COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

UNIDAD 3: INFORMACIN RELEVANTE Y TOMA DE DECISIONES DE MARKETING

INTRODUCCIN
La relevancia de la informacin depende de la decisin que se est tomando. En esencia, la toma de decisiones
consiste en elegir uno entre varios cursos de accin. Las acciones disponibles se determinan mediante un proceso
formal o informal de bsqueda y seleccin que con frecuencia ocupa mucho tiempo, realizado tal vez por un equipo
de la compaa integrado por Ingenieros, Contadores y Ejecutivos operativos. Los Contadores juegan un papel
importante en el proceso de la toma de decisiones, no como los que toman las decisiones, sino como los
recolectores y reporteros de la informacin relevante. (Aunque muchos Gerentes piden que los Contadores
recomienden la decisin apropiada, la eleccin final siempre le corresponde al ejecutivo operativo). El papel principal
de los Contadores en la Toma de decisiones es la de un experto tcnico en anlisis de Costos que ayuda a los
gerentes a enfocarse a los datos relevantes, es decir a la informacin que los llevar a tomar la mejor decisin.
LOS TIPOS DE COSTOS
La gerencia se enfrenta constantemente con una seleccin entre cursos de accin. La informacin acerca de los
diversos tipos de costos y sus patrones de comportamiento es vital para una toma de decisiones que sea efectiva
[2]. Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d. Todas las clasificaciones son
importantes, pero sin duda alguna la ms relevante es la que clasifica los costos en funcin de su comportamiento,
ya que ni las funciones de planeacin y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden realizarse con xito
si se desconoce el comportamiento de los costos. Adems, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad
administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.
Costos de acuerdo con la funcin en la que se incurren:
a. Costos de produccin: Estos tipos de costos, son los que se generan en el proceso de transformar las materias
primas en productos elaborados [3]. Se subdividen en:
a1) Costos de materia prima: Es el costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada
para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etc. [4]. O sea los que deriven de: Cualquier parte
de un producto que sea fcilmente identificable (como la arcilla de una vasija) [1].
a2) Costos de mano de obra: Es el costo que interviene directamente en la transformacin del producto. Por
ejemplo, el sueldo del mecnico, del soldador, etc. [4]. O sea los que deriven de: el tiempo que intervienen
los individuos que trabajan de manera especfica en la fabricacin de un producto o en la prestacin de un
servicio [1].
a3) Gastos indirectos de fabricacin: Son los costos que intervienen en la transformacin de los productos, con
excepcin de la materia prima y la mano de obra directo. Por ejemplo, el sueldo del supervisor,
mantenimiento, energticos, depreciacin, etc. [4]. Cualquier costo de fbrica o de produccin que es
indirecto para un producto o servicio y, en consecuencia, no incluye materia prima directo y mano de obra
directa es un costo indirecto [1].
b. Costos de distribucin o venta: Son los que se incurren en el rea que se encarga de llevar los productos
terminados, desde la empresa hasta el consumidor [3]. Se incurren en la promocin y venta de un producto o
servicio [2]. Por ejemplo, publicidad, comisiones, etctera
c. Costos de administracin: Son los que se originan en el rea administrativa, o sea, los relacionados con la
direccin y manejo de las operaciones generales de la empresa [3]. Como pueden ser sueldos, telfono, oficinas
generales, etc. Esta clasificacin tiene por objeto agrupar los costos por funciones, lo cual facilita cualquier
anlisis que se pretenda realizar de ellas [4].
d. Costos financieros: Son los que se originan por la obtencin de recursos ajenos que la empresa necesita para su
desenvolvimiento [3]. Incluyen el costo de los intereses que la compaa debe pagar por los prstamos, as como
el costo de otorgar crdito a los clientes [2].
Costos de acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:
a. Costos directos: Estos tipos de costos son los que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los
productos terminados o reas especficas [3]; son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artculos
o reas especficos [2]. En este concepto se cuenta el sueldo correspondiente a la secretaria del director de

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ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el
producto, etc. [4].
b. Costo indirecto: Son aquellos costos que no se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos
terminados o reas especficas [3]. Asimismo, este tipo de costos, son aquellos comunes a muchos artculos y,
por tanto, no son directamente asociables a ningn artculo o rea [2]. Por ejemplo, la depreciacin de la
maquinaria o el sueldo del director de produccin respecto al producto. Algunos costos son duales, es decir, son
directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de produccin es directo para los costos del rea de
produccin, pero indirecto para el producto. Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se est
analizando [4].
Costos de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a. Costos histricos: Denominados tambin como: costos reales, son aquellos que se obtienen despus de que el
producto haya sido manufacturado. Por lo tanto, este tipo de costos, indica lo que ha costado producir un
determinado bien o servicio [5]. Estos costos son utilizados para preparar los estados financieros externos [1].
b. Costos predeterminados: Estos tipos de costos, son aquellos que se calculan antes o durante la produccin de
un determinado artculo o servicio en forma estimada o aplicando el costo estndar.
b1) Costos estimados: Es aquella tcnica, mediante la cual los costos se calculan sobre ciertas bases empricas,
calculando aproximadamente el costo de los elementos que lo integran, antes de producir el artculo o
durante su transformacin; tiene por finalidad pronosticar el valor y cantidad de los costos de produccin.
b2) Costos Estndar: Es el clculo efectuado con bases generalmente cientficas sobre cada uno de los
elementos del costo de un determinado producto, a efecto de determinar lo que un artculo debe costar [5].
Costos de acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a. Costos del producto: Son los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a generarlos
en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de
tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarn
inventariados [4].
b. Costos de periodo: Estn con referencia al tiempo que abarca para la determinacin del costo de produccin,
que pueden ser: diarios, semanales, quincenales, y mximo mensualmente [5]. por ejemplo, el alquiler de las
oficinas de la compaa, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan las oficinas, al margen de cundo se
venden los productos [4].
Costos de acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo [4]:
a. Costos controlables: Estos tipos de costos, son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel,
tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas
son controlables por el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etc. Es
importante hacer notar que, en ltima instancia, todos los costos son controlables en uno u otro nivel de la
organizacin; resulta evidente que a medida que se asciende a niveles altos de la organizacin, los costos son
ms controlables. Es decir, la mayora de los costos no son controlables en niveles inferiores. Los costos
controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo del director de
produccin es directo con respecto a su rea pero no controlable por l. Estos costos son el fundamento para
disear contabilidad por reas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.
b. Costos no controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre; tal caso
de la depreciacin del equipo para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisin tomada por la alta gerencia.
Costos de acuerdo con su comportamiento:
a. Costos fijos: Estos tipos de costos, son aquellos que estn en funcin del tiempo, o sea, no sufren alteracin
alguna, son constantes, an cuando se presentan grandes fluctuaciones en el volumen de produccin, entre
estos tenemos: Alquiler de fbrica, depreciacin de bienes de uso en lnea recta o por coeficientes, sueldo del
Contador de Costos, seguros, sueldos y salarios del portero, etc. Es decir, son aquellos gastos necesarios para
sostener la estructura de la empresa y se realizan peridicamente [5]. Dentro de los costos fijos existen dos
categoras [4]:
a1) Costos fijos discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, sueldos, alquiler del
edificio, etc.

