MGC3B 4

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual
INTRODUCCIN A LA GESTIN APLICADA

TEMA
ANLISIS DE PROYECTOS
Y ORGANIZACIONES CULTURALES I
ALBERT DE GREGORIO PRIETO.

LICENCIADO EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (UNIVERSIDAD DE BARCELONA).
MSTER EN GESTIN PBLICA (UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BARCELONA).
COORDINADOR DEL MSTER EN GESTIN CULTURAL (UNIVERSIDAD DE BARCELONA).
PROFESOR ASOCIADO DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMA POLTICA, HACIENDA PBLICA Y DERECHO TRIBUTARIO
DE LA UNIVERSIDAD DE BARCELONA.
TCNICO DE LA SECCIN DE ESTUDIOS DEL SERVICIO DE PROMOCIN ECONMICA LOCAL DE LA DIPUTACIN DE
BARCELONA.
de esta edicin: UB Virtual, 2003
NDICE
DEL TEMA

T4 ANLISIS DE PROYECTOS Y ORGANIZACIONES CULTURALES I
Introduccin ..............................................................................................
Ideas clave ...............................................................................................
1.
El anlisis de finalidades .................................................................

1.1. Finalidades explcitas ..............................................................
1.2. Anlisis de finalidades ............................................................
1.2.1. Anlisis de capacidades ...............................................
1.2.2. Anlisis del entorno .....................................................
1.3. Determinacin de finalidades ..................................................
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2.
Anlisis de servicios ........................................................................
3.
Anlisis de la estructura ..................................................................

3.1. Estructura tecnolgica ............................................................
3.2. Estructura organizativa ...........................................................
3.3. Estructura financiera y presupuestaria .....................................
3.3.1. Estructura financiera ....................................................
3.3.2. Estructura presupuestaria .............................................
3.3.3. Estructura econmica ...................................................
3.3.4. Instrumentos de gestin econmica ..............................
3.4. Estructura de recursos humanos .............................................
3.5. Estructura legal ......................................................................
3.6. Sistema de direccin ..............................................................
3.7. Sistema de comunicacin .......................................................
3.8. Sistema de control .................................................................
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Sntesis .................................................................................................... 22
Bibliografa ................................................................................................ 24
PGINA
INTRODUCCIN

Este tema ofrece al alumno un esquema para aplicar en el anlisis de organizaciones y proyectos culturales. Para ello se recorren diferentes aspectos de la gestin
de las organizaciones culturales, proponiendo para cada uno de ellos una serie de
cuestiones que el alumno puede plantearse para realizar dicho anlisis.
Se espera del alumno que sea capaz de relacionar este esquema con los contenidos de los temas anteriores para realizar un anlisis descriptivo de organizaciones
y proyectos culturales.
Este tema tendr continuidad en el de Anlisis de proyectos y organizaciones culturales II, en el que el alumno superar la fase de anlisis para desarrollar por s
mismo las propuestas que configuran un proyecto de gestin cultural.
Asimismo se espera del alumno que sea capaz de destacar, cuando realice el anlisis de una organizacin o proyecto cultural concreto, las cuestiones relevantes
para este anlisis del conjunto de las que se presentan en este tema.
PGINA
IDEAS
CLAVE

El anlisis de proyectos y organizaciones culturales persigue obtener una imagen descriptiva de la razn de ser de la organizacin, de su entorno, de las
estrategias que adopta para su consecucin y de su funcionamiento.
En el anlisis de cada organizacin, el esquema propuesto deber aplicarse

en funcin de los aspectos que se consideren de mayor relevancia.
Cada uno de los aspectos a analizar en una organizacin ha de mostrar su relacin con el resto. El resultado final del anlisis ha de permitir conocer las
relaciones entre las diversas estrategias que desarrolle la organizacin.
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1.

EL ANLISIS DE FINALIDADES
La primera etapa de anlisis es la de las finalidades de la organizacin cultural. Se plantea una cuestin de aparente sencillez pero de compleja respuesta: cul es la razn de ser de la organizacin? La
respuesta debe definir el propsito: por qu, cmo y para qu existe la organizacin.
Este anlisis interesa tanto si el objeto del anlisis es una organizacin como si lo que se quiere conocer es la organizacin en la que se desarrollar un proyecto.
El proceso de anlisis de finalidades se inicia con una aproximacin que se denominan finalidades
explcitas. Seguidamente, se abordan diversos aspectos que pueden configurar las finalidades. Para
ello ser necesario utilizar conceptos de temas anteriores, como la gestin estratgica, la poltica cultural o los sectores de intervencin de la cultura. Finalmente, el esquema propuesto conduce a la
determinacin de las finalidades de la organizacin y de las lneas estratgicas que de ellas se derivan.
1.1.
FINALIDADES EXPLCITAS
Se consideran finalidades explcitas aqullas que la organizacin cultural muestra a primera vista. Se
encuentran en sus publicaciones o materiales de difusin, en sus estatutos cuando se trata de asociaciones o fundaciones, en las leyes o reglamentos de creacin cuando se trata de entidades pblicas. Frecuentemente se encuentran con otras denominaciones tales como objetivos, propsitos o
declaraciones de principios.
Sin embargo, estas finalidades no siempre responden de forma clara a las cuestiones que se planteaban al principio (por qu, cmo y para qu existe la organizacin). La realidad de la organizacin cultural y su propia evolucin habrn modificado las finalidades iniciales y estarn configurando nuevas
finalidades.
1.2.
ANLISIS DE FINALIDADES
El objeto del anlisis es determinar cules son las finalidades que la organizacin cultural est desarrollando, para lo cual es necesario analizar una serie de aspectos que las conforman. En primer lugar
se trata de conocer qu hace la organizacin cultural.
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Cul es el propsito de la organizacin con relacin a la cultura? La organizacin cultural puede

