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1.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En los aos 20 y 30, a medida que las organizaciones edifican niveles
jerrquicos sucesivos, surge la necesidad de proporcionar
coordinacin. Los autores de administracin de esa poca afirmaron
que esas estructuras rgidas y formales de la organizacin serviran
mejor a la compaa. Esto pudo haber sido apropiado hace 60 o ms
aos cuando florecen estas estructuras burocrticas. Pero en los 80,
el ambiente est cambiando. La competencia internacional, los
avances tecnolgicos y una fuerza de trabajo cambiante causaron
que las burocracias resultasen ineficientes para muchos negocios. A
partir de finales de los 80, la mayor parte de las organizaciones se
haban estructurado para orientarse ms a los clientes y al mercado y
para incrementar la productividad.
Si nos fijamos en las compaas que crecen ms rpido y que tienen
ms xito, podemos ver vanas caractersticas en comn. Por ejemplo,
entre las 500 compaas estadounidenses que crecen ms rpido, el
51% no cuenta con una administracin superior de mercadotecnia o
de recursos humanos, el 32% no tiene director financiero y el 67% no
cuenta con un departamento de sistemas de informacin para
satisfacer sus necesidades de comunicacin. Estas actividades
especiales han sido trasladadas a individuos de niveles inferiores en
la organizacin o, se ha dado a los empleados el poder para decidir y
actuar.

Fundamentos de la organizacin

Estructura organizacional: Marco de una organizacin segn su

grado de complejidad, formalizacin y centralizacin.
La estructura organizacional describe el marco de la organizacin. As
como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las
organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura
de una organizacin puede dividirse en tres partes: complejidad,
formalizacin y centralizacin.
Cuando los administradores construyen o cambian la estructura
organizacional se ven involucrados en el diseo de la organizacin.
Cuando hablamos de los administradores que toman decisiones sobre
la estructura, como cuando determinan el nivel en el que se debe
tomar las decisiones o cuando determinan el nmero de regla y
estndares que los empleados deben seguir, nos referimos al diseo
de la organizacin. Los elementos de la organizacin pueden
mezclarse y adaptarse para crear varios diseos de la organizacin.
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Caractersticas de la Estructura Organizacional

Complejidad. La cantidad de diferencias horizontales, verticales y

espaciales que existen en una organizacin. El grado de complejidad
es funcin del alcance en que las actividades se dividen
horizontalmente en departamentos separados (como el de
contabilidad y mercadotecnia), el nmero de niveles verticales en una
organizacin
(presidente,
vicepresidente
a
nivel
ejecutivo,
vicepresidente,
director,
administrador
por
departamento,
administrador por unidad, supervisor) o la divisin geogrfica de las
actividades de la organizacin (como la que se localizan en Butle,
Montana y otras en Norfolk. Virginia).
Formalizacin. La formalizacin se refiere al grado en el que la
organizacin confa en reglas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados.
Centralizacin. Se refiere a la localizacin de la toma de decisiones.
Los
administradores a nivel superior se encargan de la toma de
decisiones centralizadas. Los individuos que estn ms cerca del
problema se encargan de tomar decisiones descentralizadas

Conceptos Bsicos del Diseo de la Organizacin

A principios de este siglo los autores sobre administracin formularon

los conceptos clsicos del diseo de la organizacin. Estos tericos
ofrecieron un conjunto de principios para que los administradores los
siguieran en el diseo de la organizacin. Han pasado ms de seis
dcadas desde que se propusieran originalmente la mayor parte de
estos principios. Debido a que ha pasado tanto tiempo y a todos los
cambios que nuestra sociedad ha experimentado, usted podra
pensar que es posible que estos principios ya no se apliquen en esta
poca. Lo sorprendente es que s a pesar de que tal vez ya no sean
tan fuertes como lo eran a principios de los treinta. Sin embargo, an
ofrecen valiosas perspectiva en el eficiente y eficaz diseo de las
organizaciones. Claro que debemos recordar que hemos obtenido
muchos conocimientos en todos estos aos al igual que las
desventajas de estos principios.
Analizaremos los cinco principios clsicos bsicos que han guiado con
el paso de los aos la toma de decisiones en el diseo de la
organizacin.

Divisin del Trabajo

Divisin de trabajos en actividades repetitivas limitadas.

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De acuerdo con la consideracin de los autores clsicos de la
administracin, la divisin del trabajo significa que en lugar que un
individuo desempee todo el trabajo, el trabajo se divide en una serie
de pasos que un individuo termina por separado. Los individuos se
dedican a desempear parte de una actividad en lugar de toda la
actividad. La lnea de ensamblaje de produccin en la que cada
empleado hace una y otra vez la misma actividad estandarizada, es
un ejemplo de la divisin del trabajo.
La divisin hace un uso eficiente de la diversidad de habilidades que
tienen los trabajadores. En la mayor parte de las organizaciones,
algunas actividades requieren que los empleados cuenten con
habilidades muy desarrolladas y otras las pueden desempear los que
no cuenten con habilidades para hacerlo. Si todos los administradores
se involucran en todos los pasos de los procesos de produccin de la
organizacin, tendran que tener las habilidades necesarias para
desempear tanto los trabajos ms capacitados como los menos
capacitados. El resultado sera que los empleados trabajaran por
debajo del nivel de sus habilidades, a excepcin de los casos en los
que se desempean actividades que requieren ms habilidades o que
son ms sofisticadas. Debido a que los empleados que cuentan con
las habilidades necesarias reciben mejores salarios que los que no las
tienen y que sus slanos tienden a reflejar el grado de sus
habilidades, pagarle a los empleados que cuentan con habilidades por
encima de las actividades que son fciles y que requieren menos
habilidades representa un ineficiente uso de los recursos.
Los autores clsicos concibieron la divisin del trabajo como una
inagotable fuente de aumento de productividad. A principios del siglo
XX y antes, esta generacin sin duda estaba en lo cierto. Ya que la
especializacin no era comn, su introduccin casi siempre gener
una mayor productividad. Pero algo bueno se puede obtener de esto.
Existe un punto en el que las deseconomas de la divisin del trabajo
exceden las ventajas econmicas. Esto se refleja en forma de
aburrimiento, fatiga, estrs, bajo grado de productividad, bajo grado
de calidad, incremento en las ausencias de los empleados y un alto
grado de movilidad total (Figura 1). Muchos trabajos haban llegado a
ese punto en los sesenta. En esos casos, la productividad se podra
incrementar al exceder, en lugar de limitar, el campo de las
actividades del puesto de trabajo. Por ejemplo, en el siguiente modulo
analizaremos los esfuerzos exitosos por aumentar la productividad al
proporcionar a los empleados una variedad de actividades,
permitindoles realizar un trabajo completo e integrndolos en
equipos. Estas ideas van en contra del concepto de divisin del
trabajo. Sin embargo, el concepto de divisin del trabajo est vigente
en muchas organizaciones actuales. Tenemos que reconocer la
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economa que supone para ciertos tipos de trabajo, pero no debemos
olvidar sus limitaciones.

