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TEMA
: MONOGRAFIA CREATIVIDAD E
INNOVACIN EMPRESARIAL.
PRESENTADO POR :
S
S
S
S
S
S
DOCENTE
CARRERA
SEMESTRE
HUAURA PER
2015
DEDICATORIA
El presente trabajo
monogrfico est dedicado
a nuestros padres y
maestros que nos ayudan a
triunfar con dedicacin y
esfuerzo para un mejor
futuro de xito.
DEDICATORIA
INDICE
El presente trabajo
monogrfico est dedicado a
nuestros padres y maestros
que nos ayudan a triunfar con
dedicacin y esfuerzo para un
1. INTRODUCCIN
2. CREATIVIDAD
3. INNOVACION
4.
1. INTRODUCCIN:
1. CREATIVIDAD
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
La creatividad es sinnimo del "pensamiento original", la "imaginacin constructiva", el
"pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo". La creatividad es una habilidad
tpica de la cognicin humana, presente tambin hasta cierto punto en algunos
primates superiores.
La creatividad se puede entender como:
Proceso: el proceso de inventar algo nuevo.
Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas.
Producto: de la intencin de modificar la realidad para obtener un objetivo.
2. INNOVACIN
Innovacin significa literalmente accin y efecto de innovar. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas
se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente
encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en el mercado a travs de la difusin.
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de
las innovaciones, en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin
de produccin.
La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se combinan de
una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del
crecimiento econmico, y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los
emprendedores.
4. ESTRUCTURA BSICA DE UN PROYECTO DE INNOVACIN
1.- NOMBRE DEL PROYECTO.
2.- ANLISIS DE NECESIDADES.
3.- BREVE ALCANCE TERICO DEL PROBLEMA.
4.-OBJETIVOS DEL PROYECTO:
4.1.- OBJETIVO GENERAL.
4.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS.
5.- JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:
5.1.- RELEVANCIA DEL PROYECTO.
5.2.- COHERENCIA CON LOS LINEAMIENTOS DE POLTICA EDUCATIVANACIONAL Y/O
REGIONAL.
6.- DESCRIPCIN BREVE DE LA INNOVACIN QUE SE QUIERE LOGRAR.
7.- BENEFICIARIOS.
8.- MECANISMOS DE PARTICIPACIN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA.
9.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO.
10.- MATRIZ DEL MARCO LGICO.
11.- PLAN DE EJECUCIN.
12.- PRESUPUESTO.
13.- SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN.
etc.
La creatividad empresarial podra definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y
original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.
Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad empresarial son:
5.1. proponer retos: los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores,
pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que
requieran por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un
problema que podra afectar el rumbo de la empresa.
5.2. motivar: trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una empresa, pero antes que
motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo recomendable es motivarlos fomentando su
participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen
ambiente de trabajo.
5.3. fomentar la participacin: para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la
participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por
ms descabelladas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en
cuenta que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras.
5.4. dar mayor autonoma: mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias
decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar
sus tareas de la forma que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad
aflorar en ellos.
5.5. dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los
trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles
las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que
desarrollen sus proyectos personales.
5.6. generar un ambiente que estimule la creatividad: para generar un ambiente que fomente la
creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, la armona y la buena
relacin entre los trabajadores, la confianza entre jefes y subordinados, la generacin de ideas,
etc.
Mientras que la innovacin empresarial podra definirse como la creacin e implementacin de
algo
nuevo
y
novedoso.
Algunas formas de practicar la innovacin empresarial son:
5.7. estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de la innovacin, para innovar
es necesario contar con los conocimientos necesarios, pero es la creatividad la que nos
permite aprovechar estos conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos
productos, tecnologas o procesos.
5.8. erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que erradiquemos el miedo al
fracaso en nuestros trabajadores, por ejemplo, hacindoles saber que est permitido hacer
todas las pruebas que crean conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero
siempre y cuando, se aprendan de estos errores.
5.9. lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar constantemente nuevos
productos al mercado, los cuales no necesariamente tienen que ser totalmente nuevos, sino
que a los que ya tenemos podramos modificarle el diseo, agregarle nuevas funciones o
caractersticas, cambiarles el empaque, etc.
5.10. estar atento a los cambios del mercado: para innovar debemos estar siempre atentos a las
nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las nuevas modas y a las tendencias; de tal
manera que podamos rpidamente aprovecharlos o reaccionar ante stos, por ejemplo,
diseando productos que satisfagan las nuevas necesidades.
En muchos casos, lo primero que debe hacer a la hora de generar ideas de negocio es una lista de
sus aptitudes, conocimientos y nivel educativo. Un punto de partida es tomar aquella idea que mejor
coincida con estas habilidades. Para establecerlas, hgase preguntas personales y anote sus
respuestas. Por ejemplo:
- Qu tipo de cosas disfruta?
- Qu prefiere hacer en un da libre?
- Qu ha dicho siempre que le gustara realizar algn da?
- Cules son las cosas que otros le reconocen?
- Si pudiera disear su da perfecto, qu hara?
- Qu tipo de cosas le disgustan?
Tmese el tiempo suficiente para escribir sus capacidades y deficiencias, sus preferencias y
aversiones.
8. LLUVIA DE IDEAS
Una vez identificadas sus habilidades, juegue a la lluvia de ideas. Registre a las empresas o
personas que podran coincidir con ellas. Casi todas las firmas caen en una de tres categoras:
producir, distribuir productos o prestar servicios. Piense cul le atrae ms partiendo de eso, tome la
decisin. La lluvia de ideas es una manera de generar tantas como sea posible en un perodo muy
breve, al aprovechar la energa de un grupo y la creatividad individual.
