AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO

DE LA EDUCACIN

Tema

Mejoramiento de la calidad

Docente

Flix Roman Julia Judith

Curso

Control Estadstico de la Calidad

Carrera

Ingeniera Industrial

Ciclo

VI

Universidad

Alas peruanas

Integrantes

Dueas Anyosa Diana

Torres Barrientos Brayan
Yauyo Vargas Mercedes

ICA - PERU

1
INDICE
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
INTRODUCCION

1. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: HERRAMIENTAS

3
1.1 MEJORAMIENTO CONTINUO
6
A. TRILOGIA DE JURAN
7
B. CICLO DE DEMING
8
1.1.1 BRAINSTORMING, DIAGRAMA DE AFINIDAD
10
1.1.2 MATRIZ DE SELECCIN /PRIORIZACION DE PROBLEMAS
13
1.1.3 DIAGRAMA DE FLUJO
1.1.4 CAUSA EFECTO
1.1.4.1 METODOLOGIA
1.1.4.2 UTILIDAD DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

16
19
20
24

EJERCICIOS

25

CONCLUSION

34

WEBGRAFIA

35

INTRODUCCION

2
En este trabajo analizaremos sobre el mejoramiento de la calidad

sus

respectivas herramientas. En la calidad existe una relacin en diferentes

criterios segn su papel individual en la cadena de produccin y de
comercializacin, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se
visualiza cono calidad, que puede ser basado en el juicio de los consumidores,
en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario.
La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos
los niveles y reas de responsabilidad. Combina tcnicas fundamentales de
mejoramiento y herramientas tcnicas especializadas.
El mejoramiento de la calidad es un establecimiento de los procesos de mejora
de la calidad (objetivos, premisas, principios y objeto de mejora de la calidad).
Desarrolla los proyectos de mejoramiento de la calidad, metodologas de
aplicacin, Aplicacin de tcnicas y herramientas para la ejecucin de los
proyectos de mejora. Existen herramientas Bsicas que han sido ampliamente
adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte
para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos
contextos de una organizacin.

3
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: HERRAMIENTAS
El mejoramiento de la calidad o mejoramiento en la calidad es un
proceso, de filosofa anglo-sajona, asociado a un sistema de gestin de
la calidad, y orientado a la bsqueda continuada del nivel de excelencia
sobre la base de un contrato entre el candidato y un organismo
comercial de certificacin. La filosofa de este proceso se distingue y se
opone a las normas oficiales de calidad, a los concursos, a las
emulaciones, a los diplomas, y a las etiquetas oficiales acordadas
unilateralmente por alguna autoridad pblica. El trmino mejoramiento
en la calidad con frecuencia designa las tentativas y las acciones
desarrolladas en vistas de la obtencin de una certificacin o a efectos
de conservar la misma, por ejemplo, la certificacin ISO 9001.
Las certificaciones de calidad obtenidas a travs de este proceso, su
correspondiente smbolo y su denominacin, son contemplados y
sentidos como un interesante elemento de marketing, y como una forma
de mejoramiento del perfil de una institucin o de un producto en el seno
de la clientela y de la poblacin en general.
El mejoramiento en la calidad puede aplicarse a cualquier tipo de
organizacin, pblica, privada, paraestatal, o intergubernamental, con o
sin fines de lucro, y con sede y actividades en cualquier parte del
mundo.

Actualmente,

este

proceso

de

mejora

en

la

calidad

principalmente se basa en la norma ISO 9001, cuya certificacin implica

entre otras cosas la visita anual de un auditor.
El mejoramiento en la calidad implica las siguientes funciones al interior
de una empresa o institucin: estrategia empresarial, estrategia de
marketing, estrategia directiva, recursos humanos, organizacin, gestin
de competencias, mantenimiento de recursos materiales (locales,
medios de comunicacin, medios de transporte), gestin de proyectos,
comunicaciones internas y externas, planificacin de la produccin y de
los servicios, estructuracin de estudios e investigaciones, gestin de
informaciones con origen en los clientes, manejo de proveedores,