Unidad de Mando

Principio de que un subordinado debera tener slo un superior ante

quien es directamente responsable.
Los autores clsicos que formulaban el principio de la unidad de
mando decan que un subordinado debera tener slo un superior
ante quien fuera directamente responsable. Nadie debera reportarse
a dos o ms jefes. De lo contrario, un empleado tendra que verse
ante peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores. En los
pocos casos en que se tena que violar el principio de unidad de
mando, el punto de vista clsico siempre designaba que tena que
existir una clara separacin de actividades y un supervisor
responsable de cada una.
Fig. 1. Economas y deseconomas de la divisin del trabajo.

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El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones
eran sencillas. En muchas circunstancias, es una buena forma de
advertencia y la mayor parte de las organizaciones contemporneas
se basan en este principio. Sin embargo, hay casos que les
presentaremos en los que veremos que un estricto seguimiento de la
unidad del mando crea un grado inflexibilidad que afecta el
desempeo de una organizacin.

Autoridad y Responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posicin

administrativa para dar rdenes y para que los dems las obedezcan.
La autoridad era el concepto principal concebido por los autores
clsicos, lo consideraban el "pegamento" que conservaba unidas a las
organizaciones. Tena que delegarse a los administradores
subordinados, para lo cual se les otorgaba cienos derechos, pero al
mismo tiempo contaban con ciertos lmites prescritos. Cada posicin
administrativa cuenta con derechos inherentes especficos que los
involucrados adquieren por el rango de posicin o ttulo. La autoridad
se relaciona con la posicin de alguien en una organizacin e ignora
las caractersticas personales del administrador individual. No tiene
que ver en forma directa con el individuo. La expresin ''el rey ha
muerto, viva el rey'', ilustra este concepto. La persona que se
convierte en rey adquiere los derechos inherentes a la posicin de rey.
Cuando queda vacante una posicin de autoridad, la persona que
dej la posicin ya no cuenta con autoridad. La autoridad permanece
con la posicin y su nuevo ocupante.
El Cumplimiento de rdenes: Un Asunto de Autoridad
Stanley Milgram, psiclogo en la Universidad de Yale, se preguntaba
hasta qu punto los individuos cumpliran las ordenes. Si los sujetos
tuvieran el rol de profesores en un experimento de aprendizaje, en el
que el experimentador les pidiera que administraran choques
elctricos al estudiante cada vez que ste cometiera un error, los
sujetos cumpliran las rdenes del experimentador? Disminuira su
disposicin por complacerlo cuando aumentara el impacto del choque
elctrico?
Para probar estas hiptesis, Milgram contrat un conjunto de sujetos.
Le hizo creer a cada uno que el experimento era para investigar el
efecto del castigo en la memoria. Tenan que actuar como maestros y
aplicar el castigo cada vez que el alumno cometiese un error en una
prueba de aprendizaje. En este caso, el castigo se dio por choques
elctricos. El sujeto se sentaba frente a un generador de choques
elctricos con una intensidad de 30 voltios, comenzando en cero y
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aumentndola de 15 en 15 hasta llegar a los 50 voltios. Las
especificaciones de estas posiciones iban de un "ligero" choque
elctrico de 15 voltios, a "un peligro choque'' de 450. Para agregar
realismo a] experimento, los sujetos recibieron un choque elctrico de
45 voltios como muestra y vieron al estudiante atado a una silla
elctrica en el cuarto contiguo. Por supuesto que el alumno era un
actor y los choques elctricos eran falsos, pero los sujetos no lo
saban.
Los sujetos recibieron instrucciones de dar choques elctricos al
alumno cada vez que cometiera un error. Una serie de errores dara
como resultado un incremento en la intensidad del voltaje. A lo largo
del experimento, el sujeto lograba realimentacin verbal del alumno.
A los 75 voltios el alumno comenzaba a gemir y quejarse, a los 150
voltios peda que lo dejaran abandonar el experimento, a los 180
voltios gritaba que ya no resista el dolor y a los 300 voltios insista
que los soltasen por la condicin de su corazn. Despus de los 300
voltios, el alumno ya no responda a preguntas posteriores.
La mayora de los sujetos protestaron y como tenan miedo de matar
al estudiante si incrementaban la intensidad de los choques
elctricos, insistan en que ya no continuaran con eso. El
experimentador les deca que lo tenan que hacer porque era su
trabajo. La mayora de los sujetos no lo hizo. Pero esto no es sinnimo
de desobediencia. El 62% de los sujetos aument el nivel de los
choques elctricos a 450 voltios. El nivel promedio de los choques
administrados por el 38% restante fue casi de 370 voltios, mucho ms
de los que se necesita para matar incluso al hombre ms fuerte.
Qu podemos concluir de los resultados de Milgram? Una conclusin
obvia es que la autoridad es una poderosa fuente para conseguir que
la gente haga las cosas. Los sujetos del experimento de Milgram
administraron niveles de choques elctricos mucho ms altos de lo
que queran, pero lo hicieron porque as les ordenaron que lo hicieran,
a pesar del hecho de que podan abandonar la habitacin en el
momento en que lo hubiesen deseado.
Responsabilidad
Obligacin de desempear actividades asignadas.
Cuando delegamos autoridad, debemos asignar la responsabilidad, es
decir que, cuando alguien goza de derechos, asume una "obligacin"
en correspondencia. Asignar autoridad sin responsabilidad crea
oportunidades para que se den situaciones de abuso y nadie debe
hacerse responsable por algo sobre lo que no tiene autoridad.

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Autoridad Lineal
Autoridad que permite al administrador dirigir el trabajo de un
empleado.
Los autores clsicos distinguieron dos formas de relaciones de
autoridad: autoridad lineal y autoridad staff. La autoridad lineal es la
autoridad que permite a un administrador dirigir el trabajo de un
empleado, Es la relacin de la autoridad del empleador-empleado que
se extiende del nivel superior de la organizacin al escalafn ms
bajo siguiendo lo que se denomina como cadena de mando.

Cadena de Mando

Flujo de autoridad del nivel superior al inferior de una organizacin.

Se muestra en la figura 2. Al actuar como vnculo en la cadena de
mando, un administrador con autoridad lineal tiene derecho a dirigir
el trabajo de los empleados y a tomar decisiones sin consultar a otros.
Por supuesto que en la cadena de mando cada administrador est
sujeto a la direccin de su supervisor.

