Avance para pasar de Nivel 1 a Nivel 2 segn el Modelo de Madurez de Kerzner
Criterio de Avance
Accin a Seguir
Entrenamiento y educacin en Administracin de Proyectos

Alentar a los empleados a que se comuniquen hablando un
lenguaje comn de Administracin de Proyectos
Desarrollar un entendimiento de los principios bsicos de
administracin de proyectos segn se describen en el PMBOK.
Alentar a los directores de proyectos a que obtengan la
Certificacin de Project Management Professional del PMI.
Impartir un conjunto de talleres a todos los colaboradores de

Grupo CMA, en los cuales la temtica ser los principios bsicos
de administracin de proyectos tomando como gua el PMBOK.
Establecer como un objetivo estratgico de la PMO de Grupo
CMA, que todos sus directores de proyectos alcance la
certificacin PMP, en trmino de un ao.
63
4.6.2 Nivel 2: Procesos Comunes
4.6.2.1 Obstculos
Tener un nivel de madurez grado 2 segn el modelo de Kerzner implica que ya se han definido una
metodologa para la administracin de los proyectos.
El principal obstculo a vencer en este nivel es la resistencia a la utilizacin de la metodologa
implementada.
En Grupo CMA existe ya una metodologa claramente definida para la administracin de sus
proyectos, la cual es aplicada para todos sus proyectos, y que deber ser utilizada por todos sus
colaboradores; sin embargo existen an algunos focos de resistencia.
Para lograr superar este obstculo se llevarn a cabo las siguientes tareas:
1. Diseminacin de una cultura orientada hacia la administracin de proyectos.
2. Concientizar a los colaboradores de Grupo CMA sobre lo valioso que es aplicar una
metodologa en administracin de proyectos, mediante hacer presentaciones que reflejen
casos de xito logrados a lo interno de la organizacin, y exponer estadsticas concretas de
cmo las organizaciones han mejorado su eficacia y eficiencia.
3. Promover el hecho de que una buena metodologa en la administracin de los proyectos de
Grupo CMA ayudar a la consecucin de sus objetivos estratgicos.
64

Cuadro 10 Criterios de Avance para pasar de Nivel 2 a Nivel 3 segn el Modelo de Madurez de
Kerzner
Criterio de Avance
Acciones a seguir
Desarrollar una cultura que apoye la metodologa de

Administracin de Proyectos establecida.
Reconocer la necesidad de la administracin de proyectos
Reconocer los beneficios potenciales de la administracin de
proyectos
Reconocer la aplicacin de la administracin de proyectos a
todos los procesos de negocio
Reconocer algunos de los cambios necesarios para implementar
la administracin de proyectos
Establecer un plan de capacitacin dando talleres en los

principios bsicos de Administracin de Proyectos.
Preparar talleres en los que se exponga cuales son los beneficios
del establecimiento de una buena metodologa en administracin
de proyectos.
Apoyo visible de la alta gerencia

Entendimiento de la alta gerencia de lo que implica la
Patrocinar los proyectos
Apoyo visible de los gerentes funcionales
Compromiso de los gerentes funcionales hacia la administracin
de proyectos
Educacin de los gerentes funcionales
Apoyo de los gerentes funcionales para que sus colaboradores
sean entrenados en Administracin de Proyectos
Desarrollo de la administracin del ciclo de vida del proyecto
Desarrollo de una metodologa de administracin de proyectos
Compromiso hacia una planeacin efectiva
Minimizar los cambios en el alcance
Preparar reuniones de trabajo con los ejecutivos de Grupo CMA,

con el fin de determinar qu cambios an faltan por hacer, con el
propsito de dar ms empuje a la aplicacin de la metodologa
establecida para la administracin de los proyectos en Grupo
CMA
Reforzar el apoyo de la alta gerencia de Grupo CMA, por medio
de la preparacin de reuniones ejecutivas en las que se
expongan los beneficios del establecimiento y aplicacin de una
buena metodologa en la administracin de proyectos.
Preparar talleres de capacitacin en los principios bsicos de la
Preparar reuniones ejecutivas en las que se exponen los
beneficios tangibles de una buena metodologa en administracin
de proyectos y de cmo sta puede ayudar a conseguir los
objetivos estratgicos de la organizacin y de los departamentos
funcionales de la misma.
Revisin de la metodologa de administracin de proyectos
vigente actualmente, con el fin de reforzar aquellas reas que se
detecten como dbiles.
65
4.6.3 Nivel 3: Metodologa Singular
4.6.3.1 Obstculos
Tener un nivel de madurez grado 3 segn el modelo de Kerzner implica que todos los proyectos se
administren de una misma forma, y que adems, mltiples procesos sean alineados en uno solo. Lo
que implica que debe existir un apoyo a la metodologa en todos los niveles de mando, al tiempo que
se les da el poder suficiente a los directores de proyecto para tomar decisiones relacionados con el
proyecto.
Si bien es cierto, en Grupo CMA se ha definido un conjunto de procedimientos con el fin de integrar
varios de los procesos de negocio con la metodologa establecida de administracin de proyectos;
uno de los principales obstculos a vencer es el hecho de que existen an focos de resistencia con
respecto a la aplicacin de esta metodologa nica, dando como resultado que en ocasiones los
procedimientos no se ejecutan de acuerdo a lo establecido.
Para lograr superar este obstculo se tomarn las siguientes medidas:
1. Revisar la forma en como se estn integrando los procesos de negocio con la metodologa
de administracin de proyectos con el fin de mejora dicha integracin.
2. Lograr el compromiso de los colaboradores de Grupo CMA, en lo que a seguir los
procedimientos establecidos se refiere, por medio de reuniones ejecutivas e las que se
expondrn los beneficios integrar los procesos de negocio con la metodologa de
66