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a2) Costos fijos comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual tambin son llamados
costos sumergidos; por ejemplo, la depreciacin de la maquinaria.
b. Costos variables: Son aquellos costos cuya magnitud cambia en razn directa al volumen de las operaciones
realizadas [3]. Dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con
la funcin de produccin, y las comisiones de acuerdo con las ventas [4].
c. Costos Mixtos [2]: Tienen las caractersticas de fijos y variables, a lo largo de varios rangos relevantes de
operacin. Existen dos tipos de costos mixtos: costos semivariables y costos escalonados.
c1) Costo semivariable: La parte fija de un costo semivariable usualmente representa un cargo mnimo al hacer
determinado artculo o servicio disponibles. La parte variable es el costo cargado por usar realmente el
servicio. Por ejemplo, la mayor parte de los cargos por servicios telefnicos constan de dos elementos: un
cargo fijo por permitirle al usuario recibir o hacer llamadas telefnicas, ms un cargo adicional o variable por
cada llamada telefnica realizada.
c2) Costo Escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a diferentes niveles de
actividad puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles. Un ejemplo de un costo escalonado
es el salario de un supervisor. Si se requiere un supervisor por cada 10 trabajadores entonces seran
necesarios dos supervisores si, por ejemplo, se emplearan 15 trabajadores. Si se contrata otro trabajador
(que incrementa el nmero de trabajadores a 16), todava se requeriran slo dos supervisores. Sin
embargo, si se aumenta la cantidad de trabajadores a 21, se necesitaran tres supervisores.
Costos de acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
a. Costos relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos de accin y pueden
descartarse si se cambia o elimina alguna actividad econmica [2].
b. Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de accin elegido [4].
Costos de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
a. Costos desembolsables: Son aquellos que implicaron una salida de efectivo, lo cual permite que puedan
registrarse en la informacin generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirn ms tarde en costos
histricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas. Un
ejemplo de un costo desembolsable es la nmina de la mano de obra actual [4].
b. Costo de oportunidad: Cuando se toma una decisin para empearse en determinada alternativa, se abandonan
los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los
costos de oportunidad de la accin escogida [2].
Costos de acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin de la actividad:
a. Costos diferenciales [4]: Son los aumentos o disminuciones del costo total, o el cambio en cualquier elemento del
costo, generado por una variacin en la operacin de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de
la toma de decisiones, pues son los que mostrarn los cambios o movimientos sufridos en la utilidad de la
empresa ante un pedido especial, un cambio en la composicin de lneas, un cambio en los niveles de
inventarios, etc.
a1) Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones del
volumen de operacin, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una lnea de
la composicin actual de la empresa se ocasionars costos decrementales.
a2) Costos incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de los costos son
ocasionadas por un aumento de las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo tpico es la
introduccin de una nueva lnea a la composicin existente, lo que traer la aparicin de ciertos costos que
reciben el nombre de incrementales.
b. Costos sumergidos o hundidos: Son aquellos que, independientemente del curso de accin que se elija, no se
vern alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relacin
estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de los costos histricos, los cuales no se utilizan en la toma de
decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciacin de la maquinaria adquirida. Si se trata de evaluar la
alternativa de vender cierto volumen de artculos con capacidad ociosa a precio inferior al normal, es irrelevante
tomar en cuenta la depreciacin [4].
Costos de acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades [4]:

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a. Costos evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que, si se
elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una lnea que
ser eliminada del mercado.
b. Costos inevitables: Son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la
empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de produccin no se
modificar.
1. INFORMACIN RELEVANTE
En las etapas finales del proceso de la Toma de decisiones, los administradores comparan dos o ms cursos de
accin alternativos. La decisin se basa en los diferentes efectos que tendr cada alternativa sobre el
desempeo futuro. La pregunta clave es Qu diferencia har la eleccin? La informacin relevante en los
costos e ingresos que diferirn con respecto a las alternativas.
La Informacin relevante es una prediccin del futuro, no un resumen del pasado. Los datos histricos (pasados)
no tienen ninguna influencia directa sobre una decisin. Tales datos pueden tener un peso indirecto sobre una
decisin, porque ayudan a predecir el futuro, pero las cifras pasadas por s mismas, son irrelevantes a la decisin
en s, porque la decisin no puede afectar a los datos pasados. Las decisiones afectan al futuro. Nada puede
alterar lo que ya ha ocurrido.
De los datos futuros esperados, slo aquellos que diferirn de una alternativa a otra son relevantes para la
decisin. Cualquier partida que permanecer igual independientemente de la alternativa seleccionada es
irrelevante. Por ejemplo, si el sueldo de un Gerente de un departamento ser el mismo independientemente de
los productos que se tengan en inventario, el sueldo es irrelevante para la seleccin de los productos.
Para ser relevantes en la forma de una decisin en particular el costo relevante debe poseer en conjunto las
siguientes caractersticas:
1.
2.