4
calibraciones, medida de satisfaccin de los clientes, auditoras internas,
cuidado del medio ambiente e higiene y mejoramiento continuo.
En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un
conjunto de tcnicas estadsticas sencillas que no requieren de un
conocimiento experto, para ser aplicadas en los procesos de equipo, por
los crculos de calidad. Segn Ishikawa, con ellas es posible resolver el
95% de los problemas que presenta una organizacin, sobre todo en el
rea de produccin (Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas las siete
herramientas

bsicas

de

la

calidad,

pueden

ser

descritas

genricamente como mtodos para la mejora continua y la solucin de

problemas.
Las siete herramientas de la calidad son:
- Diagrama Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa)
- Hoja de Comprobacin (Hojas de Verificacin).
- Grficos de Control.
- Histograma.
- Diagrama de Pareto.
- Diagrama de Dispersin.
- Estratificacin
El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado
para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de
calidad hasta las reas de produccin, marketing y administracin. Las
organizaciones de servicios tambin son susceptibles de aplicarlas,
aunque su uso comenzara en el mbito industrial.
Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin
media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de
resolucin de problemas en los crculos de calidad y, en general, en los
equipos de trabajo conformadas para acometer mejoras en actividades y
procesos.
En el ao 1972, un comit de la JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers) comenz a trabajar sobre otras herramientas de la calidad
para ser utilizadas por directivos y especialistas, y susceptibles de ser
aplicadas por el personal de base. Con ello se pretendi ir ms all de

5
un punto de vista centrado en el anlisis de datos cuantitativos,
adoptando para su uso un enfoque de diseo para la solucin de
problemas.
En enero de 1977 el comit anunci los resultados de su investigacin,
seleccionando un conjunto de siete herramientas denominadas las siete
nuevas herramientas del control de calidad.
Estas son herramientas grficas muy tiles para la direccin (media y
alta) que facilitan la planificacin, el establecimiento de metas y la
resolucin de problemas. De hecho se conocen tambin como las siete
herramientas de gestin.
Unas, ayudan al equipo a analizar y organizar la relacin entre datos
cualitativos.

Otras

permiten

clarificar

interrelaciones,

establecer

prioridades y planificar tareas complejas para alcanzar una meta. Son

tiles para mejorar procesos, productos y sistemas. De naturaleza
cualitativa, ayudan a la resolucin de problemas y a la gestin de ideas
innovadoras.
Estas otras herramientas de la calidad, son:
-

Diagrama de Afinidad.
Diagrama de Relaciones.
Diagrama de rbol o Diagrama Sistemtico.
Diagrama de Matriz.
Matriz de Priorizacin.
Diagrama de Proceso de Decisin.
Diagrama de Flechas.

Existen adems otras herramientas de la calidad y otros mtodos de

anlisis, planificacin y accin (Diagrama de Flujo, Tormenta de Ideas,
Tcnica de Grupo Nominal,) que facilitan el trabajo de los equipos de
mejora o de un equipo de proyecto en general.
1.1 MEJORAMIENTO CONTINUO
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de
mediados del siglo XX que pretende introducir mejoras en los
productos, servicios y procesos.

6
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es
necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis
mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos
ms importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son
las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin
en los miembros o clientes.
El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de
la calidad y la eficiencia en las organizaciones. El xito de cualquier
mtodo que actualmente utilizan las organizaciones para gestionar
aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad
alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora
de todos los niveles, especialmente de la alta direccin, y permite
desarrollar polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las
acciones necesarias para mejorar su rendimiento.
A.

TRILOGIA DE JURAN
La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo
cual se hace por medio del uso de tres procesos:
Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea
capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo
obviamente bajo las condiciones de operacin. Se elabora
el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la
organizacin (para ser funcional debe durar por lo menos

3 aos).
Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con
efectividad (eficiencia + eficacia) ptima, debido a que las
deficiencias se originan en la operacin inicial, los
procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de

desperdicio.
Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se
rompe con los niveles anteriores de rendimiento y

7
desempeo. (Se empieza mal termina mal). Proveer la
infraestructura y los recursos necesarios para llevar a
cabo los planes. Revisar los resultados de calidad en
comparacin con el plan y las metas. Revisar sistema de
evaluacin del desempeo de los gerentes, incorporando
el desempeo relativo a la calidad en comparacin con
las metas establecidas.
B.

CICLO DE DEMING

Deming establece que cuando se mejora la calidad se logra:

- Los costos disminuyen debido a la menor repeticin de
-

procesos.
Menor nmero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los
materiales.

Estrategia de Deming: Principios

1. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio,
con un plan para ser competitivo y permanecer en el
campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa:

eliminar

los

niveles

comnmente aceptados de demoras, errores, productos

defectuosos.