Estas ideas coinciden en que no se analizan durante el proceso, no se critican las propuestas de
las dems personas, se aceptan de cualquier clase y la cantidad es importante. El mtodo consiste
en escribir todas las ideas que se le ocurran en un perodo de 30 minutos. Luego, individualmente,
se analiza cada una de ellas para aclararlas y combinarlas en categoras afines. En conjunto se
votar por cada opcin y de esta manera quedar una lista con las mejores ideas.
9. OTROS MTODOS
Se ha podido comprobar que se pueden generar nuevos negocios si piensa en:
Problemas y Necesidades: Un gran nmero de ideas de negocio nace de los problemas que se
presentan en la vida diaria.
Haga una lista de los problemas o necesidades que encuentra en los sitios o actividades que
realiza. En la universidad, en el gimnasio, viajando, en la cocina, viendo televisin, en el bus,
en el carro. Una vez tenga esta lista, escoja un grupo de problemas o necesidades y trate de
buscarles solucin mediante una lluvia de ideas.
Deseos: De la misma forma que en el paso anterior, identifique aquellos deseos que las
personas tienen a diario. Los deseos difieren de las necesidades en que no son
imprescindibles para vivir. Piense en un producto o servicio y trate de generar nuevas ideas de
negocio a partir de:
Sustituir: Qu se podra sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto?
Combinar: Qu se podra combinar con una idea existente? Materiales, atributos, colores,
sabores.
Adaptar: A
qu
se
parece
esta
idea?
Qu
se
podra
copiar?
Aumentar o minimizar: Qu pasara si se aadiera, alargara o disminuyera?
Emplearlo para otros usos: De qu otra forma se podra usar?
Eliminar: De qu se podra deshacer?
Invertir o reordenar: Qu podra cambiar de sitio o mirar al revs? Por ejemplo, el calentador
es la forma contraria del refrigerador.
La creacin de empresa en Per ha ido en crecimiento durante los ltimos aos, debido a que cada
vez las instituciones apoyan ms al emprendimiento nacional y minimizan los trmites,
brindando programas, tanto pblicos como privados, que apoyan con recursos financieros y no
financieros a los emprendedores para que saquen adelante sus ideas de negocio.
Sin embargo, an y cuando las condiciones han mejorado, frecuentemente los jvenes se
encuentran con obstculos como "la carga tributaria, competencia global, estricciones de acceso al
financiamiento, informalidad empresarial, competencia desleal, falta de recursos y ausencia de
fondos de capital semilla.
En lo que respecta a ubicacin, aunque en cualquier ciudad del pas existen condiciones para la
creacin de empresa, Per se muestra como una excelente plaza en la medida que es el eje de
todas las actividades a nivel nacional y su tamao, condiciones, infraestructura y disponibilidad de
recursos ha permitido que se vuelva un trampoln para hacer cobertura de cualquier tipo de
actividad
productiva.
En la actualidad, todas las empresas se enfrentan a los continuos cambios del entorno, y
para que estas puedan sobrevivir y alcanzar sus objetivos de rentabilidad y crecimiento, se
hace necesario contar con ventajas competitivas sostenibles a travs de la explotacin de
sus recursos y capacidades distintivas o nicas.
Las estrategias corporativas tienen por finalidad seleccionar los negocios en los que va a
participar la empresa, as como asignar recursos entre los distintos negocios seleccionados para
crear valor. Es decir, las estrategias corporativas se pueden plantear en tres mbitos de
actuacin:
a. mbito de producto: es la especializacin en un mercado restringido y con un producto o
gama de productos limitados, o la diversificacin hacia productos o mercados diferentes a
aquellos en los que ya est situada la empresa.
b. mbito geogrfico: es el mercado geogrfico hacia el cual la empresa busca extender sus
actuaciones: local, nacional o internacional.
c. mbito de la empresa: es la especializacin de la empresa en las diferentes fases del
proceso de desarrollo, produccin y distribucin de bienes y servicios. Es decir, asumir
nuevas fases implica realizar actuaciones de integracin vertical, y renunciar a fases que se
venan haciendo, supone externalizar actividades.
De acuerdo con Porter, se debe considerar cinco fuerzas competitivas en un sector, estos son:
competidores potenciales (amenaza de nuevos entrantes, las barreras de entrada son
esenciales), competidores actuales (rivalidad, las barreras de salida son esenciales), productos
sustitutivos (amenaza), clientes (poder de negociacin: calidad, costes de cambio, concentracin
de ventas), y proveedores (poder de negociacin: inexistencia de productos sustitutos,
concentracin).
En este contexto, las estrategias competitivas definen la forma en la que una empresa compite
dentro de un determinado negocio. Estas buscan conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Las principales estrategias que pueden seguir las empresas para sobrevivir en un sector y
alcanzar sus objetivos son dos:
16. I+D+I
Investigacin, desarrollo e innovacin es un concepto muy amplio (proviene de los estudios de
ciencia, tecnologa y sociedad) que supera al anterior concepto de investigacin y desarrollo
(I+D).
Todos los pases procuran, en la medida de sus posibilidades, potenciar las actividades ligadas
a la I+D+i a travs de polticas de apoyo (subvenciones, deducciones, prstamos bonificados y
otras), debido a que un alto nivel de I+D+i implica una mayor fortaleza de las empresas, dado
que sus productos o procesos se diferencian positivamente de los de su competencia.
Adems, muchas de las actividades son potencialmente generadoras de avances sociales en
forma de calidad de vida, mejora del medio ambiente, la salud, etc.
17. SIC, EL CONOCIMIENTO Y EL TALENTO
Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo, pasando por una
serie de etapas que se corresponden anlogamente con la vida de los organismos. Se puede
distinguir cinco etapas en el ciclo de vida del producto: desarrollo, introduccin, crecimiento,
madurez y declive (Ver Figura 3).
