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AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

TEMA

: MONOGRAFIA CREATIVIDAD E
INNOVACIN EMPRESARIAL.

PRESENTADO POR :

S
S
S
S
S
S

DOCENTE

CARRERA

SEMESTRE

HUAURA PER
2015

DEDICATORIA

El presente trabajo
monogrfico est dedicado
a nuestros padres y
maestros que nos ayudan a
triunfar con dedicacin y
esfuerzo para un mejor
futuro de xito.

DEDICATORIA

INDICE

El presente trabajo
monogrfico est dedicado a
nuestros padres y maestros
que nos ayudan a triunfar con
dedicacin y esfuerzo para un

1. INTRODUCCIN
2. CREATIVIDAD
3. INNOVACION
4.

ESTRUCTURA BSICA DE UN PROYECTO DE INNOVACIN

5. CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL


5.1 . Proponer retos
5.2 . Motivar
5.3 . Fomentar la participacin
5.4 . Dar mayor autonoma
5.5 . Dar variedad
5.6 . Generar un ambiente que estimule la creatividad
5.7 . Estimular la creatividad empresarial
5.8 . Erradicar el miedo al fracaso
5.9 . Lanzar constantemente nuevos productos
5.10. Estar atento a los cambios del mercado
6. COMO DESARROLLAR IDEAS DE NEGOCIO
7. LAS PROPIAS HABILIDADES
8. LLUVIA DE IDEAS
9. OTROS MTODOS
10. LOS CLIENTES
11. COMO CREAR NUEVAS EMPRESAS
12. TIPS ESENCIALES PARA LA CREACIN DE SU PROPIA COMPAA.
12.1 Decidir el foco de inversin.
12.2 Investigar.
12.3 Planificar.
12.4 Calcular los riesgos.
12.5 Trabajar con perspectiva de mercado.
12.6 Establecer objetivos.
12.7 Formalizar la empresa.
12.8 Comunicar lo que la compaa ofrece.
12.9 Administrar la empresa desde el primer da de operacin.
12.10 Conformar un equipo de trabajo.
13. EMPRESA A CONSTITUIR

14. PROMOCIN DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA


15. EL PROCESO ESTRATGICO DE LA INNOVACIN

1. INTRODUCCIN:

La economa empresarial del siglo XXI se basa en que


la globalizacin de los mercados y su compleja
competicin nos obligan a reaccionar de formas
diversas y a adaptarnos al cambio para sobrevivir.

Es por ello que con este trabajo monogrfico titulado


innovacin y creatividad empresarial vamos a conocer
los principios fundamentales del proceso de innovacin
y del proceso de creatividad empresarial.
Para ello, resulta imprescindible diferenciar ambos
conceptos que subyacen a estos procesos. En pocas
palabras, se puede afirmar que la creatividad es el
proceso individual de generacin de nuevas ideas que
se puede aprender, para ello en la empresa se debe de
propiciar y fomentar las cualidades creativas de los
trabajadores mediante tcnicas grupales o individuales.
Por otra parte, la innovacin es la creatividad aplicada,
es decir, es el proceso de crear o mejorar productos,
procesos productivos, formas de organizacin o de
comercializacin, con el fin de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Por tanto, ambos conceptos son complementarios y
necesarios para la supervivencia y competitividad de las
empresas en la actualidad.

1. CREATIVIDAD
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
La creatividad es sinnimo del "pensamiento original", la "imaginacin constructiva", el
"pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo". La creatividad es una habilidad
tpica de la cognicin humana, presente tambin hasta cierto punto en algunos
primates superiores.
La creatividad se puede entender como:
Proceso: el proceso de inventar algo nuevo.
Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas.
Producto: de la intencin de modificar la realidad para obtener un objetivo.
2. INNOVACIN
Innovacin significa literalmente accin y efecto de innovar. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas
se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente
encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en el mercado a travs de la difusin.
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de
las innovaciones, en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin
de produccin.
La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se combinan de
una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del

crecimiento econmico, y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los
emprendedores.
4. ESTRUCTURA BSICA DE UN PROYECTO DE INNOVACIN
1.- NOMBRE DEL PROYECTO.
2.- ANLISIS DE NECESIDADES.
3.- BREVE ALCANCE TERICO DEL PROBLEMA.
4.-OBJETIVOS DEL PROYECTO:
4.1.- OBJETIVO GENERAL.
4.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS.
5.- JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:
5.1.- RELEVANCIA DEL PROYECTO.
5.2.- COHERENCIA CON LOS LINEAMIENTOS DE POLTICA EDUCATIVANACIONAL Y/O
REGIONAL.
6.- DESCRIPCIN BREVE DE LA INNOVACIN QUE SE QUIERE LOGRAR.
7.- BENEFICIARIOS.
8.- MECANISMOS DE PARTICIPACIN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA.
9.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO.
10.- MATRIZ DEL MARCO LGICO.
11.- PLAN DE EJECUCIN.
12.- PRESUPUESTO.
13.- SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN.

5. CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL


No slo son elementos fundamentales para alcanzar el xito en una empresa, sino tambin, son
requisitos indispensables para la supervivencia de sta.
stos no slo nos permiten asegurar una posicin competitiva en el mercado, sino tambin, nos
permiten hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste.
Asimismo, no son elementos exclusivos de algunas reas de una empresa, sino que pueden ser
tiles
en
todas
las
reas
o
aspectos
de
sta.
Estos no slo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino
tambin se pueden hacer presentes, por ejemplo, al momento de desarrollar procesos ms
eficientes, implementar nuevas formas de distribucin, disear nuevas estrategias publicitarias,

etc.
La creatividad empresarial podra definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y
original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.
Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad empresarial son:
5.1. proponer retos: los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores,
pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que
requieran por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un
problema que podra afectar el rumbo de la empresa.
5.2. motivar: trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una empresa, pero antes que
motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo recomendable es motivarlos fomentando su
participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen
ambiente de trabajo.
5.3. fomentar la participacin: para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la
participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por
ms descabelladas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en
cuenta que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras.
5.4. dar mayor autonoma: mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias
decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar
sus tareas de la forma que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad
aflorar en ellos.
5.5. dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los
trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles
las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que
desarrollen sus proyectos personales.
5.6. generar un ambiente que estimule la creatividad: para generar un ambiente que fomente la
creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, la armona y la buena
relacin entre los trabajadores, la confianza entre jefes y subordinados, la generacin de ideas,
etc.
Mientras que la innovacin empresarial podra definirse como la creacin e implementacin de
algo
nuevo
y
novedoso.
Algunas formas de practicar la innovacin empresarial son:
5.7. estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de la innovacin, para innovar
es necesario contar con los conocimientos necesarios, pero es la creatividad la que nos
permite aprovechar estos conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos
productos, tecnologas o procesos.
5.8. erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que erradiquemos el miedo al
fracaso en nuestros trabajadores, por ejemplo, hacindoles saber que est permitido hacer
todas las pruebas que crean conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero
siempre y cuando, se aprendan de estos errores.
5.9. lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar constantemente nuevos
productos al mercado, los cuales no necesariamente tienen que ser totalmente nuevos, sino

que a los que ya tenemos podramos modificarle el diseo, agregarle nuevas funciones o
caractersticas, cambiarles el empaque, etc.
5.10. estar atento a los cambios del mercado: para innovar debemos estar siempre atentos a las
nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las nuevas modas y a las tendencias; de tal
manera que podamos rpidamente aprovecharlos o reaccionar ante stos, por ejemplo,
diseando productos que satisfagan las nuevas necesidades.

6. COMO DESARROLLAR IDEAS DE NEGOCIO


Todo negocio comienza con una buena idea. Pero no siempre tenemos bien claro cmo concebirla.
Mantener una actitud observadora y creativa permite acercarse a la frmula. La creatividad es una
forma de ver las cosas de manera diferente, hacer algo nuevo y encontrar mejores soluciones a
problemas cotidianos.
Por ello, escuchar, analizar, preguntar, salirse de los paradigmas, ser menos protocolar, ms suelto
y espontneo, aceptar nuevas ideas, ser proactivo e innovador son algunas de las actitudes que se
deben adoptar para ver fluir las ideas, tanto de nuestra mente, como de las mentes que nos rodean.
Aqu le Proponemos a continuacin, una serie de opciones que pueden ser la fuente de nuevas
ideas y que estn a tu alcance:

7. LAS PROPIAS HABILIDADES

En muchos casos, lo primero que debe hacer a la hora de generar ideas de negocio es una lista de
sus aptitudes, conocimientos y nivel educativo. Un punto de partida es tomar aquella idea que mejor
coincida con estas habilidades. Para establecerlas, hgase preguntas personales y anote sus
respuestas. Por ejemplo:
- Qu tipo de cosas disfruta?
- Qu prefiere hacer en un da libre?
- Qu ha dicho siempre que le gustara realizar algn da?
- Cules son las cosas que otros le reconocen?
- Si pudiera disear su da perfecto, qu hara?
- Qu tipo de cosas le disgustan?
Tmese el tiempo suficiente para escribir sus capacidades y deficiencias, sus preferencias y
aversiones.

8. LLUVIA DE IDEAS
Una vez identificadas sus habilidades, juegue a la lluvia de ideas. Registre a las empresas o
personas que podran coincidir con ellas. Casi todas las firmas caen en una de tres categoras:
producir, distribuir productos o prestar servicios. Piense cul le atrae ms partiendo de eso, tome la
decisin. La lluvia de ideas es una manera de generar tantas como sea posible en un perodo muy
breve, al aprovechar la energa de un grupo y la creatividad individual.
Estas ideas coinciden en que no se analizan durante el proceso, no se critican las propuestas de
las dems personas, se aceptan de cualquier clase y la cantidad es importante. El mtodo consiste
en escribir todas las ideas que se le ocurran en un perodo de 30 minutos. Luego, individualmente,
se analiza cada una de ellas para aclararlas y combinarlas en categoras afines. En conjunto se
votar por cada opcin y de esta manera quedar una lista con las mejores ideas.

9. OTROS MTODOS
Se ha podido comprobar que se pueden generar nuevos negocios si piensa en:

Problemas y Necesidades: Un gran nmero de ideas de negocio nace de los problemas que se
presentan en la vida diaria.
Haga una lista de los problemas o necesidades que encuentra en los sitios o actividades que
realiza. En la universidad, en el gimnasio, viajando, en la cocina, viendo televisin, en el bus,
en el carro. Una vez tenga esta lista, escoja un grupo de problemas o necesidades y trate de
buscarles solucin mediante una lluvia de ideas.
Deseos: De la misma forma que en el paso anterior, identifique aquellos deseos que las
personas tienen a diario. Los deseos difieren de las necesidades en que no son
imprescindibles para vivir. Piense en un producto o servicio y trate de generar nuevas ideas de
negocio a partir de:
Sustituir: Qu se podra sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto?
Combinar: Qu se podra combinar con una idea existente? Materiales, atributos, colores,
sabores.
Adaptar: A
qu
se
parece
esta
idea?
Qu
se
podra
copiar?
Aumentar o minimizar: Qu pasara si se aadiera, alargara o disminuyera?
Emplearlo para otros usos: De qu otra forma se podra usar?
Eliminar: De qu se podra deshacer?

Invertir o reordenar: Qu podra cambiar de sitio o mirar al revs? Por ejemplo, el calentador
es la forma contraria del refrigerador.

10. LOS CLIENTES


Antes de hacer la evaluacin de las ideas y ponerlas en prctica, tengamos en cuenta que los
clientes son lo ms importante. Por ello, hay que investigar si su producto o servicio tendra los
compradores necesarios. Analicemos si lo que se va a ofrecer satisface una necesidad que tiene la
sociedad. Para ello, se necesita realizar una investigacin con preguntas directas en centros
comerciales, por correo o por telfono.
Pregunte a las personas que conoce si necesitan su producto o servicio, qu buscan en l y cunto
estaran dispuestas a pagar. Si es posible, hable con algunos empresarios que trabajen en esa
industria para tener un mejor panorama de las caractersticas, capacidades y necesidades del
cliente.

11. COMO CREAR NUEVAS EMPRESAS

La creacin de empresa en Per ha ido en crecimiento durante los ltimos aos, debido a que cada
vez las instituciones apoyan ms al emprendimiento nacional y minimizan los trmites,
brindando programas, tanto pblicos como privados, que apoyan con recursos financieros y no
financieros a los emprendedores para que saquen adelante sus ideas de negocio.
Sin embargo, an y cuando las condiciones han mejorado, frecuentemente los jvenes se
encuentran con obstculos como "la carga tributaria, competencia global, estricciones de acceso al
financiamiento, informalidad empresarial, competencia desleal, falta de recursos y ausencia de
fondos de capital semilla.
En lo que respecta a ubicacin, aunque en cualquier ciudad del pas existen condiciones para la
creacin de empresa, Per se muestra como una excelente plaza en la medida que es el eje de
todas las actividades a nivel nacional y su tamao, condiciones, infraestructura y disponibilidad de
recursos ha permitido que se vuelva un trampoln para hacer cobertura de cualquier tipo de

actividad

productiva.