8
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva: se
requiere evidencia estadstica de que el producto se hace
con calidad. Hay que mejorar y controlar los procesos.
4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del
precio de venta. En vez de esto, mejorar la calidad por
medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para
que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera
permanente. Debe producirse una mejora continua no
slo en los productos, sino tambin en los sistemas de
produccin y servicio.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el
trabajo.

Hay

que

capacitar

permanentemente

trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de

manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos anto
incremental como radicalmente.
7. Instituir el liderazgo. La tarea del supervisor no consiste
en decir a la gente lo que tiene que hacer ni castigar, sino
dirigir a los trabajadores, con el objeto de mejorar la
calidad para, as, mejorar la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar
efectivamente para una empresa. Los trabajadores deben
sentirse seguros.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir
comunicacin entre todos los integrantes de la empresa,
ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslganes y metas enfocadas a incrementar la
productividad

sin

proveer

mtodos,

ni

analizar

verdaderamente las necesidades y procesos.

11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas
numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la
calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el
trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento

que

permita

desarrollar

nuevos

conocimientos y habilidades para tener personal ms

9
calificado en beneficio de la empresa. Crear una
estructura en la alta direccin que impulse diariamente los
13 puntos anteriores.

1.1.1 BRAINSTORMING, DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin de la
informacin creado por el antroplogo japons Kawakita Jiro
en la dcada de 1960. Tambin se denomina Mtodo KJ o
Team Kawakita Jiro (TKJ) mediante el cual se clasifican varios
conceptos en diversas categoras y se agrupan los elementos
que estn relacionados entre si.
Forma parte de las siete herramientas bsicas de calidad
creadas en Japn en la dcada de los 70 para la resolucin
de problemas en el tratamiento y organizacin de la
informacin (brainstorming o lluvia de ideas) dentro de
grupos de trabajo empresariales que tienen como objetivos
preferentes la gestin de la Calidad.
Suelen utilizarlo los responsables de calidad y directores de
proyectos

de

equipos

de

trabajo

para

organizar

10
posteriormente

la

informacin

proporcionada

en

un

brainstorming.
Las ventajas del Diagrama de Afinidad son las siguientes:
Promueve la creatividad de todos los integrantes del

equipo.
Derriba

barreras

de

comunicacin

promueve

conexiones no tradicionales entre ideas y asuntos.

Promueve la "apropiacin" de los resultados que
emergen porque el equipo crea la introduccin
detallada de contribuciones y los resultados generales.
Las utilidades que aportan los Diagramas de Afinidad
son las siguientes:
Aborda un problema de manera directa.
Organiza un conjunto amplio de datos.
Recomendable cuando el tema sobre el que se quiere
trabajar es confuso.
Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de afinidad
son:
1. Definir el tema o problema a tratar.
2. Recoger los datos verbales: Es posible que estos datos
ya

estn

disponibles

al

haber

sido

registrados

previamente. Si no es as, las ideas sern generadas

mediante una tormenta de ideas. En cualquier caso,
se debe considerar lo siguiente:
La informacin verbal debe ser redactada y

resumida de la manera ms precisa posible.

Solo se tomarn en cuenta las expresiones que

contengan, al menos, un verbo y un sustantivo.

3. Organizar la informacin, de forma tal que se pueda
visualizar toda la informacin en un mismo plano.
4. Clasificar las ideas agrupndolas en funcin de la
relacin que tienen unas con otras. Este proceso
puede llevarse a cabo del modo siguiente:
Comenzar identificando dos ideas que estn
relacionadas entre s, y situarlas juntas en un
extremo del diagrama inicial.

11

Buscar otras ideas que estn relacionadas entre

s o con la agrupacin ya conformada.

Repetir el proceso hasta que todas las ideas

hayan sido agrupadas.

Las ideas que no encajen en ningn grupo
pueden quedarse solas, o ser reunidas en un

grupo propio.
5. Definir ideas de afinidad o encabezamientos. Una
afinidad es una idea que refleja la relacin esencial de
una agrupacin de ideas. Esta idea principal es
identificada en trminos claros y precisos, y se
colocar en la cabecera de un grupo de ideas ya
identificado en el paso anterior.
6. Dibujar el diagrama de afinidad: Para ello se escribe la
formulacin del problema en la parte superior del
diagrama.

Posteriormente

se

situarn

los

encabezamientos sobre sus respectivos grupos de

ideas.