PRIMERA ETAPA
La primera etapa embrionaria o de desarrollo, se inicia cuando la empresa desarrolla la
idea de un nuevo producto. Adems, se caracteriza por ser muy cara debido a las altas
inversiones en I+D y a los costes de fabricacin, que en ltima instancia influyen en la
duracin de esta etapa. Asimismo, no hay ingresos por ventas, y por tanto, es un
periodo de prdidas netas.
Figura 3. Ciclo de Vida del Producto
SEGUNDA ETAPA
TERCERA ETAPA
Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad
vendida, en particular porque se reducen los costes debido a la existencia de
economas de escala.
CUARTA ETAPA
QUINTA ETAPA
En resumen, ambos son necesarios y complementarios (ver Figura 4), es decir, el ERP
gestiona el capital fsico (activos tangibles) de la empresa, mientras que el PLM gestiona el
capital intelectual (activos intangibles).
Figura 4. Integracin entre PLM y ERP
No obstante, el proceso de decisin de compra (ver Figura 6) comienza con la asuncin del
problema, nace o se conoce un necesidad y con ello el deseo de satisfacerla. Acto seguido,
se trata de buscar informacin y evaluar las alternativas ms beneficiosas para satisfacer esa
necesidad latente.
Una vez adquirido el producto, si el consumidor ha quedado satisfecho con el resultado de la
compra, se puede producir una cierta lealtad al producto y a la marca, y la compra se puede
convertir en costumbre. Si ocurre lo contrario, el feedback ser negativo, y el consumidor
modificar su decisin empleada en una prxima ocasin.
Acerca del producto en s, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que hagan
nfasis en lo que se determin como relevante para los posibles clientes. Luego volcaremos
esto en el diseo de las caractersticas y prestaciones, que ser sometido al juicio de un
conjunto de potenciales clientes. Es decir, un producto es el conjunto de atributos tangibles o
intangibles, que el consumidor percibe como algo que le satisface una necesidad o deseo. Un
producto no es slo un bien o servicio con cierta entidad fsica (tangible) sino que, cuando se
compra un producto, se adquieren tambin un conjunto de elementos intangibles (servicios
adicionales, una imagen, etc.).
Todo ello representa al producto y cualquier variacin que se haga en cualquiera de los
atributos que lo conforman, tanto tangibles como intangibles (calidad, diseo, envase, marca,
servicio post-venta, pre-venta, imagen), har que el producto sea mejor o peor para el
consumidor, por tanto, influir a la hora de la eleccin del mismo.
Por otra parte, conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricacin, y estimando
su volumen y proyeccin de ventas, podemos establecer el margen de beneficios. Llegados a
este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente al mercado. Pero no a
todo el mercado, sino a una poblacin representativa. Este "banco de pruebas", totalmente
real, nos permite predecir cul ser la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado,
a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Una vez puesto en el mercado, con
el soporte publicitario y promocional previamente definido, resta instrumentar los mecanismos
de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e innovaciones a lo largo de
su ciclo de vida.
No obstante, existe una fase previa y otra post al proceso de innovacin que es muy
importante considerar. En la fase previa, el proceso innovador puede provenir de diversas
fuentes internas (iniciativas del Departamento de I+D, iniciativas del Departamento comercial,
a travs de las ideas y experiencia de los empleados, por los fallos y errores en la produccin,
etc.) y fuentes externas (el cliente, el distribuidor, los proveedores, la compra de servicios
especializados, la cooperacin con otras empresas, la participacin en redes o pertenecer en
un clster y/o asociacin industrial, la adquisicin de nueva maquinaria con tecnologa punta,
la adquisicin de licencias y patentes, el uso de publicaciones cientficas e informes tcnicos,
la asistencia a ferias y conferencias internacionales, etc.).
En la fase post innovacin, una vez que el producto ha sido lanzando al mercado, es
importante continuar con la generacin de ideas para adaptar el producto a las necesidades
cambiantes del mercado, respondiendo a la competencia, y sobre todo, facilitar el desarrollo
de los llamados productos de siguiente generacin Forrest (1991).
En general, esta dinmica se debe a la globalizacin de los mercados y su compleja
competicin, al avance en la ciencia y la tecnologa, a que el ciclo de vida del producto cada
vez es ms corto, al marco regulatorio, entre otros conductores de la innovacin.
Asimismo, son modelos que se centran en un tipo de innovacin en concreto (la del carcter
radical), obviando las de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial innovador.
Por ltimo, la mayora de los modelos parecen estar orientados hacia empresas lderes y de
gran tamao, que disponen de departamentos de I+D, dejando de lado las empresas de menor
tamao que operan a travs de procesos ms informales y que no cuentan con departamentos
propios de I+D o de ingeniera.
24. GESTIN DE LA INNOVACIN
El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad innovadora
de la empresa.
Sin embargo, el proceso de innovacin no est por s mismo perfectamente definido y acotado
en sus diferentes fases. El proceso de innovacin es un proceso sumamente desestructurado,
incierto y complejo, que se caracteriza por un conjunto de actividades interrelacionadas (ms
que secuenciales) pero difciles de predecir.
De hecho, para muchas empresas la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz
surgida en un momento de inspiracin y, por lo tanto, algo imposible de sistematizar. Inducidos
por esta perspectiva, numerosas empresas innovan de forma discontinua (cuando la
competencia lanza un nuevo producto, cuando se viene con alguna idea de una feria, etc.). Sin
embargo, el verdadero xito consiste en ser capaces de gestionar el proceso de manera
consciente.