12. TIPS ESENCIALES PARA LA CREACIN DE SU PROPIA COMPAA.


12.1 Decidir el foco de inversin: Lo Primero que se debe hacer es pensar en lo que se va a
invertir, analizando cinco razones por las cuales usted presentara esa idea a un inversionista.
Acto seguido se debe pensar en qu no invertira y por qu razones, ya que cuando se sopesa
ambas opciones, salen un listado de razones que se deben tener en cuenta a la hora del
montaje de una empresa.
12.2 Investigar: Es decisivo conocer el comportamiento que pueda tener el consumidor o
usuario y responder las siguientes interrogantes:
- Quines son?
- Que hacen?
- Cul es el nivel de conocimiento que tenemos de la competencia?
- Quines podran ser nuestros comercializadores?
12.3 Planificar: Es importante escribir y hacer un documento respecto a un plan de accin, en la
medida que se pueda definir una estrategia, se va a lograr maximizar la certeza del proceso.
12.4 Calcular los riesgos: Hacer un presupuesto claro teniendo en cuenta lo que se va a invertir
y cuando se pretende recuperar el gasto, con proyecciones estimadas de egreso e ingreso y un
balance que permita realizar planes alternos en caso que las cosas no resulten como se espera.
12.5 Trabajar con perspectiva de mercado: Presentar una oferta de producto, servicio o
proceso, que cumpla con enfoques diferenciados, sea innovadora y atractiva para el mercado
laboral.
12.6 Establecer objetivos: Fjese en donde quiere estar en determinado tiempo y luego trate de
imaginar y completar los pasos faltantes que lo llevarn a ese punto.
Asimismo se debe pensar en el tiempo que debe pasar para empezar a hacer una estrategia de
crecimiento corporativo y empresarial.
12.7 Formalizar la empresa: Se debe conocer muy bien el plan publicitario y promocional,
desde darle el nombre a la organizacin hasta fijar la forma en la que se va a llegar a los
clientes.
Debe ser de especial importancia definir la localizacin, buscando jugar la ubicacin y la red de
distribucin, para garantizar desde esta posicin una cobertura de mercado.
12.8 Comunicar lo que la compaa ofrece: Es importante precisar muy bien cul es el
portafolio de servicios y productos con los que se va a salir al mercado, obviamente mirando ser
competitivos y fijando los precios de manera muy clara para tener la posibilidad de impactar el
mercado.

12.9 Administrar la empresa desde el primer da de operacin: La organizacin es clave en


toda empresa, con actitud, compromiso y esfuerzo adems de una rigurosa planeacin y
estructuracin del modelo de negocio.
12.10 Conformar un equipo de trabajo: Tener un buen equipo de trabajo es importante, que
sea sinrgico y que aporte cada vez ms a la diferenciacin y a la innovacin, adems de tratar
de ser parte de una red de contactos que puedan ayudar al emprendedor a sacar adelante su
idea.

13. EMPRESA A CONSTITUIR


Cuando tengamos claro qu tipo de empresa vamos a constituir damos inicio a los tramites ante
las diferentes entidades. Los cuales describo a continuacin:

Lo primero que debes considerar es si constituirs tu empresa como persona natural o


como persona jurdica.

Pasos para la constitucin de una empresa unipersonal


Se constituye gestionando personalmente la siguiente documentacin:
1) Tramitar el registro nico del contribuyentes ( RUC ) en la SUNAT . (Incluye seleccin de
rgimen tributario y solicitud de emisin de tickets, boletas y/o facturas.
2) Inscribir a los trabajadores en essalud.
3) Solicitar permiso, autorizacin o registro especial ante el ministerio respectivo en caso
lo requiera su actividad econmica.
4) Obtener la autorizacin del Libro de Planillas ante el ministerio de trabajo y promocin
del empleo.
5) Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estar ubicado
tu negocio
6) Legalizar los libros contables ante notario pblico. (Dependiendo del tipo de rgimen
tributario)
Pasos para la Constitucin de una empresa con Personera Jurdica

1. Elaborar la Minuta de Constitucin


2. Escritura Pblica
3. Inscripcin en los Registros Pblicos
4. Tramitar el REGISTRO NICO DEL CONTRIBUYENTE (RUC) en la SUNAT. (Incluye
seleccin de rgimen tributario y solicitud de emisin de tickets, boletas y/o facturas.
5. Inscribir a los trabajadores en ESSALUD.
6. Solicitar permiso, autorizacin o registro especial ante el ministerio respectivo en caso lo
requiera su actividad econmica.
7. Obtener la autorizacin del Libro de Planillas ante el MINISTERIO DE TRABAJO Y
PROMOCIN DEL EMPLEO.

8. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estar ubicado tu


negocio
9. Legalizar los libros contables ante notario pblico. (Dependiendo del tipo de rgimen
tributario)

14. PROMOCIN DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA:

La empresa, o en otras palabras, el entorno de trabajo, es otro elemento diferencial en el


desarrollo y puesta en prctica de las capacidades creativas de las personas. La creatividad
en el trabajo se transforma en valor, valor que beneficia a la empresa pero tambin a la
sociedad.
A. La empresa ms competitiva es el Unilever dedicado a la nutricin, higiene y cuidados
personales BIOTECNOLOGA. Se debe a que es una gran empresa multinacional
dedicada a una gran variedad de productos repartidos en todo el mundo, y de una marca
verdaderamente conocida. Asimismo genera un alto grado de empleo por la cantidad de
trabajadores en todo el mundo que esta empresa mantiene. Esta empresa se motiva da a
da en superarse y pensar en el futuro, de modo que ninguna de las competencias la
sobrepase. Unilever motiva y brinda flexibilidad a sus trabajadores a la horade realizar su
trabajo. Esto produce que sus comportamientos sean totalmente beneficiosos para la
empresa, y por ende, genere ms ingresos.
B. Polticas y proyectos de apoyo, fomento de la creatividad empresarial y de apoyo a la
creacin de empresas.
Actuaciones y medidas destacables de organizaciones pblicas, privadas o mixtas de apoyo
a la creacin de empresas, la innovacin empresarial, o la consolidacin o expansin
empresarial.
Esquemas de ayudas singulares para fomentar la creatividad empresarial, la gestin de
ideas, la gestin de la innovacin.
Casos prcticos de empresas a nivel regional o nacional que una forma destacable han
implementado tcnicas o mtodos de creatividad o gestin de las ideas.
Infraestructuras, servicios, cursos, etc, que han sido creadas para fomentar la creatividad
empresarial y que se pueden identificar como buena prctica por su grado de xito,
originalidad o estabilidad.
15. EL PROCESO ESTRATGICO DE LA INNOVACIN
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

En la actualidad, todas las empresas se enfrentan a los continuos cambios del entorno, y
para que estas puedan sobrevivir y alcanzar sus objetivos de rentabilidad y crecimiento, se
hace necesario contar con ventajas competitivas sostenibles a travs de la explotacin de
sus recursos y capacidades distintivas o nicas.

Es decir, la empresa que tenga recursos (humanos, comerciales, financieros, conocimiento


y tecnologa propia, etc.) y capacidades suficientes (absorber conocimientos, innovar, formar
redes, capacidad directiva, etc.) en una medida en la cual carecen sus competidores, tendr
una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por tanto, si es capaz de gestionarlos de manera
adecuada para la colocacin de sus productos en el mercado, ser una empresa
competitiva.
En este contexto, es imprescindible que las empresas cuenten con un planeamiento
estratgico que le permita lograr los objetivos antes mencionados. Sin nimo de profundizar
al respecto, resulta necesario explicar que la forma ms convencional de actuacin por parte
de las empresas (al menos desde la perspectiva de la direccin estratgica) es a travs de
la formulacin de estrategias adecuadas. Por tanto, toda empresa debera contar con tres
niveles de estrategias (ver Figura 1) que le permitan ser ms eficientes y flexibles.
Figura 1. Formulacin de Estrategias

Las estrategias corporativas tienen por finalidad seleccionar los negocios en los que va a
participar la empresa, as como asignar recursos entre los distintos negocios seleccionados para
crear valor. Es decir, las estrategias corporativas se pueden plantear en tres mbitos de
actuacin:
a. mbito de producto: es la especializacin en un mercado restringido y con un producto o
gama de productos limitados, o la diversificacin hacia productos o mercados diferentes a
aquellos en los que ya est situada la empresa.
b. mbito geogrfico: es el mercado geogrfico hacia el cual la empresa busca extender sus
actuaciones: local, nacional o internacional.
c. mbito de la empresa: es la especializacin de la empresa en las diferentes fases del
proceso de desarrollo, produccin y distribucin de bienes y servicios. Es decir, asumir
nuevas fases implica realizar actuaciones de integracin vertical, y renunciar a fases que se
venan haciendo, supone externalizar actividades.

De acuerdo con Porter, se debe considerar cinco fuerzas competitivas en un sector, estos son:
competidores potenciales (amenaza de nuevos entrantes, las barreras de entrada son
esenciales), competidores actuales (rivalidad, las barreras de salida son esenciales), productos
sustitutivos (amenaza), clientes (poder de negociacin: calidad, costes de cambio, concentracin
de ventas), y proveedores (poder de negociacin: inexistencia de productos sustitutos,
concentracin).
En este contexto, las estrategias competitivas definen la forma en la que una empresa compite
dentro de un determinado negocio. Estas buscan conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Las principales estrategias que pueden seguir las empresas para sobrevivir en un sector y
alcanzar sus objetivos son dos:

a. Liderazgo en costes: tener unos costes inferiores a los competidores, principalmente a


travs del efecto experiencia y el apalancamiento operativo. No obstante, hay que aclarar que
en general, la ventaja de costes est basada en bajos salarios que a largo plazo es un factor
que tiende a disminuir.
b. Diferenciacin del producto: busca crear algo que sea percibido por el mercado como
nico: diseo, imagen, tecnologa incorporada, servicio post-venta, calidad, rapidez, etc. En
este caso, parece ser que a travs de la innovacin esta estrategia se puede conseguir de
manera sostenida en el tiempo.
Las estrategias funcionales determinan las bases en las que las diferentes funciones de la
empresa (produccin, comercial, financiacin, recursos humanos, tecnologa, I+D, etc.) van a
apoyar la consecucin de la ventaja competitiva.

16. I+D+I
Investigacin, desarrollo e innovacin es un concepto muy amplio (proviene de los estudios de
ciencia, tecnologa y sociedad) que supera al anterior concepto de investigacin y desarrollo
(I+D).
Todos los pases procuran, en la medida de sus posibilidades, potenciar las actividades ligadas
a la I+D+i a travs de polticas de apoyo (subvenciones, deducciones, prstamos bonificados y
otras), debido a que un alto nivel de I+D+i implica una mayor fortaleza de las empresas, dado
que sus productos o procesos se diferencian positivamente de los de su competencia.
Adems, muchas de las actividades son potencialmente generadoras de avances sociales en
forma de calidad de vida, mejora del medio ambiente, la salud, etc.
17. SIC, EL CONOCIMIENTO Y EL TALENTO

El conocimiento, posedo y desarrollado por las personas aunque instrumentado y residiendo


en las organizaciones, se ha ido fraguando, siglo a siglo, en una evolucin econmica, mejor
dicho en una revolucin que se ha protagonizado en los ltimos tiempos, tal y como muestra
la Figura 2. En la misma se pone de manifiesto que la combinacin de los cuatro factores
econmicos principales, segn el enfoque actual (capital, conocimiento, trabajo y tierra) es muy
diferente en la actividad productiva de la era agrcola, de la era industrial y de la era del
conocimiento de nuestro tiempo.
Figura 2. De la era Agrcola a la era del Conocimiento

Parece evidente que este factor se ha convertido en el recurso ms valioso y se identifica


tambin como un bien sujeto a un posible intercambio, de carcter esencial para la creacin de
ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, se puede aadir que el conocimiento se
puede identificar como un activo empresarial, generador de rentas futuras para la organizacin
que sepa desarrollarlo, gestionarlo o ponerlo en accin para alcanzar determinadas
competencias creadoras de valor para la misma.
Dicho conocimiento puede observase como un activo impredecible, pero real; complejo, pero
efectivo; indudablemente poco concreto, pero que puede ser mensurable, en resumen, si es un
recurso valioso, si es un producto o un activo empresarial relevante en la economa actual la
pregunta inmediata a formular es:
Existe una economa del conocimiento?
La economa del conocimiento es un concepto reciente basado en dos caractersticas que han
determinado la evolucin de la economa en las ltimas dcadas. Primero, existe un gran
reconocimiento de la importancia del conocimiento como uno de los recursos estratgicos ms
importantes en las empresas o como una fuente crtica para la ventaja competitiva no solo a
nivel empresarial, sino a nivel nacional. Segundo, las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones son los motores de la nueva economa.
En este contexto, el papel del talento adquiere una vital importancia. As, las empresas se
involucran en buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a
los empleados en la organizacin. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no slo

emplear al personal ms calificado y valioso, si no tambin enfatizar la retencin y colocar al


individuo en una posicin donde sus habilidades sean ptimamente utilizadas.
Por otra parte, la competicin global ha incrementado la presin sobre las empresas para
mejorar sus habilidades, capacidades y rendimiento general. En dcadas recientes, economas
desarrolladas han estado experimentando un proceso de tercerizacin, y las actividades de
servicios ahora representan un 70% del valor agregado y del empleo en los pases de la
OECD. Dentro de los servicios, los servicios intensivos en conocimientos (SIC) se caracterizan
porque tienen como principal activo el conocimiento y el talento de las personas.
Los SIC son muy importantes en una economa en general, porque crean y difunden sus
propios conocimientos a sus clientes y al resto del sistema de innovacin, y, realizan una labor
de intermediacin entre la oferta y la demanda en el mercado de conocimiento. Adems, son
de vital importancia para las empresas ya que pueden reducir los costes y el riesgo que
suponen los proyectos de innovacin, en particular, de aquellas empresas que no puedan crear
internamente el conocimiento necesario para lograr el xito en la innovacin.
Los SIC son un grupo muy heterogneo de sectores donde se encuentran las
telecomunicaciones, intermediacin financiera, educacin, alquiler de maquinaria y equipos,
actividades profesionales, actividades relacionadas a la informtica e I+D. De estos, los tres
ltimos son los que ms importancia han adquirido en los estudios sobre innovacin en los
servicios en las ltimas dcadas.

