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1. BREVE HISTORIA
El benchmarking se inici, como tcnica permanente de empresa, en Rank Xerox a
comienzos de los aos 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que
pareca eterna, basada en unas patentes de mquinas fotocopiadoras muy avanzadas
respecto a sus competidores, descuidaron la innovacin, tanto de productos, como
de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de
esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecan al mercado mquinas
con mejores prestaciones (fruto de la innovacin en productos) a unos costes muy
inferiores (fruto de la mejora continua de los procesos). Amenazada por la quiebra,
la empresa detect las deficiencias internas en sus principales procesos, se puso en
contacto con empresas destacadas por los resultados obtenidos en esos mismos
procesos, estudi con esas empresas qu haban hecho, cmo y por qu, y a
continuacin adapt esas soluciones a la situacin, la mentalidad y las necesidades
concretas de Rank Xerox.
El xito fue tan espectacular, la recuperacin econmica y de mercados tan rpida,
que Rank Xerox integr esta prctica en su funcionamiento normal y acu para
ella el trmino de Benchmarking.
Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se
inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se
hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas
de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los
nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia
ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983
el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad
y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el
proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos
y procesos.

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Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones

con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el
considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio
post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a
mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la
etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la
comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir
y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a
ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

2. QU ES EL BENCHMARKETING?

Es proponerse metas utilizando prcticas externas y objetivas y aprendiendo

de los otros aprendiendo cunto y quiz lo que es ms importante,
aprendiendo cmo.
El benchmarking no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino
que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas
propias.
Es un proceso de mejora que se emplea para descubrir e incorporar las
mejores prcticas de la operacin. Es el proceso preferido que se emplea
para identificar y comprender los elementos (causas) de un desempeo
superior en un proceso especfico de trabajo.
Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad
y ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Es la prctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien
siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and
Quality Center, 1993)

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3. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING

Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se

desarrolla
Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se
olvide despus.
Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y esta bsqueda
no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualizacin
constante
Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a
seguir para ejecutarlo
Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas
de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin
constituye la esencia del benchmarking
Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos,
mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para
re-ingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los
objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que
se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga
una superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una
herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el xito
empresarial.

4. LO QUE NO ES

No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos

se resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio.
No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.
No slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

5. CMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING

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El benchmarking, para resultar beneficioso para las dos empresas que participan en
l - la que solicita informacin y la que la da ha de estar preparado con atencin y
mtodo por la empresa que lo necesita. La colaboracin de la empresa lder a la que
se quiere imitar ser excelente si ve que se ha hecho un esfuerzo previo, que le
compensa del tiempo que dedica a esta labor voluntaria de formacin y de traspaso
de informacin, mientras que reaccionar con desinters o con enfado si descubre
que tiene frente a s un grupo de practicantes de lo que se conoce como turismo
industrial, una visita poco y mal preparada. As pues, cada proyecto de
benchmarking requiere una serie de actividades, que se pueden agrupar en tres fases
principales:
Planificacin
Recogida y anlisis de informacin
Definicin e introduccin de los cambios
Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente
esquema de flujo:

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6. PLANIFICACIN
El benchmarking slo tiene sentido en empresas con un cierto grado de organizacin,
que estn midiendo determinados aspectos de su rendimiento y resultados. Cuando las
acciones de mejora de los ltimos tiempos no se estn traduciendo en un rendimiento
mayor o un nivel ms alto de satisfaccin de los clientes, parece que las ideas propias se
han agotado y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la empresa. Precisamente
ese agotamiento de las ideas propias puede ser un obstculo para orientar
adecuadamente el esfuerzo de benchmarking, ya que esta tcnica va a buscar ideas
innovadoras y stas son precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes se
encarguen del proyecto han de esforzarse, s o b re todo al comienzo, por escapar de la
rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores bsicos:

Elegir actividades equivocadas para el benchmarking:

Este error puede ser fatal para todo el proyecto. Se produce habitualmente
porque las personas que analizan la situacin tienen ideas preconcebidas y saltan
directamente a las conclusiones.
Insistir en medir por medio de los indicadores habituales:
Los responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar con las
actividades adecuadas para el proyecto, pero, por la misma causa - ideas
preconcebidas y rutina normalmente insisten en examinar los cambios con las
herramientas que estn llevando a la empresa a una situacin de estancamiento.
Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto:
En este tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que influyen
decisivamente, tanto en las horas de dedicacin del equipo propio, como en el
calendario.