Es decir, el xito se basa en la habilidad para aprender y repetir estos comportamientos. Por
tanto, aunque la mayora de las empresas destacan la tremenda complejidad que entraa la
gestin de la innovacin, reconocen que puede y debe ser gestionada.
Por otra parte, hay autores que opinan que no existe una nica forma de innovar, ya que una
gran variedad de circunstancias influyen en el proceso de innovacin (Kalthoff, Nonaka y
Nueno, 1998).
Por ejemplo, esto se debe a que los sectores difieren en trminos de oportunidades
tecnolgicas y oportunidades de mercado. Adems, debido a que las caractersticas
especficas de cada empresa restringen las posibilidades de gestin, Tidd, Bessant y Pavitt
(2005) niegan la existencia de una mejor manera para gestionar la innovacin.
En ese sentido, no existe un modelo nico de innovacin que sigan las empresas o de un
enfoque generalizable.
Por el contrario, existen muchos enfoques, que dependen de circunstancias histricas y
externas, cada uno de los cuales posee un conjunto de normas, ventajas, desventajas, y que
son slo gobernados parcialmente por la tecnologa en cuestin.
No obstante, desde la perspectiva del cambio tecnolgico (ver Figura 8), existe un consenso
de que existen tres vas o estrategias para que las empresas sean innovadoras o mejoren su
comportamiento innovador: a travs de la I+D propia, del mercado mediante la adquisicin y
contratacin, y del establecimiento de alianzas o la colaboracin (Gonzlez et al, 1997).
En cuanto a la I+D propia, es la capacidad tecnolgica que tienen las empresas para realizar
actividades de creacin de conocimiento (investigacin bsica y experimental, investigacin
25. SISTEMAS DE
INNOVACIN
la preocupacin de
en la necesidad de
surgir procesos de
relativamente
diversidad y la
la invencin e
En primer lugar, la
existencia de una
diversidad de actores y
factores
relacionados con la
innovacin
(empresas, organismos pblicos y privados de I+D, polticas pblicas, agentes financieros,
agentes del entorno socioeconmico, sistema educativo, cultura productiva, entre otros). Y en
segundo lugar, es preciso que existan relaciones regulares y bidireccionales entre los distintos
agentes.
El concepto de sistemas de innovacin se aplic en primer lugar a los estados nacionales
Sistema Nacional de Innovacin. Sin embargo, con el contexto actual de globalizacin, el
mbito regional y local adquiere una creciente importancia los Sistemas Regionales de
Innovacin (Cooke et al., 1997).
Estos autores definen al sistema regional de innovacin de la siguiente manera: un sistema
regional de innovacin consiste en subsistemas de generacin y explotacin de conocimiento
que interactan, ligados a otros sistemas regionales, nacionales y globales, para la
comercializacin de nuevo conocimiento. En el Grfico 1, se puede ver su composicin.
Grfico 1. Composicin de un sistema regional de innovacin
El SRI tambin puede ser definido estrecha o ampliamente (Lundvall, 1992) ya que cada
definicin est relacionada a diferentes modos de innovacin.
La definicin estrecha incluye principalmente actividades de I+D en universidades, institutos de
investigacin y en empresas. Esta definicin puede estar vinculada al modo de innovacin:
Ciencia, Tecnologa e Innovacin (STI).
La definicin amplia de un SRI incluye todos los actores y actividades que afectan al
aprendizaje, creacin de conocimiento e innovacin en una regin. Es decir, se refiere ms al
modo de innovacin: Hacer, Usar e Interactuar (DUI).
Los dos modos de innovacin (STI y DUI) son frecuentemente combinados dentro de
empresas particulares, dentro de industrias, y por supuesto, dentro de las mismas regiones.
El modo de innovacin STI resalta el tipo de actividad de innovacin que tiene lugar en las
empresas dominadas ms particularmente por el conocimiento analtico de base cientfica, y
el modelo DUI describe procesos de innovacin en empresas dominadas por el conocimiento
sinttico (basado en la ingeniera) o el conocimiento simblico (basado en el arte) Asheim y
Coenen (2006).
26. CREATIVIDAD INNOVADORA
PENSAMIENTO CREATIVO
Se ha investigado mucho acerca del proceso a partir del cual se generan nuevas ideas y se
resuelven problemas. Para desarrollar al mximo la creatividad existen dos procesos bsicos.
Por un lado, la divergencia que implica generar el mximo nmero de datos sin evaluarlos, para
ello, las ideas deben ser propuestas sin estar sometidas a ningn tipo de crtica previa. Y por
otro lado, la convergencia que supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o ideas ms
relevantes y, as, tomar una decisin.
Dar con la mejor solucin es ms fcil cuando contamos con una gran cantidad de alternativas
entre las que elegir. Por ello, generar ideas, opciones o conceptos es la base del pensamiento
divergente. Para que esta generacin de ideas sea lo ms productiva posible se deben seguir
cuatro reglas (Torres y Gasc, 2003): se ha de evitar la crtica ya sea positiva o negativa (al no
evaluar las ideas aumentan las posibilidades de contar con mltiples perspectivas), cuanto ms
radical sea la idea mejor (estas proporcionan una visin completamente diferente a un
problema y estimulan a los dems a construir nuevas ideas en direcciones que, previamente,
no haban sido imaginadas), cuanto mayor sea el nmero de ideas habr ms posibilidades de
triunfo, y por ltimo, se deben intentar combinaciones y mejoras de ideas (se debe construir
sobre las ideas generadas por otros).
En cambio, el pensamiento convergente se asocia al razonamiento analtico, aplica la
inteligencia para descartar aquellos juicios o ideas que son considerados ilgicos. Algo que no
hace el pensamiento divergente, que no excluye ninguna posibilidad. Por tanto, se han de usar
ambos tipos de pensamiento para buscar el equilibrio en la balanza del pensamiento creativo
(Torres y Gasc, 2003).