Debe ser Costo o Ingreso Futuro Esperado.

Debe ser Costo o Ingreso que se diferencie entre dos o ms alternativas.

En conclusin Costo o Ingreso Relevante es todo costo pertinente a la decisin que se va a tomar; es decir, todo
costo que es til y necesario para tomar una decisin sobre la base de varias alternativas. Es, por consiguiente,
costo del cual no se puede prescindir a la hora de decidir. Desde otro punto de vista, podemos decir que costo
relevante, es todo costo que puede evitarse o eliminarse como consecuencia de la eleccin de una entre dos o
ms alternativas.
Es llamado tambin Costo Diferencial, porque es la diferencia en el costo total entre dos o ms opciones. Puede
ser costo incremental, o decremental, segn aumente o disminuya el costo o ingreso en relacin a otros. En el
desarrollo de nuestro anlisis para las decisiones de seleccin de alternativas, los costos relevantes, tal como
han sido mencionados antes, debern ser comparados para medir la diferencia total en los costos entre las
alternativas.
De esta forma, la comparacin de los costos relevantes de las alternativas disponibles, debe revelar la utilidad
aumentada (o disminuida) proporcionada por la alternativa ms favorable y al ser medida en contra de la
inversin, revelar el rendimiento incrementado.
EJEMPLO N 1
El Sr. Fernndez habitualmente compra gasolina de 95 octanos en cualquier de los dos grifos de gasolina
cercanos a sus casa, ayer not que una estacin estaba vendiendo la gasolina a S/. 16.00 por galn y otro grifo a
S/. 14.00 Su automvil necesita gasolina y al hacer su seleccin del grifo, usted supone que estos precios no han
cambiado. Los costos Relevantes son S/. 16.00 y S/. 14.00; los costos futuros esperados que diferirn entre
las alternativas, Ud., usa su experiencia anterior (es decir, lo que observ ayer). Para predecir el precio de hoy,

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note que el costo relevante, no es el que Ud, pag en el pasado o lo que Ud. Observ ayer, sino lo que Ud.,
espera pagar cuando vaya a consumir gasolina.
EJEMPLO N 2
Ud. tambin puede planear lavar y engrasar su auto. El precio reciente en cada grifo era de s/.60, y esto es lo
que usted anticipa gastar. Este costo futuro esperado no es relevante, porque ser el mismo en cualquiera de
las alternativas, no concuerda con nuestro segundo criterio.
EJEMPLO N 3
Un fabricante est considerando usar aluminio en lugar de cobre para una lnea de ceniceros. El costo de los
materiales directos disminuir de S/. 30.00 a S/. 20.00; la mano de obra directa seguir siendo de S/. 70.00 por
unidad, independientemente del material que se utilice. Es probable que el costo del cobre utilizado para hacer
esta comparacin se haya obtenido de los registros histricos de costos de la cantidad ms reciente pagada por
el cobre, pero el costo relevante es el costo futuro esperado del cobre en comparacin con el costo futuro
esperado del aluminio. El costo de la mano de obra directa es irrelevante porque no cumple con el segundo
criterio un elemento de diferencia entre las alternativas. Por lo tanto podemos excluir la mano de obra directa
sin ningn problema.
No es incorrecto incluir elementos irrelevantes en un anlisis formal; sin embargo, si los reportes se confinan slo
a las partidas relevantes, son mucho ms claros para los gerentes, quienes pierden menos tiempo revisndolos.
Los costos relevantes cumplen un rol importante en la decisin que debe tomar el gerente financiero abre una
seccin de alternativas, como son:
Decisiones de Marketing:
1. Aceptar un pedido especial o no aceptarlo.
2. Eliminar o agregar una lnea de producto.
Decisiones de Produccin:
1. Fabricar o comprar.
2. Costo de Oportunidad
3. Vender o procesar artculos de produccin conjunta.
4. Comprar o no comprar un nuevo equipo.
Estas son algunas de las circunstancias que requieren informacin contable para seleccionar la opcin ms
conveniente para la empresa. La metodologa a utilizar para tomar una decisin ser la siguiente:
a.
Se presentar la informacin de la situacin que tiene la empresa y la descripcin de la
situacin a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).
b.
Se realizar el anlisis marginal de las opciones y se seleccionar la mejor.
MODELO DE DECISIN
Es cualquier mtodo que se siga para hacer una seleccin. Dichos modelos a veces requieren de
procedimientos cuantitativos muy elaborados, sin embargo; un modelo de decisin tambin puede ser sencillo y
restringirse a la sola comparacin de los costos para elegir una de dos opciones. Por ejemplo un modelo de
decisin puede consistir en comparar los costos unitarios pronosticados y seleccionar la alternativa con el menor
de ellos.
Considerando el ejemplo N 3, anterior, tendramos el siguiente anlisis:
Aluminio Cobre Diferencia
Materiales directos
20.00 30.00
10.00
Mano de Obra Directa
70.00 70.00
El cuadro siguiente, plantea una decisin sencilla y sirve para mostrar la estructura apropiada para decisiones
ms complejas. Este proceso de decisin se aplica a todas las decisiones de negocios, no importa lo simple o

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complicadas que sean. Al usar este modelo, se tendr la capacidad de centrarse slo en la informacin
relevante las diferencias futuras que se pronostican entre las alternativas- en cualquier decisin.