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Algunas veces el trmino lineal se usa para diferenciar a los

administradores de lnea de los administradores staff. En este
contexto, la lnea enfatiza a los administradores cuya funcin
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos
organizacionales.
En
una
empresa
de
manufactura,
los
administradores lineales se encargan de supervisar la produccin y
las funciones de ventas, mientras que los administradores de recursos
humanos y los contadores son considerados administradores staff.
Pero que la funcin de un administrador se considere como lineal o
staff depende de los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, en
Robert Half Account-Temps, una agencia de empleos temporales, los
entrevistadores tienen una funcin lineal. De igual manera, en la
empresa de contadores Price Waterhouse, la contabilidad es una
funcin lineal.
Autoridad Staf
Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que cuentan con
autoridad lineal.
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A medida que las organizaciones crecen y se hacen ms complejas,
los administradores lineales se dan cuenta de que no tienen el
tiempo, la experiencia o los recursos para desempear su trabajo en
forma eficiente. En repuesta, crean las funciones de autoridad staff
para apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, para reducir algunas
de las cargas de informacin que tienen. El administrador de un
hospital no puede encargarse de todas las compras de artculos que
necesita el hospital, por lo que crea un departamento de compras. El
departamento de compras es un departamento staff. Por supuesto
que el que est al mando del departamento de compras tiene
autoridad lineal sobre los agentes de compras. El administrador del
hospital tambin puede darse cuenta de que tiene demasiado trabajo
y que necesita un asistente. Al crear la posicin de asistente del
administrador del hospital, se ha creado una posicin de staff. La
figura 3 ilustra la autoridad lineal y staff.
En qu grado son diferentes la perspectiva contempornea
de la autoridad y la responsabilidad de la perspectiva clsica?
Los autores clsicos estaban enamorados de la autoridad. Suponan
que la nica fuente de influencia eran los derechos inherentes a la
posicin formal de alguien en una organizacin. Pensaban que todos
los administradores eran poderosos. Puede ser que esto fuese hace
sesenta aos o ms. Las organizaciones eran ms sencillas. El staff
era menos importante. Los administradores dependan mnimamente
de especialistas tcnicos. En esas condiciones, la influencia era igual
que la autoridad, y mientras la posicin del administrador en la
organizacin fuera ms alta, mayor influencia tena. Sin embargo,
esas condiciones ya no subsisten. Los investigadores y practicantes
de la administracin reconocen ahora que para tener poder no es
necesario ser un administrador, el poder tampoco est correlacionado
con el nivel que se ocupe en la organizacin. La autoridad es un
concepto importante en las organizaciones, pero un enfoque
exclusivo en la autoridad genera una perspectiva irreal de la
influencia en las organizaciones. En el presente, reconocemos que la
autoridad es slo un elemento del gran concepto del poder.

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Debe seguir rdenes con las que no est de Acuerdo?

Hace algunos aos, un estudio de ejecutivos empresariales revel que
la mayora obedeci rdenes que en lo personal le parecieron
objetables o no ticas. Algo ms provocativo fue la encuesta realizada
entre el pblico en general cuando el fin de la guerra de Vietnam
estaba cercano. A pesar del descontento de la gente en cuanto a
algunas medidas del personal militar durante la guerra,
aproximadamente la mitad de los encuestados respondi que ellos
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hubiesen asesinado a civiles, mujeres y nios a sangre fra si su
comandante lo hubiese ordenado.
Si le pidieran cumplir rdenes que considera injustas, reclamara?
Por ejemplo, qu hara si su jefe le pidiera destruir las pruebas de
que l o ella robaron mucho dinero de la organizacin?
Qu pasara si realmente no estuviera de acuerdo con las rdenes?
Por ejemplo, qu hara si su jefe le pidiera que la llevara todas las
maanas el caf a su oficina a pesar de que esa actividad no est
incluida en la descripcin de su puesto de trabajo? Qu hara en ese
caso? Analice y responda.

Diferencias entre autoridad y poder

Los trminos poder y autoridad se confunden con frecuencia. La

autoridad es un derecho, la legitimidad que se basa en la posicin de
autoridad en una organizacin. La autoridad va con el trabajo. El
poder se refiere a la capacidad de poder. Es decir, los derechos
formales que vienen con la posicin de un individuo en la
organizacin son slo un medio por el que un individuo puede influir
en el proceso de toma de decisiones.
La figura 4 describe la diferencia existente entre autoridad y poder. La
colocacin de los cuadros bidimensionales en la Parte A representa la
autoridad. El rea en la que la autoridad se aplica est definida por la
dimensin horizontal. Cada agrupamiento horizontal representa un
rea funcional La influencia que uno tiene en la organizacin est
definida por la dimensin vertical en la estructura. La ms alta est
en la organizacin, la ms grande es la autoridad. Por otro lado, el
poder es un concepto tridimensional (ver el cono en la parte B de la
figura 4). No slo comprende las dimensiones funcionales y de
jerarqua, sino que tambin una tercera dimensin que se llama
centralismo. Mientras que la autoridad se define por la posicin
vertical de un individuo en la jerarqua, el poder consta de la posicin
vertical y la distancia existente entre sta y el centro del poder de la
organizacin.

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Imaginemos que el cono que aparece en la figura 4 es una
organizacin. El centro del cono es el centro del poder. Mientras ms
cerca est usted del centro de poder, mayor influencia tendr en la
toma de decisiones. De hecho, la existencia de un centro de poder es
la nica diferencia entre A y B en la figura 4. La dimensin vertical de
jerarqua en A es simplemente el nivel que se ocupa en el extremo
exterior del cono. La parte superior del cono corresponde a la parte
superior de la jerarqua, la parte media del cono al nivel medio de la
jerarqua, etc. Los grupos funcionales en A se convierten en divisiones
en el cono. Cada divisin representa un rea funcional.
La analoga del cono reconoce dos hechos: 1) el ms alto se mueve
en una organizacin (aumento de autoridad), el ms cercano se
acerca al centro del poder y 2) no es necesario tener autoridad con el
fin de ejercer poder porque uno se puede mover en forma horizontal
hacia el centro del poder sin avanzar.
Alguna vez ha notado que las secretarias tienen mucho poder
aunque tienen poca autoridad? Al actuar como porteros de sus jefes,
las secretarias tienen mucho que ver quin habla con su jefe y
cundo lo puede hacer. Ya que con frecuencia se les confa la
actividad de pasar informacin a sus jefes, en cierta forma controlan
lo que sus jefes escuchan. No es raro que los administradores de nivel
medio, que ganan 15 mil dlares al ao, acten con cuidado para no
molestar a la secretaria del jefe que gana 25 mil dlares al ao. Por
qu? Porque la secretaria tiene poder. Puede ser que la secretaria se
encuentre en el nivel bajo de la jerarqua de autoridad, pero est
cerca del centro del poder. Los empleados de bajo rango que tiene
parientes, amigos o socios que se encuentran en lugares altos,
tambin pueden estar cerca del centro de poder. Lo mismo sucede
con los empleados que no cuentan con habilidades importantes. Un
ingeniero de produccin que tiene 20 aos de experiencia en una
compaa puede ser el nico en la compaa que conoce los
mecanismos internos de la maquinaria vieja de produccin. Cuando
se descompone alguna pieza de este equipo, slo este ingeniero sabe
cmo arreglarla. Repentinamente, la influencia del ingeniero es
mucho mayor de lo que parece segn su nivel en la jerarqua vertical.
Qu nos dice esto del poder? Nos dice que el poder puede venir de
diferentes reas. John French, y Bertram Raven identificaron cinco
fuentes de bases de poder: coercitivo, de recompensa, de legitimidad,
de experto y de referencia.