El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
Alternativas
Anlisis morfolgico
Atributos
Brainstorming
Brainwriting
Delphi
Empata
Flor de loto
Forzar conexiones
Googlestorming
Mtodo 365
Mtodo Phillips 66
Sinapsis
cobran sentido los mtodos y tcnicas creativas, que son herramientas para la resolucin de
cuestiones cuya solucin no es conocida de antemano.
Es mucho lo que puede hacerse con estos mtodos, y las organizaciones, no pueden
permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas aportaciones, ya
que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de problemas de difcil solucin: la
creacin de nuevos productos o servicios, la mejora de la calidad, la atencin al cliente, la
motivacin de los empleados, la adaptacin tecnolgica o la eliminacin de sus conflictos
internos.
Por tanto, las empresas necesitan de imaginacin para resolver sus conflictos, las soluciones
tradicionales no valen, es necesario acudir a la creatividad.
31. LA CREATIVIDAD EN LA GERENCIA
El gerente (a ido evolucionado por la va de los mercados, por el enfoque y la orientacin
empresarial, as mismo (a evolucionado la manera en cmo se compite por un segmento de
mercado.
En consideracin al enfoque, el mejor gerente es aquel que tenga el enfoque moderno que
exige la empresa de estos tiempos con una visin sistmica, en donde todos los actores
inmersos en el proceso empresarial se combinan para generar valor, tomando en cuenta todos
los stake holders, proveedores, empresa como ente transformador de recursos en bienes y
servicios para la satisfaccin de los clientes finales y a la sociedad en general.
Ante el factor de competitividad a la que est sometida la empresa moderna y a los cambios
producto de factores endgenos y exgenos a la organizacin, no basta con solo tener un
enfoque sistmico, sino que el gerente moderno debe sumar la capacidad de pensar
creativamente, tener pericia y motivacin, para aadir valor a su gestin.
En cuanto a la orientacin empresarial, el gerente moderno est orientado a ser un gerente
integral, donde debe considerar no solo el producto y las ventas, sino que la lucha es por la
mayor participacin del mercado, y para ello debe lograr fidelidad del cliente, adems de ser un
excelente comunicador y constante investigador del comportamiento de las tendencias y los
gustos de la sociedad a donde se dirige su producto.
Aqu, la creatividad del gerente debe fluir para proponer estrategias de mercadeo cada vez ms
personalizadas, productos que se adapten al cliente, facilitar las condiciones de ventas a sus
clientes, y para todo ello debe (hacer uso de la tecnologa para optimizar sus resultados.
En referencia a los mercados, el gerente moderno debe aplicar estrategias con una visin
desde el cliente, ya que el cliente de hoy es el que manda, y que gracias a la tecnologa los
mercados se hacen cada vez ms individualizados, pensando en una relacin de largo plazo,
por lo que el gerente del tercer milenio debe exponer su creatividad de manera integral.
En el caso del marketing horizontal, sus productos y servicios deben ser lo suficientemente
amplios para satisfacer las necesidades de mltiples industrias, los esfuerzos de marketing que
las apoyan deben llegar a este espectro de compradores y potenciales compradores. Para el
marketing vertical, los productos y servicios deben estar dirigidos a grupos especficos de
usuarios y a sus necesidades individuales, los mercados verticales se caracterizan por ser
entornos con gran cantidad de documentos o de datos, en los que las necesidades particulares
de los diferentes grupos de usuarios estn dirigidas, ejemplo, estudiantes, profesores y la
administracin de la escuela o la universidad en el sector de la educacin, los bancos e
instituciones financieras, as como a sus clientes en el sector financiero.
Con el advenimiento de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), han
surgido nuevas formas de interrelacin de la empresa con actores internos y externos, como
son el e-learning, e-commerce, e-community, el e-working, el e-business, y el e-goverment,
entre otros. El surgimiento de nuevas categoras conceptuales, convienen tambin en nuevas
competencias necesarias que debe tener el gerente del tercer milenio, por lo que deben surgir
nuevas propuestas gerenciales creativas cnsonas a dichos escenarios.
Segn Rojas (2007), el estudio de la creatividad comienza a principios del siglo XX, aparecen
entes interesados en el anlisis del proceso creativo en la empresa, para 1980 aparece el libro
Synetics de William J. Gordon, luego el grupo de sinctica de Cambridge que fue el primero
que ofreci datos e hiptesis para el estudio de la creatividad.
Rojas (Op cit) expresa:
La palabra sinctica es de origen griego y significa la unin de elementos distintos y
aparentemente irrelevantes. La teora se aplica a la integracin de individuos a un grupo, al
planteamiento y solucin de problemas.
Se trata de una teora operacional dirigida a hacer conscientes a las personas de los procesos
psicolgicos preconscientes subyacentes a la actividad creadora. El proceso de synetics
incluye: volver conocido lo extrao y volver extrao lo conocido; identifica cuatro mecanismos
para volver extrao lo conocido, todos de carcter metafrico: analoga personal, analoga
directa, analoga simblica, analoga fantstica.
La teora de la sinctica sostiene:
(a) Que la eficacia de las personas puede aumentarse s se les hace comprender los procesos
que se ponen en funcionamiento cuando estn creando.
(b) En el proceso creativo, el componente emocional es ms importante que el intelectual; el
irracional ms importante que el racional;
(c) Los elementos emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos para
aumentar las posibilidades de xito en la solucin de problemas.
El entorno empresarial y la creatividad. Para Majaro (1994), citado en Rojas, 2007, afirma que
las personas crecen a plenitud en un entorno creativo. La creatividad individual, dice, no se
extingue nunca pero cuando el clima organizacional le es adverso, el sujeto se aliena o utiliza
su creatividad en contra de la empresa o abandona el trabajo para incorporarse en otra
organizacin que le permita el desarrollo de su creatividad.