Cuadro 11 Criterios de Avance para pasar de Nivel 3 a Nivel 4 segn el Modelo de Madurez de
Kerzner
Criterios de Avance
Acciones a Seguir
Procesos Integrados en una nica metodologa.
Revisar la integracin definida de algunos de los procesos de

negocio con la metodologa de administracin de proyectos con
el objetivo de mejorarla y lograr ms sinergia entre dichos
procesos.
Cultura Corporativa en donde todos estn comprometidos en la

Los gerentes funcionales y los directores de proyecto comparten
la responsabilidad del xito del proyecto.
Dar el suficiente poder a los directores de proyecto para que

puedan tomar decisiones relacionadas con el proyecto.
Dar el suficiente poder a los directores de proyectos con el fin de
que puedan presentar soluciones y recomendaciones alternativas
en lugar de presentar solamente los problemas relacionados con
los proyectos.
Entrenamiento y educacin.
Analizar qu otros procesos de negocio deben ser integrados a la

metodologa de administracin de proyectos y determinar los
mecanismos necesarios con el fin de lograrla.
Entrenamiento y educacin en administracin de proyectos.
Entrenamiento y capitacin en los beneficios de la administracin
de proyectos.
Establecer procedimientos en la metodologa de administracin
de proyectos que permitan negociar por los entregables de un
proyecto con los gerentes funcionales y no por recursos humanos
especficos.
Establecer una cultura de responsabilidad compartida entre los
gerentes funcionales y los directores de proyecto.
Mejorar el apoyo que la alta gerencia ha dado a los directores de
proyecto.
Discutir con la alta gerencia qu nuevas decisiones pueden tomar
libremente los directores de proyecto para el xito de los
proyectos.
Establecer un plan de capacitacin continuo con el fin de mejorar
las habilidades de los directores de proyecto.
Convencer a la alta gerencia que el entrenamiento y educacin
en administracin de proyectos es una inversin que da
beneficios cuantitativos y cualitativos para toda la organizacin.
67
4.6.4 Plan de Accin Integrado

El siguiente es un resumen del plan de accin que debe ejecutar Grupo CMA con el fin de alcanzar
el Nivel 3 de Madurez en Administracin de Proyectos, segn el modelo del Dr. Harold Kerzner. Las
tareas descritas pertenecen al nivel 1 del WBS de las actividades que conforman dicho plan.
Cuadro 12 Plan de Accin para llevar a Grupo CMA al Nivel 3 del Modelo de Madurez de Kerzner
Tarea
Nivel reforzado. Plazo
Responsable
Plan de divulgacin de los beneficios de la administracin de
proyectos
Planear e impartir un conjunto de talleres dirigido a la alta
gerencia de Grupo CMA sobre los principios bsicos de
administracin de proyectos tomando como gua el PMBOK.
Planear e impartir un conjunto de talleres dirigido a los
gerentes funcionales de Grupo CMA sobre los principios
bsicos de administracin de proyectos tomando como gua
el PMBOK.
Planear e impartir un conjunto de talleres dirigido a los
colaboradores en general de Grupo CMA sobre los principios
bsicos de administracin de proyectos tomando como gua
el PMBOK.
Establecer como un objetivo estratgico de la PMO de Grupo
CMA, que todos sus directores de proyectos alcance la
certificacin PMP, en trmino de un ao.
Dar al menos 4 horas semanales a los directores de proyecto
para que se preparen para hacer el examen de PMP
Proveer de materiales de estudio que faciliten la aprobacin
del examen de PMP para los directores de proyecto.
Diseminacin de una cultura orientada hacia la
Crear conciencia sobre lo valioso de aplicar una metodologa
en administracin de proyectos.
Promover el hecho de que una buena metodologa en
administracin de proyectos ayuda a la consecucin de los
objetivos estratgicos.
Preparar talleres en los que se exponga cuales son los
beneficios del establecimiento de una buena metodologa en
Preparar reuniones de trabajo con los ejecutivos de Grupo
CMA, con el fin de determinar qu cambios an faltan por
hacer, con el propsito de dar ms empuje a la aplicacin de
la metodologa establecida para la administracin de los
proyectos en Grupo CMA
Nivel 1
Corto
Directora de la PMO.
Nivel 1
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Directores de Proyecto
Nivel 1
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Nivel 1
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 2
Corto
Directora de PMO
Corto
Directora de PMO
Corto
Directora de la PMO
Corto
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Nivel 2
Corto
Directora de la PMO
Alta Gerencia de Grupo CMA
68
Tarea
Nivel reforzado.
Plazo
Responsable
Reforzar el apoyo de la alta gerencia de Grupo CMA, por