Tipos de Poder
Poder coercitivo. Poder que depende del miedo.

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Poder de recompensa. Poder basado en la habilidad de
distribuir cualquier cosa que otros puedan valorar.
Poder de legitimidad. Poder basado en la posicin ocupada
en la jerarqua formal.
Poder de experto. Poder basado en la experiencia, una
habilidad especial o conocimiento.
Poder de referencia. Poder basado en la identificacin con
una persona que tiene recursos o tratos personales deseados.
Tramo de Control
Nmero de subordinados que un administrador puede dirigir en forma
eficiente y eficaz.
A cuntos empleados puede dirigir un administrador en forma
eficiente y eficaz? La cuestin del tramo de control era un tema que
recibi mucha atencin de los anteriores autores. Debido a que no
haba un consenso de un nmero especfico, los autores clsicos
deban preferencia a los tramos pequeos, no ms de seis, con el fin
de mantener el control. Sin embargo, varios autores reconocieron el
nivel de una organizacin como una variable de contingencia. Decan
que a medida que un administrador ascenda en la organizacin, tena
que enfrentarse con un nmero mayor de problemas mal
estructurados, por lo que los administradores a nivel superior
necesitaban un tramo menor que los de nivel medio y que stos
necesitaban un tramo menor que los supervisores.
Por qu el tramo de control es un concepto importante? El tramo de
control es importante porque determina el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin. Al ser todo igual,
mientras ms extenso o grande sea el tamo, ser ms enciente el
diseo de la organizacin.
Diferencia entre la Perspectiva Contempornea y la Perspectiva
Clsica
En 1992, Wal-Mart super a Sears como el vendedor al menudeo
nmero uno en Estados Unidos. El autor sobre administracin, Tom
Peters predijo este resultado algunos aos antes: "Sears no tiene
oportunidad"', afirm. "Una compaa compuesta por doce niveles no
puede competir con una que slo tiene tres". Puede ser que Peters
haya exagerado un poco, pero claramente refleja que la balanza se ha
inclinado hacia el diseo de estructuras planas con extensos tramos
de control.
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Cada vez son ms las organizaciones que estn incrementando sus
tramos de control. Los tramos para gerentes de empresas como
General Electric y Reynolds Metals se han extendido hasta incluir a
diez o doce subordinados -el doble que hace quince aos-. El tramo
de control se determina cada vez ms, considerando las variables de
contingencia.
Es evidente que cuanto ms capacitacin y experiencia tengan los
empleados, menos supervisin requerirn. Los gerentes que cuentan
con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar
en un tramo ms amplio. Otras variables de contingencia que
determinarn el tramo apropiado comprenden la similitud de tareas
de los subordinados y la complejidad de las mismas, la proximidad
fsica de los subordinados y el grado en el que hayan sido
establecidos procedimientos estndar, la complejidad de los sistemas
de informacin administrativa, la fortaleza de la cultura
organizacional y el estilo preferido por el gerente.

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2.CONSTRUCCIN DE UNA BASE DE PODER
1. Obtengan el control sobre los recursos de la organizacin
que sean escasos e importantes. Al hacerlo, generar poder
de experto y de referencia.
2. De la apariencia de ser indispensable. Es difcil retirar a
alguien que es considerado parte vital del xito de una operacin.
3. Djese ver. Al mantener un perfil destacado y estar siempre
disponible, coadyuva al desarrollo de la apariencia de ser
indispensable.
4. Obtenga aliados poderosos. Contar con aliados poderosos en
la organizacin puede proporcionarle informacin importante y lo
ayudar a protegerse de los ataques de otros.
5. Evite a miembros marcados. Tenga cuidado de mantenerse a
distancia de aquellos miembros de la organizacin cuya posicin
es puesta en duda. No se deje juzgar por los amigos de los que se
rodea. Dada la realidad de que la efectividad cuenta con un
enorme componente de valor subjetivo, su propia efectividad
puede ser puesta en duda si se le considera como alguien
demasiado allegado a personas indeseables.
6. Apoye a su jefe. Su futuro inmediato est en manos de su jefe
actual Dado que l o ella, evalan su desempeo, por regla
general trate de hacer lo que sea necesario para mantener al jefe
de su parte. Haga su mejor esfuerzo para que su jefe tenga xito.
2.1 Identificacin
departamentos

de

las

cinco

formas

de

divisin

en

Departamentalizacin

Los autores clsicos sostenan que las actividades de la organizacin

deberan ser especializadas y estar agrupadas en departamentos. La
divisin del trabajo crea especialistas que requieren coordinacin.
Esta coordinacin se facilita al ubicar a los especialistas en
departamentos est generalmente basada en las funciones de trabajo
desempeadas, el producto o servicio que se ofrece, el consumidor o
cliente objetivo, el territorio geogrfico a cubrir, o el proceso
empleado para convertir insumos en productos terminados. Ninguno
de los clsicos apoy un mtodo de divisin por departamentalizacin
nico. El mtodo o mtodos utilizados deban reflejar el agrupamiento
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que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la
organizacin y las metas de cada unidad en lo particular.

Departamentalizacin por funciones

Agrupar actividades segn las funciones desarrolladas.

Una de las formas preferidas de agrupar actividades es segn las
funciones desempeadas, o departamentalizacin por funcin. Un
gerente de produccin podra organizar su planta separando a los
especialistas en ingeniera, contabilidad produccin, recursos
humanos y compras en departamentos comunes (Figura 5). La
departamentalizacin funcional puede ser empleada en cualquier tipo
de organizacin. Slo cambian las funciones para reflejar los objetivos
de la organizacin y sus actividades. Un hospital podra tener
departamentos dedicados a la investigacin, atencin a pacientes,
contabilidad, etc. Una franquicia de bisbol profesional podra tener
reas llamadas: personal jugador, venta de boletos de entrada y
viajes y hospedaje.

Departamentalizacin por producto

Agrupamiento de actividades por lnea de producto.