II. INFORMACIN RELEVANTE Y TOMA DE DECISIONES DE MARKETING

1. LA ORDEN ESPECIAL DE VENTAS
Las empresas en ocasiones se enfrentan al problema de cotizar precios para pedidos especiales cuando existe
capacidad ociosa. Los fabricantes producen artculos bajo su nombre o marca, los cuales tiene precios
establecidos para sus clientes. Adems de producir y vender sobre una base regular, algunas veces una
empresa est en posicin de aceptar una orden especial nica para sus productos a un precio por debajo de lo
normal. En el corto plazo una empresa puede aumentar sus utilidades globales aceptando pedidos a precios
(Ingreso Diferencial) que exceden sus costos diferenciales. Los costos relevantes son aquellos que resultarn
afectados al aceptar la orden especial de ventas, es decir los costos variables de produccin (Las comisiones
de ventas son costos variables pero usualmente no se pagan en una orden especial y por consiguiente seran
irrelevantes para la toma de decisin).
Por lo general, los costos fijos de produccin y los gastos de venta no son relevantes, no se modificarn si se
acepta o no el pedido; por lo tanto las nicas partidas relevantes son las ventas y los costos variables de
produccin. Los costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un anlisis de solucin de problemas slo
cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro, debido a la decisin especfica de aceptar el
negocio adicional.
Generalmente una Orden Especial de Ventas podra aceptarse si:
1. El ingreso diferencial excede el costo diferencial de la Orden especial.
2. Las instalaciones para utilizar en la Orden Especial estn ociosas y no tienen otro uso alternativo ms
rentable.
3. La Orden Especial no altera el mercado de la produccin regular de la firma.
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Ejemplo N 4
Supongamos que Industrial SA, ha fabricado y vendido 1 000 000 de unidades de un producto, que podra ser
un accesorio para automvil. Bajo el enfoque de los costos por absorcin, el costo de manufactura del producto
sera S/. 15 000 000.00 1 000 000 = S/. 15.00 por unidad. Suponga que casi al final del ao, La Comercial
SA le ofrece a Industrial SA S/. 13.00 por unidad, por una orden especial de 100 000 unidades, con los
siguientes datos:
1) No afectarn los negocios normales de Industrial SA
2) No afectar los costos fijos totales.
3) No requerir de gastos variables de ventas y administrativos adicionales.
4) Aprovechar la capacidad de manufactura ociosa.
Debera Industrial SA aceptar la orden? Cul sera la diferencia en los resultados financieros a corto plazo,
entre aceptarla y no aceptarla?
Anlisis Incorrecto
A veces se hace un anlisis de costos errneo debido a la mala interpretacin de los costos fijos unitarios. Por
ejemplo, los gerentes pueden usar errneamente el costo unitario de produccin por absorcin de S/. 15.00,
para hacer la prediccin para el ao:
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS PRONOSTICADOS (por absorcin)
Sin Orden Especial
1 000 000 Unid.

Ventas
Menos:
Costo de la Produccin Vendida
Margen Bruto
Menos:
Gastos de ventas y administrativos
Utilidad Operativa

Orden especial
100 000 Unid.

Con Orden Especial

1 100 000 Unid.

20 000 000

1 300 000

21 300 000

15 000 000
5 000 000

1 500 000
( 200 000)

16 500 000
4 800 000

4 000 000
1 000 000

4 000 000
( 200 000)
)

800 000

Anlisis Correcto
El anlisis correcto emplea el enfoque por contribucin y se concentra en los resultados finales globales. sta
orden en particular slo afecta los costos variables de produccin, en S/. 12.00 la unidad. Todos los dems
costos variables y fijos permanecen constantes, de manera que un Gerente puede ignorarlos sin problemas al
tomar esta decisin con respecto a la orden especial. Se debe observar que la distincin que se hace entre los
patrones de comportamiento de costos variables y costos fijos en el enfoque por contribucin, facilita el anlisis
de costos. La utilidad operativa aumentar a corto plazo en S/. 100 000.00, si se acepta la orden; a pesar que el
precio unitario de venta de S/. 13.00 sea menor que el costo de produccin por absorcin de S/. 15.00.
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS PRONOSTICADOS
Sin Orden
Especial
1 000 000
Unidades

Ventas
Menos Gastos Variables:
De Produccin
De Ventas y Administrativos
Gastos Variables Totales
Margen de Contribucin
Menos Gastos Fijos
De Produccin
De Ventas y Administrativos
Gastos Fijos Totales

Orden especial
100 000 Unidades
Total

Unidad

20 000 000

1 300 000

13

12 000 000
1 100 000
13 100 000
6 900 000

1 200 000

12

1 200 000
100 000

12
1

3 000 000
2 900 000
5 900 000

Con Orden
Especial
1 100 000
Unidades

21 300 000
13 200 000
1 100 000
14 300 000
7 000 000
3 000 000
2 900 000
5 900 000
7

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Utilidad Operativa

1 000 000

100 000

1 100 000

2. ELIMINAR O AGREGAR UNA LNEA DE PRODUCCIN

Las empresas que tienen varios departamentos o lneas de produccin, en algunas ocasiones se vern ante la
necesidad de tomar decisiones de suprimirlas si no son rentables, incrementando la actividad de otras, con la
finalidad de aumentar su utilidad. Consideremos una empresa comercial de venta al pblico que cuenta con
tres departamentos principales: Abarrotes, Mercadera en general y Farmacia.
ESTADO DE RESULTADOS PRONOSTICADOS (En miles de soles)
DEPARTAMENTOS
ABARROTES MERCADERA

TOTAL

Ventas
Costos y Gastos Variables
Margen de contribucin
Gastos Fijos (Remuneracin, Depreciaciones, Seguros, Impuesto Predial, etc.):
- Evitables
- No evitables
Gastos Fijos Totales
Utilidad Operativa