1.1.2 MATRIZ DE SELECCIN /PRIORIZACION DE PROBLEMAS

12
La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la
seleccin de opciones sobre la base de la ponderacin y
aplicacin de criterios.
Hace posible, determinar alternativas y los criterios a
considerar para adoptar una decisin,

priorizar y clarificar

problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en

general,

establecer

prioridades

entre

un

conjunto

de

elementos para facilitar la toma de decisiones.

La aplicacin de la matriz de priorizacin conlleva un paso
previo de determinacin de las opciones sobre las que decidir,
as como de identificacin de criterios y de valoracin del
peso o ponderacin que cada uno de ellos tendr en la toma
de decisiones.
La matriz de priorizacin consiste en la especificacin del
valor de cada criterio seleccionado para, posteriormente,
analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el
grado en que cada opcin cumple con los

criterios

establecidos.
Elaboracin de la Matriz de Priorizacin
1. Definir el objetivo
El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito.
2. Identificar las opciones
Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir,
se hayan definido previamente. En caso contrario el
equipo deber generar las alternativas posibles para
alcanzar el objetivo.
3. Elaborar los criterios de decisin
Si los criterios no estn determinados, el equipo elabora
una lista consensuada.

Los criterios deben definirse

ntidamente para que su significado no ofrezca duda a los

miembros del equipo.
4. Ponderar los criterios

13
Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos
criterios, confrontndolos con los dems.

Para ello, y

partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con

los restantes, asignando el valor ms apropiado segn la
tabla de valores existente al efecto.

5. Comparar las opciones

Se comparan todas las opciones entre s en funcin de
cada uno de los criterios. Se crean para ello tantas
matrices

tipo-L

como

criterios

se

han

definido,

estableciendo las comparaciones de las opciones a

analizar en cada uno de los criterios.

6. Seleccionar la mejor opcin

14
Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada
opcin sobre la base de la combinacin de criterios. En
esta matriz resumen se sitan los criterios en el eje vertical
y las opciones en horizontal.
Para cada celda de la matriz de priorizacin se multiplica
el valor obtenido de ponderacin del criterio (para cada
criterio) por el valor de calificacin de la opcin (para
cada opcin).

La matriz de priorizacin constituye un potente instrumento

para la toma de decisiones. Un tanto laboriosa, puede
facilitarse enormemente con el uso de alguna aplicacin
diseada al efecto.
1.1.3 DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica que
describe las etapas que componen un proceso, incluyendo la
relacin que existe entre ellas.
Sirven para tener una comprensin clara del funcionamiento
de un proceso. De esta forma se descubren posibilidades de
mejora. Tambin se descubren clientes y proveedores
internos que quiz antes eran ignorados. Finalmente, facilita

15
el establecimiento de unos lmites al mbito concreto al cual
estn dirigidos los esfuerzos de mejora.
Estos diagramas permiten informar a personas ajenas sobre
el funcionamiento de un proceso, tambin se pueden utilizar
con las finalidades que a continuacin se indican:

Comprensin del proceso: no todas las personas que

participan en un proceso tienen la misma visin sobre
el funcionamiento del mismo. La construccin de un
diagrama de flujo sirve para clarificar y consensuar

dicho funcionamiento.
Descubrir clientes internos:

frecuentemente

se

supone que todo el personal de una organizacin

conoce cules son sus Proveedores y sus Clientes.
Sin embargo, la realizacin de una sencilla encuesta
permite poner de manifiesto que esto casi nunca es
as. El diagrama de flujo pone en evidencia cules son

estas relaciones.
Descubrir oportunidades de mejora: los diagrama de
flujo ponen de manifiesto oportunidades de mejora,
especialmente a travs del anlisis de los smbolos de
decisin, de actividad y relativos a los documentos

generados.
Establecer los lmites del proceso en estudio: la
planificacin de un proceso exige poner lmites a la
tarea. En rigor, cada proceso interacciona con otros,
que a su vez tienen influencia en otros, de forma que
se podra concluir que todos los procesos se veran
afectados por la modificacin de uno de ellos. Es
imposible y nada recomendable seguir esta cadena de
influencias hasta el final. Hay que marcar unos lmites y
la construccin del diagrama de flujo puede ayudar a
establecerlos. Por otra parte, suele ser recomendable
empezar la descripcin de un proceso mediante una