tener el propsito de actuar en uno o varios de los siguientes procesos: creacin, produccin,
intermediacin, difusin, distribucin, exhibicin, venta, promocin, estudio, formacin, conservacin.
Naturalmente sta es una tipologa y la realidad puede ser mucho ms compleja. Se encuentran
organizaciones cuya finalidad est a caballo entre la creacin y la produccin, organizaciones de
estudio y promocin, etc. El objetivo del anlisis es determinar cul o cules son los propsitos
bsicos de la organizacin.
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En este punto ser importante, tambin, conocer cules son las tcnicas predominantes en los
procesos de la organizacin cultural (artesanal, artstica, industrial). As como las tecnologas utilizadas en estos procesos.
Cul es el mbito de expresin cultural? La organizacin cultural puede desarrollar sus actividades y servicios en diversos mbitos: artes escnicas, editorial, msica, sociocultural, cultura
popular, formacin, etc. Cada uno de ellos se caracteriza por lgicas propias que condicionarn la
gestin de la organizacin cultural.
Propiedad de la organizacin. Puede tratarse de una organizacin pblica (integrada en la administracin pblica, con mayor o menor autonoma, con un estatuto propio), de una organizacin
privada, con o sin nimo de lucro (en cuyo caso se trata de una fundacin o una asociacin). En
principio, el tipo de propiedad determina, en buena parte, la actividad de la organizacin. Sin
embargo, son frecuentes las organizaciones mixtas, como empresas pblicas que se financian
mayoritariamente con la venta de sus servicios, o consorcios entre administraciones pblicas y
entidades privadas.
Pblico al que se dirige. Es necesario conocer los rasgos ms significativos del pblico al que se
dirige la organizacin cultural en aspectos como su nivel educativo, su nivel de renta, el tipo de
consumo que realizan, etc. El anlisis del pblico depende del tipo de organizacin. De este modo
el anlisis de los aspectos econmicos tendr mayor importancia en una compaa de teatro privado, mientras que el nivel educativo lo tendr para una asociacin que colabore con municipios
en programas de difusin cultural.
Las cuatro cuestiones anteriores configuran la lgica de actuacin de la organizacin cultural. Por
tanto, en esta primera etapa, deben extraerse las principales caractersticas de la organizacin en relacin con su propsito, su mbito de actuacin, su pblico y su propiedad. A stas, hay que aadir dos
cuestiones ms: el tamao de la organizacin y el peso de la lgica artstica.
A continuacin se aborda el anlisis de las capacidades y del entorno. La pregunta es por qu hace lo
que hace.
1.2.1.
ANLISIS DE CAPACIDADES
El anlisis de las capacidades de la organizacin aportar informacin sobre el anlisis de sus finalidades, pero tambin es un elemento de diseo estratgico, puesto que permite conocer en qu mbitos de actuacin la organizacin puede aprovechar sus puntos fuertes y en qu mbitos debe mejorar
prioritariamente.
El objetivo es determinar cules son los aspectos relevantes de la organizacin que la diferencian de
las que actan en su entorno.
Algunos aspectos son:
Conocimientos tecnolgicos y artsticos.
Grado de dependencia de otras organizaciones en aspectos como la financiacin o la autonoma

de actuacin.
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Prestigio de sus actuaciones o de sus miembros.
Composicin de sus rganos rectores.
Disfrutar de unas instalaciones histricas o con una ubicacin privilegiada.
Disponer de determinadas obras artsticas.
El anlisis de capacidades tendr tambin en cuenta los aspectos relativos al estilo de gestin de la
organizacin. Los valores organizativos y la cultura de la organizacin determinarn en buena medida
la forma de estructurarse y constituyen elementos de diferenciacin con respecto a otras organizaciones. Tambin lo es la estructura directiva adoptada que determinar aspectos como los incentivos a la
innovacin y a la implicacin de sus colaboradores.
Debe recordarse que los aspectos analizados pueden constituir fortalezas o debilidades. Cuando el
equipo de gestin no es capaz de determinar cules son sus fortalezas y debilidades, probablemente
es porque la organizacin est actuando en un mbito en el que no existir posibilidad de diferenciacin respecto de otras ofertas, lo cual dificultar la definicin de finalidades y la propia gestin.
Los factores que constituyen fortalezas o debilidades son dinmicos. Una misma caracterstica de la
organizacin ser fortaleza o debilidad en funcin de la evolucin del entorno y de la actuacin del resto
de organizaciones presentes en su mbito.
1.2.2.
ANLISIS DEL ENTORNO
El anlisis del entorno complementa al de capacidades para delimitar el marco de actuacin de la organizacin cultural. Los aspectos que pueden ser objeto de anlisis son amplios y diversos. La habilidad
del analista consistir en destacar aquellos aspectos relevantes en funcin de las finalidades de la
organizacin.
Hay que destacar algunos de los aspectos que suelen configurar el anlisis del entorno, aunque el grado
de anlisis ser especfico para cada organizacin. Tampoco debe olvidarse que el anlisis no es slo
descriptivo, el objetivo es tambin conocer la capacidad de la organizacin para modificar su entorno.
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Entorno social
Territorio, poblacin, transportes y comunicaciones, demografa, sectores

econmicos, nivel de instruccin, valores predominantes, presencia de
minoras, etc.
Entorno legal
Formas jurdicas a las que puede optar la organizacin.

Legislacin especfica de su mbito de actuacin.
Entorno poltico
Polticas e instituciones culturales nacionales e internacionales que afectan a la organizacin.

Anlisis de su evolucin y de cmo se han conformado.
Entorno tecnolgico
Posibilidades de utilizacin de las diversas tecnologas, grado de aprovechamiento, posibilidades de desarrollo.
Entorno sectorial
Agentes culturales presentes en el territorio y en el mbito de actuacin.