18. POLTICAS DE APOYO


Las polticas de innovacin a nivel regional y/o nacional tienen como objetivo estimular las
empresas para invertir en I+D+i a travs de los incentivos fiscales y subsidios de I+D, con el fin
ltimo de fortalecer sus capacidades de absorcin y utilizar el conocimiento generado en el
exterior.
No obstante, las polticas de innovacin implican mucho ms que fondos para I+D. Por
ejemplo, para el caso de las pymes, las necesidades de apoyo son variadas: asistencia
tecnolgica, direccin y gestin de la innovacin, acceso al capital riesgo, acceso a los
resultados de la I+D, acceso en el corto plazo al conocimiento tcito, informacin sobre
patentes y licencias, etc.
Por tanto, la combinacin apropiada de apoyo que ofrecen las agencias pblicas y privadas en
estas reas son diferentes para cada regin.
En lnea con esto ltimo, no existen medidas estndares que encajen para todas las regiones,
por tanto, la poltica de innovacin debe tener en cuenta las caractersticas especficas de cada
regin.
19. LA INNOVACIN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ETAPAS DE DESARROLLO Y CICLOS DE VIDA

Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo, pasando por una
serie de etapas que se corresponden anlogamente con la vida de los organismos. Se puede

distinguir cinco etapas en el ciclo de vida del producto: desarrollo, introduccin, crecimiento,
madurez y declive (Ver Figura 3).

PRIMERA ETAPA
La primera etapa embrionaria o de desarrollo, se inicia cuando la empresa desarrolla la
idea de un nuevo producto. Adems, se caracteriza por ser muy cara debido a las altas
inversiones en I+D y a los costes de fabricacin, que en ltima instancia influyen en la
duracin de esta etapa. Asimismo, no hay ingresos por ventas, y por tanto, es un
periodo de prdidas netas.
Figura 3. Ciclo de Vida del Producto

SEGUNDA ETAPA

En la segunda etapa, las ventas son reducidas y su crecimiento es lento, debido


principalmente a los altos costes de adquisicin por parte del cliente.
Esto conducir a que los beneficios sean negativos. Asimismo, la creacin de la
demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto
an es poco conocido.
En lnea con esto, existe poca competencia. No obstante, su duracin depende de la
complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptacin a las necesidades
del consumidor y de la presencia de productos sustitutivos.

TERCERA ETAPA

En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del mercado


crece rpidamente.
En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la inversin es
cuantiosa para financiar la expansin tanto del sistema productivo como de la
comercializacin, y aumentan las empresas competidoras atradas por el incremento
rpido de las ventas.

Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad
vendida, en particular porque se reducen los costes debido a la existencia de
economas de escala.

CUARTA ETAPA

En la etapa de madurez del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace, es en su


mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y de formacin de nuevas
unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable.
En esta fase se reducen los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms amplia de
producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad
empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios
totales debido a unas ventas mximas. Existe una gran competencia, aunque poco a
poco comienza a declinar ya que los mrgenes son bajos y los precios tienden a caer
debido a la proliferacin de productos competitivos.

QUINTA ETAPA

En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los


consumidores (ya que empiezan a ser atrados por nuevos productos que satisfacen la
misma necesidad de forma ms completa, o simplemente por cambios en el deseo del
consumidor), como consecuencia las ventas descienden.
La oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que producen el
producto, y, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. Por tanto, se
plantea posibilidad de eliminacin del producto o sustituirla por otra innovacin.
En resumen, los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta,
segn cul sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de las
necesidades de los consumidores. Por ejemplo, mientras que los productos de moda tienen
un ciclo temporal muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido
ampliando su ciclo de vida en funcin de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.
En otras palabras, la duracin del ciclo de vida y de cada una de sus etapas depende de
muchas variables: naturaleza y caractersticas del producto, grado de xito o fracaso del
mismo, de las necesidades que satisface, de las polticas de la empresa, la evolucin
tecnolgica, las costumbres, el mercado al que nos dirigimos, etc.
Por tanto, en la medida en que la empresa sea capaz de predecir cul va a ser el ciclo de
vida de su producto, podr tomar decisiones ms acertadas y que entraen menos riesgo.
Por ejemplo, hoy en da existen varios software que se encargan de gestionar mejor el ciclo
de vida del producto, uno de los ms conocidos es el PLM (Product Lifecycle Management)
que es una solucin informtica empresarial que permite implementar una estrategia de
gestin de toda la informacin relacionada con el producto, desde la primera idea hasta su
retirada del mercado. Adems, este software es compatible con el ERP (Enterprise
Resource Planning) que es un sistema informtico empresarial que gestiona los mbitos
administrativo y contable, compras y ventas, produccin y almacn, entre otros.

En resumen, ambos son necesarios y complementarios (ver Figura 4), es decir, el ERP
gestiona el capital fsico (activos tangibles) de la empresa, mientras que el PLM gestiona el
capital intelectual (activos intangibles).
Figura 4. Integracin entre PLM y ERP

20. INCORPORACIN AL MERCADO


Para lanzar exitosamente un producto al mercado hay que seguir un proceso muy complejo,
donde una vez percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un estudio de mercado
que nos permitir conocer las condiciones de entorno (socioeconmicas, demogrficas,
cambios culturales y tecnolgicos), a nuestro cliente-objetivo (sus caractersticas, hbitos de
compra y consumo, modalidad de pago, ubicacin), a los competidores existentes (productos
similares, su cuota de mercado, volumen de ventas, posicionamiento, canales de distribucin
empleados), a los productos sustitutos existentes en el mercado, la determinacin de zonas y
volmenes de venta, la estrategia publicitaria y promocional ms adecuada para llegar al
cliente-objetivo, etc.
En otras palabras, las empresas con una orientacin de marketing debern conocer la forma
de comprar del consumidor. Por tanto, debern conocer los factores y variables que influyen
en el proceso de compra (ver Figura 5), tales como las variables controlables por la empresa
(las variables del Marketing-Mix) y las variables no controlables (al menos directamente, pero
que deben ser conocidas). De esta forma podremos identificar necesidades actuales y
futuras, y adaptarnos a estas.
Figura 5. Factores que influyen en el comportamiento del comprador

No obstante, el proceso de decisin de compra (ver Figura 6) comienza con la asuncin del
problema, nace o se conoce un necesidad y con ello el deseo de satisfacerla. Acto seguido,
se trata de buscar informacin y evaluar las alternativas ms beneficiosas para satisfacer esa
necesidad latente.
Una vez adquirido el producto, si el consumidor ha quedado satisfecho con el resultado de la
compra, se puede producir una cierta lealtad al producto y a la marca, y la compra se puede
convertir en costumbre. Si ocurre lo contrario, el feedback ser negativo, y el consumidor
modificar su decisin empleada en una prxima ocasin.

Figura 6. El proceso de compra del consumidor

Acerca del producto en s, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que hagan
nfasis en lo que se determin como relevante para los posibles clientes. Luego volcaremos
esto en el diseo de las caractersticas y prestaciones, que ser sometido al juicio de un
conjunto de potenciales clientes. Es decir, un producto es el conjunto de atributos tangibles o
intangibles, que el consumidor percibe como algo que le satisface una necesidad o deseo. Un
producto no es slo un bien o servicio con cierta entidad fsica (tangible) sino que, cuando se
compra un producto, se adquieren tambin un conjunto de elementos intangibles (servicios
adicionales, una imagen, etc.).
Todo ello representa al producto y cualquier variacin que se haga en cualquiera de los
atributos que lo conforman, tanto tangibles como intangibles (calidad, diseo, envase, marca,
servicio post-venta, pre-venta, imagen), har que el producto sea mejor o peor para el
consumidor, por tanto, influir a la hora de la eleccin del mismo.
Por otra parte, conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricacin, y estimando
su volumen y proyeccin de ventas, podemos establecer el margen de beneficios. Llegados a
este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente al mercado. Pero no a
todo el mercado, sino a una poblacin representativa. Este "banco de pruebas", totalmente
real, nos permite predecir cul ser la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado,

a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Una vez puesto en el mercado, con
el soporte publicitario y promocional previamente definido, resta instrumentar los mecanismos
de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e innovaciones a lo largo de
su ciclo de vida.

21. METODOLOGAS DE DESARROLLO

Generalmente, las empresas han descargado la responsabilidad del desarrollo de sus


productos en una sola rea: el marketing. No obstante, la ingeniera de diseo juega un papel
crucial en todo el proceso de desarrollo de un producto.
De hecho, se estima que entre un 70 y un 80 % del coste de un producto a lo largo de su vida
se determina en las fases iniciales del diseo. Una labor eficaz de ingeniera en la fase de
diseo puede mejorar la funcionalidad, reducir costes, acelerar el tiempo de puesta en el
mercado y, en consecuencia, proporcionar una mayor satisfaccin en el cliente o mejorar la
calidad. Actualmente, el proceso de diseo se contempla desde una visin amplia, que no se
refiere solamente al producto o al sistema en s, sino tambin a todo lo que implica la
fabricacin del mismo, su uso y el destino final cuando llegue al trmino de su vida til.
Desarrollar productos no es una tarea fcil, ya que estos productos tienen que aportar valor
tanto para el cliente como para la organizacin. Un desarrollo de producto bien planificado y
estructurado que permita controlar los riesgos inherentes del desarrollo de producto, posibilita
que la organizacin que lo lleva a cabo, aumente sus ventas, reduzca el time to market de
sus productos llegando antes que sus rivales al mercado, cree mejores productos, reduzca
sus gastos y la posicione en un determinado status de mercado.
Pero, un desarrollo de producto pobre o mal definido es tambin una garanta de psimos
resultados de los productos de la organizacin y por tanto puede significar una amenaza para
su supervivencia. Es por tanto, clave y vital para una organizacin que busque ser
innovadora, asegurarse que su proceso de desarrollo de producto est bien estructurado,
sistematizado, formalizado y comunicado a toda la organizacin.
Es decir, todas las organizaciones que desarrollan productos propios tienen un proceso de
diseo y desarrollo (D&D), ya sea explicitado y documentado o ms bien mental, interiorizado
por cada uno de los miembros del equipo de desarrollo. Para formalizar este proceso, se debe
seguir los siguientes pasos:
Explicitar en forma de pequeo documento y diagrama de flujo (y en equipo) el proceso de
D&D que se sigue en la actualidad. Este esfuerzo ya sacar a la luz aquellos aspectos que no
estn claros y se necesitan mejorar.
Conocer los diferentes tipos de procesos de desarrollo existentes (Stage-Gate, espiral, de
prototipos evolutivos, etc.), conocer qu proceso siguen las organizaciones de referencia del
mercado, las organizaciones rivales y las buenas prcticas reconocidas internacionalmente al
respecto.
Elegir alguno de los modelos de procesos de desarrollo existentes, o una mezcla de varios de
ellos segn las caractersticas propias de la organizacin y adaptarlo al proceso actual. No es
bueno hacer cambios muy radicales.