16
visin general que puede resumirse mediante un
diagrama de flujo con un nmero reducido de pasos.
Para elaborar un diagrama de flujo es necesario hacerlo en
equipo,

especialmente

si

se

trata

de

describir

el

funcionamiento de un proceso ya existente. Se deben seguir

con los siguientes pasos:
1. Definir los lmites del proceso en estudio, es necesario
acotarlo para que sea posible analizarlo con detalle.
2. Esquematizar el proceso en grandes bloques, los cuales
despus se dividirn en otros con ms nivel de detalle, y
as sucesivamente hasta llegar al nivel requerido.
3. Construir el diagrama detallado, se trata de detallar el
funcionamiento de cada uno de los bloques. Los smbolos
que se utilizan son:
Principio o fin. Un oval indica el principio o el
final de un proceso.
Actividad.

El

rectngulo

designa

una

actividad. En su interior se coloca una breve

descripcin de la misma.
Decisin. El rombo seala un punto en el
que hay que tomar una decisin, a partir de
la cual el
proceso se ramifica en 2 o ms vas. En el
interior del rombo se escribe la pregunta la
pregunta y la va a tomar depender de la
respuesta que se d.
Documento. Representa informacin escrita
proporcionada por el proceso. El ttulo de
dicha informacin se coloca en el smbolo.
Lnea de flujo. Representan los caminos que
sigue

el

17
proceso. La punta de la flecha indica la
direccin del flujo.
Base de datos. Representa la base de datos
(normalmente en soporte magntico) en la
que

el

proceso

consulta

almacena

informacin.
Conector de proceso. El crculo indica que el
diagrama de flujo se conecta a otro proceso.
En la parte interna se coloca el nmero o
letra del proceso al que se conecta.
Conector de pgina. El pentgono invertido
indica que el diagrama de flujo sigue a otra
hoja.
Utilidad: Describe grficamente como funciona un proceso
Ventajas:
Nos ayuda a descubrir y entender realmente cmo

funciona nuestro proceso.

Nos ayuda a detectar posibilidades de mejora.
Permite lograr que todo el mundo tenga la misma
concepcin del funcionamiento del proceso.

1.1.4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

El diagrama causa-efecto es una herramienta de anlisis que
nos permite obtener un cuadro, detallado y de fcil
visualizacin, de las diversas causas que pueden originar un
determinado efecto o problema.
Suele aplicarse a la investigacin de las causas de un
problema, mediante la incorporacin de opiniones de un
grupo de personas directa o indirectamente relacionadas con
el mismo. Por ello, est considerada como una de las 7
herramientas bsicas de la calidad, siendo una de las ms
utilizadas, sencillas y que ofrecen mejores resultados.

18
El diagrama causa-efecto se conoce tambin con el nombre
de su creador, el profesor japons Kaoru Ishikawa (diagrama
de Ishikawa), o como el diagrama de espina de pescado.

Debe quedar claro que el diagrama causa-efecto no es una

herramienta para resolver un problema, sino nicamente
explicarlo, esto es, analizar sus causas (paso previo obligado
si queremos realmente corregirlo).
Es una herramienta muy interesante para analizar todo tipo de
problemas producidos en los procesos de produccin o de
servicio.
1.1.4.1

METODOLOGA
Los pasos a seguir a la hora de analizar un problema
mediante la tcnica del diagrama causa-efecto son
los siguientes:
Previamente a la reunin de anlisis
a. Se determina inequvocamente el problema a
analizar. Debe ser un problema concreto,
aunque puedan intervenir diversas causas que lo
expliquen.

19
b. Determinar el grupo de personas que deben
intervenir en el anlisis. Normalmente sern
personas relacionadas con el problema directa
o indirectamente, de forma que todas ellas
puedan aportar ideas.
c. Convocar al grupo, anuncindoles el problema
concreto que se va a analizar (para que vayan
pensando en el mismo)
En la reunin de anlisis
a. El grupo de analistas va dando sus opiniones, de
forma ordenada, sobre las posibles causas que
cada uno identifica para dicho problema (en esta
etapa, puede aplicarse la misma metodologa de la
tormenta de ideas). El facilitador o coordinador del
grupo va anotndolas una a una en la pizarra.
b. Una vez agotadas las opiniones, el facilitador o
coordinador del grupo dibuja el diagrama base en
una pizarra suficientemente amplia para poder
escribir en ella todas las causas posibles.
En el tringulo de la cabeza del pez se escribe el
problema considerado.