Actividades que desarrollan.
Tipo de relaciones establecidas con la organizacin: competitivas y de
colaboracin.
Opinin artstica
Cmo define el entorno cultural, los estilos, el prestigio, la difusin, el

grado de conocimiento pblico, etc.
Del anlisis del entorno se obtienen aspectos relevantes que configuran las oportunidades y amenazas de la organizacin cultural. Por tanto, el analista definir cul es el posicionamiento de la organizacin cultural respecto de su entorno, as como las posibilidades de incidir sobre ste.
1.3.
DETERMINACIN DE FINALIDADES
El conocimiento de las lgicas de la organizacin cultural, de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permite contrastar las finalidades explcitas con las que realmente est desarrollando la organizacin. Si stas son semejantes, la organizacin estar actuando estratgicamente puesto que es capaz de definir de forma clara, sinttica y operativa sus finalidades.
En este punto tambin interesar analizar la capacidad de la organizacin para actualizar sus finalidades. De qu manera la organizacin tiene en cuenta la mejora de las capacidades y los cambios en el
entorno. Para ello hay que analizar cul ha sido la evolucin de la organizacin y valorar su capacidad
de mejora y adaptacin.
La coherencia estratgica exige que la organizacin defina sus estrategias en el espacio delimitado por
sus capacidades y su entorno con el objetivo de conseguir sus finalidades. Por tanto, el anlisis de las
estrategias ha de permitir valorar el grado de coherencia y explicar por qu la organizacin ha optado
por unas estrategias y cules son las que ha descartado.
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2.

ANLISIS DE SERVICIOS
Las estrategias se concretan en servicios y stos en productos. En ocasiones, se encuentran organizaciones que desarrollan productos y actividades de forma dispersa sin haberse planteado cules son
los servicios que prestan.
En estos casos es necesario conocer los servicios que presta la organizacin. La pregunta que debe
realizarse es qu necesidades satisface la organizacin.
Las organizaciones culturales actan en el mbito de las satisfacciones de las necesidades de ocio.
Sin embargo, esta definicin es excesivamente difusa. Cada organizacin cultural debe profundizar en
esta cuestin y delimitar cul es el contenido exacto de las necesidades que pretende satisfacer.
Esta delimitacin permitir a la organizacin cultural conocer cul es su pblico objetivo, el segmento
de clientes potenciales para cada uno de sus servicios. Obviamente, tambin ser necesario saber
cmo la organizacin cultural es capaz de llegar a su pblico objetivo (cuestin que ser desarrolla en
el tema de marketing).
El objetivo del anlisis de servicios es conocer qu necesidades satisface la organizacin cultural,

mediante qu productos y actividades lo hace, y a qu pblico objetivo se dirigen.
En este punto cabe destacar dos cuestiones. La primera es que el servicio puede conformarse mediante un producto o actividad central y un conjunto de perifricos. As, por ejemplo, el servicio de exhibicin cinematogrfica incluye tanto el film proyectado como un conjunto de perifricos que conforman la
satisfaccin del cliente (caractersticas de la sala, informacin recibida, servicio de restauracin, etc.).
La segunda es que los clientes de las organizaciones culturales no son siempre los destinatarios finales de sus productos o actividades. Por ejemplo, en las organizaciones, como centros cvicos o culturales, que gestionan servicios pblicos, los usuarios del centro cvico son los ciudadanos, pero el cliente es la administracin pblica que contrata el servicio de gestin.
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3.

ANLISIS DE LA ESTRUCTURA
El anlisis de la estructura tiene por objetivo conocer cmo se organizan los distintos recursos para
prestar los servicios.
Toda organizacin cultural dispondr de una estructura que tendr denominaciones diversas: secciones, programas, departamentos, etc. Frecuentemente esta estructura es la que se muestra cuando se
pregunta por su organigrama. Sin embargo, el contenido del anlisis es ms profundo. El objetivo es
conocer la forma en que los diversos recursos de la organizacin participan en la prestacin de cada
servicio. Por tanto, una posible va de anlisis es partir de los servicios que se han delimitado y determinar los recursos que participan en ellos, as como los procedimientos llevados a cabo.
Realizando este anlisis se comprueba el modo en que participan directa o indirectamente en la prestacin del servicio, diversos miembros y recursos de la organizacin: recepcin, administracin, sealizacin, limpieza de instalaciones, etc.
La estructura de gestin es un conjunto integrado de reas, sistemas y procedimientos adaptados a