Amabile (1988), citado en Rojas, 2007, indica que las variables que facilitan la creatividad
son:
(d) Libertad y control del trabajo.
(e) Una buena direccin que establece metas, evita distracciones y no es demasiado estricta.
(f) Recursos suficientes.
(g) Estimulacin de nuevas ideas.
(h) Colaboracin entre las divisiones del trabajo.
(i)
La creatividad por azar es lo que se conoce como serendipity, se da cuando las ideas
generadoras de la innovacin surgen accidentalmente.
Majaro (1994) distingue creatividad e innovacin. La creatividad es el proceso de pensamiento
que nos ayuda a generar ideas. Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se
implantan con el fin de ejecutar mejor una determinada actividad.
Potenciando la creatividad.Se puede conseguir potenciar la creatividad mediante las siguientes
claves:
La experiencia:
Una de las bases de la creatividad es la experiencia. Para que un equipo sea creativo tiene que
ser experto en ese sector. As, para ser creativo en un tema y marcar la diferencia primero hay
que entender muy bien sus normas y su funcionamiento.
Curiosidad:
Las organizaciones creativas intentan ir ms all y romper las normas preestablecidas. La
curiosidad es fundamental para explorar nuevos temas y formas de hacer las cosas.
Motivacin:
La creatividad est muy ligada a la motivacin. Para ser creativa, una empresa debe disponer
de un equipo motivado y trabajar de una forma flexible, sin presiones. El ambiente laboral debe
ayudar a potenciar el pensamiento creativo.
Simplicidad:
La creatividad est cada vez ms asociada a las lneas simples. La ley de lo simple permite
descubrir algo en todo su esplendor, destacando lo ms relevante.
Emocin:
La creatividad debe tener la capacidad de emocionar. La emocin debe estar presente desde el
impulso creativo hasta la obra final. Una empresa jams destacar por su creatividad si no es
capaz de crear un producto diferenciador que consiga conectar con las personas y despertar su
emocin.
Pensamiento lateral:
El pensamiento lateral consiste en dejar atrs las piezas que ya existen y buscar cambiarlas.
Una de las tcnicas del pensamiento lateral es la provocacin. Cuando rompemos con el
movimiento preestablecido empezamos a dar paso al enfoque creativo.
Arriesgarse:
Para hacer cosas nuevas hay que hacer las cosas de forma distinta y arriesgarse. Como deca
Einstein, Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
Sorpresa:
La creatividad tiene el poder de sorprender. Las empresas que buscan crear un producto o
proceso creativo deben incluir grandes dosis de ingenio y efecto sorpresa, la capacidad de
crear algo que impacte a la sociedad y no la deje indiferente.
Positivismo:
Las personas y los equipos positivos son ms creativos. El optimismo permite adaptarse mejor
y ms rpido a nuevos contextos y tambin produce emociones positivas, aspectos relevantes
a la hora de cuestionarse el mundo y de promover nuevas formas de creacin.
Relajacin:
Las mejores ideas aparecen cuando el equipo creativo est relajado. Los momentos de
inspiracin se encuentran en ambientes tranquilos. Tenemos que saber perder el tiempo,
olvidarnos del trabajo rutinario, dejar volar la mente y dar paso a la imaginacin.
32. INNOVACIN EN LA GERENCIA
Para Phillip Kotler, el camino que debe seguir toda empresa que tenga una posicin de lder de
mercado, es realizar una continua innovacin en sus productos y servicios. Esto le ayudar al
negocio a proteger su apreciada posicin en el mercado y a evadir ataques frontales de los
competidores de la industria.
De igual forma indica que una estrategia de innovacin empresarial aplicada en un
negocio se debe traducir en llevarle al mercado los siguientes cuatro beneficios:
Tienen visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.
Convirti prcticamente la forma de ver televisin, ahora puede funcionar como una aplicacin
disponible para cualquier dispositivo.
33. CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS:
LA PERSONALIDAD CREATIVA
Existen en muchos casos una serie de estudios en los que se compara a individuos creativos,
seleccionados con base en sus logros y entre los que hay arquitectos, cientficos y escritores,
con sus colegas menos creativos.
La diferencia entre los altamente creativos y los relativamente no creativos no reside en la
inteligencia tal como sta se mide en las pruebas de inteligencia. El individuo creativo puede,
no obstante, diferenciarse de los dems en cuanto a los rasgos de su personalidad.
Hay desde luego, muchas excepciones, pero en general se ha comprobado que el individuo
creativo tiende a ser introvertido, necesita largos periodos de soledad y parece tener poco
tiempo para lo que l llama trivialidades de la vida cotidiana y delas relaciones sociales.
Los individuos creativos tienden a ser enormemente intuitivos y a estar ms interesados por el
significado abstracto del mundo exterior que por su percepcin sensitiva. Los individuos
creativos muestran a menudo dificultad para relacionarse con las dems personas y suelen
evitar los contactos sociales.
A menudo, muestran inclinacin a considerar que la mayora de la gente normal es corta, as
como tendencias de dominio sobre los dems, lo que los aleja de establecer relaciones
humanas en un grado de igualdad.
Los individuos creativos parecen tambin estar relativamente liberados de prejuicios y
convencionalismos, y no les interesa particularmente lo que sus semejantes o cualquier
persona piensen de ellos.
Tienen poco respeto por las tradiciones y reglas establecidas y por la autoridad en lo referente
a su campo de actividad, prefiriendo fiarse de sus propios juicios. Los varones creativos
obtienen amenudo resultados altos en los tests de "feminidad", lo cual indica que tienen una
mayor sensibilidad y son ms conscientes de s mismos y ms abiertos a la emocin y a la
intuicin que el hombre medio de la cultura occidental.