25%

1 900
1 420
480

20%

265
180
445
35

1 000
800
200

30%

150
60
210
(10)

800
560
240

FARMACIA

40%

100
100
200
40

100
60
40
15
20
35
5

La Gerencia est considerando suprimir el departamento de abarrotes, el cual de manera consecutiva ha venido
reportando prdidas netas. Los Gastos Fijos se han dividido en dos categoras, Evitables e Inevitables. Costos
evitables son aquellos que no continuarn si una operacin en marcha se cambia o se suprime, son relevantes;
incluyen las remuneraciones del departamento y otros costos que se podran evitar al dejar de operar un
departamento especfico. Los Costos Inevitables son los que continan an cuando la operacin se detiene, no
son relevantes porque no se ven afectados por la decisin de suprimir un departamento; incluyen muchos
costos comunes, que se definen como los costos de las instalaciones y los servicios que comparten los
usuarios. Para el caso presentado debe suponerse lo siguiente:
1) Las nicas alternativas son las de suprimir o continuar operando con el departamento de Abarrotes.
2) Los activos totales invertidos no se afectaran por la decisin.
3) El espacio desocupado permanecera ocioso, y los costos inevitables continuaran.
Cul alternativa recomendara?
Anlisis:
ESTADO DE RESULTADOS PRONOSTICADOS (En miles de soles)
LA TIENDA COMO UN TODO
Total antes del
Efecto de eliminar Total despus del
cambio (a)
Departamento de
cambio (a-b)
Abarrotes (b)

Ventas
Costos y Gastos variables
Margen de Contribucin
Gastos Fijos Evitables
Gastos Fijos Inevitables
Gastos Fijos Totales
Utilidad Operativa

1 900
1 420
480
265
180
445
35

1 000
800
200
150
150
50

900
620
280
115
180
295
(15)

El anlisis anterior muestra que la situacin empeorara, en lugar de mejorar, si se suprimiera el departamento
de abarrotes y se dejaran ociosas las instalaciones desocupadas. En resumen como se muestra en el Estado de
Resultados, los abarrotes proporcionan un margen de contribucin de S/. 200 000, que es mayor por S/. 50 000
a los gastos fijos de S/. 150 000 que se ahorraran al cerrar el departamento de abarrotes. El departamento de
Abarrotes report prdidas en el primer Estado de resultados por los costos fijos inevitables que se cargaron al
departamento.
8

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Aadiendo al caso mencionado, supongamos que el espacio que qued disponible al cerrar el departamento de
Abarrotes, se usara para ampliar el departamento de Mercadera General. El espacio estara ocupado por
mercadera que incrementara las ventas por el importe de S/. 500 000, se generara un margen de contribucin
del 30% y se tendra costos fijos evitables de S/. 70 000.

ESTADO DE RESULTADOS PRONOSTICADOS (En miles de soles)

Total antes del
cambio(a)

Ventas
Costos y Gastos Variables
Margen de Contribucin
Costos Fijos Evitables
Costos Fijos Inevitables
Costos Fijos Totales
Utilidad Operativa

Efecto de los Cambios

Eliminacin de
Expansin de
Abarrotes (b)
Mercadera (c)

1900
1420
480
265
180
445
35

1000
800
200
150

500
350
150
70

150
50

70
80

Total despus del

cambio (a-b+c)

1400
970
430
185
180
365
65

El Incremento de S/. 80 000 en la utilidad operativa del departamento de Mercadera General compensa por
mucho la reduccin de S/. 50 000 causada por la eliminacin del departamento de Abarrotes, proporcionando un
incremento global en la utilidad operativa de S/. 30 000 (65 000 35 000).
En el siguiente anlisis resumido, muestra que el objetivo es obtener, de una determinada cantidad de espacio o
capacidad, la contribucin mxima al pago de aquellos costos inevitables que no se ven afectados por la
naturaleza del producto vendido.
Efecto de los cambios
Abarrotes (a)

Ventas
Gastos variables
Margen de Contribucin
Gastos Fijos Evitables
Utilidad Operativa

1 000
800
200
150
50

Expansin del
departamento de
mercaderas (b)

500
350
150
70
80

Diferencia

500 D
450 F
50 D
80 F
30 F

En este caso, la Mercanca General no alcanzar el volumen de ventas en dlares que alcanzarn los
abarrotes, pero el mayor porcentaje de margen de contribucin y el menor costo de los gastos fijos evitables,
producirn resultados netos mas favorables.

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

II. INFORMACIN RELEVANTE Y TOMA DE DECISIONES DE PRODUCCIN

1. COSTO DE OPORTUNIDAD
Al determinar la rentabilidad de los productos o de otros segmentos del negocio se debe considerar lo que es el
COSTO DE OPORTUNIDAD. Los costos de oportunidad juegan un papel vital en la toma de decisiones. El
costo de oportunidad es un beneficio que se hubiera derivado de una alternativa dada si esta no hubiera sido
rechazada. El Costo de Oportunidad es la contribucin mxima que se pierde, usando recursos limitados para
un propsito en particular. Esta definicin indica que el costo de oportunidad no es el costo de desembolso que
en general se registra en la contabilidad. Un costo de desembolso, tarde o temprano requiere de un desembolso
de efectivo, es el costo tpico que registramos los contadores.
Por ejemplo Javier Mendoza, estudiante de la facultad de Ciencias Contables y Financieras de la UNJBG,
podra ganar S/. 2,500 trabajando en el verano 2007, ms no los recibir porque ha decidido matricularse y
asistir al Curso de Verano de la Universidad; el costo de su decisin de asistir a la Universidad en el verano,
no solamente es el costo de la matrcula y de los libros que usar, sino tambin el sacrificio de S/. 2,500 que
l podra haber ganado. Los ingresos netos en el verano son el COSTO DE OPORTUNIDAD de asistir a la
Universidad en el verano.
Detalle