Esquematizar de forma muy simple el proceso mediante diagramas de flujo y breves


documentos explicando sobre qu hay que hacer, cmo y quin lo hace.
Ir documentando de manera ms extensa el nuevo proceso a medida que se va aplicando a
un proyecto real de desarrollo de producto.
La documentacin ha de ser tal que permita a un nuevo empleado familiarizarse con el
proceso de desarrollo de la organizacin y que sirva a los dems empleados para consultar
qu se ha de hacer en un momento determinado y cmo.
Ir evolucionando la documentacin del proceso con cada nuevo proyecto, incorporando
lecciones aprendidas, etc. Un buen proceso de D&D de producto es aquel que nunca est
finalizado. Si se consigue ser una organizacin innovadora, la propia dinmica de la empresa
obligar a ir evolucionado el proceso.
22. LA INNOVACIN EN PROCESOS
EL PROCESO DE LA INNOVACIN

Antes de conocer el proceso de innovacin es imprescindible entender qu es la innovacin.


Schumpeter (1934) fue el economista que durante la primera mitad del siglo XX, aport ms
en la comprensin de la innovacin y su importancia en la dinmica del crecimiento
econmico. As, desde su trabajo seminal multitud de autores se han ocupado de la
innovacin, tratando de definirla de muy diversas formas. En ocasiones, se ha enfatizando el
grado de novedad y el cambio que supone la innovacin para la empresa, para el mercado y
para la sociedad.
Estas definiciones en muchos casos son imprecisas y demasiado genricas (incluso algunas
han ido cambiando en el tiempo). Por tanto, la innovacin es un concepto muy relativo,
porque en la medida en que lo que resulta muy novedoso para una empresa puede no serlo
para otra.
En este contexto, resulta de vital importancia puntualizar a qu tipo de innovacin nos
estamos refiriendo. En esencia, en este mdulo nos centraremos en la innovacin
empresarial, que es el proceso a travs del cual una empresa mejora o crea nuevos
productos, modelo de negocio, o simplemente realiza cambios organizativos para adaptarse
al entorno o a nuevos mercados, respetando el medio ambiente, la sociedad, y sobre todo,
para generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
No obstante, para poder comprender el concepto de innovacin es necesario diferenciar los
distintos tipos de innovaciones que existen, ya que usualmente se tiende a asociar este
concepto con la innovacin tecnolgica que est basada en los resultados de nuevos
desarrollos tecnolgicos, nuevas combinaciones de tecnologas existentes o la utilizacin de
otros conocimientos adquiridos por la empresa. Bajo este planteamiento, se puede clasificar
la innovacin en funcin al grado de novedad, esto es, en innovacin radical e innovacin
incremental.
La primera se refiere a las innovaciones se basan en principios cientficos que abren un
conjunto nuevo de mercados y aplicaciones potenciales que no pueden entenderse como una
evolucin natural de los ya existentes, por tanto, implican un nuevo avance cientfico que
provocan la ruptura con las tecnologas anteriores. La segunda, consiste en pequeos

cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien


aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente pueden constituir
una base permanente de progreso (Henderson y Clark, 1990).
Debido a la gran cantidad de tipologas de innovaciones que han surgido en las ltimas
dcadas, el Manual de Oslo (OCDE) clasifica a las innovaciones en cuatro tipos: innovacin
en producto (es la introduccin de un bien o servicio que es nuevo o significativamente
mejorado con respecto a sus caractersticas y usos deseados.
Esto incluye mejoras significativas en especificaciones tcnicas, diseo, componentes y
materiales, etc.), en proceso (consiste en mejorar el proceso productivo mediante la
implantacin de nueva maquinaria o sistemas de calidad, y adems, mejorar los mtodos de
distribucin de la empresa), en comercializacin (es la implantacin de un nuevo mtodo de
marketing que suponga cambios significativos en el diseo o envasado de producto,
promocin del producto o poltica de precios), y en organizacin (es la implantacin de un
nuevo mtodo organizativo en las prcticas de gestin de la empresa o en sus relaciones
externas).
Hecha esta breve aclaracin, existen muchos autores que afirman que la innovacin es un
proceso que consta de varias fases y que est en funcin del tamao de la empresa, de su
sector de actividad y del producto en cuestin.
Sin embargo, desde la perspectiva de la cadena de valor (ver Figura 7), las fases del proceso
de innovacin empresarial son las siguientes: investigacin (consiste en informacin y
conocimiento de las potenciales innovaciones y mtodos de innovacin existentes).
Validacin del conocimiento (que suele hacerse antes de hacer importantes modificaciones de
procesos). Aplicacin del nuevo conocimiento o implantacin (implica modificar algunas
operaciones de la empresa y comenzar a producir el nuevo producto). Comercializacin del
producto (que consiste en hacerlo conocido en el mercado y venderlo).
Figura 8. Fases del Proceso de innovacin

No obstante, existe una fase previa y otra post al proceso de innovacin que es muy
importante considerar. En la fase previa, el proceso innovador puede provenir de diversas
fuentes internas (iniciativas del Departamento de I+D, iniciativas del Departamento comercial,
a travs de las ideas y experiencia de los empleados, por los fallos y errores en la produccin,
etc.) y fuentes externas (el cliente, el distribuidor, los proveedores, la compra de servicios
especializados, la cooperacin con otras empresas, la participacin en redes o pertenecer en
un clster y/o asociacin industrial, la adquisicin de nueva maquinaria con tecnologa punta,
la adquisicin de licencias y patentes, el uso de publicaciones cientficas e informes tcnicos,
la asistencia a ferias y conferencias internacionales, etc.).

En la fase post innovacin, una vez que el producto ha sido lanzando al mercado, es
importante continuar con la generacin de ideas para adaptar el producto a las necesidades
cambiantes del mercado, respondiendo a la competencia, y sobre todo, facilitar el desarrollo
de los llamados productos de siguiente generacin Forrest (1991).
En general, esta dinmica se debe a la globalizacin de los mercados y su compleja
competicin, al avance en la ciencia y la tecnologa, a que el ciclo de vida del producto cada
vez es ms corto, al marco regulatorio, entre otros conductores de la innovacin.

23. MODELOS DE PROCESOS DE INNOVACIN


Las investigaciones en el mbito de la innovacin, al igual que ocurre en la mayora de las
ciencias sociales, se han abordado bajo diferentes perspectivas.
Esto ha acentuado las diferencias entre los modelos y las herramientas que se han propuesto
para resolver los problemas que plantea la direccin de la innovacin en la empresa. A medida
que se han producido avances en el entendimiento del proceso de innovacin, han ido
surgiendo modelos cada vez ms sofisticados, que en algunos casos, han dejado obsoletos a
su predecesores, mientras que otros han permitido subsanar sus deficiencias. Los modelos
ms destacados y aceptados en la literatura general, son los modelos lineales, modelos por
etapas, modelos interactivos, modelos integrados y modelos en red.
Despus de la Segunda Guerra Mundial y hasta finales de los aos sesenta del siglo pasado,
se pensaba que el proceso innovador se caracterizaba por el empuje de la ciencia y la
tecnologa, donde el descubrimiento cientfico era el motor de la innovacin y el mercado era
tan solo el lugar donde se incorporaban los resultados de I+D.
En los aos sesenta y setenta las teoras de innovacin basadas en la demanda tuvieron un
impacto considerable sobre los responsables de las polticas, debido a que se intensific la
competencia a nivel mundial y el mercado aparece dominado por la oferta de nuevos productos
cada vez ms competitivos.
As, el tirn de la demanda prevalece ya que las innovaciones se producen como
consecuencia de las necesidades de los consumidores o clientes, y se cree que el
departamento de I+D tiene un rol reactivo frente a esa demanda (Rothwell, 1992).
Los modelos por etapas consideran la innovacin como una actividad secuencial de carcter
lineal. Incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda.
Por tanto, se contempla el proceso de innovacin como una serie de etapas consecutivas,
detallando y haciendo nfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada
una de las etapas o bien en los departamentos involucrados.
Estos primeros trabajos en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa realizados
en los aos sesenta y setenta, se centraban en resolver los problemas que plantea la
realizacin de actividades de I+D en las grandes empresas industriales, y consideraban que el
problema central de la direccin de la innovacin era asignar eficientemente los recursos a las
actividades de I+D en el interior de la empresa, y con ese propsito se desarrollaban
herramientas de gestin para evaluar, planificar y controlar los departamentos de I+D, y
ejecutar los proyectos de I+D.

Sin embargo, la utilidad de estas herramientas para la direccin de la innovacin en la empresa


era prcticamente nula, ya que se limitaban a resolver problemas operativos de gestin en el
interior de la empresa, sin considerar la influencia que tienen los factores del entorno en el
desarrollo de las actividades innovadoras (Rothwell, 1994).
Los modelos interactivos en vez de tener un nico curso principal de actividad como el modelo
lineal, tiene cinco enlaces en cadena. Dichos caminos son vas que conectan las tres reas
de relevancia en el proceso de innovacin tecnolgica y la cadena central de dicho proceso.
Adems, relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las etapas y no solamente al principio.
Por tanto, la innovacin surge al contacto con el conocimiento acumulado que se utiliza cuando
surge un problema o cuando es necesario emprender nuevas investigaciones (Kline y
Rosenberg, 1986).
Posteriormente, dado que los tres primeros modelos siguen siendo secuenciales, se plantea un
modelo integrador donde el proceso innovador se compone de tareas o fases funcionales que
se superponen en el tiempo. As, en los modelos integrados el tiempo de desarrollo es una
variable crtica. Adems, las fases del proceso de innovacin tecnolgica se gestionan a travs
de procesos solapados o incluso simultneos (en vez de procesos secuenciales).
Por tanto, el desarrollo de un producto se hace en grupos multidisciplinares, cuyos miembros
trabajan juntos desde el comienzo hasta el final del proceso. Adems, se integra a los
proveedores en el proceso desde las primeras etapas (Rothwell, 1994).
El modelo en red es una extensin de los modelos integrados que enfatizan las relaciones
verticales (alianzas estratgicas con los clientes, y proveedores) y colaboraciones con
competidores. Por tanto, la innovacin es como un proceso en red, proceso de aprendizaje o
acumulacin de know-how.
En consecuencia, utilizan herramientas sofisticadas que permiten incrementar la velocidad y la
eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente como externamente entre la
red de proveedores, clientes, etc. (Rothwell, 1994).
En otras palabras, estos modelos dinmicos consideran que el aspecto central de la estrategia
de innovacin es explotar los recursos y capacidades de las empresas para conseguir una
ventaja competitiva sostenible. Es decir, estos modelos recogen los planteamientos expuestos
por Schumpeter (1934), quien observ hace ms de un siglo que la innovacin es un elemento
clave para comprender el funcionamiento del sistema de mercado, y donde la innovacin es el
combustible que mejora el rendimiento del sistema de mercado y este, a su vez, proporciona la
estructura institucional que estimula el proceso de innovacin.
En resumen, la competicin basada en la innovacin tiende a erosionar la posicin de ventaja
que eventualmente puedan tener las empresas, y a largo plazo, slo podrn sobrevivir
empresas que innoven de forma regular y sistemtica.
Finalmente, es posible identificar ciertas debilidades comunes en la mayora de los modelos
planteados. En primer lugar, muchos de los modelos estn enfocados a la obtencin de un
nuevo producto, ignorando al sector servicios y a otro tipo de innovaciones (de proceso,
organizativas, marketing, etc.).