Una caracterstica es la preferencia por la complejidad. Entre individuos de personalidad
creativa pueden distinguirse, a grandes rasgos, dos grupos distintos: el artstico y el cientfico.
Las caractersticas fundamentales son las mismas en ambos, pero, en general, el artista es
ms dado a expresar su inconformidad tanto en su vida como en su trabajo, que el cientfico.
El artista informal es corriente, pero el cientfico anticonvencional es relativamente raro.
Los artistas y cientficos creativos tienden, incluso a ser ms estables emocionalmente que las
personas corrientes y cuando esto no sucede as, su inestabilidad se manifiesta en forma de
ansiedad, depresin, recelo social o excitabilidad, algo parecido a una neurosis plenamente
desarrollada.
Entre los artistas y escritores, el genio se confunde y se relaciona, a menudo, con la locura; en
esta categora de personas se manifiestan con excesiva frecuencia neurosis graves, adiccin a
las drogas, y al alcohol y diversas formas de locura. No existe mucha relacin entre creatividad
y cociente intelectual (CI); es perfectamente posible ser altamente creativo y tener una
inteligencia normal, o poseer una gran inteligencia y carecer de capacidad creativa.
Las claves para potenciar la creatividad, tanto en los mbitos personales como empresariales,
se pueden resumir en cuatro aspectos:
1. Es necesario la bsqueda de "el elemento": ese aspecto, tema, proyecto que interioriza la
realizacin personal, y permite que el individuo se perciba como "alguien que dejar huella" en
su etapa vitalicia.
2. La pasin como componente transversal en los niveles de Inteligencia Emocional, est
presente en los procesos de bsqueda y eleccin de nuestro "elemento".
3. Constancia, trabajo y control: los procesos de creatividad se caracterizan por un nivel
elevado de esfuerzo, planificacin, reiteracin y realimentacin. Normalmente, se ha asociado
-errneamente- de una forma unvoca la creatividad con "la idea feliz" instantnea y destinada
al alcance de muy pocos.
4. Riesgo de extrapolarse de la "zona de confort": la creatividad implica intrnsecamente
valenta, riesgo y atrevimiento. La analoga con los personajes principales o hroes de
la mayora de los cuentos o cmics, es muy relevante para identificar la necesidad de "salirse
de la rutina y de lo cmodo" para intensificar las conexiones cognitivas y emocionales de la
creatividad.
COGNITIVAS:
1. Caractersticas cognoscitivas
Fineza de percepcin.
El sujeto es buen observador y sabe captar al mismo tiempo los detalles y las situaciones
globales.
La percepcin provee la materia para el trabajo del pensamiento.
Capacidad intuitiva.
La intuicin es una especie de percepcin completa, ntima e instantnea de realidades
complejas.
Imaginacin.
Elabora y remodela los materiales que ingresaron a la psique a travs de la percepcin
sensorial, pero no se trata de que la imaginacin que vuela loca sino de la imaginacin
que vuela y aterriza.
Capacidad crtica.
Permite distinguir entre la informacin y la fuente de sta. Es el polo opuesto del
conformismo intelectual que con fuerza de un hbito inveterado tiende a averiguar cul es
la autoridad social del emisor y por principio se somete a ella.
Paradjicamente, esta actitud crtica casa muy bien con la receptividad de nuevas ideas y
con la humildad intelectual.
Curiosidad intelectual.
Las personas creativas viven en constante cuestionamiento. Uno de los tantos parecidos
entre el genio y el nio es que ambos tienen en alto la capacidad de asombrarse y de
preguntar una y mil veces: por qu?
AFECTIVAS:
2. Caractersticas afectivas
Soltura, libertad.
El creador de buena categora conserva algo de nio: el sentido ldico de la vida.
Pasin.
Para ser creador hay que ser capaz de entusiasmarse, comprometerse y luchar.
Audacia.
Es la capacidad de afrontar los riesgos.
Profundidad.
Es la facilidad para ir ms all de la superficie y sumirse en profundas reflexiones. Autoestima,
Soltura y libertad.
CONDUCTUALES:
Caractersticas volitivas
Ortega y Gasset escribi hace 50 aos: "La divisin ms radical que cabe hacer en la
humanidad, consiste en dos clases de criaturas: las que se exigen mucho y acumulan sobre s
mismas dificultades y deberes, y las que no se exigen nada especial, sino que para ellas, vivir
es ser en cada instante lo que ya son sin esfuerzo de perfeccin sobre s mismas; boyas que
van a la deriva".
Tenacidad.
Implica constancia, esfuerzo, disciplina, trabajo arduo y lucha.
Thomas Alba Edison dijo: El genio es una larga paciencia. Nuestra mayor debilidad es que
desistimos. El camino ms seguro para tener xito consiste siempre en intentar una vez ms.
Eva Curie, al escribir la biografa de su madre, encarece la terrible paciencia de la ilustre
dama dos veces galardonada con el premio Nobel.
El sentimiento de frustracin.
Trastorno Afectivo Estacional, sintomatologa y tratamiento.
Coaching en PNL desaprender para ser feliz.
Al creador le es preciso combinar la audacia para formular hiptesis novedosas y atrevidas,
con la paciencia ante las reacciones adversas, tales diferencias entre la imaginacin creadora y
la fantasa, la imaginacin creadora es a la fantasa lo que la voluntad a la veleidad.
Tolerancia a la frustracin.
El hombre creativo debe saber resistir la ambigedad y la indefinicin; debe saber vivir en
tensin, porque el material que maneja es ambiguo, evasivo e imprevisible.