La figura 6 ilustra la departamentalizacin por productos, mtodo
utilizado en Sun Petroleum Products.
Cada una de las reas de los principales productos de la empresa ha
sido colocada bajo la direccin de un vicepresidente, quien se
especializa en ella y es responsable de todo lo que sucede en su lnea
de producto.
Obsrvese, por ejemplo, que a diferencia de la divisin por funciones,
las funciones de produccin y otras actividades de importancia han
sido divididas para dar a los gerentes de producto (vicepresidentes en
este caso) autonoma y control considerables. Si las actividades de
una organizacin estn ms rgidas al servicio que a los productos,
cada servicio estara agrupado de manera autnoma. Por ejemplo, un
despacho de contadores tendra un departamento de impuestos,
consultora administrativa, auditoras etc. Cada uno ofrece un
conjunto de servicios comunes bajo la direccin de un gerente de
producto o servicio.

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Departamentalizacin por clientes

Agrupamiento de actividades basado en clientes comunes.

El tipo especfico de cliente al que la organizacin busca llegar,
tambin puede ser utilizado para agrupar a empleados. Por ejemplo,
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las actividades de ventas de una empresa de productos para oficina
pueden ser divididas en tres departamentos para atender clientes
minoristas, mayoristas y gubernamentales (Figura 7). Un gran
despacho de abogados podra segmentar a su personal en
consideracin a s atiende clientes particulares o empresariales. La
premisa subyacente en una departamentalizacin por clientes es que
los clientes de cada departamento tienen una serie de problemas y
necesidades comunes a los que pueden hacer frente mejor, contando
con especialista que los atiendan.

Departamentalizacin geogrfica

Agrupamiento de actividades con base en territorios.

Otra forma de departamentalizacin se basa en la geografa o
territorio, departamentalizacin geogrfica. Funcin de ventas podra
contar con oficinas regionales en el oeste, sur, medio oeste y oriente
(Figura 8). Un distrito escolar grande podra contar con seis escuelas
de educacin media para atender las necesidades de los principales
territorios geogrficos dentro del rea. Si los clientes de una
organizacin estn dispersos en una enorme superficie geogrfica,
esta forma de departamentalizacin puede resultar til.

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Departamentalizacin por proceso

Agrupamiento de actividades con base en el flujo de producto o

cliente.
La figura 9 representa un ejemplo de la departamentalizacin por
proceso al ilustrar los distintos departamentos de una oficina de
expedicin de licencias estatal estadounidense, es posible que haya
tenido que pasar por varios departamentos antes de recibir su
licencia para conducir. En algunos estados, los solicitantes deben
realizar tres trmites, cada uno manejado por un departamento
distinto: 1) validacin, a cargo de la divisin de automotores; 2)
proceso, por parte del departamento de licencias; y 3) recoleccin de
pagos, a realizar en el departamento de tesorera.

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En qu defiere el punto de vista contemporneo de la
departamentalizacin del punto de vista clsico?
La mayor parte de las grandes organizaciones sigue usando todas o
casi todas las agrupaciones departamentales sugerida por los autores
clsicos. Black & Decker, por ejemplo, organiza sus divisiones
siguiendo lneas funcionales, organiza sus unidades de produccin
alrededor de sus procesos, tiene sus ventas agrupadas por regiones
geogrficas y divide cada regin de ventas en grupos de clientes.
Pero debernos hacer mencin de una tendencia reciente que consiste
en que la departamentalizacin rgida sea complementada por la
utilizacin de equipos que cruzan las barreras tradicionales entre
departamentos.
El entorno competitivo de hoy ha cambiado la direccin de la atencin
de la administracin a sus clientes. Para el mejor seguimiento de las
necesidades de los clientes y estar as en posicin de responder a los
cambios en esas necesidades, muchas organizaciones han dado un
mauro nfasis a la departamentalizacin por clientes. Xerox, por
ejemplo, ha eliminado su personal de mercadotecnia staff y ha
ubicado a los especialistas de mercado en el campo. Esto permite a la
compaa identificar mejor sus clientes y as responder a sus
requerimientos con mayor rapidez.
Tambin presenciamos un creciente nmero de equipos que estn
siendo empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. La
lista de algunas de las organizaciones que emplean equipos
interdepartamentales incluye a: Ford, Digital Equipment, Boeing,
Texas Instrumentes, Rubbermaid y Polaroid. Conforme las actividades
se han vuelto ms complejas y se requieren diversas habilidades para
cumplir estas actividades, la administracin ha incrementado la
utilizacin de equipos y grupos de trabajo especializados, conocidos
como equipos de trabajo.
2.2 El enfoque de contingencia en el diseo organizacional
Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que los
primeros especialistas sobre el tema consideraban como el diseo
estructural ideal: la organizacin mecnica o burocrtica. Hoy
reconocemos que no existe un diseo de organizacin "ideal" nico
para resolver cualquier situacin. Ms bien, el diseo de organizacin
ideal depende de factores de contingencia. En esta seccin
analizaremos dos modelos de organizacin genricos y ms adelante
los factores de contingencia a favor de cada uno de ellos.

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Organizacin Mecnica

Estructura de
(burocracia).

gran

complejidad,

formalidad

centralizacin

Diferencia entre una Organizacin Mecnica de una Orgnica

La figura 10 describe dos formas de organizacin distintas. La
organizacin mecnica (o burocrtica) fue el resultado natural de
combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de
mando aseguraba la existencia de una jerarqua de autoridad formal,
en que cada persona est supervisada y controlada por su superior. Al
mantener reducido el tramo de control a niveles cada vez ms altos,
se formaron grandes estructuras impersonales. Conforme la distancia
entre la cima y la base de la organizacin se haca ms grande, la alta
direccin impona ms normas y reglamentos. Ya que los
administradores de alto nivel no podan controlar las actividades a
niveles ms bajos mediante la observacin directa y as asegurar el
uso de prcticas estndar, sustituyeron reglas y reglamentos. La
creencia de los administradores clsicos en un alto nivel de divisin
del trabajo estableci puestos que eran sencillos, rutinarios y
estndares. La especializacin adicional, mediante el uso de la
departamentalizacin, aument la impersonalidad y la necesidad de
crear mltiples niveles administrativos para coordinar los
departamentos especializados.

Relaciones jerrquicas rgidas

Deberes fijos
Gran formalidad
Canales de comunicacin formal
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Autoridad decisiva centralizada

Colaboracin (tanto vertical como horizontal)
Funciones adaptables
Baja formalidad
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada decisiva

Organizacin Orgnica

Estructura de baja complejidad, formalizacin y centralizacin

La organizacin orgnica tambin conocida como adocracia tiene un
marcado contraste con la forma mecnica. Es baja en complejidad y
formalidad y es descentralizada. La organizacin orgnica es una
forma por dems adaptable que es tan libre y flexible, en
comparacin con la organizacin mecnica que resulta rgida y
estable. Ms que tener trabajos y reglamentos estandarizados, la
estructura adocrtica libre permite el cambio con facilidad conforme
se requiera. Las adocracias tienen divisin del trabajo, pero los
trabajos que las personas desarrollan no estn estandarizados. Los
empleados tienden a ser profesionales que poseen una buena
preparacin tcnica y estn capacitados para enfrentar diversos
problemas. Necesitan muy pocas reglas formales y escasa supervisin
directa ya que su educacin les ha desarrollado estndares de
conducta profesional Por ejemplo, a un ingeniero en computacin que
se le asigna una comisin, no necesita que se le den indicaciones
sobre cmo realizarla. El ingeniero puede resolver la mayor parte de
los problemas por s mismo, o despus de intercambiar opiniones con
sus colegas. Los estndares profesionales guan su comportamiento.
La organizacin orgnica sostiene una centralizacin baja para
permitir que el profesional responda con rapidez a los problemas y
porque no se espera que la alta administracin tenga la experiencia
necesaria para tomar la decisin debida.