Asimismo, son modelos que se centran en un tipo de innovacin en concreto (la del carcter
radical), obviando las de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial innovador.
Por ltimo, la mayora de los modelos parecen estar orientados hacia empresas lderes y de
gran tamao, que disponen de departamentos de I+D, dejando de lado las empresas de menor
tamao que operan a travs de procesos ms informales y que no cuentan con departamentos
propios de I+D o de ingeniera.
24. GESTIN DE LA INNOVACIN
El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad innovadora
de la empresa.
Sin embargo, el proceso de innovacin no est por s mismo perfectamente definido y acotado
en sus diferentes fases. El proceso de innovacin es un proceso sumamente desestructurado,
incierto y complejo, que se caracteriza por un conjunto de actividades interrelacionadas (ms
que secuenciales) pero difciles de predecir.
De hecho, para muchas empresas la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz
surgida en un momento de inspiracin y, por lo tanto, algo imposible de sistematizar. Inducidos
por esta perspectiva, numerosas empresas innovan de forma discontinua (cuando la
competencia lanza un nuevo producto, cuando se viene con alguna idea de una feria, etc.). Sin
embargo, el verdadero xito consiste en ser capaces de gestionar el proceso de manera
consciente.
Es decir, el xito se basa en la habilidad para aprender y repetir estos comportamientos. Por
tanto, aunque la mayora de las empresas destacan la tremenda complejidad que entraa la
gestin de la innovacin, reconocen que puede y debe ser gestionada.
Por otra parte, hay autores que opinan que no existe una nica forma de innovar, ya que una
gran variedad de circunstancias influyen en el proceso de innovacin (Kalthoff, Nonaka y
Nueno, 1998).
Por ejemplo, esto se debe a que los sectores difieren en trminos de oportunidades
tecnolgicas y oportunidades de mercado. Adems, debido a que las caractersticas
especficas de cada empresa restringen las posibilidades de gestin, Tidd, Bessant y Pavitt
(2005) niegan la existencia de una mejor manera para gestionar la innovacin.
En ese sentido, no existe un modelo nico de innovacin que sigan las empresas o de un
enfoque generalizable.
Por el contrario, existen muchos enfoques, que dependen de circunstancias histricas y
externas, cada uno de los cuales posee un conjunto de normas, ventajas, desventajas, y que
son slo gobernados parcialmente por la tecnologa en cuestin.
No obstante, desde la perspectiva del cambio tecnolgico (ver Figura 8), existe un consenso
de que existen tres vas o estrategias para que las empresas sean innovadoras o mejoren su
comportamiento innovador: a travs de la I+D propia, del mercado mediante la adquisicin y
contratacin, y del establecimiento de alianzas o la colaboracin (Gonzlez et al, 1997).
En cuanto a la I+D propia, es la capacidad tecnolgica que tienen las empresas para realizar
actividades de creacin de conocimiento (investigacin bsica y experimental, investigacin

aplicada, evaluacin y adaptacin de tecnologas, etc.), requieren de un personal altamente


capacitado y grandes inversiones con riesgo.
Figura 8. Estrategias para innovar

En cuanto al mercado, las empresas pueden incorporar novedades a travs de la adquisicin


desde otras empresas o agentes con potencial tecnolgico, por ejemplo: compra de maquinaria
especializada, contratacin de los derechos de patentes y licencias, contratacin de servicios
especializados de ingenieras o consultoras, etc.
La tercera va, el establecimiento de alianzas tecnolgicas, constituye una va intermedia entre
el mercado y el desarrollo interno, y resulta el medio ms adecuado para proyectos demasiado
caros o que requieran tecnologas fuera del control de una determinada empresa.
La colaboracin se presenta como una alternativa en aquellas empresas que no tuvieran una
base tecnolgica muy alta o no puedan disponer de un departamento de I+D. De esta forma,
las empresas encontraran en las universidades, centros tecnolgicos, proveedores, clientes,
etc. como los socios ms adecuados para alcanzar su objetivo de innovar.
En resumen, el complejo proceso de innovacin conduce a que no todas las empresas innoven
de la misma forma, este proceso depende de varios factores (ver Figura 9): recursos y
capacidades, dinmica del sector, bases de conocimiento, sistemas de innovacin, avances en
la ciencia y tecnologa, y el marco institucional entre otros.
Por tanto, la innovacin es un proceso complejo en donde interactan muchos actores y
factores tanto internos como externos a la empresa, cuya integracin no resulta automtica.
Figura 9. Factores determinantes del proceso de innovacin

25. SISTEMAS DE

INNOVACIN

A inicios de los noventa,


los economistas radicaba
explicar cmo pueden
cambio tcnico
ordenados, de la
incertidumbre asociada a
innovacin.

la preocupacin de
en la necesidad de
surgir procesos de
relativamente
diversidad y la
la invencin e

Lundvall (1992) afirmaba


un sistema de innovacin
condiciones.

que para hablar de


se requieren dos

En primer lugar, la
existencia de una
diversidad de actores y
factores
relacionados con la
innovacin
(empresas, organismos pblicos y privados de I+D, polticas pblicas, agentes financieros,
agentes del entorno socioeconmico, sistema educativo, cultura productiva, entre otros). Y en
segundo lugar, es preciso que existan relaciones regulares y bidireccionales entre los distintos
agentes.
El concepto de sistemas de innovacin se aplic en primer lugar a los estados nacionales
Sistema Nacional de Innovacin. Sin embargo, con el contexto actual de globalizacin, el
mbito regional y local adquiere una creciente importancia los Sistemas Regionales de
Innovacin (Cooke et al., 1997).
Estos autores definen al sistema regional de innovacin de la siguiente manera: un sistema
regional de innovacin consiste en subsistemas de generacin y explotacin de conocimiento
que interactan, ligados a otros sistemas regionales, nacionales y globales, para la
comercializacin de nuevo conocimiento. En el Grfico 1, se puede ver su composicin.
Grfico 1. Composicin de un sistema regional de innovacin

El SRI tambin puede ser definido estrecha o ampliamente (Lundvall, 1992) ya que cada
definicin est relacionada a diferentes modos de innovacin.
La definicin estrecha incluye principalmente actividades de I+D en universidades, institutos de
investigacin y en empresas. Esta definicin puede estar vinculada al modo de innovacin:
Ciencia, Tecnologa e Innovacin (STI).
La definicin amplia de un SRI incluye todos los actores y actividades que afectan al
aprendizaje, creacin de conocimiento e innovacin en una regin. Es decir, se refiere ms al
modo de innovacin: Hacer, Usar e Interactuar (DUI).
Los dos modos de innovacin (STI y DUI) son frecuentemente combinados dentro de
empresas particulares, dentro de industrias, y por supuesto, dentro de las mismas regiones.
El modo de innovacin STI resalta el tipo de actividad de innovacin que tiene lugar en las
empresas dominadas ms particularmente por el conocimiento analtico de base cientfica, y
el modelo DUI describe procesos de innovacin en empresas dominadas por el conocimiento
sinttico (basado en la ingeniera) o el conocimiento simblico (basado en el arte) Asheim y
Coenen (2006).
26. CREATIVIDAD INNOVADORA
PENSAMIENTO CREATIVO

Se ha investigado mucho acerca del proceso a partir del cual se generan nuevas ideas y se
resuelven problemas. Para desarrollar al mximo la creatividad existen dos procesos bsicos.
Por un lado, la divergencia que implica generar el mximo nmero de datos sin evaluarlos, para
ello, las ideas deben ser propuestas sin estar sometidas a ningn tipo de crtica previa. Y por
otro lado, la convergencia que supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o ideas ms
relevantes y, as, tomar una decisin.
Dar con la mejor solucin es ms fcil cuando contamos con una gran cantidad de alternativas
entre las que elegir. Por ello, generar ideas, opciones o conceptos es la base del pensamiento
divergente. Para que esta generacin de ideas sea lo ms productiva posible se deben seguir
cuatro reglas (Torres y Gasc, 2003): se ha de evitar la crtica ya sea positiva o negativa (al no
evaluar las ideas aumentan las posibilidades de contar con mltiples perspectivas), cuanto ms
radical sea la idea mejor (estas proporcionan una visin completamente diferente a un
problema y estimulan a los dems a construir nuevas ideas en direcciones que, previamente,
no haban sido imaginadas), cuanto mayor sea el nmero de ideas habr ms posibilidades de
triunfo, y por ltimo, se deben intentar combinaciones y mejoras de ideas (se debe construir
sobre las ideas generadas por otros).
En cambio, el pensamiento convergente se asocia al razonamiento analtico, aplica la
inteligencia para descartar aquellos juicios o ideas que son considerados ilgicos. Algo que no
hace el pensamiento divergente, que no excluye ninguna posibilidad. Por tanto, se han de usar
ambos tipos de pensamiento para buscar el equilibrio en la balanza del pensamiento creativo
(Torres y Gasc, 2003).
El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones

originales. El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente


sentido, de un problema no declarado que se anuncia, etc.

Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos,


significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin.
No obstante, no se puede establecer un estereotipo de persona creativa, aunque s se puede
establecer ciertos aspectos comunes en ellas: curiosidad (se pregunta el porqu de las cosas,
tiene ansia de adquirir nuevos conocimientos tericos y prcticos), originalidad (tiene
respuestas novedosas y nicas), flexibilidad (es capaz de adoptar diversas perspectivas y
maneras de hacer las cosas), gran capacidad de relacin (establece asociaciones entre
diferentes teoras y reas de conocimiento), alta perspicacia (capta todos los detalles, incluso
los ms pequeos y aquellos que pasan desapercibidos), intuicin (es capaz de comprender
espontneamente la situacin del problema, sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre
ello), imaginacin (elabora mentalmente nuevas ideas), etc.
27. FASES DE LA CREATIVIDAD
El proceso creativo segn Wallas (1926) tiene cuatro fases: preparacin, incubacin,
iluminacin y verificacin (ver Figura 10).
La primera fase consiste en analizar la situacin o realizar el planteamiento del problema
donde se separa lo importante de lo secundario. La duracin de esta fase suele ser variable.
En la fase de incubacin se plantea la primera hiptesis de manera interna o mediante la
concentracin.
No obstante, esta fase del proceso contiene elementos conscientes e inconscientes, lo que
genera en muchos casos una tensin emocional ante la duda de si se conseguir o no el
objetivo propuesto.
Esta tensin se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase
(normalmente es una fase muy larga en el proceso, es por ello que muchos proyectos son
abandonados en esta fase).
En la iluminacin la solucin surge de improviso (descubrimiento), es cuando todo cobra
sentido, est relacionado y claro. Se trata de una fase de euforia y entusiasmo, en la que el
esfuerzo invertido obtiene su recompensa (desaparece el problema).
Sin embargo, ste no es el final, todava quedara una ltima fase en este proceso. En la fase
de verificacin se analiza y comprueba la solucin adoptada. Tiene como consecuencia su
abandono, o su adaptacin para ser perfeccionada o su puesta en prctica y difusin.
Figura 11. Fases del proceso creativo

28. BSQUEDA DE NUEVAS IDEAS


El proceso creativo de la resolucin de problemas tiene tres fases: la investigacin sobre el
tema, la bsqueda de ideas, y la bsqueda de la solucin (Osborn, 1963).
Este autor recomend el brainstorming para la segunda fase, la bsqueda de ideas. El
brainstorming es un mtodo para sugerir ideas sin tener en cuenta su evaluacin.
Esto no quiere decir que la evaluacin no se tiene en cuenta, sino que solo se deja de lado
hasta fases posteriores. Esta separacin de la evaluacin de la generacin de ideas obedece al
temor de que si la evaluacin aparece pronto, puede afectar contrariamente al nmero y
calidad de ideas producidas en el intento de solucionar un problema.
El brainstorming es una de las tcnicas creativas ms populares que consiste en una reunin
creativa en la cual se origina una lista de ideas sobre un tema, problema o reto.
La hiptesis que subyace a esta herramienta es que en un grupo numeroso de ideas, al
menos, se encontrarn unas cuantas realmente buenas (Torres y Gasc, 2003).
Los pasos a desarrollar son tres: introduccin a la sesin, preparacin de la atmsfera
adecuada, y desarrollo de la tormenta de ideas.
En la primera fase se debe definir claramente el tema a tratar y explicar las reglas
conceptuales:
Pensamiento creativo, es decir, se han de buscar nuevas soluciones al problema, lejos
de los parmetros convencionales.
La cantidad es importante, cuantas ms ideas, mejor.
No se permitir la comunicacin bilateral entre los distintos miembros, es decir, no se
deben explicar o justificar las ideas presentadas y no se permite la crtica de las ideas
realizadas por los dems.
Conveniencia de favorecer o propiciar la asociacin, ampliacin y matizacin de ideas.
Se busca la combinacin de ideas y el establecimiento de mejoras. Se anima a los

asistentes a subirse al tren de los dems, es decir, a aprovechar lo que se va diciendo


para generar nuevas ideas o a formular combinaciones de las existentes para aumentar
la produccin y el establecimiento de mejoras.
Hay algunos aspectos prcticos a tener en cuenta al organizar una sesin. Es conveniente
escoger un moderador que se encargue de recoger y/o grabar las ideas. Preferentemente,
habra que escribir las ideas en una pizarra o en cartulinas colgadas en una pared, de manera
que todo el grupo las pueda ver y que todos los miembros puedan ir leyendo lo propuesto y
comprobar si surge alguna nueva idea.
En la segunda fase, preparacin de la atmsfera adecuada es necesario mantener el ambiente
relajado y alegre. La creatividad fluye mejor cuando los participantes estn relajados. Si el
ambiente inicial es tenso por lo especial del tema o por la falta de confianza de los
participantes, es recomendable realizar un ensayo del mismo sobre un tema distinto ms
relajado.
Finalmente, en el desarrollo de la tormenta de ideas se han de mantener las reglas definidas
en la fase 1.
El moderador deber organizar y evitar el caos, ya que la creatividad durante la sesin sufrir
altos y bajos. Adems, deber seguir una serie de reglas de tipo prctico: aportaciones por
turno, slo una idea por turno, se puede pasar de turno si no hay ideas.
La sesin se tendra que limitar a una duracin de 15 a 30 minutos, porque sesiones ms
largas tienden a que se pierda el inters.
Para finalizar esta fase, se eliminan las ideas duplicadas, se agruparn las ideas y se
explicarn las que ofrezcan dudas. Tras la sesin, hace falta pasar a limpio la lista de ideas y
hacer copias para todos los participantes. No hay que intentar poner la lista en ningn orden
concreto.
29. TCNICAS DE CREATIVIDAD
En primer lugar, es importante destacar la diferencia entre mtodo y tcnica. El primero es de
mayor amplitud conceptual, mientras que el segundo se centra ms en la eficacia operativa.
Por tanto, los mtodos comportan procesos mentales o modos generales de conducirse. Las
tcnicas son estrategias concretas o modos de proceder valindose de pasos o fases
debidamente organizados y sistematizados para alcanzar determinados objetivos (Torre, 2000).
Las dimensiones o componentes que debiramos analizar al aplicar una tcnica creativa son:
sus fundamentos tericos que la legitiman, sus objetivos especficos que la orientan y su
aplicacin que la conforma.
Existen diferentes tcnicas que se pueden aplicar para fomentar el desarrollo de la creatividad.
Entre otras podemos citar:

Alternativas
Anlisis morfolgico
Atributos
Brainstorming

Brainwriting
Delphi
Empata
Flor de loto
Forzar conexiones
Googlestorming
Mtodo 365
Mtodo Phillips 66
Sinapsis

30. GESTIN CREATIVIDAD DE CONFLICTOS


El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. Si nos ponemos a
pensar en un da comn de nuestras vidas, nos encontramos con muchos conflictos. Muchas
veces somos parte de ellos, otras veces testigos o espectadores.
El conflicto siempre existe y va a existir, pero recordemos que no es ni bueno ni malo, lo
importante es la manera en la cual encaramos este conflicto, es decir cmo nos paramos ante
el mismo y que hacemos para resolverlo. Claro que no todos los conflictos tienen solucin, pero
cuando estamos ante algn conflicto que podemos arreglar, lo mejor ser saber cmo hacerlo.
La parte positiva del conflicto es la que ayuda a que cambiemos, buscando la solidaridad y la
cooperacin para resolverlo. La idea es poder crecer y aprender con un conflicto. Pero, cmo
resolvemos un conflicto?
En la mayora de los casos el conflicto no se forma por lo que pas sino por el significado que
le dan las personas a lo ocurrido, y todos estos significados estn relacionados con nuestra
cultura, en nuestra creencia, en nuestras costumbres, experiencias de vida, etc.
Como somos todos y todas personas distintas, resolvemos nuestros conflictos de manera
distinta, pero claro que hay unas formas de resolver los conflictos mejores que otras. Por
ejemplo, una forma es de manera competitiva y otra colaborativa. En la primera, actuamos
como si no hubiera nadie ms en el mundo y buscando satisfacer slo nuestro inters, tratando
de convencer al otro de que lo que yo quiero es lo mejor.
Es muy comn que le echemos la culpa al otro de todo lo que est pasando. En la segunda,
pensamos en resolver y satisfacer no solo nuestros intereses, sino tambin los de la otra parte.
No obstante, para el manejo de los conflictos, lo ms recomendable son tres formas: la
primera, aportar soluciones (para esto resulta esencial el saber escuchar y la empata), la
segunda, interpretar las seales (el hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para
todas las partes implicadas, esto se convierte en un ejercicio conjunto de resolucin de
problemas), y por ltimo, la resolucin creativa de conflictos.
Cuando hablamos de la aplicacin de tcnicas creativas, nos estamos refiriendo a la existencia
de problemas abiertos sin una solucin concreta. Para la resolucin de dichos problemas no es
suficiente con aplicar el pensamiento lgico, hay que utilizar el pensamiento creativo, donde

cobran sentido los mtodos y tcnicas creativas, que son herramientas para la resolucin de
cuestiones cuya solucin no es conocida de antemano.
Es mucho lo que puede hacerse con estos mtodos, y las organizaciones, no pueden
permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas aportaciones, ya
que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de problemas de difcil solucin: la
creacin de nuevos productos o servicios, la mejora de la calidad, la atencin al cliente, la
motivacin de los empleados, la adaptacin tecnolgica o la eliminacin de sus conflictos
internos.
Por tanto, las empresas necesitan de imaginacin para resolver sus conflictos, las soluciones
tradicionales no valen, es necesario acudir a la creatividad.
31. LA CREATIVIDAD EN LA GERENCIA
El gerente (a ido evolucionado por la va de los mercados, por el enfoque y la orientacin
empresarial, as mismo (a evolucionado la manera en cmo se compite por un segmento de
mercado.
En consideracin al enfoque, el mejor gerente es aquel que tenga el enfoque moderno que
exige la empresa de estos tiempos con una visin sistmica, en donde todos los actores
inmersos en el proceso empresarial se combinan para generar valor, tomando en cuenta todos
los stake holders, proveedores, empresa como ente transformador de recursos en bienes y
servicios para la satisfaccin de los clientes finales y a la sociedad en general.
Ante el factor de competitividad a la que est sometida la empresa moderna y a los cambios
producto de factores endgenos y exgenos a la organizacin, no basta con solo tener un
enfoque sistmico, sino que el gerente moderno debe sumar la capacidad de pensar
creativamente, tener pericia y motivacin, para aadir valor a su gestin.
En cuanto a la orientacin empresarial, el gerente moderno est orientado a ser un gerente
integral, donde debe considerar no solo el producto y las ventas, sino que la lucha es por la
mayor participacin del mercado, y para ello debe lograr fidelidad del cliente, adems de ser un
excelente comunicador y constante investigador del comportamiento de las tendencias y los
gustos de la sociedad a donde se dirige su producto.
Aqu, la creatividad del gerente debe fluir para proponer estrategias de mercadeo cada vez ms
personalizadas, productos que se adapten al cliente, facilitar las condiciones de ventas a sus
clientes, y para todo ello debe (hacer uso de la tecnologa para optimizar sus resultados.
En referencia a los mercados, el gerente moderno debe aplicar estrategias con una visin
desde el cliente, ya que el cliente de hoy es el que manda, y que gracias a la tecnologa los
mercados se hacen cada vez ms individualizados, pensando en una relacin de largo plazo,
por lo que el gerente del tercer milenio debe exponer su creatividad de manera integral.
En el caso del marketing horizontal, sus productos y servicios deben ser lo suficientemente
amplios para satisfacer las necesidades de mltiples industrias, los esfuerzos de marketing que
las apoyan deben llegar a este espectro de compradores y potenciales compradores. Para el
marketing vertical, los productos y servicios deben estar dirigidos a grupos especficos de
usuarios y a sus necesidades individuales, los mercados verticales se caracterizan por ser

entornos con gran cantidad de documentos o de datos, en los que las necesidades particulares
de los diferentes grupos de usuarios estn dirigidas, ejemplo, estudiantes, profesores y la
administracin de la escuela o la universidad en el sector de la educacin, los bancos e
instituciones financieras, as como a sus clientes en el sector financiero.
Con el advenimiento de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), han
surgido nuevas formas de interrelacin de la empresa con actores internos y externos, como
son el e-learning, e-commerce, e-community, el e-working, el e-business, y el e-goverment,
entre otros. El surgimiento de nuevas categoras conceptuales, convienen tambin en nuevas
competencias necesarias que debe tener el gerente del tercer milenio, por lo que deben surgir
nuevas propuestas gerenciales creativas cnsonas a dichos escenarios.
Segn Rojas (2007), el estudio de la creatividad comienza a principios del siglo XX, aparecen
entes interesados en el anlisis del proceso creativo en la empresa, para 1980 aparece el libro
Synetics de William J. Gordon, luego el grupo de sinctica de Cambridge que fue el primero
que ofreci datos e hiptesis para el estudio de la creatividad.
Rojas (Op cit) expresa:
La palabra sinctica es de origen griego y significa la unin de elementos distintos y
aparentemente irrelevantes. La teora se aplica a la integracin de individuos a un grupo, al
planteamiento y solucin de problemas.
Se trata de una teora operacional dirigida a hacer conscientes a las personas de los procesos
psicolgicos preconscientes subyacentes a la actividad creadora. El proceso de synetics
incluye: volver conocido lo extrao y volver extrao lo conocido; identifica cuatro mecanismos
para volver extrao lo conocido, todos de carcter metafrico: analoga personal, analoga
directa, analoga simblica, analoga fantstica.
La teora de la sinctica sostiene:
(a) Que la eficacia de las personas puede aumentarse s se les hace comprender los procesos
que se ponen en funcionamiento cuando estn creando.
(b) En el proceso creativo, el componente emocional es ms importante que el intelectual; el
irracional ms importante que el racional;
(c) Los elementos emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos para
aumentar las posibilidades de xito en la solucin de problemas.
El entorno empresarial y la creatividad. Para Majaro (1994), citado en Rojas, 2007, afirma que
las personas crecen a plenitud en un entorno creativo. La creatividad individual, dice, no se
extingue nunca pero cuando el clima organizacional le es adverso, el sujeto se aliena o utiliza
su creatividad en contra de la empresa o abandona el trabajo para incorporarse en otra
organizacin que le permita el desarrollo de su creatividad.
Amabile (1988), citado en Rojas, 2007, indica que las variables que facilitan la creatividad
son:
(d) Libertad y control del trabajo.

(e) Una buena direccin que establece metas, evita distracciones y no es demasiado estricta.
(f) Recursos suficientes.
(g) Estimulacin de nuevas ideas.
(h) Colaboracin entre las divisiones del trabajo.
(i)

Reconocimiento del trabajo creativo.


(j) Disponer de suficiente tiempo para pensar.
(k) La existencia de problemas desafiantes.
(l) Sentido de la urgencia de que el trabajo sea realizado.
Mientras que los factores que limitan la creatividad son:
(a) Pobres recompensas.
(b) Pobre comunicacin.
(c) Formalidades burocrticas.
(d) Falta de libertad.
(e) Apata.
(f) Evaluacin poco realista e inadecuada.
(g) Insuficiencia de recursos.
(h) Presin debida a la falta de tiempo.
(i) Falta de voluntad para asumir el riesgo que supone el cambio.
(j) El carcter defensivo de la organizacin y
(k) La competitividad.
La creatividad, segn Majaro (1994), se puede clasificar en normativa, exploratoria y
creatividad por azar.
La creatividad es normativa cuando las ideas se generan con el deliberado propsito de
analizar y solucionar necesidades especficas. Es la ms eficiente en trminos de costesbeneficios.
La creatividad exploratoria se centra en extrapolar hacia el futuro a partir de los conocimientos
y tecnologas actuales. La sntesis de estos dos tipos de creatividad ofrece la combinacin
perfecta para orientar acciones hacia objetivos especficos pero prdigos en soluciones
imaginativas.

La creatividad por azar es lo que se conoce como serendipity, se da cuando las ideas
generadoras de la innovacin surgen accidentalmente.
Majaro (1994) distingue creatividad e innovacin. La creatividad es el proceso de pensamiento
que nos ayuda a generar ideas. Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se
implantan con el fin de ejecutar mejor una determinada actividad.
Potenciando la creatividad.Se puede conseguir potenciar la creatividad mediante las siguientes
claves:
La experiencia:
Una de las bases de la creatividad es la experiencia. Para que un equipo sea creativo tiene que
ser experto en ese sector. As, para ser creativo en un tema y marcar la diferencia primero hay
que entender muy bien sus normas y su funcionamiento.
Curiosidad:
Las organizaciones creativas intentan ir ms all y romper las normas preestablecidas. La
curiosidad es fundamental para explorar nuevos temas y formas de hacer las cosas.
Motivacin:
La creatividad est muy ligada a la motivacin. Para ser creativa, una empresa debe disponer
de un equipo motivado y trabajar de una forma flexible, sin presiones. El ambiente laboral debe
ayudar a potenciar el pensamiento creativo.
Simplicidad:
La creatividad est cada vez ms asociada a las lneas simples. La ley de lo simple permite
descubrir algo en todo su esplendor, destacando lo ms relevante.
Emocin:
La creatividad debe tener la capacidad de emocionar. La emocin debe estar presente desde el
impulso creativo hasta la obra final. Una empresa jams destacar por su creatividad si no es
capaz de crear un producto diferenciador que consiga conectar con las personas y despertar su
emocin.
Pensamiento lateral:
El pensamiento lateral consiste en dejar atrs las piezas que ya existen y buscar cambiarlas.
Una de las tcnicas del pensamiento lateral es la provocacin. Cuando rompemos con el
movimiento preestablecido empezamos a dar paso al enfoque creativo.
Arriesgarse:
Para hacer cosas nuevas hay que hacer las cosas de forma distinta y arriesgarse. Como deca
Einstein, Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
Sorpresa:
La creatividad tiene el poder de sorprender. Las empresas que buscan crear un producto o
proceso creativo deben incluir grandes dosis de ingenio y efecto sorpresa, la capacidad de
crear algo que impacte a la sociedad y no la deje indiferente.
Positivismo:
Las personas y los equipos positivos son ms creativos. El optimismo permite adaptarse mejor
y ms rpido a nuevos contextos y tambin produce emociones positivas, aspectos relevantes
a la hora de cuestionarse el mundo y de promover nuevas formas de creacin.
Relajacin:

Las mejores ideas aparecen cuando el equipo creativo est relajado. Los momentos de
inspiracin se encuentran en ambientes tranquilos. Tenemos que saber perder el tiempo,
olvidarnos del trabajo rutinario, dejar volar la mente y dar paso a la imaginacin.
32. INNOVACIN EN LA GERENCIA
Para Phillip Kotler, el camino que debe seguir toda empresa que tenga una posicin de lder de
mercado, es realizar una continua innovacin en sus productos y servicios. Esto le ayudar al
negocio a proteger su apreciada posicin en el mercado y a evadir ataques frontales de los
competidores de la industria.
De igual forma indica que una estrategia de innovacin empresarial aplicada en un
negocio se debe traducir en llevarle al mercado los siguientes cuatro beneficios:

Generar continuamente nuevos productos.