medio de la preparacin de reuniones ejecutivas en las que
se expongan los beneficios del establecimiento y aplicacin
de una buena metodologa en la administracin de
proyectos.
Preparar reuniones ejecutivas con los gerentes funcionales
en las que se exponen los beneficios tangibles de una buena
metodologa en administracin de proyectos y de cmo sta
puede ayudar a conseguir los objetivos estratgicos de la
organizacin y de los departamentos funcionales de la
misma.
Revisin del plan de gestin del Alcance
Revisin del Plan de Gestin del Tiempo
Revisin del Plan de Gestin del Costo
Revisin del Plan de Gestin de la Calidad
Revisin del Plan de Gestin de los Recursos Humanos
Revisin del Plan de Gestin del Riesgo
Revisin del Plan de Gestin de las Comunicaciones
Revisin del Plan de Gestin de las Adquisiciones
Revisin del Plan de Integracin
Revisin del manejo del ciclo de vida de los proyectos
Aplicar cambios resultantes de la revisin de la metodologa
existente.
Revisar la forma en como se estn integrando los procesos
de negocio con la metodologa de administracin de
proyectos con el fin de mejora dicha integracin.
Lograr el compromiso de los colaboradores de Grupo CMA,
en lo que a seguir los procedimientos establecidos se refiere,
por medio de reuniones ejecutivas e las que se expondrn
los beneficios integrar los procesos de negocio con la
metodologa de administracin de proyectos
Revisar la integracin definida de algunos de los procesos de
negocio con la metodologa de administracin de proyectos
con el objetivo de mejorarla y lograr ms sinergia entre
dichos procesos.
Analizar qu otros procesos de negocio deben ser integrados
a la metodologa de administracin de proyectos y
determinar los mecanismos necesarios con el fin de lograrla.
Nivel 2
Corto
Alta Gerencia
Nivel 2
Mediano
Directora de la PMO
Gerentes Funcionales
Grupo CMA
Establecer procedimientos en la metodologa de