las necesidades de la organizacin cultural.
Una vez analizada la forma en que la organizacin presta sus servicios puede abordarse el anlisis de
la estructura de gestin de la que se ha dotado. Para ello se analizan las siguientes estructuras de
recursos humanos y legales: tecnolgica, organizativa, financiera y presupuestaria. Asimismo se estudia el modo en que se relacionan estas estructuras mediante los sistemas de direccin, de comunicacin y de control.
3.1.
ESTRUCTURA TECNOLGICA
Se entiende por estructura tecnolgica la base de conocimientos y herramientas que posee la organizacin para su gestin.
En las organizaciones culturales esta estructura suele ser nica e incluso exclusiva. A diferencia de
otras organizaciones, en las que la necesidad de avanzadas herramientas tecnolgicas y del conocimiento necesario para su utilizacin es un elemento clave de gestin, en las organizaciones culturales
suele predominar el componente artstico como elemento de diferenciacin. El conocimiento artstico
suele ser nico, irrepetible y de difcil transmisin.
Cuando las organizaciones culturales cuentan con profesionales y artistas, su gestin adopta necesidades especficas claramente diferentes de las de la gestin de otras organizaciones. Es por ello importante que la organizacin cultural asegure los sistemas de adquisicin, formacin y desarrollo de profesionales y artistas. Asimismo, sus tareas sern difcilmente evaluables como consecuencia de su
particularidad.
El anlisis de la estructura tecnolgica requiere de la descripcin de los elementos que la conforman:
instrumentos y herramientas utilizados, conocimientos necesarios para su manejo, y presencia de proPGINA
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fesionales y artistas. En este apartado es necesario detenerse a analizar el posible uso de nuevas tecnologas como pueden ser las de la comunicacin. Nuestro objetivo no es la descripcin detallada del
conjunto de tecnologas utilizadas, sino las de aquellas que forman parte sustancial de los servicios
que presta la organizacin cultural.
3.2.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El anlisis de la estructura organizativa ha de permitir conocer los elementos bsicos de toda organizacin. Para ello se parte del esquema propuesto por Mintzberg (1993), segn el cual en toda organizacin coexisten cinco partes fundamentales: ncleo de operaciones, lnea media, pice estratgico,
tecnoestructura y staff de apoyo.
En la base de la organizacin se encuentra el ncleo de operaciones: los operarios o miembros que
realizan el trabajo fundamental de la organizacin. Son los elementos que mantienen la relacin bsica de la organizacin con el exterior, por cuanto son los ejecutores de la produccin y la prestacin de
servicios.
El componente directivo se divide en dos grupos:
Los que ocupan el estrato superior de la jerarqua constituyen, junto con sus colaboradores directos,
el pice estratgico (consejo de administracin, comit ejecutivo, etc.) que se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin.
Los que se sitan por debajo de stos, vinculando dicho pice con el ncleo de operaciones mediante
la cadena de mando constituyen la lnea media, provista de poder formal para supervisar el ncleo de
operaciones y transmitir las directrices del pice estratgico.
El componente administrativo tambin se divide en dos grupos:
La tecnoestructura, formada por los analistas que desarrollan la labor de normalizacin del trabajo ajeno aplicando sus tcnicas a fin de facilitar la adaptacin de la organizacin a su entorno.
El "staff" de apoyo que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta,
es decir, aparte del flujo fundamental del trabajo operativo.
La tecnoestructura normaliza las actividades de la organizacin, lo cual reduce la necesidad de supervisin, y acta cuando el ncleo de operaciones es incapaz o no tiene el poder para normalizar sus actividades. Pueden distinguirse tres tipos de analistas:
Analistas de estudios de trabajo que normalizan procesos de trabajo (programadores de la produccin).
Analistas de planificacin y control que normalizan los outputs (planificadores, contables).
Analistas de personal que normalizan las habilidades (preparadores, formadores).
El staff de apoyo incluye funciones como mantenimiento, asesora jurdica, departamento de relaciones pblicas, tesorera, contabilidad, administracin de personal, recepcin, etc. Estas unidades toman
recursos de la organizacin y le devuelven servicios. En ocasiones, las normas que emanan de estas
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unidades no estn al servicio del ncleo de operaciones, sino que entorpecen su actividad. Un caso
tpico es la gestin presupuestaria de las administraciones pblicas que suele establecer controles que
dificultan la gestin de los servicios pblicos.
El pice estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones suelen estar conectados mediante una
nica lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo no suelen formar parte de esta
lnea de autoridad e influyen de modo indirecto en el ncleo de operaciones.
El anlisis de la estructura organizativa requiere, en primer lugar, conocer cmo se estructura la organizacin cultural. El objetivo es describir el organigrama de la organizacin.
En segundo lugar, se identifican las unidades de la organizacin segn la funcin que realizan: pice
estratgico, lnea de mando, ncleo de operaciones, tecnoestructura y staff de apoyo. Esta identificacin ser diferente en funcin del volumen de la organizacin. En las de volumen reducido una misma
persona o grupo de personas pueden estar realizando, al mismo tiempo, funciones diferentes.
Asimismo el volumen de cada una de las partes ser diferente segn el tipo de organizacin cultural.
Ejemplo
En una compaa de teatro, el staff de apoyo puede estar formado por una sola persona responsable
de la contabilidad, la administracin de personal y el material. En un equipamiento cultural, el staff de
apoyo incluir un equipo de mantenimiento, un equipo de iluminacin y sonido, el personal de atencin
al pblico, etc.
Finalmente, se analiza cmo se relacionan las diversas partes de la organizacin. Tal y como se expuso en el tema de introduccin a la gestin estratgica, existen tres grandes tipos de relacin: funcional, matricial y por proyectos, que pueden coexistir en el seno de la organizacin.
La estructura de relacin funcional se caracteriza por la agrupacin de actividades basndose en

la especializacin. La coordinacin vertical se ejerce de forma jerrquica, mientras que la horizontal se confa al propio proceso de gestin. Esta estructura se adopta en pequeas organizaciones en las que cada uno de los miembros es especialista en su actividad, conoce de la actividad del resto de miembros y se coordina con ellos sin necesidad de una actuacin jerrquica. Por
tanto, el papel de la direccin se limita a las decisiones estratgicas. Es frecuente, tambin, en
organizaciones con entornos complejos y cambiantes en las que la capacidad de adaptacin es
un factor estratgico. Cuando se considera la existencia de una estructura de relacin funcional,
debe analizarse cul es el criterio de especializacin utilizado (en funcin de pblicos especficos,
de mbitos de actuacin territoriales, etc.).
Las estructuras de relacin matricial se caracterizan por una doble corriente de gestin.
Coexisten una estructura funcional basada en la especializacin con una estructura de gestin
responsable de actividades tales como la administracin econmica, la gestin de recursos humanos o el mantenimiento de la infraestructura. Este modelo responde a la necesidad de agrupar
las actividades no directamente relacionadas con la prestacin efectiva del servicio. En este tipo
de relacin, una unidad incluye tanto funciones de ncleo de operaciones como de tecnoestructura o de staff de apoyo. Por tanto, mantiene relaciones con la lnea media en funcin de su especializacin y con la tecnoestructura o el staff de apoyo. El funcionamiento de estas estructuras se
basa en el equilibrio entre ambos sistemas de coordinacin, por lo que es frecuente que se produzcan conflictos entre ellos.
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La estructura de relacin por proyectos se basa en la funcional, pero el criterio de agrupacin de

