REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL

Un lder puede estar interesado en su propio personal y tambin en el trabajo y en las tareas que se deben
realizar. De aqu partimos con un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial.
En 1944 Robert Blake y Jane Mounton, desarrollan un sistema por el cual por medio de una matriz se evala
la actitud de los gerentes.Ellos llamaron a su modelo The Managerial Grid.
La rejilla o grid tiene dos dimensiones:
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de
aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de
la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin.
La preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado
de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la
ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones
de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conserva una adhesin constante a
"diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la actividad humana y apoya
la productividad.
2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida.
3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza
y el respeto.

4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma de decisiones estimula la

participacin y el compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y acuerdo como base
del esfuerzo de cooperacin.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin.
7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administracin se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos
a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica y la retroalimentacin.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupacin que un lder o gestor
siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una
puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma
determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo puros.

1.1 Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin.
Como es lgico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, ms o menos,
en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a situarse, de forma inevitable, en
una psima posicin como lder.

1.9 Complaciente. El club social.

Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y
expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.
Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estn a gusto, en la
esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un problema
para el personal.

9.1 Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su
equipo no son ms que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de
terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la ejecucin del trabajo de sus
subordinados.

5.5 Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visin muy equilibrada,
de la importancia relativa de la tarea y de su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva
por la tarea, ni por las personas de su equipo.
Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona
ligeramente para conseguir resultados, pero tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos,
siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9 Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo en
equipo, y la colaboracin entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su
personal, y las de la organizacin.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est equilibrada. La diferencia radica
en su nivel de implicacin. Esto hace que su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la
consecucin del objetivo se debe a su trabajo.
Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que
forman su equipo, con los objetivos de la organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.