administracin de proyectos que permitan negociar por los
entregables de un proyecto con los gerentes funcionales y no
por recursos humanos especficos.
Establecer una cultura de responsabilidad compartida entre
los gerentes funcionales y los directores de proyecto.
Discutir con la alta gerencia qu nuevas decisiones pueden
tomar libremente los directores de proyecto para el xito de
los proyectos.
Mejorar el apoyo que la alta gerencia ha dado a los
directores de proyecto.
Establecer un plan de capacitacin continuo con el fin de
mejorar las habilidades de los directores de proyecto.
Convencer a la alta gerencia que el entrenamiento y
educacin en administracin de proyectos es una inversin
que da beneficios cuantitativos y cualitativos para toda la
organizacin.
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Mediano
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Directora de la PMO
Nivel 3
Mediano
Directora de la PMO
Gerentes funcionales
Grupo CMA
Directora de la PMO
Grupo CMA
Nivel 3
Nivel 3
Mediano
Mediano
Directora de la PMO
Grupo CMA
de
de
de
de
Nivel 3
Mediano
Directora de la PMO
Gerentes Funcionales de
Grupo CMA
Directora de la PMO
Gerentes Funcionales de
Grupo CMA
Nivel 3
Mediano
Nivel 3
Mediano
Directora de la PMO
Nivel 3
Corto
Directora de la PMO
Nivel 3
Corto
Nivel 3
Corto
Directora de la PMO
Nivel 3
Corto
Directora de la PMO
69
5 Conclusiones
1. La madurez y la excelencia en administracin de proyectos no se consiguen con el simple
hecho de utilizar alguna metodologa de administracin de proyectos durante mucho tiempo,
sino que se requiere de una planeacin estratgica para la definicin y puesta en prctica de
una buena metodologa en administracin de proyectos.
2. El ente encargado en una organizacin para la planeacin estratgica en Administracin de
Proyectos debe ser la Oficina de Administracin de Proyectos.
3. El plan estratgico en Administracin de Proyectos debe tomar en cuenta todas las variables
necesarias que se deben poner en prctica para que una organizacin vaya adquiriendo con
el paso del tiempo mayores niveles de madurez.
4. Una organizacin que desea poner en prctica una metodologa en administracin de
proyectos debe comenzar por entrenar y educar a sus colaboradores en los principios
bsicos de administracin de proyectos.
5. Todo cambio genera resistencia, la adopcin de una metodologa en administracin de
proyectos es un cambio fuerte en una organizacin de carcter funcional. Para aplacar la
resistencia al cambio es necesario fomentar una cultura de administracin de proyectos.
6. El solo hecho de establecer una oficina de administracin de proyectos no implica que una
organizacin madure en administracin de proyectos.
7. Es importante para que una organizacin madure en administracin de proyectos, que tenga
el apoyo constante de la alta gerencia.
8. Para que una organizacin madure, es importante que los gerentes funcionales estn
convencidos de que una buena metodologa en administracin de proyectos conduce hacia
el xito.
9. Los focos de resistencia en la adopcin de una metodologa de administracin de proyectos,
debe ser reducida al mnimo para lograr avanzar a mayores niveles de madurez.
10. La evaluacin del nivel de madurez debe ser un proceso bien planeado, y debe explicrsele
a todos los participantes, en qu consistir el proceso y la forma en que toda la organizacin
se ver beneficiada con los resultados.
70
11. Con la conformacin de su Oficina de Administracin de Proyectos, Grupo CMA dio el
primer paso hacia la madurez en administracin de proyectos.
12. Con la creacin y puesta en prctica de una metodologa en administracin de proyectos
dictada por la PMO de Grupo CMA, esta organizacin dio un paso ms hacia la madurez.
13. Los esfuerzos de Grupo CMA en la aplicacin de una metodologa en administracin de
proyectos le ha permitido hacer grandes avances en los niveles 1, 2 y 3 del modelo de
madurez de Kerzner.
14. Grupo CMA debe propiciar una cultura ms orientada hacia la administracin de proyectos.
15. La alta gerencia de Grupo CMA ha dado muy buen apoyo a la metodologa de
administracin de proyectos definida por su PMO; sin embargo, este puede mejorar an
ms.
16. Existen an en Grupo CMA algunos focos de resistencia a la aplicacin de la metodologa
de administracin de proyectos.
17. La metodologa que ha definido Grupo CMA para la administracin de sus proyectos es
buena y ha dado excelentes resultados, sin embargo, se deben crear los mecanismos que
aseguren que esta se aplique en todo momento.
18. Grupo CMA debe mejorar la forma en como se integran sus procesos de negocio con su
metodologa de administracin de proyectos.
19. Existen an algunos aspectos de la metodologa de administracin de proyectos de Grupo
CMA que pueden ser refinados.
20. Grupo CMA debe establecer un plan de capacitacin constante para sus directores de
proyecto.
21. Grupo CMA debe mejorar la capacitacin interna de los principios bsicos de administracin
de proyectos de todos sus colaboradores.
71
6 Recomendaciones
1. El plan de accin que se ha definido para llevar a Grupo CMA al nivel 3 del modelo de
madurez de Kerzner, debe ser puesto en prctica de forma inmediata.
2. El plan de accin definido en esta tesis debe ser visto como un objetivo estratgico a cumplir
en trmino de un plazo de 12 a 18 meses como mximo.
3. Se debe presentar un informe de avance de la ejecucin del plan de accin definido en esta
tesis, cada quince das a la alta gerencia de Grupo CMA, con el fin de medir el avance del
proyecto.
4. El plan de capacitacin en los principios bsicos de administracin de proyectos que se
establezca, debe ser personalizado de acuerdo con las responsabilidades de cada uno de
los colaboradores de Grupo CMA.
5. Dentro de 6 meses debe hacerse una evaluacin que permita determinar la efectividad del
plan de capacitacin definido.
6. Una vez concluida la ejecucin del plan de accin propuesto, se debe volver a efectuar toda
la evaluacin completa, con el fin de verificar que se cumpli el objetivo, y adems, con el
propsito de avanzar en el proceso de la mejora continua.
72
7 Bibliografa
Frame, J Davidson y Block, Thomas R. 1998. The Project Office (Best Management Practices),
E.U.A.
Kerzner, Harold. 2005. Using the Project Management Maturity Model, Second Edition. Danvers,
MA, E.U.A.
Mercado, Salvador. 2002. Cmo Hacer una Tesis?, Tercera Edicin. Distrito Federal, Mxico.
PMI (Project Management Institute). 2004. Gua de los Fundamentos de la Direccin de
proyectos, Tercera Edicin. Newton Square, Pensylvania, E.U.A.
PMI (Project Management Institute). 2003. Organizacional Project Management Maturity Model,
Knowledge Foundation. Newton Square, Pensylvania, E.U.A.
PM Solutions, PM Solutions Who We Are. Estados Unidos 2006, disponible en
http://www.pmsolutions.com/about/who_we_are.htm y consultado el 3 de abril del 2006.
PM Solutions, What is the project management Maturity Model. Estados Unidos 2006, disponible
en: http://www.pmsolutions.com/maturitymodel/whatispmm.htm y consultado el 3 de abril del 2006.
73
8 Anexos
Anexo 1
Charter del PFG
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO

Fecha:
Informacin principal y autorizacin de proyecto

Nombre del Proyecto:
19 de Enero de 2006
Determinacin de Madurez en Administracin de Proyectos de Grupo

CMA y propuesta de plan de trabajo.
rea de conocimiento:
rea de Aplicacin:
PMO y Modelos de Madurez
Todos los proyectos desarrollados por GCMA
Fecha de Inicio del Proyecto:
Fecha Tentativa de Finalizacin del Proyecto
Objetivos del proyecto:

General:
Disear una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance el mejor nivel de madurez en
Administracin de Proyectos.
Especficos:
Determinar el nivel de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administracin de Proyectos desde la
implementacin de la PMO hasta la fecha.
Definir una propuesta de plan de trabajo que permita encaminar a GCMA alcanzar el mximo nivel de
madurez en Administracin de Proyectos, en un perodo de 1 ao.
Descripcin del producto:

Diagnstico del nivel de madurez de Grupo CMA en Administracin de Proyectos.
Una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance el mayor grado de madurez en administracin de
proyectos basado en un modelo de madurez propuesto para Grupo CMA.
Necesidad del proyecto:

Es importante para GCMA como empresa consultora y como empresa cuyos ingresos dependen de proyectos, validar
que nivel de madurez ha logrado alcanzar luego de un ao de haberse formalizado una oficina de administracin de
proyectos, con el fin de que esta oficina oriente sus esfuerzos a una mejor administracin de los mismos por medio de
ir escalando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo, hasta alcanzar el mayor nivel en este campo.
Justificacin de Impacto:
Si GCMA logra madurar en la administracin de proyectos, mejorar su metodologa en este campo, lo que la har
ms eficaz y eficiente en la realizacin de sus proyectos, convirtindose as en una empresa ms rentable al mismo
tiempo que le da una diferenciacin competitiva en el mercado, logrando mejores oportunidades de abarcar un mayor
segmento del mercado.
Restricciones:
Identificacin de Grupos de Inters (stakeholders)
Clientes Directos:
Giovanna Monestel Dobles, Directora de la Oficina de Administracin de Proyectos de GCMA
Clientes Indirectos:
Julio Castilla, Gerente General de GCMA
Aprobado por:
Firma:
Anexo 2
Declaracin del alcance
DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Determinacin de Madurez en Administracin de Proyectos de GCMA y elaboracin de plan de trabajo
para alcanzar el mejor nivel
Fecha: 19 de Enero de 2006
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificacin del
proyecto:
Grupo CMA es una empresa que ofrece servicios de consultora en el rea de tecnologas de informacin. Todos los
servicios que Grupo CMA vende a sus clientes son administrados como un proyecto. En vista de esta situacin se vio la
necesidad de administrarlos de una forma eficiente, para ello se form hace un ao la Oficina de Administracin de
Proyectos (PMO) de Grupo CMA. Dada esta situacin, es importante poder determinar el nivel de madurez que Grupo
CMA ha alcanzado en la administracin de sus proyectos, as podr evaluar la efectividad de su PMO en sus objetivos
de mejorar la calidad de los proyectos.
Por tanto es una excelente oportunidad para medir las fortalezas y las debilidades con miras a establecer un plan de
trabajo que le permita a Grupo CMA alcanzar un estado ptimo en la administracin de sus proyectos, con el fin de ser
cada da ms eficaz y eficiente en la prestacin de los servicios que brinda a sus clientes, logrando un mejor
posicionamiento en el mercado.
Objetivo(s) del proyecto:

General:
Disear una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance el mejor nivel de madurez en
Administracin de Proyectos.
Especficos:
Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administracin de Proyectos
desde la implementacin de la PMO hasta la fecha.
Definir una propuesta de plan de trabajo que permita encaminar a GCMA alcanzar el mximo grado
de madurez en Administracin de Proyectos, en un perodo de 1 ao.
Producto principal del proyecto:

Plan de trabajo para llevar a Grupo CMA al mayor nivel de madurez en administracin de proyectos.
Entregables del proyecto:

Diagnstico del grado de madurez de Grupo CMA en administracin de proyectos.
Propuesta del modelo de madurez que Grupo CMA va a utilizar para su crecimiento
Plan de trabajo para alcanzar el mayor nivel de madurez en administracin de proyectos.
Anexo 3
Cronograma del PFG
Anexo 4
Comunicado oficial para inicio de la evaluacin
La Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) tiene ya ms de un ao de haber empezado su

funcionamiento, y desde entonces ha velado porque todos nuestros proyectos se lleven a cabo de una
forma estandarizada, siguiendo las mejores prcticas dictadas por el PMI. Esto, con el afn de que
nuestros proyectos (que no son, ni ms ni menos que los productos y servicios que ofrecemos a nuestros
clientes) sean rentables, beneficiando as a toda nuestra organizacin, y obteniendo la entera
satisfaccin de nuestros clientes. Por otro lado, se ha velado porque todos nuestros proyectos estn
alineados con los objetivos estratgicos de nuestra organizacin, al mismo tiempo, los proyectos se
administran de forma tal que nos permita tener una ventaja competitiva en el mercado.
Esto implica que nuestra metodologa debe estar en un proceso de mejora continua, tal y como se ha
venido haciendo en todos los procesos de nuestra organizacin. Este proceso de mejora continua es el
que nos permitir ir madurando en la forma en como estamos administrando nuestros proyectos.
Para ir en procura de la mejora continua es necesario hacer evaluaciones peridicas y en vista del
tiempo que tenemos ya en la aplicacin de esta metodologa ha llegado el momento de evaluar el grado
de Madurez que Grupo CMA ha alcanzado en lo que a Administracin de Proyectos se refiere.
Madurez en Administracin de Proyectos puede Definirse como:
Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administracin de proyectos y el grado
en el que una organizacin practica la administracin de proyectos en todos sus niveles.
Para efectuar la evaluacin del grado de madurez de Grupo CMA en lo que a administracin de
proyectos se refiere PMO ha preparado un cuestionario que ser entregado a una muestra
representativa de toda nuestra organizacin.
La mecnica para efectuar la evaluacin a travs de este cuestionario ser la siguiente:
PMO programar una reunin con todos aquellos colaboradores de Grupo CMA que estn dentro de la
muestra, con el fin de explicar el cuestionario y aclarar cualquier duda que se tenga del mismo.
Posteriormente a la entrega del cuestionario cada uno de los colaboradores tendr un plazo mximo de 3
das hbiles para entregar el cuestionario debidamente completado, con el fin de tabular la informacin y
evaluar los resultados.
Una vez que PMO haya tabulado los resultados proceder a entregar un informe con los resultados
obtenidos.
Anexo 5
Cuestionario
Oficina de Administracin de
Proyectos (PMO)
Grupo CMA
Evaluacin de Nivel de Madurez
Planeacin Estratgica para la
Mejora Continua
Mayo del 2006
PMO
Grupo CMA siempre ha tenido muy clara su visin y su estrategia de negocios en el mercado. Para
poder llevarlos a cabo, ha implementado una serie de medidas, procesos, procedimientos y
metodologas; las cuales al mismo tiempo nos han permitido ser competitivos en el mercado. Es por ello,
que nuestra organizacin ha reconocido que la administracin profesional de proyectos juega un rol
esencial en la consecucin del objetivo de alcanzar y mantener esta ventaja competitiva.
Es por esa razn que se ha venido implementando una metodologa en la administracin de nuestros
proyectos. Dicha metodologa sigue los estndares dictados por el Project Management Institute (PMI).
El PMI es un organismo internacional dedicado a la investigacin y difusin de mejores prcticas en lo
que a una administracin profesional, eficaz y eficiente de proyectos se refiere.
Estas mejores prcticas van a orientadas disminuir los costos de los proyectos, aumentar la calidad de
los mismos, y obtener la satisfaccin de todos los involucrados del proyecto. En el caso particular de
Grupo CMA, tiene que ver con la satisfaccin de nuestros clientes en la oferta de nuestros productos y
servicios.
Miles de organizaciones en todo el mundo han utilizado estas mejores prcticas, demostrando as que
son excelentes herramientas para que las organizaciones logren alcanzar sus objetivos estratgicos.
Por otra parte, para obtener los resultados deseados con la aplicacin de dicha metodologa, es
necesario, que esta sea aplicada en toda nuestra organizacin; es por ello que desde hace
aproximadamente un ao se han hecho importantes esfuerzos en la implementacin de una Oficina de
Administracin de Proyectos (PMO).
El objetivo principal de nuestra PMO es el de aprovechar y consolidar los beneficios de la administracin
profesional de proyectos. Para ello, ha definido un conjunto de normas y procedimientos que deben ser
aplicados por toda la organizacin.
Aunque si bien es cierto, desde hace mucho tiempo atrs, nuestra organizacin ha seguido alguna
metodologa para la administracin de sus proyectos, no se ha aplicado tan formalmente como se ha
hecho desde la implementacin de nuestra PMO.
Nuestra PMO tiene ya ms de un ao de haber empezado su funcionamiento, y desde entonces ha
velado porque todos nuestros proyectos se lleven a cabo de una forma estandarizada, siguiendo las
mejores prcticas dictadas por el PMI; tal y como ya se ha mencionado anteriormente. Esto, con el afn
de que nuestros proyectos (que no son, ni ms ni menos que los productos y servicios que ofrecemos a
nuestros clientes) sean rentables, beneficiando as a toda nuestra organizacin.
En vista del tiempo que tenemos ya en la aplicacin de esta metodologa ha llegado el momento de
evaluar el grado de Madurez que Grupo CMA ha alcanzado en lo que a Administracin de Proyectos se
refiere.
Madurez en Administracin de Proyectos puede Definirse como:
Evaluacin de Madurez en Administracin de Proyectos