Ingresos
Costos por estudiar
Resultado
Detalle
Ingresos por estudiar
Costos por estudiar
Costo de oportunidad
Resultado Neto

Trabajar

Estudiar

2 500
2 500
Parciales

500
(500)
Totales
-

500
2 500

3 000
(3 000)

Otro ejemplo, es la remuneracin que rechaza una persona que renuncia a su empleo para iniciar su propio
negocio. Considere a Mara Morales, una Contadora Pblica que trabaja para un gran despacho de Contadores
y recibe un sueldo de S/. 60 000 al ao. Ella est ansiosa de ejercer de manera independiente. Cmo puede
tomar una decisin? (Definir el costo de oportunidad y utilizarlo para analizar los efectos sobre las utilidades de
una alternativa dada)
Alternativas bajo consideracin
Empezar a
Seguir como
ejercer como
Diferencia
Empleada
independiente

Detalle

Ingresos
60 000
200 000
140 000
Costo de desembolsos
120 000
120 000
Efectos anuales sobre las
60 000
80 000
20 000
utilidades
La diferencia anual de S/. 20 000 est a favor de que Mara escoja ejercer de manera independiente.
Esta Tabulacin se conoce tambin como anlisis diferencial. El ingreso diferencial es de S/. 140 000, el costo
diferencial es de S/. 120 000 y la utilidad diferencial es de S/. 20 000. Cada importe es la diferencia que existe
entre las partidas correspondientes bajo cada alternativa que se est considerando. Cul es la contribucin a
las utilidades de la mejor alternativa rechazada? Ejercer de manera independiente tienen un costo de
oportunidad de S/. 60 000, que equivale al sueldo anual rechazado:

Detalle

Parciales

Alternativa
seleccionada:
Ejercer como
Independiente

10

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

Ingresos
Costos o Gastos
Costos de desembolsos (Gastos Operativos)
Costo de Oportunidad del salario como
empleada
Efectos anuales sobre los ingresos

200 000
180 000
120 000
60 000
20 000

Suponiendo que Morales prefiere tomar un menor riesgo y decide quedarse como empleada:
Detalle

Ingresos
Gastos
Costos de desembolsos (Gastos Operativos)
Costo de Oportunidad del salario como
independiente
Efectos anuales sobre los ingresos

Alternativa
seleccionada:
Parciales
Permanecer como
Empleada

60 000
80 000
-.80 000
( 20 000)

Si elige la opcin de quedarse como empleada, la diferencia clave a favor de ejercer de manera independiente
vuelve a ser de S/. 20 000. El costo de oportunidad es de S/. 80 000, la utilidad operativa anual que sacrifica al
rechazar la mejor alternativa excluida. Mara est sacrificando
S/. 20 000 anuales para evitar los riesgos
de ejercer de manera independiente.
2. FABRICAR O COMPRAR
Los productores se enfrentan con frecuencia al problema de producir o comprar un producto; es decir si
producen sus propias piezas y sus montajes o los compran a sus proveedores. A veces los factores cualitativos
predominan sobre las evaluaciones cuantitativas de los costos. En algunos casos, el deseo de controlar la
calidad de las piezas, en otros casos la experiencia prctica o conocimientos tcnicos especiales, dan como
resultado la decisin de fabricar. Por el contrario algunas empresas compran a sus proveedores durante pocas
de poco movimiento para evitar tener dificultades en obtener las partes necesarias durante pocas de auge,
cuando pueda llegar a existir faltantes de materiales y trabajadores, pero no as de rdenes de venta. Cules
factores cuantitativos son relevantes para la decisin de fabricar o comprar? Nuevamente la respuesta depende
del contexto. Un factor clave es la existencia de instalaciones ociosas; muchas empresas slo fabrican las piezas
cuando sus instalaciones no se pueden aprovechar de mejor manera.
Ejemplo 1: La empresa Artculos Elctricos SA, tiene los siguientes costos para fabricar 20 000 unidades de la
pieza N 43:
Detalle

Materiales Directos
Mano de obra Directa
Gastos Indirectos Variables de Produccin
Gastos Indirectos Fijos de Produccin
Costos Totales

Costo Total
20 000 Unid.

20 000
80 000
40 000
80 000
220 000

Costo Unitario

1
4
2
4
11

Un vendedor le ofrece el mismo producto a Artculos Elctricos SA a un valor unitario de S/. 10.00. Qu
debera hacer AESA? Debera seguir fabricando o comprar al proveedor? Aparentemente, la respuesta
debera ser obvia. Sin embargo, la pregunta esencial es la diferencia en los costos futuros esperados de cada
una de las alternativas. Si los gastos indirectos fijos de S/. 4 por unidad consisten de costos que continuarn sin
importar la decisin, se vuelven irrelevantes (Depreciacin, Impuesto Predial, seguros, salarios de ejecutivos
asignados). Si AESA tuviera un supervisor con una remuneracin de S/. 20 000, asignado a esta produccin de
la pieza N 43, podra ser despedido y as se eliminara este costo fijo. Entonces podemos concluir que son
relevantes los costos fijos que se pueden evitar en el futuro. Si adems suponemos que la capacidad que se
utiliza para fabricar las partes se quedara ociosa, tendramos los siguientes costos relevantes:
11

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

Fabricar
Costo Total
Costo
Unitario

Detalle

Materiales Directos
Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos Variables de Produccin
Gastos Ind. Fijos de Produccin (Evitables al no
fabricar)
Costos totales