Variables de contingencia que afectan las opciones del

diseo organizacional

Se han encontrado muchas variables que afectan la estructura de una

organizacin. Las ms comunes son la estrategia, el tamao, la
tecnologa y el entorno. Veamos brevemente cada una de ellas.
Cmo afecta la estrategia a la estructura?
La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a la
administracin a alcanzar sus objetivos. Dado que los objetivos se
derivan de la estrategia general de la organizacin, es lgico que la
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estrategia y la estructura estn estrechamente vinculadas. Ms
especficamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la
administracin realiza un cambio significativo en su estrategia
organizacional tendr que modificar su estructura para permitir y
apoyar el cambio.
La primera investigacin de importancia sobre la relacin entre
estrategia y estructura fue un estudio de aproximadamente 100
importantes empresas estadounidenses dirigido por Alfred Chandler.
Despus de hacer el seguimiento del desarrollo de estas
organizaciones a lo largo de un periodo de cincuenta aos y recopilar
un buen nmero de casos reales de compaa como: Du Pont, General
Motors, Standard Oil de Nueva Jersey y Sears, Chandler concluye que
los cambios en la estrategia corporativa preceden y conducen a
cambios en la estructura organizacional. Especficamente, descubri
que las organizaciones casi siempre empiezan por un solo producto o
lnea. La simplicidad de la estrategia slo exige un tipo de estructura
simple o suelta para ponerla en prctica. Las decisiones pueden
centralizarse en las manos de un slo administrador de alto nivel en
tanto que la complejidad y la formalidad sern bajas. Conforme las
organizaciones crecen, sus estrategias se vuelven ms ambiciosas y
elaboradas.
De la lnea de produccin nica, las empresas con frecuencia amplan
sus actividades dentro de su rama industrial mediante la adquisicin
de las empresas de los proveedores, o la venta directa de sus
productos a los clientes. Por ejemplo, General Motors no slo fabrica
automviles.
Tambin es propietaria de empresas que producen acondicionadores
de aire, equipo elctrico, motores para turbina y otros componentes
para automviles. Esta estrategia de integracin vertical conduce a
una creciente interdependencia entre las unidades de la organizacin
y establece la necesidad de un procedimiento de coordinacin ms
complejo. Esto se logra mediante el rediseo de la estructura para
formar unidades especializadas basadas en las funciones que deben
desarrollar. Finalmente, si el crecimiento va ms all en la
diversificacin de productos, la estructura deber ser ajustada
nuevamente para obtener mayor eficiencia. La estrategia de di
versificacin de productos exige una forma estructural que permite la
asignacin efectiva de recursos, responsabilidad por desempeo y
coordinacin entre las unidades. Esto se puede lograr mejor mediante
la creacin de muchas divisiones independientes, cada una
responsable de una lnea de producto especfica.

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Investigaciones recientes han confirmado la relacin entre estrategia
y estructura en trminos generales. Por ejemplo, las organizaciones
que buscan una estrategia de diferenciacin deben innovar para
sobrevivir.
A menos que puedan mantenerse como nicas, pueden perder su
ventaja competitiva. Una organizacin orgnica se adapta mejor a
esta estrategia porque es flexible y obtiene el mximo provecho
posible por la adaptabilidad. En contraste, una estrategia de liderazgo
de costos busca estabilidad y eficiencia. La estabilidad y eficiencia
coadyuvan a la produccin de bienes y generacin de servicios a bajo
costo. Todo ello, puede ser logrado mejor con una organizacin
mecnica.
Cmo afecta a la estructura el tamao de la organizacin?
Existe considerable evidencia histrica de que el tamao de una
organizacin afecta su estructura de manera significativa. Por
ejemplo, las grandes organizaciones -las que por lo general tienen
2,000 o ms empleados- tienden a tener ms divisiones de trabajo,
diferenciacin horizontal y vertical, as como normas y reglamentos
que las organizaciones pequeas. No obstante, la relacin no es
lineal. Por el contrario, el tamao afecta la estructura a tasa
decreciente. El impacto del tamao se vuelve menos importante
conforme la organizacin crece. Cul es el motivo? En esencia, una
vez que la organizacin tiene 2.000 empleados, ya se ha vuelto
bastante mecnica. Un incremento de 500 empleados ms no tendr
un impacto significativo. Por otra parte, es muy posible que agregar
500 empleados a una empresa que slo tiene 300 miembros
representar un cambio hacia una estructura ms mecnica.
Cmo afecta la tecnologa a la estructura?
Toda organizacin emplea cierta forma de tecnologa para convenir
insumes en productos terminados. Para lograr sus objetivos, la
organizacin se vale de equipo, materiales, conocimiento y/o
individuos experimentados y los rene en ciertos tipos y patrones de
actividades.
Por ejemplo, los maestros universitarios ensean a sus alumnos
mediante una gran variedad de mtodos: clases formales, discusiones
en grupo, estudio de casos prcticos, enseanza programada, etc.
Cada uno de estos mtodos es un tipo de tecnologa. Se han realizado
diversos estudios sobre el efecto de la tecnologa a lo largo de varios
aos. Por ejemplo, en uno de ellos, Joan Woodward descubri que
existen diferencias especficas entre el tamao de las corridas de
produccin y la estructura de la empresa. Adems, encontr que la
efectividad de las organizaciones est relacionada con el "ajuste"
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entre la tecnologa y la estructura. La mayora de los estudios como el
de Woodward han hecho nfasis en los procesos o mtodos que
transforman insumos en productos terminados y cmo difieren por su
grado de ser rutinarios. As, la produccin masiva de acero y
automviles, o refinar petrleo, es caracterstica de una tecnologa
rutinaria. Como tal, al contar con una tecnologa ms rutinaria, la
estructura puede estar ms estandarizada. En sentido inverso, el
desarrollo del transbordador espacial de Rockwell International sera
indicativo de una tecnologa no rutinaria. Cuanto menos rutinario sea
una tecnologa, ms orgnica ser la estructura.
Cmo afecta el entorno a la estructura?
La investigacin ha demostrado que el entorno tambin ejerce una
influencia importante en la estructura. En esencia, las organizaciones
mecnicas se adaptan mejor en entornos dinmicos e inciertos. Las
organizaciones mecnicas son ms efectivas en ambientes estables.
Las organizaciones orgnicas se adaptan mejor a situaciones
dinmicas e inciertas.
La evidencia sobre la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por
qu tantos administradores han reestructurado sus organizaciones
para adelgazarla y que sean rpidas y flexibles. La competencia
global, la acelerada innovacin de productos entre competidores y
crecientes demandas de los clientes en busca de entregas ms
rpidas y de mejor calidad son ejemplos de fuerzas ambientales
dinmicas. Las organizaciones mecnicas tienden a no estar bien
equipadas para responder a los cambios rpidos en el entorno. Como
resultado, estamos viendo a sus administradores redisear sus
organizaciones con el propsito de volverlas ms orgnicas.