Plan Estratgico para la Mejora Continua
84
PMO
Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administracin de proyectos y el grado en el
que una organizacin practica la administracin de proyectos en todos sus niveles.
Es importante para nuestra organizacin alcanzar la excelencia en la administracin de proyectos, dado
que esto nos dar una ventaja competitiva frente a nuestros clientes, con lo que conseguiremos un
mayor segmento de mercado.
Dicha excelencia solamente pude ser alcanzada por medio de ir obteniendo cada vez ms, mayores
niveles de madurez en administracin de proyectos por medio de la mejora continua de nuestra
metodologa, y por medio de aplicarla en todos nuestros niveles organizacionales.
Ahora bien, para ir en procura de la mejora continua, se debe conocer que se est haciendo bien con el
fin de fortalecerlo, pero al mismo tiempo, debemos determinar aquellos aspectos en los cuales estamos
fallando con el fin de corregirlos. Lo mismo podramos decir en el caso de querer alcanzar mayores
niveles de madurez en administracin de proyectos, puesto que para ello debemos conocer cul es
nuestro nivel de madurez actual.
Es por ello, que esta evaluacin es de vital importancia para aumentar la competitividad de nuestra
empresa, dado que sus resultados nos permitirn establecer un plan de accin el cual ser definido tan
pronto contemos con los resultados de la evaluacin en la que usted est participando. Este plan de
accin tiene que ver con la definicin de cuales son las mejores prcticas que Grupo CMA debe aplicar
de forma sistemtica y constante, con el fin de ser mejores cada da.
Por otra parte, dicho plan de accin ser puesto en prctica de forma inmediata, con el fin de lograr el
objetivo de reducir los costos, aumentar la calidad, obtener la entera satisfaccin de nuestros clientes, al
mismo tiempo que les damos un mayor valor agregado, y disminuir el tiempo de entrega tanto de los
productos y servicios que brindamos a nuestros clientes.
Esto nos permitir ser ms eficientes y eficaces en la consecucin de nuestros objetivos estratgicos al
mismo tiempo que mantenemos e incrementamos de manera sostenida la ventaja competitiva que hoy
nos distingue.
Es claro, que en la medida en que Grupo CMA sea cada da mejor en lo que hace, podr mantener una
estrecha y duradera relacin de negocios tanto con nuestros clientes actuales, como con nuestros
clientes potenciales, lo cual redundar en beneficios para todos sus colaboradores al crear un clima de
trabajo estable y duradero.
Usted ha sido seleccionado para participar en esta evaluacin porque usted es parte importantsima del
engranaje de la maquinaria que mueve a Grupo CMA. Creemos que sus aportes en esta evaluacin son
de vital importancia para propiciar el mejoramiento continuo que buscamos siempre, a travs de la
implementacin de las mejores prcticas que se deduzca que deben ponerse en prctica de inmediato,
por medio de sus valiosos aportes.

85
PMO
Su aporte consistir en que usted por favor, nos brinde su colaboracin por medio de contestar un
cuestionario que le ser entregado, el cual deber entregar con sus respectivas respuestas al da
siguiente de habrsele entregado.
Posteriormente toda la informacin ser recopilada y tabulada con el fin de establecer un plan de accin,
que nos permita mejorar nuestra metodologa en administracin de proyectos, la cual se convertir en el
vehculo que nos permita ser ms competitivos en el mercado.
De antemano le agradecemos su valiosa colaboracin.
Atentamente:
Oficina de Administracin de Proyectos (PMO).