A continuacin, se identifican los factores o grupos

de causas en que stas pueden clasificarse. A cada
uno de estos factores se les asigna una flecha que
entronca en la espina principal del pez.
Habitualmente,

los

factores

suelen

estar

predefinidos como las 4 emes o 5 emes,

dependiendo del contexto:

20
1 M: Mquinas
2 M: Mano de obra
3 M: Mtodo
4 M: Materiales
5 M: Medio (entorno de trabajo)
Utilizando las 5 emes, el diagrama nos quedara
as:

c. A continuacin, el facilitador, con la colaboracin de

los integrantes del grupo, asigna cada una de las
causas identificadas a uno de los ttulos o
conjuntos de causas definidos, utilizando flechas
paralelas a la espina central y escribiendo de
nuevo la causa al lado de cada flecha.
Otra posibilidad para hacer lo mismo es que cada
participante, o el facilitador, escriba cada causa en
una tarjeta adhesiva (tipo post-it), de forma que
esta

tarjeta

pueda

pegarse

en

el

factor

correspondiente.
Durante el proceso, pueden aparecer causas que lo
sean, a su vez, de otras causas. Cuando esto
sucede, pueden aadirse flechas que entronquen
estas subcausas con las correspondientes a las
causas principales, y as sucesivamente.

21
De esta forma, se ramifica el diagrama de forma
directamente proporcional a la capacidad del grupo
de encontrar causas para el problema planteado.

d. Finalmente, se determina cul es el orden de

importancia de las causas identificadas. Para ello,
puede someterse a votacin entre los participantes
el conjunto de causas identificadas.
e. Una vez hecha la votacin, se rodean con un
crculo las dos o tres causas ms votadas. Estas
sern las primeras contra las que se deber actuar.
Pero esto la adopcin de acciones correctoras- ya
no forma parte de esta tcnica.
1.4.1.2

UTILIDAD DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

22
Como conclusin, podemos decir que el diagrama
causa-efecto es til para:
a. Determinar las posibles causas de un problema.
b. Agrupar estas causas en diferentes categoras o
factores.
c. Orientar las posteriores acciones correctoras hacia
las causas identificadas (especialmente si se
identifican las causas principales).
d. Proporcionar un nivel comn de comprensin. Al
final de la reunin, el diagrama causa-efecto es el
mismo para todos, con independencia de las
causas que cada uno, individualmente, fuese
capaz de identificar.
e. Reflejar la dispersin del conocimiento del equipo.
Cuanto ms ramificado est un diagrama causaefecto, ser seal de una mayor diversidad de
causas identificadas.
EJERCICIOS
1. DIAGRAMA DE AFINIDAD:
Problema 1
a. Establecimiento del problema
b. Seleccin del equipo de trabajo correcto
c. Trabajo individual: Escribir cada idea en papel adhesivo: asociada
al problema

Servilletas

Refresco de
Toronja

Agua de
Jamaica

Tequila

Agua de
Horchota

Limones

Sal

Hielo

Mezcal

Cervezas

Refresco de
cola

Ron
Agua Mineral

Agua Quina

Agitadores
Pulque
Agua de
tamarindo
Brandy

23
d. Trabajo grupal: Estratificar todas las ideas de los
participantes por grupos afines
Servilletas

Agua de
Horchatada

Tequila

Agitadores

Agua de
Jamaica

Mescal

Sal

Agua de
tamarindo

Pulque

Hielo
Limones

Refresco de
cola de
Refresco
toronja
Agua Mineral
Agua de
quina

Ron
Brandy
Cervezas

e. Crear un ttulo jerrquico superior para cada agrupacin

f.
Accesorios

Aguas
frescas

Bebidas c/
alcohol

Refrescos

Servilletas
Agitadores

Agua de
Horchata

Tequila

Refresco de
cola

Sal

Agua de
Jamaica

Mezcal

Refresco de
toronja

Agua de
Tamarindo

Pulque

Agua Mineral

Cerveza
Brandy

Agua Quina

Limones
Hielo

Ron

f. Revisin y validacin de la agrupacin

Accesorios

Bebidas c/
alcohol

Servilletas

Tequila

Aguas
frescas

Refrescos

Agitadores

Mezcal

Agua de
Horchata

Refresco de
cola

Sal

Pulque

Agua de
Jamaica

Refresco de
toronja

Limones

Brandy

Agua de
Tamarindo

Agua Mineral

Hielo

Cerveza
Ron

Bebidas s/
alcohol

Agua Quina

24

Problema 2

2. MATRIZ DE SELECCIN /PRIORIZACION DE PROBLEMAS

Problema 1
Paso 1: Se tiene como objetivo la eleccin del proveedor para los
repuestos de la mquina EB-875. El mercado ofrece las siguientes
opciones como proveedores Copesa, Farmind, Multix y Etix.
Paso 2: Los criterios acordados por el equipo son calidad, costo y tiempo
de entrega.
Paso 3: Comparando los criterios en la matriz de pares.