Capacidad de decisin.
La misma naturaleza de los problemas creativos exige saber moverse y definirse en
condiciones de incertidumbre, oscuridad y riesgos.
En suma, la personalidad creativa es paradjica, una verdadera unin de los opuestos:
Separada y distanciada del medio ambiente, pero no hostilmente alineado enfrentada a l. No
blanda pero tampoco rgida.
Una rara combinacin de rasgos esquizoide y al mismo tiempo de gran fuerza del yo; de
sobresaliente sensibilidad (rasgo asociado a la mujer) pero con independencia de juicio y de
accin (rasgo varonil). Se puede concluir que la creatividad, adems de sus muchas otras
excelencias y ventajas, viene a ser una dimensin integradora de la personalidad.
La creatividad no espera, es un tren que pasa en frente, en los albores de la vida y que de no
abordarse se puede escapar para siempre.
Obstculos y bloqueos creativos.
Aunque todo ser es potencialmente creativo, la creatividad es un gran rasgo que en algunas
personas se manifiesta en grado eminente y en otras en grado muy modesto; en definitiva, una
facultad que unos han sabido educar y otros han dejado atrofiar. Como todos los rasgos de la
El hombre creativo debe saber resistir la ambigedad y la indefinicin; debe saber vivir en
tensin, porque el material que maneja es ambiguo, evasivo e imprevisible.
Capacidad de decisin.
La misma naturaleza de los problemas creativos exige saber moverse y definirse en
condiciones de incertidumbre, oscuridad y riesgos. En suma la personalidad creativa es
paradjica, una verdadera unin de los opuestos. Separada y distanciada del medio ambiente,
pero no hostilmente alineado enfrentada a l. No blanda pero tampoco rgida.
Una rara combinacin de rasgos esquizoides y al mismo tiempo de gran fuerza del yo; de
sobresalientes en sensibilidad, pero tambin independencia de juicio y de accin. Podemos
concluir que la creatividad, adems de sus muchas otras excelencias y ventajas, viene a ser
una dimensin integradora de la personalidad.
Originalidad:
es la facilidad para ver las cosas, de forma nica y diferente.
Elaboracin:
grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo
de una informacin previa.
Sensibilidad:
es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que
enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo.
Re definicin:
es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como
se haba hecho hasta entonces, aprovechndolos para fines completamente nuevos.
Abstraccin:
se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender
las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya
elaborado.
Sntesis:
lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios componentes para
llegar a un todo creativo. Es decir, es un proceso que partiendo del anlisis de los
elementos de un problema es capaz de crear nuevas definiciones concluyentes de la
realidad del asunto estudiado. El anlisis detalla, describe, mientras la sntesis concluye
con explicaciones creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto es
debido a que la sntesis origina la re definicin al establecer nuevas relaciones entre las
partes de un sistema, sea cual sea el mbito de actuacin (social, poltico, laboral.
comunicativo, etc.).
36. DIFERENCIA ENTRE CREATIVIDAD E INNOVACIN
Los conceptos creatividad e innovacin son, en algunas ocasiones, equiparados
cuando, en realidad, hay una gran diferencia entre ellos.
Creatividad es ser capaz de crear, inventar o proponer conceptos nuevos que hasta la
fecha no se haban considerado. Pero innovar es mucho ms que eso, innovar es
proponer conceptos o ideas nuevas que adems tienen un sentido o aplicabilidad que
supone un avance prctico en cualquier mbito, personal o profesional.
La innovacin tiene una traslacin real a la vida, al mercado, agregando valor a lo ya
existente.
Innovacin.
EJEMPLOS
Aqu tenemos dos ejemplos:
El primero de ellos es un desarrollo de una idea de una manera muy creativa, si bien
con muy poca aplicacin ms que la de provocarnos una sonrisa como por ejemplo la
imagen de un anuncio publicitario que se muestra a continuacin.
38. CONCLUSIONES
Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo. As, el
ciclo de vida del producto es ineludible y tiene una duracin distinta segn cul sea la
velocidad en que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de los
consumidores.
Para lanzar exitosamente un producto al mercado hay que seguir un proceso muy
complejo, donde una vez percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un
estudio de mercado para conocer las condiciones del entorno, nuestro clienteobjetivo, los competidores existentes, los productos sustitutos existentes en el
mercado.
Debido a que las empresas tienen caractersticas propias (poseen diferentes rutinas,
competencias, recursos y capacidades), y tienen que interactuar con muchos actores
y factores externos, el proceso de innovacin resulta ser muy complejo e indefinido
en sus diferentes fases. Por tanto, no existe una nica forma de innovar.
El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad
innovadora de la empresa. Sin embargo, el proceso de innovacin no est por s
mismo perfectamente definido y acotado en sus diferentes fases.
No existen medidas estndares que encajen para todas las regiones, por tanto, la
poltica de innovacin debe tener en cuenta las caractersticas especficas de cada
regin.
Para desarrollar al mximo la creatividad existen dos procesos bsicos. Por un lado,
la divergencia que implica generar el mximo nmero de datos sin evaluarlos, y por
otro lado, la convergencia que supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o
ideas ms relevantes y, as, tomar una decisin.
El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente
sentido, de un problema no declarado que se anuncia, etc.
http://inusual.com/articulos/que-es-la-innovacion-creativa/
http://es.slideshare.net/erika_1916/que-es-la-creatividad-e-innovacionempresarial
http://www.buenastareas.com/ensayos/Que-Es-CreatividadEmpresarial/3562944.html
http://www.altag.net/creatividad-e-innovacion-empresarial-son-cruciales/
http://www.englishcom.com.mx/secciones/creatividad/
http://www.gestiopolis.com/creatividad-innovacion-empresas-competitivas/