los servicios es el proyecto. La estructura est formada por proyectos que pueden adoptar criterios de coordinacin funcionales o jerrquicos. Cada proyecto incluye el conjunto de recursos de
la organizacin necesarios para su desarrollo. Este modelo suele adoptarse para hacer frente a
nuevos servicios, en cuyo caso se agrupa en un proyecto recursos pertenecientes a diferentes
reas funcionales, mientras se mantiene una reducida rea de direccin estratgica. Este modelo
es similar al adoptado por grandes compaas cuando han de desarrollar un nuevo espectculo.
El anlisis de la estructura organizativa habr permitido conocer quin desarrolla las funciones bsicas
de la organizacin y cmo se relacionan sus elementos.
3.3.
ESTRUCTURA FINANCIERA Y PRESUPUESTARIA
El anlisis de la estructura financiera y presupuestaria aporta informacin sobre el origen de los recursos econmicos de la organizacin y sobre su destino. El anlisis de las organizaciones basado en el
instrumental que proporciona la contabilidad financiera est ampliamente desarrollado, sin embargo,
no suele utilizarse el presupuesto como un instrumento de gestin.
El anlisis financiero basado en los principios generales de contabilidad aporta una informacin limitada. Al tratarse de un lenguaje comn de uso universal facilita una informacin de utilidad para un analista externo. Sin embargo, su uso como instrumento de gestin se ve dificultado por su rigidez. Es por
ello necesario disponer de un instrumento de gestin presupuestaria adaptado a las necesidades de
cada organizacin.
La contabilidad financiera, tambin llamada externa o general, es la que presenta la informacin bsica acerca de la situacin financiera de la organizacin, mediante su posicin, sus resultados y sus cambios. Los destinatarios principales de esta informacin son los terceros que desean conocer la situacin de la organizacin.
La contabilidad de gestin es la que presenta informacin destinada a la gestin de la propia organizacin. Esta contabilidad incluye la informacin relevante para la toma de decisiones. Su base es la
contabilidad de costes que pretende conocer el coste final de los productos y servicios de la organizacin y cmo se ha formado. La contabilidad de gestin supera la de costes, por cuanto pretende,
adems, incorporar informacin sobre los ingresos de la organizacin y sobre sus resultados.
3.3.1.
ESTRUCTURA FINANCIERA
Los dos instrumentos bsicos de la contabilidad financiera son el balance de situacin y la cuenta de resultados.
El balance de situacin aporta informacin sobre la situacin econmica de la organizacin:
qu posee la organizacin y qu se le debe (activo),

qu debe la organizacin (pasivo exigible),
cmo se financia la organizacin (pasivo no exigible).
PASIVO NO EXIGIBLE
ACTIVO
PASIVO EXIGIBLE
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La informacin facilitada por el balance de situacin es de tipo patrimonial. Proporciona una aproximacin al valor patrimonial de la organizacin y a su composicin. Es, por lo tanto, informacin de especial inters tanto en las organizaciones lucrativas, donde interesa conocer la rentabilidad del capital
invertido, como en las fundaciones, donde interesa conocer la composicin y evolucin del fondo
social.
El seguimiento de algunas de las partidas del balance es, tambin, un instrumento de gestin. As por
ejemplo, puede elaborarse una previsin de tesorera que incluya los cobros y pagos previstos a partir
de la informacin de las cuentas de tesorera, deudores y acreedores.
La contabilidad financiera complementa el balance de situacin con la cuenta de resultados o cuenta

de prdidas y ganancias, que muestra el resultado econmico de la organizacin. La cuenta de resultados incluye informacin sobre los ingresos y gastos de la organizacin en un determinado periodo.
INGRESOS
GASTOS
Ventas
Compras
Subvenciones
Servicios
Ingresos financieros
Tributos
Otros ingresos de explotacin
Personal
Gastos financieros
Dotaciones para amortizacin
Margen bruto
Resultado antes de impuestos
Resultado
Como puede observarse en la tabla, el objetivo de la cuenta de explotacin es la determinacin del

resultado, pero no aporta informacin sobre cmo ste se ha generado. Es frecuente, tambin, el clculo del cash flow (flujo de caja) o suma del resultado y las amortizaciones, que aporta informacin
sobre la capacidad de generacin de recursos de la organizacin.
Tal y como se ha expuesto, la utilidad de las herramientas de la contabilidad financiera (balance de
situacin y cuenta de resultados), es limitada para la gestin econmica de las organizaciones, por lo
que es necesario dotar a la organizacin de instrumentos de contabilidad de gestin.
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3.3.2.

ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA
El presupuesto es el instrumento fundamental de previsin, planificacin, seguimiento y control

econmico de la organizacin, adaptado a sus necesidades especficas.
El presupuesto realiza una previsin sobre la evolucin de los factores econmicos externos a la organizacin, como la demanda de sus servicios, las posibles subvenciones, la evolucin del coste de los
servicios, etc. El presupuesto es un instrumento de planificacin por cuanto es la concrecin econmica de los objetivos de la organizacin.
Refleja el conjunto de acciones que la organizacin pretende desarrollar en la consecucin de sus objetivos para adaptarse a la prevista evolucin de su entorno. Por ello debe aportar informacin sobre las
alternativas posibles para la consecucin de los objetivos fijados.
El presupuesto permite el seguimiento de la evolucin de las previsiones y de las actuaciones de

la organizacin.
El presupuesto es un instrumento de control que permite valorar la consecucin de objetivos.
Conseguir que un presupuesto sea un instrumento de gestin requiere dotar a la organizacin de una
estructura presupuestaria bsica que ser consecuencia de la estructura organizativa que se haya
adoptado.
Los modelos bsicos de estructura presupuestaria:
Presupuesto clsico: Es el presupuesto basado en la fiscalizacin del gasto. Su objetivo es controlar
que la evolucin de las partidas presupuestarias sea la prevista. Es la estructura presupuestaria que
suele encontrarse en organizaciones jerarquizadas que basan su coordinacin en la autoridad, por lo
tanto no puede considerarse un instrumento de gestin.
Presupuesto por actividades: Es el presupuesto que deriva de la utilizacin de la contabilidad de costes. En primer lugar, es necesario determinar cuales son las actividades de la organizacin y, a continuacin, determinar su coste, tanto directo como indirecto. Este presupuesto permite dotar de autonoma a las reas responsable de cada actividad, pero supone el riesgo de concentrar los esfuerzos
de gestin en cada una de ellas y descuidar el conjunto de la organizacin.
Presupuesto por servicios: Es el presupuesto que integra las diversas actividades en servicios, por
tanto, no se basa tan slo en la contabilidad de costes sino que integra tambin la valoracin del resultado de cada servicio. Permite obtener informacin sobre cules son los servicios ms eficaces y eficientes en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Su dificultad estriba en la valoracin de
los resultados, cuestin que suele ser subjetiva.
Es probable que en una organizacin cultural coexistan diversos tipos de estructuras presupuestarias.
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Para identificar el tipo de estructura presupuestaria que se est utilizando se pueden realizar una serie
de preguntas como:
Quin confecciona el presupuesto?