20 000
80 000
40 000
20 000

1
4
2
1

160 000

Comprar
Costo
Costo
Total
Unitar
io

200
000

10

La clave de las decisiones de fabricar o comprar es identificar los costos adicionales de fabricar o los costos
evitados por comprar. La produccin de un artculo requiere de un conjunto de actividades. Una empresa con
mediciones precisas de los costos de sus diferentes actividades puede hacer una mejor estimacin de los
costos adicionales incurridos para efectuar su produccin. Las actividades de AESA para la produccin de la
pieza N 43, se midieron en funcin de dos factores de costos: unidades de produccin de S/. 8 por unidad y
supervisin a un costo fijo de S/. 20 000.
Ahora supongamos que las instalaciones desocupadas se pueden aprovechar para otra actividad de produccin
con un margen de contribucin de S/. 55 000, o que se pueden alquilar en S/. 35 000; tendramos cuatro
alternativas:

Detalle

Fabricar

Ingresos por alquiler

Contribucin de otros
productos
Obtencin de piezas
Costos
relevantes

Comprar y
dejar ociosas
las
instalaciones

Comprar y
Alquilar

Comprar y usar las

instalaciones para
fabricar otros
productos

35
55
( 160
000)
(160
000)

netos

( 200 000)

( 200 000)

( 200 000)

( 200 000)

( 165 000)

( 145 000)

La ltima columna nos indica que, en este caso, al comprar las partes y usar las instalaciones desocupadas
para la produccin de otros productos se obtiene el menor costo neto. En conclusin, para tomar la decisin de
fabricar o comprar, se debe enfocar a los costos relevantes en una situacin especfica de decisin.
Ejemplo 2: La Empresa Embotelladora Tacna SA, que fabrica bebidas gaseosas, tiene los siguientes costos
para producir sus botellas de plstico:
Detalle

Costo Total
1 000 000
botellas

Costo por
botella

Materiales Directos

60,000.00

0.06

Mano de Obra Directa

Costos Indirectos variables de
Fabricacin

20,000.00

0.02

40,000.00

0.04

Costos Indirectos fijos de Fabricacin

80,000.00

0.08

Costos Totales

200,000.00

0.20

12

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

Otro fabricante ofrece vender las botellas en S/. 0.18, existiendo las siguientes alternativas:
1. Comprar y dejar ociosas las instalaciones que se utilizaban para fabricar botellas
2. Se eliminara la Remuneracin del supervisor por S/. 50 000
3. Utiliza Instalaciones ociosas para fabricar otros productos proyectando utilidades de S/. 60 000
4. Tiene una alternativa para rentar las instalaciones ociosas por S/. 30 000
Solucin:
Producir
botellas

Detalle

Ingresos
Materiales Directos
Mano deObra Directa
Costos Indirectos variables de
Fabricacin
Costos Indirectos fijos de Fabricacin
Total Costos Relevantes
Costos Netos Relevantes

Comprar y dejar
ociosas las
instalaciones

60,000.00)
(20,000.00)

Comprar y
usar instalac.
para otros
productos

Comprar y
Alquilar las
instalaciones

60,000

30,000

(40,000.00)
(50,000.00)
(170,000.00) (180,000.00) (180,000.00) (180,000.00)
(170,000.00) (180,000.00) (120,000.00) (150,000.00)

La penltima columna indica, en este caso, comprar las botellas y utilizar las instalaciones que quedan
disponibles para manufacturar otros artculos, llevara los costos netos ms bajos. Tambin es posible analizar
esta eleccin con el uso de los costos de oportunidad:
Costo de producir botellas
Costo desembolsable
170,000
Costo de oportunidad
60,000
Costo Total
230,000
3. COSTOS DE PRODUCTOS CONJUNTOS
Los productos conjuntos, son el resultado de un proceso de produccin que efectan las industrias que
transforman materias primas comunes para obtener dos o ms productos principales. Por ejemplo la industria
qumica, petrolera y maderera; as como los fabricantes de productos ganaderos o lcteos. Si existen mercados
externos para productos semi elaborados, el fabricante debe decidir cuales productos son ms rentables para
vender en el punto de separacin y cuales procesar adicionalmente al punto de separacin y antes de la venta.
El Punto de Separacin, es aqul punto donde identificables emergen del proceso conjunto. Los costos
incurridos antes del proceso de separacin (costos conjuntos) son irrelevantes en la determinacin adicional de
procesar o no los productos; no son costos futuros ni costos que diferirn si se decide vender uno o ms de los
productos conjuntos en el punto de separacin o despus de un procesamiento adicional. El anlisis incremental
provee las bases para resolver el problema de vender o procesar adicionalmente despus del punto de
separacin.
Supongamos que una Empresa fabrica dos productos qumicos X y Y, como resultado de un proceso conjunto
especfico, el costo del procesamiento conjunto especfico es de S/. 100 000; esto incluye los costos de las
materias primas y el costo del procesamiento hasta el punto en que X y Y siguen caminos diferentes. Ambos
productos se venden a la industria del petrleo como insumos para la gasolina.
1 000 000 litros de X
Valor de venta = 0.09
S/. 90 000
Costo Conjunto de procesamiento S/. 100 000
500 000 litros de Y
Valor de venta = 0.06
Punto de divisin

S/. 30 000
S/. 120 000

Las empresas, muchas veces se tienen que enfrentar a decisiones de vender productos conjuntos al punto de
divisin o procesar an ms algunos o todos los productos. Supongamos que 500 000 litros de Y, se pueden
13

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

procesar ms y vender luego a la industria de plsticos como el producto Y1, un insumo del plstico laminado. El
costo adicional sera de S/. 0.08 por litro para su fabricacin y distribucin, un total de S/. 40000 por los 500 000
litros. El valor de venta de Y1 sera de S/. 16 por litro.
El producto X se vender al punto de divisin, pero la Gerencia an no decide sobre el producto Y. Debe vender
el producto Y al punto de divisin o debe procesarlo para convertirlo en producto Y1? Los costos conjuntos que
se incurren hasta el punto de divisin son irrelevantes para la decisin de vender o procesar an ms. El nico
enfoque que proporcionar resultados vlidos consiste en concentrarse en los costos e ingresos separables
despus de la divisin. Como se muestra a continuacin:
Detalle

S/.