Ofrecer mejor calidad en el servicio para el cliente.

Reducir los costos de la empresa.

Disponer de canales de distribucin ms eficientes para hacer llegar sus productos.


Algunas de las virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones
empresariales son:

Se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado.


Son giles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.

Tienen visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.

Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.

Existen dos fines principales que tiene una innovacin empresarial:


El primero es aumentar la eficacia competitiva que tiene una empresa, mediante la realizacin
de cambios sustanciales en los procesos internos de la empresa con el objeto de que la
organizacin sea mucho ms competitiva por sobre el resto de los competidores de una
industria.
El segundo fin se centra en aumentar el valor que perciben los clientes con los productos y
servicios que ofrece un negocio, esto mediante una reconversin del modelo de negocio de la
empresa, donde la investigacin y desarrollo es fundamental para encontrar oportunidades a
explotar en un cierto mercado.
Un recurso que puede ser muy til en torno a la generacin de una estrategia de innovacin
empresarial, es mediante la aplicacin de la famosa estrategia de ocano azul. Esta
estrategia se basa en crear un producto de alto valor agregado para los clientes, que sea
totalmente diferente a lo que hoy en da se oferta en el mercado, para convertir a todas esas
personas que no son clientes de un producto en nuevos clientes.

La reconversin en el modelo de negocio de una empresa est fundamentada en 4 pilares:


crear, incrementar, reducir o eliminar, cualquier variable importante por la que se compita en
una industria.
Estrategias de innovacin
Implementar una estrategia de ocano azul en una pyme o proyecto emprendedor no es una
tarea sencilla, es todo un ejercicio de anlisis profundo en donde se tiene que descubrir las
variables principales por las que se compite en una industria, para as, cambiar toda la
estructura de una empresa y slo enfocarse en ciertas variables, as las dems variables de un
negocio tendrn una importancia menor o ninguna importancia, una vez teniendo lo anterior, se
prosigue a aplicar los cuatro principales pilares de esta estrategia sobre cada una de las
variables principales de la industria, estos pilares son: crear, incrementar, reducir o eliminar,
cualquier variable importante por la que se compita en una industria.
Eliminar una variable:
La estrategia de ocano azul propone eliminar cualquier variable de una industria que puede
ayudar a reducir el precio de un producto o que en un modelo de negocio no tendra ninguna
importancia al optimizar el resto del negocio.
Un ejemplo de esto se puede encontrar en las lneas reas de bajo costo quienes eliminaron
los asientos de primera clase que tenan las lneas areas tradicionales. Haciendo esto,
lograron reducir significativamente el costo de un boleto de avin y al mismo tiempo se
optimizaron los espacios a ofertar en cualquier ruta de avin.
Reducir una variable
Al transformar un modelo de negocio se busca aquellas variables que no tienen tanta
importancia o que encarecen el precio de un producto se vean reducidas, aqu se pueden
seguir varios caminos distintos, por un lado se podra reducir la calidad o la cantidad de piezas
de un producto para as abaratarlo, por otro lado se podra reducir el tiempo de entrega o
espera para recibir un servicio cualquiera haciendo que el cliente lo perciba de mayor calidad.
Si tomamos un claro ejemplo de cmo reducir una variable en una industria tomemos el
ejemplo de una cadena de pizzas, quienes redujeron la complejidad de una pizza al slo
ofrecer pizzas con dos combinaciones de ingredientes, as mismo redujeron el tiempo de
entrega de una pizza a menos de 5 minutos, haciendo de esto una propuesta de alto valor con
la cual sus clientes se vieron beneficiados.
Incrementar una variable
Cuando en una estrategia de ocano azul se habla de incrementar una variable se centra en
que estas variables beneficien considerablemente la propuesta de valor de cualquier producto
o servicio, as se busca que se incrementen cosas como: la calidad en el servicio, el uso de
materia prima que abarate un producto o que se incremente una variable que tiene baja
importancia actual en una industria.
Un ejemplo de este pilar lo podemos encontrar en Starbucks, ellos desarrollaron un ocano
azul al incrementar el nivel de comodidad de sus instalaciones comparadas con una cafetera

tradicional, de igual forma se centraron a incrementar el tiempo en que una persona


permaneciera en sus instalaciones, con lo cual sus clientes encontraron un espacio de alta
comodidad donde Starbucks podra vender caf hasta por cuatro veces encima de su valor
tradicional.
Crear una variable
Esta estrategia se centra en explotar la creatividad e inventar nuevas variables que hoy en da
no estn presentes en una industria, incluso se pueden tomar variables de otras industrias para
que entren al juego de la industria en la que se compite.
Un ejemplo de variables que se crean para una estrategia de ocano azul lo tenemos en el
Circo du Soleil que cre u nuevo concepto de entretenimiento al tomar elementos del teatro y el
circo, los mezcl y cre una nueva forma de refinado entretenimiento de alto valor para los
clientes.
EJEMPLO DE EMPRESAS INNOVADORAS
La revista Fast Company presenta una lista anual que rene las 50 compaas ms
innovadoras, con firmas que destacan por introducir nuevas soluciones para los consumidores
y por presentar modelos de negocios rentables y novedosos.

Las cinco primeras empresas, de la lista de 50 innovadoras en el 2015 son:


Google
La compaa de Internet ms exitosa de la actualidad cumple 16 aos. Est decidida a ser ms
que un motor de bsqueda, a pesar de que Google es el ms conocido para esa funcin, y ms
que una plataforma de publicidad, aunque la gran mayora de sus ingresos proviene de los
anuncios. Google est llevando a cabo proyectos que podran reinventar la empresa como
Calico, una empresa spin-off que quiere extender la esperanza de vida humana.
Bloomberg Philanthropies
Es una de las fundaciones ms grandes y efectivas de Estados Unidos concentra sus
esfuerzos en las muertes por tabaco. Adems, impulsa la innovacin de las ciudades
estadounidenses.
Xiaomi
El startup chino reinvent la telefona mvil en el mercado ms grande del mundo con
smartphones econmicos.
Dropbox.
Con nuevas herramientas como Saver, Chooser y Datastore permite explotar ms el potencial
de la nube, tales como maximizar la sincronizacin de distintos dispositivos.
Netflix.

Convirti prcticamente la forma de ver televisin, ahora puede funcionar como una aplicacin
disponible para cualquier dispositivo.
33. CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS:
LA PERSONALIDAD CREATIVA
Existen en muchos casos una serie de estudios en los que se compara a individuos creativos,
seleccionados con base en sus logros y entre los que hay arquitectos, cientficos y escritores,
con sus colegas menos creativos.
La diferencia entre los altamente creativos y los relativamente no creativos no reside en la
inteligencia tal como sta se mide en las pruebas de inteligencia. El individuo creativo puede,
no obstante, diferenciarse de los dems en cuanto a los rasgos de su personalidad.
Hay desde luego, muchas excepciones, pero en general se ha comprobado que el individuo
creativo tiende a ser introvertido, necesita largos periodos de soledad y parece tener poco
tiempo para lo que l llama trivialidades de la vida cotidiana y delas relaciones sociales.
Los individuos creativos tienden a ser enormemente intuitivos y a estar ms interesados por el
significado abstracto del mundo exterior que por su percepcin sensitiva. Los individuos
creativos muestran a menudo dificultad para relacionarse con las dems personas y suelen
evitar los contactos sociales.
A menudo, muestran inclinacin a considerar que la mayora de la gente normal es corta, as
como tendencias de dominio sobre los dems, lo que los aleja de establecer relaciones
humanas en un grado de igualdad.
Los individuos creativos parecen tambin estar relativamente liberados de prejuicios y
convencionalismos, y no les interesa particularmente lo que sus semejantes o cualquier
persona piensen de ellos.
Tienen poco respeto por las tradiciones y reglas establecidas y por la autoridad en lo referente
a su campo de actividad, prefiriendo fiarse de sus propios juicios. Los varones creativos
obtienen amenudo resultados altos en los tests de "feminidad", lo cual indica que tienen una
mayor sensibilidad y son ms conscientes de s mismos y ms abiertos a la emocin y a la
intuicin que el hombre medio de la cultura occidental.
Una caracterstica es la preferencia por la complejidad. Entre individuos de personalidad
creativa pueden distinguirse, a grandes rasgos, dos grupos distintos: el artstico y el cientfico.
Las caractersticas fundamentales son las mismas en ambos, pero, en general, el artista es
ms dado a expresar su inconformidad tanto en su vida como en su trabajo, que el cientfico.
El artista informal es corriente, pero el cientfico anticonvencional es relativamente raro.
Los artistas y cientficos creativos tienden, incluso a ser ms estables emocionalmente que las
personas corrientes y cuando esto no sucede as, su inestabilidad se manifiesta en forma de
ansiedad, depresin, recelo social o excitabilidad, algo parecido a una neurosis plenamente
desarrollada.

Entre los artistas y escritores, el genio se confunde y se relaciona, a menudo, con la locura; en
esta categora de personas se manifiestan con excesiva frecuencia neurosis graves, adiccin a
las drogas, y al alcohol y diversas formas de locura. No existe mucha relacin entre creatividad
y cociente intelectual (CI); es perfectamente posible ser altamente creativo y tener una
inteligencia normal, o poseer una gran inteligencia y carecer de capacidad creativa.
Las claves para potenciar la creatividad, tanto en los mbitos personales como empresariales,
se pueden resumir en cuatro aspectos:
1. Es necesario la bsqueda de "el elemento": ese aspecto, tema, proyecto que interioriza la
realizacin personal, y permite que el individuo se perciba como "alguien que dejar huella" en
su etapa vitalicia.
2. La pasin como componente transversal en los niveles de Inteligencia Emocional, est
presente en los procesos de bsqueda y eleccin de nuestro "elemento".
3. Constancia, trabajo y control: los procesos de creatividad se caracterizan por un nivel
elevado de esfuerzo, planificacin, reiteracin y realimentacin. Normalmente, se ha asociado
-errneamente- de una forma unvoca la creatividad con "la idea feliz" instantnea y destinada
al alcance de muy pocos.
4. Riesgo de extrapolarse de la "zona de confort": la creatividad implica intrnsecamente
valenta, riesgo y atrevimiento. La analoga con los personajes principales o hroes de
la mayora de los cuentos o cmics, es muy relevante para identificar la necesidad de "salirse
de la rutina y de lo cmodo" para intensificar las conexiones cognitivas y emocionales de la
creatividad.
COGNITIVAS:
1. Caractersticas cognoscitivas
Fineza de percepcin.
El sujeto es buen observador y sabe captar al mismo tiempo los detalles y las situaciones
globales.
La percepcin provee la materia para el trabajo del pensamiento.
Capacidad intuitiva.
La intuicin es una especie de percepcin completa, ntima e instantnea de realidades
complejas.
Imaginacin.
Elabora y remodela los materiales que ingresaron a la psique a travs de la percepcin
sensorial, pero no se trata de que la imaginacin que vuela loca sino de la imaginacin
que vuela y aterriza.