Las Estructuras de la Organizacin Reflejan los Valores

Culturales

La estructura de una organizacin debe adaptarse a su entorno. En

ese entorno est incluida la cultura nacional del pas en el que se
ubica la organizacin. Las investigaciones confirman que las
empresas reflejan, en un grado considerable, los valores culturales
del pas que es husped.
En un pas con elevado indicio de poder de distancia, las personas
prefieren que las decisiones estn centralizadas. De manera similar,
evitar la incertidumbre se relaciona con la formalidad. Evitar la
incertidumbre en alto grado se relaciona con una elevada formalidad.
Apoyados en estas relaciones, podemos encontrar ciertos patrones.
Los administradores franceses e italianos tienden a crear burocracias
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rgidas, con alto grado de centralizacin y formalidad. Los
administradores en la India prefieren la centralizacin y una baja
formalidad. Los alemanes buscan formalidad con descentralizacin.
El uso externo de equipos de trabajo en un pas como Japn tambin
puede ser explicado en trminos de su cultura nacional. Japn tiene
un marcado colectivismo. En una cultura como esa, los empleados
prefieren una organizacin ms orgnica, construida alrededor de
grupos de trabajo.
En contraste, es posible que los trabajadores en la India -donde los
valores de distancia de poder son elevados- se desempeen mal en
equipos de trabajo. Estn ms a gusto trabajando dentro de
estructuras mecnicas dominadas por figuras autoritarias.
Un estudio reciente sobre las percepciones de los administradores en
cuanto a la organizacin "ideal" en la Repblica Popular de China
(RPCh) determin la preferencia por estructuras que van de acuerdo
con su cultura. Los ejecutivos de la Repblica Popular de China estn
a favor de una alta participacin en sus organizaciones. Los
investigadores observaron que esto refleja el valor cultural asignado
para permitir la participacin formal de los trabajadores en el proceso
de planeacin, as como mantener cierta autoridad del trabajador en
la designacin y retencin de los
administradores. Los
administradores en la Repblica Popular de China tambin tienen
aversin a los conflictos y a la necesidad de "salvar el honor', lo cual
fomenta una estructura mecnica con lneas de autoridad bien
definidas y procedimientos de operacin estndar nada ambiguos.
Adicionalmente, se encontr que los gerentes en la Repblica Popular
de China rehuyen la competencia interna y las iniciativas individuales
arriesgadas. Esto es consistente con los valores tradicionales chinos
relativos a la responsabilidad colectiva.

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RESUMEN
Este resumen est organizado de acuerdo con los objetivos de la
asignatura establecidos al principio del mdulo.
1. La estructura organizacional es una medida de su grado de
complejidad, formalidad y centralizacin.
2. Las ventajas de la divisin del trabajo se relacionan con las
eficiencias econmicas. Hace uso eficiente de la diversidad de
habilidades de los trabajadores. Las habilidades se desarrollan a
travs de la repeticin. Se pierde menos tiempo. Tambin se
facilita la capacitacin y es menos costosa. La desventaja de la
divisin del trabajo puede resultar en "deseconomas" humanas.
La excesiva divisin del trabajo puede ocasionar aburrimiento,
fatiga, tensin, baja productividad, mala calidad, incrementos en
el ausentismo y rotacin elevada.
3. La autoridad se relaciona con derechos inherentes a una posicin.
El poder describe todos los medios por los que un individuo puede
influir en las decisiones, incluyendo las de la autoridad formal. La
autoridad es sinnimo de poder legtimo. No obstante, una
persona puede tener poder coercitivo, de recompensa, experto o
de referencia sin tener una posicin de autoridad. Por tanto, la
autoridad es en realidad un poder dentro del poder.
4. Segmentos de control ms amplios significan que un
administrador tiene ms subordinados que se reportan ante l.
Cuando sean ms los subordinados que un administrador pueda
supervisar de manera efectiva, menor ser el costo administrativo
v el administrador ser ms eficiente.
5. Los administradores pueden departamentalizar basndose en
funcin, producto, cliente, geografa o procesos. En la prctica, la
mayor parte de las grandes organizaciones emplean los cinco.
6. La organizacin mecnica o burocrtica tiene un alto grado de
complejidad, formalidad y centralizacin. La organizacin orgnica
o adocrctica ocupa un bajo nivel en estas tres dimensiones
estructurales.
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7. La tesis de que la estrategia determina la estructura sostiene que
la estructura debe seguir a la estrategia. Conforme las estrategias
van de un producto nico a la integracin vertical y a la
diversificacin de productos, la estructura debe transformarse de
orgnica en mecnica.
8. El tamao afecta la estructura a tasa decreciente. Conforme el
tamao se incrementa, tambin crecen la especializacin, la
formalidad, la diferenciacin vertical y la descentralizacin. Pero el
tamao tiene un impacto menos en las grandes organizaciones
que en las pequeas, ya que una vez que una organizacin tiene
alrededor de 2:000 empleados, tienden a volverse mecnica.
9. Si todo lo dems permanece igual, cuanto ms rutinaria sea la
tecnologa, ms mecnica debe ser la organizacin. Cuanto menos
rutinario sea la tecnologa, ms orgnica debe ser la estructura.
10.Si todo lo dems permanece igual, los ambientes estables
concuerdan ms con organizaciones mecnicas, mientras que los
ambientes dinmicos concuerdan mejor con organizaciones
orgnicas.

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PREGUNTAS PARA REVISIN Y ANLISIS

1.

Podra conciliar las siguientes afirmaciones?; (a) una

organizacin debe de tener tan pocos niveles como sea posible
para promover la coordinacin; y (b) una organizacin debe de
tener tramos de control estrechos para facilitar el control.

2.

Qu es ms efectivo, un tramo de control amplio o uno

estrecho? Por qu?

3.

Por qu sostenan los autores clsicos que la autoridad debe de

ser igual a la responsabilidad?

4.

Puede el administrador de
autoridad de lnea? Explquelo.