En las estructuras presupuestarias clsicas el presupuesto es confeccionado por el rgano de
direccin que lo impone a cada uno de los departamentos. En organizaciones con delegacin de
responsabilidad cada departamento cuenta con cierta autonoma presupuestaria.
Quin realiza el seguimiento presupuestario?

En una organizacin burocrtica el seguimiento presupuestario es responsabilidad de un departamento (administracin) que autoriza su ejecucin. Si no es as, lo que interesa es saber el grado
de autonoma de cada departamento en su ejecucin y qu criterios de decisin se utilizan en funcin de un margen de discrecionalidad, en funcin de la evolucin de los resultados, etc.
Cul es la utilidad del presupuesto como instrumento de valoracin?

En un presupuesto clsico tan slo se analizar el grado de ejecucin de cada partida. En el presupuesto por actividades se valorar su coste. En el presupuesto por servicios se valorar la relacin entre los costes y el grado de consecucin de los objetivos.
3.3.3.
ESTRATEGIA ECONMICA
El anlisis de la estructura econmica requiere tambin estudiar otros aspectos como son el posicionamiento financiero de la organizacin, sus fuentes de financiacin, la poltica de precios y la capacidad de generacin de recursos.
Las organizaciones culturales se posicionan en el mercado entre sus propios deseos y las demandas
del pblico. Una organizacin comercial realiza aquellas actividades que demanda el mercado. En el
otro extremo, una organizacin ofrece aquellas actividades acordes con su ideologa, su proyecto o su
concepcin de la cultura.
Las fuentes de financiacin de las organizaciones culturales son diversas: cuotas de sus miembros,
venta de productos y servicios, subvenciones, donaciones, etc. Ser interesante conocer cul es la
composicin de sus fuentes de financiacin y cul es el destino de los recursos que genera cada una
de ellas. De esta forma, se puede analizar la relacin entre los costes de cada actividad o servicio y
sus fuentes de financiacin.
Cuando la organizacin se financia a travs de la venta de sus productos o servicios, hay que analizar
su poltica de precios y hacerse la pregunta de cmo se han fijado dichos precios: por criterios polticos o sociales, en funcin de la demanda, en funcin de los costes, etc.
Finalmente, habr que analizar la capacidad de generacin de recursos. A partir del anterior anlisis
se sabe cul es el resultado de cada actividad o servicio y, por tanto, cules generan un resultado positivo y cules se financian con aportaciones de otros.
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3.3.4.
INSTRUMENTOS DE GESTIN ECONMICA
El presupuesto es un instrumento de planificacin plurianual. Aun en el caso de asociaciones o de organismos de la administracin pblica que funcionan mediante la aprobacin de presupuestos anuales,
la gestin presupuestaria exige contar con un horizonte temporal superior al anual.
De hecho, muchas de las decisiones que se adoptan en el presupuesto anual tienen una repercusin
en aos posteriores: la contratacin indefinida de un profesional, la realizacin de una inversin que
genera un gasto de amortizacin, la eleccin entre un alquiler de instalaciones o su compra, etc.
Un modelo sencillo de planificacin plurianual puede ser el siguiente:
Ordinarios
Ao 1
Ao 2
Extraordinarios
Ao 3
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ingresos
Ventas
Cuotas
Subvenciones
Gastos
Personal
Actividades
Mantenimiento
Resultado
El objetivo de este modelo es registrar las previsiones sobre la evolucin de ingresos y gastos, diferenciando entre la actividad ordinaria de la organizacin y las posibles actividades extraordinarias que
se desee realizar (un acontecimiento singular, una inversin, etc.).
As, se puede disponer de un instrumento que permitir conocer las posibilidades de actuacin de la
organizacin en funcin de las decisiones ya tomadas y de los objetivos que se desee marcar para los
prximos ejercicios.
PGINA
17
3.4.

ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS
El anlisis de la estructura de recursos humanos ha de permitir conocer cmo han sido organizados,
cmo participan en las funciones de la organizacin y cmo se desarrollan. Al igual que el resto de
estructuras, la de recursos humanos est relacionada con todas ellas. El estilo de gestin adoptado
por la organizacin impregna cada una de las estructuras.
El anlisis de la estructura organizativa permite conocer cules son las funciones de cada miembro de
la organizacin. Es necesario analizar el nivel de responsabilidad y autonoma en la gestin. La cuestin bsica es cul es el grado de discrecionalidad de cada persona. En un extremo se encuentran las
personas que realizan sus funciones a partir de procedimientos previamente establecidos que limitan
su discrecionalidad. En el otro extremo, las personas que realizan sus funciones con amplios niveles
de autonoma.
Ejemplo
Una misma funcin puede ser desarrollada con niveles de autonoma diferentes. Un ejemplo sencillo
es el de la persona responsable de la atencin telefnica. Su trabajo puede estar totalmente sujeto a
procedimiento, cuando se han establecido pautas sobre cuestiones como la forma de saludar, los mensajes que debe emitir, las personas a las que derivar las consultas, la forma de recoger los mensajes, etc. Aun as, esta persona aplicar criterios propios sobre cuestiones como el tono de voz adoptado o la forma de solucionar cuestiones no previstas en los procedimientos.
Establecer procedimientos es una forma de dar confianza a la organizacin sobre las respuestas que
darn sus miembros. Al mismo tiempo, las personas que desarrollan dichos procedimientos conocen
con claridad la forma de valorar su trabajo. Sin embargo, los procedimientos limitan la creatividad de
las personas. Existe el peligro de convertir la organizacin en una burocracia incapaz de adaptarse a
las necesidades de cada momento. Ello es especialmente importante en las organizaciones culturales
que cuentan con profesionales y artistas. Es imposible establecer un procedimiento que establezca
cmo debe adaptarse un servicio a las caractersticas especficas de un determinado pblico o una
determinada situacin.
La eleccin entre procedimientos y autonoma es una cuestin difcil que puede ser facilitada por una
poltica de recursos humanos. La calidad de los recursos humanos con los que cuenta una organizacin depende del estilo de gestin, pero tambin de la forma en que han sido planificados, adquiridos,
integrados y desarrollados.
En un diseo coherente de la organizacin, las necesidades de los servicios que la organizacin presta determinan el tipo de recursos humanos a adquirir. Por tanto, se prev el nmero de personas que
se necesitan, su perfil profesional y psicolgico, su experiencia, sus aptitudes, etc. Sin embargo, esta
situacin es utpica, ya que los gestores de las organizaciones se encuentran sometidos a restricciones tales como opiniones diversas sobre qu tipo de personas son las ms adecuadas, recomendaciones de sus miembros o de los rganos de direccin, etc.
En segundo lugar, la organizacin debe contar con un sistema de adquisicin de recursos humanos.
No existe un sistema ideal, porque cada organizacin adquiere sus recursos humanos en funcin de
sus necesidades especficas. Una forma de aproximarnos a esta cuestin es saber cmo llegaron las
personas a la organizacin, si fue a travs de convocatorias pblicas, mediante una empresa de seleccin, por contactos personales, incorporando alumnos en prcticas, etc.
PGINA
18

En tercer lugar, hay que analizar el proceso de seleccin de los recursos humanos. Para ello es necesario conocer el mtodo de seleccin empleado y si ha sido coherente con la planificacin y el sistema de adquisicin utilizado.
Tan importante como la seleccin de personal es el proceso de integracin de los nuevos colaboradores en la organizacin. Para profundizar en esta cuestin se puede preguntar a las personas que se
han incorporado recientemente cmo fue su proceso de integracin, cmo han ido asumiendo responsabilidades, cmo fueron descubrieron el funcionamiento de la organizacin, cmo establecieron sus
relaciones con otras personas y departamentos, etc.
Finalmente, una poltica de recursos humanos debe contar con una estrategia de movilidad y desarrollo que facilite su motivacin. Se plantean cuestiones como cul ha sido la trayectoria de las personas en la organizacin, cules son sus expectativas, qu incentivos les ofrece la organizacin, si
existen programas de formacin, etc.
El anlisis de la estructura de los recursos humanos es especialmente importante en organizaciones
culturales, sobre todo cuando cuentan con profesionales y artistas. Su alto grado de autonoma y responsabilidad requiere una estructura de motivacin que permita asegurar lealtad a la organizacin.
3.5.
ESTRUCTURA LEGAL
El anlisis de la estructura legal parte del conocimiento de la forma jurdica que utiliza la organizacin
cultural: empresa mercantil, organizacin de administracin pblica, asociacin, fundacin, cooperativa, etc.
La cuestin bsica es analizar si la forma jurdica que presenta la organizacin es la ms coherente
con sus objetivos y su estructura. En principio, cada forma jurdica responde a unos fundamentos que
la inspiran, sin embargo, la realidad de las organizaciones culturales es mucho ms compleja y es frecuente encontrar casos en los que la forma jurdica es consecuencia de razones histricas, de marco
legislativo, etc. Asimismo la estructura adoptada puede ser diversa. Se encuentran empresas mercantiles en las que la participacin de los trabajadores es importante o asociaciones en las que la junta
directiva ejerce toda la autoridad. Tambin existen organizaciones que han variado su estatuto jurdico
por razones fiscales.
Forma jurdica
Finalidades
Empresa mercantil
Lucro
Administracin pblica
Servicio pblico
Asociacin
Servicio a los socios
Fundacin
Idea fundacional
Cooperativa
Lucro colectivo
Por tanto, habr que analizar cul es la forma jurdica adoptada por la organizacin, las razones que
han conducido a adoptarla y si es adecuada a sus finalidades y al funcionamiento de la estructura.
PGINA
19
3.6.

SISTEMA DE DIRECCIN
El sistema de direccin de una organizacin cultural debe ser acorde con el tipo de estructura. Una
organizacin basada en la participacin de sus miembros y con un alto grado de autonoma en el desarrollo de sus actividades consta de una direccin centrada en el control de los resultados. Por el contrario, una organizacin con una estructura basada en los procedimientos el estilo directivo se centra
en la fiscalizacin de la ejecucin de las tareas.
El anlisis del sistema de direccin incluye tanto la cpula de la organizacin como todas las personas con responsabilidad en la toma de decisiones, con el objetivo de determinar el estilo de direccin
adoptado. Las cuestiones a responder sern del tipo de:
Cules son los niveles de responsabilidad?
Se ha establecido con claridad el nivel de responsabilidad de los directivos, los recursos con los
que cuentan y la forma de evaluar sus resultados?
Cmo participan los diversos elementos de la organizacin en los procesos de toma de decisiones?
Dispone la direccin de mecanismos de consulta e informacin sobre la opinin de los miembros

de la organizacin?
El anlisis de estas cuestiones debe tener en cuenta que, aun considerando la importancia de una
direccin que fomente la participacin de los miembros de la organizacin, en las organizaciones culturales suele ser importante el liderazgo de un profesional que acta como elemento de cohesin de
sus miembros. En ocasiones, la organizacin basar buena parte de su estrategia directiva en la capacidad del lder.
3.7.
SISTEMA DE COMUNICACIN
El sistema de toma de decisiones se complementa con el sistema de comunicacin y el de control.