25

Ca
Calidad (Ca)
Costo (Co)

Co

TE

Suma

Factor de ponderacin
(FP)

10

15

0.87

1.1

0.06
0.07

Total

1.2
17.3

1/10

Tiempo de
Entrega (TE)

1/5

Paso 4: Comparando las opciones.

Tiempo de entrega
Costo

CO

Calidad

FA

CO

Copesa (CO)

MU

FA

ET

MU

Suma

ET

Peso de la Opcin (PO)

Suma

Peso de la Opcin (PO)

10
1
1/5
CO
FA
MU
ET 11.2 Suma
Copesa (CO)
1/10
5
5
10.1
Farmind (FA)
1/5
1/10
0.4
Copesa (CO)1/10
10
5
1
16
Farmind (FA)
10
1
5
16
Multix (MU)
5
1/5
6.2
Farmind (FA) 1
1/10
1
5
6.1
Multix (MU)
1/5
1
1
2.2
Etix (ET)
10
5
1
Multix (MU) 5
1/5
1
1/5
1.4
Etix (ET)
18.8
1/5
1/5
1
3
Etix (ET)
31.36.2
1
1/5
5
Total

0.60

Peso de la Opcin (PO)

0.32
0.02
0.54
0.51
0.33
0.21
0.07
0.05
0.05
0.10
0.21

29.7

Paso 5: En la matriz final, el equipo concluye que los proveedores

clasifican de la forma siguiente:

Calidad
F.P.
Copesa (CO)
Farmind (FA)
Multix (MU)
Etix (ET)

P.O.

0.87 x 0.54
0.467
0.87 x 0.21
0.178
0.87 x 0.05
0.041
0.87 x 0.21
0.181

Costo

T. entrega

F.P.

P.O.

F.P.

P.O.

0.06 x

0.32

0.07 x

0.60

0.021
0.06 x

0.041
0.51

0.033
0.06 x

0.006

0.02

0.001
0.07

0.004
0.06 x

0.07 x
0.07 x

0.33

0.023
0.10

0.07 x
0.004

0.05

Puntaje
Final

0.529
0.212
0.068
0.191

FP =

Suma
Total

26
Se elige como proveedor a Copesa, por tener el mayor puntaje final.
3. DIAGRAMA DE FLUJO
Problema 1
Desarrolle un algoritmo que permita leer dos valores distintos,
determinar cul de los dos valores es el mayor y escribirlo
Pseudocdigo Diagrama de Flujo
1. Inicio
2. Inicializar variables: A = 0, B = 0
3. Solicitar la introduccin de dos valores distintos
4. Leer los dos valores
5. Asignarlos a las variables A y B
6. Si A = B Entonces vuelve a 3 porque los valores deben ser distintos
7. Si A>B Entonces Escribir A, Es el mayor
8. De lo contrario: Escribir B, Es el mayor
9. Fin_S
10. 10. Fin

DIAGRAMA DE FLUJO

27

Problema 2
Diagrama de flujo: Una visita a la farmacia
Operacin: despacho de una frmula.
Diagrama de Flujo Fsico
Pasos para realizarlo:
- Dibuje el esquema fsico de su rea de trabajo, incluyendo
estaciones de trabajo, reas de espera, reas de mquinas,
etc.
-

Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea.

Cada flecha debe delinear un paso del proceso.

28
EVENTO

SMBOLO

TIEMPO
(min.)

Abrir la puerta, caminar hacia el rea de la farmacia del almacn.

0.8

Esperar para ser atendido.

Sacar la frmula de la billetera o del bolsillo y entregarla al

dependiente.

0.4

Esperar hasta cuando el dependiente despache la frmula y

calcule el valor.

10

Sacar la tarjeta de crdito de la billetera y entregarla al

dependiente.

0.4

Esperar que el dependiente diligencie el desprendible de la tarjeta

de crdito.