5.

Cmo se relacionan la autoridad y la estructura de una

organizacin?

6.

Cules son las cinco fuentes del poder?

7.

Por qu es importante comprender el poder?

8.

Cmo puede departamentalizar la administracin?

9.

Est su escuela organizada como una organizacin mecnicaorgnica? Es su estructura la que usted idealmente escogera
para la misma? Explquelo.

un departamento

staff

tener

10. Bajo qu condiciones es ms efectiva la organizacin mecnica?

Cundo es ms efectiva la organizacin orgnica?

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EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN
Cul es su orientacin al poder?
Responda a las diez preguntas siguientes basndose en una escala de
1 (muy en desacuerdo); 2 (un poco desacuerdo); 3 (neutral); 4 (un
poco de acuerdo); 5 (muy de acuerdo).
Declaracin
1. La mejor forma de manejar
a la gente es dicindole lo
que quiere or.
2. Cuando le pide a alguien
que haga algo, es mejor
decirle el motivo real por lo
que se pide en lugar de
darle razones que pueden
tener consecuencias.
3. El que confa en alguien por
completo est buscndose
problemas.
4. Es difcil salir adelante sin
valerse de algn truco aqu
y all.
5. Es mejor asumir que todos
tienen un lado malo y que
har acto de presencia en
cuanto la oportunidad surja.
6. Uno debe actuar slo
cuando
es
moralmente
correcto.
7. La mayora de la gente es
buena y amable.
8. No
hay
excusa
para
mentirle a alguien.
9. la mayora olvida la muerte
de su padre con mayor
facilidad que la prdida de
sus propiedades.
10. En trminos generales, la
gente no se esforzar en su
trabajo a menos que sea
obligada.

EN DESACUERDO
DE ACUERDO
Mucho Poco Neutral Poco Mucho
1

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2.3 Caso prctico: CMP publications
Administrar una empresa de cualquier tamao requiere de un ojo
avizor y la disposicin de ser flexible. Esta apertura al cambio debe
extenderse tambin a la estructura organizacional. Analice lo que
ocurri en la compaa de Gerry y Lilo Leeds. Los Leed fundaron CMP
en 1971. Para 1987, la empresa produca diez peridicos y revistas
especializadas en negocios que eran lderes en sus mercados
respectivos. An ms alentador, sus mercados -computadores,
tecnologa de comunicacin, viaje por negocios y cuidado de la saludtenan grandes posibilidades de crecimiento. Pero este crecimiento
posiblemente nunca se habra realizado si los Leeds hubieran seguido
usando la estructura organizacional con la que operaban.
La organizacin que establecieron desde su fundacin centralizaba en
sus manos todas las decisiones importantes. Sin bien esto funcion
de maravilla durante los primeros aos, en 1987 ya no era efectiva.
Cada vez era ms difcil ver a los Leeds. Si alguien quera ver a Gerry,
por ejemplo, empezaba a hacer fila delante de su puerta desde las
ocho de la maana. Cada vez era ms difcil para los empleados
obtener respuesta a sus preguntas diarias. Y las decisiones que
requeran atencin inmediata se demoraban con regularidad CMP
haba crecido demasiado para su estructura original y los Leeds
reconocieron que deban organizarse.
En primer trmino, dividieron la empresa en unidades manejables -en
esencia-, constituyeron compaas semiautnomas dentro de la
misma empresa-, designando un gerente distinto para cada una de
ellas. Luego concedieron a cada gerente la autoridad suficiente para
administrar y hacer crecer su divisin. En segundo lugar, los Leeds
establecieron un comit de publicaciones que controlara las
divisiones. Cada uno de los gerentes de divisin participa en este
comit, al igual que los Leeds. Los gerentes de divisin se reportan
con el comit de publicaciones, el cual, a su vez, se asegura de que
todas las divisiones funcionen dentro de la estrategia general de CMP.
Estos cambios estructurales han demostrado ser efectivos. CMP
produce ahora un total de catorce publicaciones, sus ventas
ascienden a cerca de 200 millones de dlares al ao y el crecimiento
en ingresos sigue alcanzando la meta administrativa de 30% anual.

Preguntas
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1. Cmo afecta la estrategia un entorno cambiante? Qu ocurri
en CMP en este sentido?
2. Qu beneficios podran obtener Gerry
reorganizarse en una estructura divisional?

Lilo

Leeds

al

3. En su opinin, con qu frecuencia deben evaluar la estructura

de la empresa los miembros de una organizacin para decidir si
debe ser modificada?

2.4 Caso prctico: Cornrows y compaa

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Andy Warhol coment que llegar el da en el que "todos sern
famosos durante quince minutos". Taalib Ugdah, copropietario de
Cornrows and Company, un saln de belleza de Washington, D.C.,
especializado en trenzas estilo africano, obtuvo sus quince minutos
en 1992.
Taalib inici el negocio en 1980 en un intento por revitalizar un rea
venida a menos de la capital estadounidense. Desde entonces, la
compaa se ha convertido en un "smbolo de xito" del lugar. Ahora
emplea a diez personas y genera ingresos anuales por ms de
500,000 dlares. Ms an, este negocio de xito cuenta con una
clientela que proviene hasta de Connecticut. Es verdad, algunas
personas conducen cuatro o seis horas para acudir a Cornrows and
Company. Entonces qu podra inquietar a un individuo que cuenta
con un negocio de xito y una clientela constante? Disposiciones
gubernamentales!
Ugdah no ha logrado obtener algo para su negocio: la licencia de
cosmetologa. Sin ella le pueden cerrar el negocio y hasta
encarcelarlo.
Por qu no la ha solicitado? Lamentablemente, no es tan sencillo. En
primer lugar, las licencias de cosmetologa exigen 1,500 horas de
curso de trabajo, lo que representa para el estudiante, un costo de
unos 5,000 dlares. El propsito de ese control es el de controlar a
quin realiza esas labores y garantizar cierta uniformidad en la
actividad. Pero eso significa que Ugdah tendra que cerrar el negocio
durante casi un ao para cumplir con el requerimiento. Y, aunque lo
hiciera, las escuelas de cosmetologa de la regin no ensean cmo
trenzar el cabello al estilo cornrows (fila de maz) en especial para
afro-estadounidenses.
"No obstante, el consejo de cosmetologa no est dispuesto a hacer
una excepcin en este caso. Su decisin es apegarse a las normas y
reglamentos.
Preguntas
1. Qu implica este caso acerca de las organizaciones mecnicas
(burocrticas)?
2. Cmo describira la efectividad de los lineamientos del consejo
de cosmetologa?
3. Desarrolle un argumento que apoye la respuesta del consejo de
cosmetologa en el sentido de "apegarse a las normas y

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reglamentos"'. Ahora desarrolle un argumento en contra. Cul
de los dos considera que es ms slido? Explquelo.

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