Capacidad crtica.
Permite distinguir entre la informacin y la fuente de sta. Es el polo opuesto del
conformismo intelectual que con fuerza de un hbito inveterado tiende a averiguar cul es
la autoridad social del emisor y por principio se somete a ella.
Paradjicamente, esta actitud crtica casa muy bien con la receptividad de nuevas ideas y
con la humildad intelectual.
Curiosidad intelectual.
Las personas creativas viven en constante cuestionamiento. Uno de los tantos parecidos
entre el genio y el nio es que ambos tienen en alto la capacidad de asombrarse y de
preguntar una y mil veces: por qu?
AFECTIVAS:
2. Caractersticas afectivas
Soltura, libertad.
El creador de buena categora conserva algo de nio: el sentido ldico de la vida.
Pasin.
Para ser creador hay que ser capaz de entusiasmarse, comprometerse y luchar.
Audacia.
Es la capacidad de afrontar los riesgos.
Profundidad.
Es la facilidad para ir ms all de la superficie y sumirse en profundas reflexiones. Autoestima,
Soltura y libertad.
CONDUCTUALES:
Caractersticas volitivas
Ortega y Gasset escribi hace 50 aos: "La divisin ms radical que cabe hacer en la
humanidad, consiste en dos clases de criaturas: las que se exigen mucho y acumulan sobre s
mismas dificultades y deberes, y las que no se exigen nada especial, sino que para ellas, vivir

es ser en cada instante lo que ya son sin esfuerzo de perfeccin sobre s mismas; boyas que
van a la deriva".
Tenacidad.
Implica constancia, esfuerzo, disciplina, trabajo arduo y lucha.
Thomas Alba Edison dijo: El genio es una larga paciencia. Nuestra mayor debilidad es que
desistimos. El camino ms seguro para tener xito consiste siempre en intentar una vez ms.
Eva Curie, al escribir la biografa de su madre, encarece la terrible paciencia de la ilustre
dama dos veces galardonada con el premio Nobel.
El sentimiento de frustracin.
Trastorno Afectivo Estacional, sintomatologa y tratamiento.
Coaching en PNL desaprender para ser feliz.
Al creador le es preciso combinar la audacia para formular hiptesis novedosas y atrevidas,
con la paciencia ante las reacciones adversas, tales diferencias entre la imaginacin creadora y
la fantasa, la imaginacin creadora es a la fantasa lo que la voluntad a la veleidad.
Tolerancia a la frustracin.
El hombre creativo debe saber resistir la ambigedad y la indefinicin; debe saber vivir en
tensin, porque el material que maneja es ambiguo, evasivo e imprevisible.
Capacidad de decisin.
La misma naturaleza de los problemas creativos exige saber moverse y definirse en
condiciones de incertidumbre, oscuridad y riesgos.
En suma, la personalidad creativa es paradjica, una verdadera unin de los opuestos:
Separada y distanciada del medio ambiente, pero no hostilmente alineado enfrentada a l. No
blanda pero tampoco rgida.
Una rara combinacin de rasgos esquizoide y al mismo tiempo de gran fuerza del yo; de
sobresaliente sensibilidad (rasgo asociado a la mujer) pero con independencia de juicio y de
accin (rasgo varonil). Se puede concluir que la creatividad, adems de sus muchas otras
excelencias y ventajas, viene a ser una dimensin integradora de la personalidad.
La creatividad no espera, es un tren que pasa en frente, en los albores de la vida y que de no
abordarse se puede escapar para siempre.
Obstculos y bloqueos creativos.
Aunque todo ser es potencialmente creativo, la creatividad es un gran rasgo que en algunas
personas se manifiesta en grado eminente y en otras en grado muy modesto; en definitiva, una
facultad que unos han sabido educar y otros han dejado atrofiar. Como todos los rasgos de la

personalidad, es un derivado de la herencia biolgica en combinacin dinmica con


el ambiente.
Para desarrollar la creatividad de un sujeto cualquiera es de vital importancia conocer su
interaccin con el medio, detectando y diagnosticando los influjos, tanto positivos como
negativos. Unos y otros se catalogan en cuatro rdenes: fsico, cognoscitivo, afectivo y
sociocultural. Por supuesto, estos fcilmente se trasplantan y a veces se confunden.
De orden fsico
En relacin con estos bloqueos, puede verificarse aquello que los extremos se tocan. Un
medio Montono, sper tranquilo, esttico, puede ser tan enemigo de la creatividad como un
medio inestable, tempestuoso, acelerado y catico.
En el primer caso, la pobreza de estmulos origina reacciones pobres, rutinarias, perezosas y
estereotipadas. En el segundo caso, el diluvio abigarrado de estmulos origina congestin, de la
misma manera en que el exceso de comida puede paralizar el estmago.
Salvo excepciones, es muy difcil que una persona pueda inspirarse para grandes creaciones
en el cruce de dos avenidas de intensa vialidad a la hora de mayor trnsito.
De orden cognoscitivo-perceptual.
Un ambiente de prejuicios, dogmatismo, tradicionalismo, burocratismo, escepticismo crnico y
rechazo sistemtico a lo nuevo, condiciona actitudes rutinarias, fras, impersonales y apticas.
La superficialidad, la inercia y los bloqueos preceptales no son el camino para abrir los
paquetes informativos de los que se habl antes; existe una rutina del pensamiento, de la
misma forma como hay una rutina de las acciones y de los pequeos rituales de la vida diaria.
La primera es la ms insidiosa por cuanto es menos notoria.

Bloqueo de orden afectivo en la creatividad.


Otro bloqueo, considerado tambin estmulo, que congela la creatividad de una persona o de
un grupo es: La inseguridad, el miedo a equivocarse, el temor al ridculo y al fracaso, el deseo
patolgico de seguridad.
3. Caractersticas volitivas
Tenacidad.
Implica constancia, esfuerzo, disciplina, trabajo y lucha.
Tolerancia a la frustracin.

El hombre creativo debe saber resistir la ambigedad y la indefinicin; debe saber vivir en
tensin, porque el material que maneja es ambiguo, evasivo e imprevisible.
Capacidad de decisin.
La misma naturaleza de los problemas creativos exige saber moverse y definirse en
condiciones de incertidumbre, oscuridad y riesgos. En suma la personalidad creativa es
paradjica, una verdadera unin de los opuestos. Separada y distanciada del medio ambiente,
pero no hostilmente alineado enfrentada a l. No blanda pero tampoco rgida.
Una rara combinacin de rasgos esquizoides y al mismo tiempo de gran fuerza del yo; de
sobresalientes en sensibilidad, pero tambin independencia de juicio y de accin. Podemos
concluir que la creatividad, adems de sus muchas otras excelencias y ventajas, viene a ser
una dimensin integradora de la personalidad.

34. EL CONVERGENTE Y EL DIVERGENTE


La persona de pensamiento convergente tiende a abordar los problemas de una forma lgica y
a establecer relaciones convencionales. Los que tienen un pensamiento divergente tienden a
utilizar juicios ilgicos o "marginales", buscando soluciones innovadoras, intuicin, pensamiento
original, irracionalidad, valor, flexibilidad.
Si bien pueden existir diferencias innatas e inalterables en los individuos en cuanto a su
creatividad, la forma de pensar de los conformistas se debe no tanto a una incapacidad para el
pensamiento original, como al temor de la posibilidad de parecer una persona extraa o rara, al
miedo a perder la aprobacin de la sociedad, o una resistencia a fiarse de la intuicin antes
quede la razn. Un componente importante de la creatividad es la independencia respecto a
las opiniones de los dems.
Esta debe ser la razn por la que una gran proporcin de gente altamente creativa son hijos
primognitos, puesto que, a menudo, esta posicin familiar origina una actitud independiente.
35. VARIABLES PARA MEDIR LA CREATIVIDAD
Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir a la creatividad son:
Fluidez:
es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un concepto,
objeto o situacin.
Flexibilidad:
es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones nuevas u obstculos
imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptndolas al nuevo
entorno.

Originalidad:
es la facilidad para ver las cosas, de forma nica y diferente.
Elaboracin:
grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo
de una informacin previa.
Sensibilidad:
es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que
enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo.
Re definicin:
es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como
se haba hecho hasta entonces, aprovechndolos para fines completamente nuevos.
Abstraccin:
se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender
las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya
elaborado.
Sntesis:
lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios componentes para
llegar a un todo creativo. Es decir, es un proceso que partiendo del anlisis de los
elementos de un problema es capaz de crear nuevas definiciones concluyentes de la
realidad del asunto estudiado. El anlisis detalla, describe, mientras la sntesis concluye
con explicaciones creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto es
debido a que la sntesis origina la re definicin al establecer nuevas relaciones entre las
partes de un sistema, sea cual sea el mbito de actuacin (social, poltico, laboral.
comunicativo, etc.).
36. DIFERENCIA ENTRE CREATIVIDAD E INNOVACIN
Los conceptos creatividad e innovacin son, en algunas ocasiones, equiparados
cuando, en realidad, hay una gran diferencia entre ellos.
Creatividad es ser capaz de crear, inventar o proponer conceptos nuevos que hasta la
fecha no se haban considerado. Pero innovar es mucho ms que eso, innovar es
proponer conceptos o ideas nuevas que adems tienen un sentido o aplicabilidad que
supone un avance prctico en cualquier mbito, personal o profesional.
La innovacin tiene una traslacin real a la vida, al mercado, agregando valor a lo ya
existente.
Innovacin.

La aportacin de algo nuevo. La innovacin se distingue de la creatividad en que la


primera implica cosas o situaciones diversas, pero no necesariamente mejores.
Segn algunos, la diferencia entre creatividad e innovacin es que la primera es
abstracta, meramente conceptual, se queda en el terreno de las ideas, y la segunda es
concreta y prctica.
La Creatividad
Conlleva una ACTITUD abierta ante la vida, de bsqueda, de cambio y transformacin
de la realidad a partir de un cuestionamiento sobre lo prestablecido que propicia el
surgimiento de nuevas formas de Expresin y Comunicacin.
La Innovacin implica:
Cambios.
Pero no todos los cambios involucran siempre ideas nuevas ni conducen a mejoras
importantes. Recordando que no toda innovacin es de productos, abarca
tambin tecnologa o sistemas administrativos.

A menudo es til hacer una distincin explcita entre la creatividad y la innovacin.


La creatividad se suele utilizar para referirse al acto de producir nuevas ideas, enfoques y
acciones, mientras que la innovacin es el proceso de generar y aplicar tales ideas creativas
en un contexto especfico.
En el contexto de una organizacin el trmino innovacin se utiliza amenudo para referirse
al proceso por el cual una organizacin genera nuevas ideas creativas, productos
comerciales tiles y viables, servicios y prcticas comerciales, mientras que la creatividad se
aplica especficamente a la generacin de nuevas ideas por individuos o grupos, como un
paso necesario en el proceso de innovacin.
Por ejemplo, Amabile et al. (1996) sugieren que, si bien la innovacin "comienza con ideas
creativas". La creatividad de los individuos y equipos es un punto de partida para la
innovacin. La primera es una condicin necesaria pero no suficiente para la segunda.

EJEMPLOS
Aqu tenemos dos ejemplos:

El primero de ellos es un desarrollo de una idea de una manera muy creativa, si bien
con muy poca aplicacin ms que la de provocarnos una sonrisa como por ejemplo la
imagen de un anuncio publicitario que se muestra a continuacin.

Lo segundo es el recin lanzado IPAD 3, una nueva versin de un producto que ha


revolucionado el mercado y que consigue que se hagan interminables colas para
comprarlo.

37. MITOS DE LA CREATIVIDAD


1. La CREATIVIDAD
Es un talento innato y no puede ser ni ensaada ni aprendida.
2. La CREATIVIDAD
Proviene slo de los rebeldes.
3. CREATIVIDAD y arte son sinnimos.
4. La CREATIVIDAD
Requiere de la intuicin sin la experiencia ni la reflexin.
5. Slo la CREATIVIDAD de grandes saltos vale la pena.
6. Los creativos son personas ms inteligentes que los dems.
7. La mejor forma de estimular la CREATIVIDAD es con drogas y alcohol.

38. CONCLUSIONES
Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo. As, el
ciclo de vida del producto es ineludible y tiene una duracin distinta segn cul sea la
velocidad en que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de los
consumidores.
Para lanzar exitosamente un producto al mercado hay que seguir un proceso muy
complejo, donde una vez percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un
estudio de mercado para conocer las condiciones del entorno, nuestro clienteobjetivo, los competidores existentes, los productos sustitutos existentes en el
mercado.
Debido a que las empresas tienen caractersticas propias (poseen diferentes rutinas,
competencias, recursos y capacidades), y tienen que interactuar con muchos actores
y factores externos, el proceso de innovacin resulta ser muy complejo e indefinido
en sus diferentes fases. Por tanto, no existe una nica forma de innovar.
El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad
innovadora de la empresa. Sin embargo, el proceso de innovacin no est por s
mismo perfectamente definido y acotado en sus diferentes fases.
No existen medidas estndares que encajen para todas las regiones, por tanto, la
poltica de innovacin debe tener en cuenta las caractersticas especficas de cada
regin.
Para desarrollar al mximo la creatividad existen dos procesos bsicos. Por un lado,
la divergencia que implica generar el mximo nmero de datos sin evaluarlos, y por
otro lado, la convergencia que supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o
ideas ms relevantes y, as, tomar una decisin.
El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente
sentido, de un problema no declarado que se anuncia, etc.

Existen diferentes tcnicas que se pueden aplicar para fomentar el desarrollo de la


creatividad. El ms utilizado es el brainstorming que se fundamenta en que en un
grupo numeroso de ideas, al menos, se encontrarn unas cuantas realmente buenas.
Para gestionar y resolver los conflictos, no es suficiente aplicar el pensamiento
lgico, sino hay que utilizar el pensamiento creativo, donde cobran sentido los
mtodos y tcnicas creativas. Por tanto, las empresas necesitan de imaginacin para
resolver sus conflictos, las soluciones tradicionales no valen, es necesario acudir a la
creatividad.

39. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


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