Verificar el desprendible

0.2

Firmar el desprendible

0.1

Esperar el desprendible y el medicamento

0.3

Colocar la tarjeta y el desprendible dentro de la billetera

0.2

Recoger el medicamento y caminar de regreso hasta la puerta

0.8

DISTANCIA
(pies)
50

50

PROBLEMA 3
PRESENTACION DEL PROYECTO DE INNOVACION EN EL PROCESO DE
PRODUCCION EN LA EMPRESA

Proyecto

: sistema de doble sello de maquina

Envasadora UVA222
Empresa

: Procter&Gamble industrial Per

SRL
rea de trabajo

: rea de envase de detergentes

Direccin

: Av. Materiales 2920-Lima

Monitor(s)

: Fernando Carrera

Planeador de
Mantenimiento

: Robert Duran

29

CUADRO DE RESUMEN DE DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROSESOS

(DAP)

DIAGRAMA DE ANALISI DE PROCESOS

30

PROBLEMA 4

31
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP)

CUADRO DE RESUMEN DE DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESO

DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESO ACTUAL

32

33
4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Problema 1
Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin. En el
rea de conocimiento se encontr como servicio no conforme la
confiabilidad y veracidad de la informacin suministrada a los usuarios,
lo que causa reprocesos y mala imagen del rea.
Paso 2: Escriba en un rectngulo en el lado derecho de la hoja la
situacin, y trace una lnea de izquierda a derecha hasta el rectngulo.
Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato,
estos se consideran las causas principales.
PRINCIPALES CAUSAS

Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas

primarias como ramas medianas, y escriba las causas terciarias que
afectan a las ramas medianas como ramas pequeas.
CAUSAS SECUNDARIAS

34

Paso 5: Priorizacin de importancia de 1 a 9, donde 1 es lo ms

relevante y 9 lo menos relevante.

Paso 6: Analice e interprete el diagrama.

35

Problema 2
Se detectaron fallas en la soldadura de partes, por lo cual se procedi a
realizar una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto. El
problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.
Primero se determinan las causas principales Ms:
Mquinas
Mano de obra
Mtodos
Materiales
Mediciones
Medio ambiente
Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario
desafiarlas para encontrar causas ms especficas secundarias y
terciarias.

36
Se construye el diagrama espina de pescado con las causas
primarias (Ms), a partir de estas causas se agrupan las causas
secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

MEDICIONES

MAQUINAS

MANO DE OBRA

DIMENSIONES
INADECUADAS

FUERA DE
DIMENSIONES
ESPECIFICADS

VELOCIDAD DE
AVANCE

TEMPERATURA
ANGULO
INCORRECTO DE
LA FLAMA

FORMACION

HABILIDAD

PUNTA OXIDADA

FORMA
PUNTA

LIMITES
ERGONOMICOS

SOLDADURA DEFECTUOSA
UNION
SOLDADURA

SUPERFICIE
S CON
POLVO E
IMPUREZAS

SECUENCIA
SOLDADURA
TIEMPOS DE
ESPERA

LACA DE
PROTECCION
TERMINALES

DESOXIDANTE
CORTOS OXIDADOS

MEDIO AMBIENTE

MTODOS

MATERIALES

CONCLUSION
Hay dos aspectos importantes no incluidos explcitamente en su definicin.
El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las Herramientas
requieren el trabajo en equipo como escenario para su ptima aplicacin,
teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y
como generalmente se cree, en modo alguno significa que estn trabajando en

37
equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar
el uso de las Herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo
que se detecta en la mayora de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de
las Herramientas son redisearles, son modificables en su formato, propsito o
mecnica de implantacin, o son aplicables con finalidad diferente a la que en
principio propone la Herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado
la versin original de algunas Herramientas con resultados altamente
satisfactorios.

WEB GRAFIA

http://www.aiteco.com/matriz-de-priorizacion/
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/analisis%20de

%20afinidad%202.pdf
http://es.slideshare.net/juliianaguirre/diagrama-de-afinidad-o-metodo-kj
https://pastranamoreno.files.wordpress.com/2012/05/ejercicios-

resueltos.pdf
http://www.icicm.com/files/HERR_ESTAD_SOLUCION_PROB.doc

38

https://cdn.fbsbx.com/hphotos-xfa1/v/t59.270821/11408469_840535539367718_841109166_n.ppt/P.2.HERRAMIENTA
S-DE-GESTI%C3%93N.ppt?
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