Uno de los problemas ms frecuentes en las organizaciones culturales es que la comunicacin es
simplemente vertical. La direccin toma decisiones y las comunica al resto de la organizacin.
El objetivo del anlisis ser, en primer lugar, conocer cules son los canales de comunicacin existentes en la organizacin y qu instrumentos utilizan (reuniones peridicas, boletines informativos, redes
de comunicacin internas, etc.).
Verticales: de arriba a abajo y viceversa.
Horizontales: entre los diversos elementos de la organizacin.
Formales e informales.
Se analiza tambin el funcionamiento de estos canales, puesto que su existencia no es garanta de eficacia. Puede suceder, por ejemplo, que los mltiples niveles y centros de decisin provoquen una distorsin de la informacin en cada uno de ellos.
PGINA
20
3.8.

SISTEMA DE CONTROL
El sistema de control deriva del estilo de directivo que se haya adoptado. En los procesos productivos
el control suele establecerse mediante procedimientos. En las organizaciones culturales los procedimientos pueden ser adecuados en actividades administrativas (contabilidad, recepcin), pero difcilmente lo sern en actividades artsticas, puesto que limitaran la creatividad. Por lo tanto, diferentes
tipos de control pueden coexistir en una misma organizacin cultural.
Los tipos de control que pueden encontrarse son diversos: supervisin directa, procedimientos, evaluacin de resultados, etc.
El objetivo del anlisis es conocer tanto la percepcin de quien controla como la de quien es controlado, as como valorar si la organizacin dispone de sistemas de control que doten a la direccin de la
informacin necesaria para la toma de decisiones, al mismo tiempo que permitan al profesional o al
artista sentirse seguros y confiados en la medicin de sus resultados.
PGINA
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SNTESIS
Las cuestiones propuestas en el desarrollo del tema son un listado exhaustivo de

aspectos que pueden ser planteados en el anlisis de una organizacin cultural. Sin
embargo, en cada caso, el analista deber seleccionar aquellas cuestiones que
sern objeto de un anlisis ms profundo en funcin de sus objetivos.
A modo de ejemplo se presenta a continuacin un ejemplo de resumen del anlisis
de una organizacin cultural.
Finalidades de la organizacin
Cul es la razn de ser de la organizacin?
Finalidades explcitas.
Lgica de actuacin:
Propsito con relacin a la cultura (sector de actuacin, tcnicas predominantes).
mbito de expresin cultural.
Propiedad de la organizacin.
Pblico al que se dirige.
Capacidades de la organizacin: fortalezas y debilidades.
Entorno de la organizacin: oportunidades y amenazas.
Determinacin de finalidades: cmo interacta la organizacin con su entorno.
Estrategias definidas. Coherencia entre finalidades y estrategias.
Anlisis de servicios.
Definicin de servicios que presta la organizacin.
Delimitacin de pblicos a que se dirigen y de sus necesidades.
Anlisis de la estructura.
Estructura tecnolgica.
Instrumentos y herramientas bsicos.
Conocimientos profesionales y artsticos.
Estructura organizativa.
Composicin de los elementos bsicos: pice estratgico, lnea media,
ncleo de operaciones, tecnoestructura, staff de apoyo.
Tipo de estructura de relaciones: funcional, matricial, por proyectos.
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Estructura financiera y presupuestaria.

Estructura financiera:
balance de situacin,
cuenta de resultados.
Estructura presupuestaria:
objetivos del presupuesto (previsin, planificacin, seguimiento, control);
tipo de presupuesto (clsico, por actividades, por servicios);
caractersticas (confeccin, seguimiento, control y valoracin).
Estrategia econmica: posicionamiento, fuentes de financiacin, poltica de
precios, capacidad de generacin de recursos.
Instrumentos de gestin econmica.
Estructura de recursos humanos.

Estructura de funciones.
Poltica de recursos humanos: planificacin, adquisicin, seleccin, integracin, desarrollo.
Estructura legal.
Forma jurdica adoptada.
Razones de su adopcin, adecuacin a las finalidades y al funcionamiento
de la organizacin.
Sistema de direccin.
Niveles de responsabilidad.
Sistema de toma de decisiones.

Mecanismos de consulta e informacin.
Sistema de comunicacin.
Canales de comunicacin.
Funcionamiento.
Sistema de control.
Tipos de control.
Uso del sistema de control.
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BIBLIOGRAFA

ABELL, I.; TABARES, M.; DE ZUBIRA, S. (1998) Conceptos bsicos de administracin y gestin cultural. Madrid: Cuadernos de la OEI.
ANTHONY, R.; YOUNG, D. (1988) Management control in non-profit organizations.
Homewood. Ilinois: Richard D. Irwin.
BONET, L.; CASTAER, X.; FONT, J. (2001) Gestin de proyectos culturales: anlisis
de casos. Barcelona: Ariel.
DRUCKER, P. (1992) Direccin de instituciones sin fines de lucro. Buenos Aires: El
Ateneo.
DRUCKER, P. (1988) Hacia una nueva organizacin. Bilbao: Harvard Deusto
Business Review.
KOTLER, P.; ANDREASEN, A. (1987) Strategic management for non-profit organisations. Englewood: Prentice-Hall Inc.
MARTINELL, A.,; ROSSELL, D. (1996) Diseo y elaboracin de proyectos culturales. Diploma de Postgrado en gestin y polticas culturales 1996/97. Barcelona:
Formaci continuada Les Heures.
MINTZBERG, H. (1993) La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
ROSELL, D. (2004) Diseo y evaluacin de proyectos culturales. Barcelona: Ariel.
TRILLAS, J. (1997) Animacin sociocultural. Teora, programas y mbitos.
Barcelona: Ariel Educacin.
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de esta edicin: UB Virtual, 2003

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El anlisis de finalidades .................................................................

Anlisis de servicios ........................................................................

Anlisis de la estructura ..................................................................

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