86
Anexo 6
Fe de Erratas
PMO
Evaluacin de Nivel de Madurez en Administracin de
Proyectos
Planeacin Estratgica para la Mejora Continua
Fe de Erratas
Seccin 1
En la pregunta 6 la frase Un documento que describe un item compra debe leerse como Un documento
que describe un item de compra
La pregunta 8 que dice Un ejemplo no de costos de valoracin en trminos de costos de la calidad es: debe
leerse como: Un ejemplo de una valoracin de costos en trminos de costos de calidades:
La pregunta 24 la opcin b dice Difcil de comprender sin ser no tiene conocimiento en administracin de
proyectos debe leerse como: Difcil de comprender si no se tiene conocimiento en administracin de
proyectos
La pregunta 28 que dice El manejo de conflicto requiere alusin de problemas debe leerse como El
manejo de conflicto requiere solucin de problemas
La pregunta 33 que dice: El establecimiento de una ventana del mercado en un proyecto de tecnologa o
alcanzar una conformidad comandada por el gobierno con remediation ambiental son ejemplos de: debe
leerse como: El establecimiento de una ventana del mercado en un proyecto de tecnologa o alcanzar
una conformidad comandada por el gobierno con restriccin ambiental son ejemplos de:
En la pregunta 35 la opcin c dice: Reportes y resmenes as como menos y conversaciones ad hoc debe
leerse como: Reportes y resmenes as como memos y conversaciones ad hoc
En la pregunta 36 la opcin b dice: Las mismas edades cliente debe leerse como Las mismas que las del
cliente
Seccin 2
La pregunta 5 dice: Nuestros altos ejecutivos apoyan visiblemente la administracin de proyectos agrarios
representaciones ejecutivas, correspondencia, y mediante asistir ocasionalmente a las reuniones de equipos
de proyecto. debe leerse como: Nuestros altos ejecutivos apoyan visiblemente la administracin de
proyectos a travs de presentaciones ejecutivas, correspondencia, y mediante asistir ocasionalmente
a las reuniones de equipos de proyecto
Seccin 4
En la pregunta 2 donde dice evolucin debe leerse evaluacin.
En
la
pregunta
donde
dice
evolucin
debe
leerse
evaluacin.


Determinacion de Madurez en Adm de Proyectos de Grupo Cma

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Determinacion de Madurez en Adm de Proyectos de Grupo Cma

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Universidad Para la Cooperacin Internacional

Determinacin de Madurez en Administracin de

Ing. Elmer Fonseca Umaa

Proyecto Final de Graduacin presentado como

San Jos, Costa Rica

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de de Graduacin fue aprobado por la

Derechos de Propiedad Intelectual y Confidencialidad de

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIN

MARCO TERICO ............................................................................................................................... 5

ESCOGENCIA DEL MODELO DE MADUREZ A APLICAR ...................................................................... 46

Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 63

Nivel 3: Metodologa Singular.................................................................................................. 65

Plan de Accin Integrado ......................................................................................................... 67

Capability Maturity Model

Estructura Detallada de Trabajo

Work Breakdown Structure

Project Management Office

Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute

Project Management Profesional

Grupo Computacin Modular Avanzada

1.2 Problemtica u oportunidad

1.3 Justificacin del proyecto

Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administracin de

Computacin Modular Avanzada (CMA)

Sasso & Soto

2.2 Teora de la administracin de proyectos

Fundamentos de la direccin de proyectos

Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin

Comprensin del entorno del proyecto

Conocimientos y habilidades de direccin general

Fundamentos de la administracin de proyectos

Definicin del ciclo de vida del proyecto

Cinco grupos de procesos de direccin de proyectos

Nueve reas de conocimiento

Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto

Procesos de iniciacin: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

Procesos de planificacin: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de accin

Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

Procesos de cierre: formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina

Figura 2 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004)

Gestin de la integracin del proyecto

Gestin del alcance del proyecto

Gestin del tiempo del proyecto

Gestin de los costos del proyecto

Gestin de la calidad del proyecto

Gestin de los recursos humanos del proyecto

Gestin de las comunicaciones del proyecto

Gestin de los riesgos del proyecto

Gestin de las adquisiciones del proyecto

Figura 3 Resumen de la Teora de Administracin de Proyectos

2.2.2 Oficina de administracin de proyectos

2.2.3 Modelos de madurez

2.2.3.1 El modelo de Harold Kerzner

2.2.3.1.1 Descripcin general del modelo

Nivel 1: Lenguaje comn

Nivel 2: Procesos comunes

Nivel 3: Metodologa nica

Nivel 5: Mejora continua

Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administracin de Proyectos y retroalimentacin en estos

Superposicin de los niveles

Traslape de los Niveles 4 y 5: En tanto una organizacin llega a estar ms y ms