Ingresos
Costo de desembolso: Costo separable despus del punto de
divisin
Costo de oportunidad: Valor de venta Y al punto de divisin
Efectos sobre los ingresos

S/.
80 000

40 000
30 000

(70 000)
10 000

Este anlisis muestra que sera ms rentable por la cantidad de S/. 10 000 procesar el producto Y, despus de
la divisin, que vender Y al punto de divisin. Este formato slo es una manera diferente de reconocer otra
alternativa (vender Y al punto de divisin) cuando se est considerando la decisin de procesar el producto an
ms. La empresa rechaza los ingresos de 30 000 si decide procesar Y an ms
Detalle

Vender al
punto de
divisin

Ingresos
Costos separables despus del punto de divisin:
0.08
Efectos sobre los ingresos

Procesar
ms y vender
como Y1

Diferencia

30 000

80 000
40 000

50 000
40 000

30 000

40 000

10 000

.
Detalle
X

Ingresos
Costos Conjuntos
Costos Separables
Costos Totales

Alternativa 1
Y
Total

90 000 30 000

Alternativa 2
Y1
Total

120 000 90 000 80 000 170 000

100 000
100 000
40 000 40 000
100 000
140 000

Efectos
Diferenciales

50 000
40 000
40 000

4. CONSERVAR O REEMPLAZAR EQUIPOS

En la decisin de conservar o reemplazar equipo, el valor en los libros del equipo antiguo es irrelevante. Este
costo hundido es un costo pasado o histrico en el que una compaa ya incurri. Los costos relevantes
normalmente incluyen el valor de rescate del equipo antiguo, los costos del nuevo y la diferencia en los costos de
operacin anuales.
Considere los siguientes datos para tomar la decisin de si se reemplaza una mquina vieja (Considerar cuatro
aos):
CONSERVAR REEMPL. POR
DETALLE
MAQ. VIEJA
MAQ. NUEVA
Costo Original
10,000.00
8,000.00
Vida til en aos
10
4
Edad actual en aos
6
0
Vida til restante en aos
4
4
Depreciacin Acumulada
6,000.00
Valor en Libros
4,000.00
Valor de Rescate (ahora)
2,500.00
Valor de Rescate (dentro de 4 aos)
14

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

Costos de operacin anuales

5,000.00

3,000.00

ANLISIS COMPARATIVO DE LAS DOS ALTERNATIVAS

CUATRO AOS EN CONJUNTO
DETALLE
CONSERVAR
REEMPLAZAR
DIFERENCIA
Costos de Operacin
(20,000.00)
(12,000.00)
(8,000.00)
Depreciacin Mquina vieja
(4,000.00)
(4,000.00)
Eliminacin de activo
antiguo
(4,000.00)
4,000.00
Valor de rescate
2,500.00
(2,500.00)
Depreciacin Mquina
Nueva
(8,000.00)
8,000.00
Total Costos
(24,000.00)
(21,500.00)
(2,500.00)
ANLISIS COMPARATIVO RELEVANTE
(Considerando que la depreciacin de la mquina vieja se elimina en un solo asiento al
retirarla)
CUATRO AOS EN CONJUNTO
DETALLE
CONSERVAR
REEMPLAZAR
DIFERENCIA
Costos de Operacin
(20,000.00)
(12,000.00)
(8,000.00)
Valor de rescate
2,500.00
(2,500.00)
Depreciacin Mquina
Nueva
(8,000.00)
8,000.00
Total Costos
(20,000.00)
(17,500.00)
(2,500.00)
ANLISIS COMPARATIVO RELEVANTE
(Tomando en consideracin el valor neto del retiro de la mquina vieja)
CUATRO AOS EN CONJUNTO
DETALLE
CONSERVAR
REEMPLAZAR
DIFERENCIA
Costos de Operacin
(20,000.00)
(12,000.00)
(8,000.00)
Equipo antiguo (Valor en
libros)
Depreciacin Mquina vieja
(4,000.00)
(4,000.00)
Prdida venta de Mquina
vieja
(1,500.00)
1,500.00
Depreciacin Mquina
Nueva
(8,000.00)
8,000.00
Total Costos
(24,000.00)
(21,500.00)
(2,500.00)
5. READECUAR O DESECHAR
Algunas veces las empresas tienen en su inventario artculos obsoletos, los cuales para poder venderlos tendran
que someterlos a un proceso de refaccin o readecuacin, lo cual conlleva necesariamente un costo. Otro
camino que puede tomar es el de desechar estos inventarios tratando de sacarle algn beneficio econmico.
Supongamos que Motor Cars SA tiene en su inventario 100 repuestos de vehculo obsoletos, cuyo costo de
produccin original fue de S/. 100 000. Motor Cars SA tiene las siguientes opciones:
1. Readecuar los repuestos por S/. 30 000.
2. Venderlas en remate a S/. 5 000
15

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESCF - FCJE

DETALLE
Ingreso futuro esperado
Costos futuros esperados
Excedente relevante del ingreso sobre los costos
Costo Acumulado del inventario histrico(*)
Prdida neta conjunta del proyecto
(*) Costo Irrelevante

READECUAR DESECHAR DIFERENCIA

50,000
5,000
45,000
(30,000)
(30,000)
20,000
5,000
15,000
(100,000) (100,000)
(80,000)
(95,000)
15,000

SLO INFORMACIN RELEVANTE

DETALLE
READECUAR DESECHAR DIFERENCIA
5,000.0
Ingreso futuro esperado
50,000.00
0
45,000.00
Costos futuros esperados
30,000.00
30,000.00
5,000.0
Excedente relevante del ingreso sobre los costos
20,000.00
0
15,000.00

16