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DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING:

Los directivos de la empresa, uniendo sus propias ideas y reforzando o modificando stas
mediante la opinin de los clientes, deben ser capaces de preparar una lista de actividades y
procesos que han de mejorarse, pero en que los esfuerzos previos de la empresa no han
dado resultado. Tambin deben ser capaces de proponer los objetivos a alcanzar en cada
caso. Se buscan soluciones innovadoras, no una simple mejora porcentual de los resultados
actuales.

IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR:

El equipo ya sabe de qu actividad o proceso se va a ocupar y qu nivel de resultados

desean obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar lo que hace con lo que
obtiene la empresa lder que elegir, es decidir qu factores son los que realmente influyen
en la actividad o el proceso en estudio y qu puntos de medida son verdaderamente tiles
para comparar rendimientos.

IDENTIFICAR
AVANZADAS:

LAS

EMPRESAS

CON

PRCTICAS

MS

El equipo tiene ante s todas las empresas del mundo como posibilidad terica de trabajo.
De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen
menor a las que ofrecen mayor dificultad.

EQUIPO DE BENCHMARKING:
En este equipo, designado por el equipo directivo, es conveniente que haya al
menos tres personas, cada una con una de las caractersticas que se citan
a continuacin:
o Persona con experiencia en benchmarking: Inicialmente la empresa
slo puede aspirar a que esta persona tenga una formacin terica, que
podr transmitir a sus compaeros de equipo y que reforzar con la
experiencia en el proyecto y en otros posteriores. Este conocimiento se
extiende a la planificacin detallada del estudio: cmo y dnde obtener
datos, cmo asegurarse de que son fiables, y en general cmo avanzar
con rapidez y eficacia en las sucesivas actividades del proyecto.
o Persona del departamento ms implicado en el proyecto elegido: Ha de
ser una persona con un conocimiento profundo sobre la actividad en la
que se va a hacer el benchmarking. Un punto esencial del benchmarking
es que lo disean y lo llevan a la prctica las personas de la empresa, no
es una labor de asesores externos. Por ello, estas personas deben estar
informados e implicados desde el comienzo. La presencia en el equipo

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de una persona que conozca a fondo la actividad no es suficiente. El
resto de los componentes del equipo ha de estar bastante familiarizado
con esa actividad: de otro modo las opiniones del experto se aceptarn
sin un examen crtico y eso puede ser peligroso.
o Un lder del cambio: Una persona con cualidades y autoridad adecuadas
para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del
estudio de benchmarking se lleven a la prctica sin grandes problemas.
Este papel con frecuencia lo cumple un componente del Equipo
directivo.
El equipo directivo termina su intervencin comunicando su designacin al
equipo especfico del proyecto, explicndoles qu actividad ser objeto del
proyecto, qu objetivos iniciales han previsto para dicho proyecto (con la
advertencia de que el equipo tiene libertad para cambiarlos, si las
informaciones que vayan recibiendo justifican este cambio), el calendario
previsto
y
los
recursos
asignados
al
proyecto.
A partir de este punto es el equipo designado el que lleva el peso del
proyecto, mientras que el equipo directivo se limita a recibir informacin del
progreso y dar su aprobacin a las propuestas del equipo del proyecto en
determinados momentos, ya prefijados, del desarrollo del mismo.
Con estas orientaciones y el respaldo de sus directivos el equipo pasa a la
siguiente actividad en el desarrollo del proyecto.

7. RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

Esta segunda fase del benchmarking trata de la realizacin del trabajo de campo, tanto
dentro como fuera de la empresa propia. En esta fase el equipo ha de conseguir
informacin interna, en buena parte antes de visitar a la empresa objetivo, ha de
exprimir a esta empresa durante la visita que realice y probablemente habr de
completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final de definicin e
introduccin de los cambios, como consecuencia de lo descubierto durante la visita.

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o RECOGIDA DE DATOS INTERNOS:

Todas las empresas que estn en condiciones de abordar proyectos de
benchmarking disponen de informacin suficiente sobre el rendimiento de sus
procesos y sus actividades, recogida y analizada peridicamente. Esta
informacin ser la fuente principal sobre la que trabajar el equipo del
proyecto.
Por ejemplo, una empresa industrial, que se interese por comparar algunas
actividades relacionadas con los costes de los productos que pone a la venta
dispondr de datos en tres niveles de detalle, cubrindolos conceptos que se
reflejan en la tabla siguiente.

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o RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS:
Esta tarea proporciona al equipo la informacin necesaria para conocer a la
empresa objetivo, de modo que el benchmarking sea fructfero. Por un lado
demostrar a esa empresa que se ha hecho un trabajo previo serio, porque el
benchmarking se considera importante, y por otro lado permitir al equipo
enfocar la reunin con las personas de esa empresa elegida haciendo preguntas
pertinentes y ajustadas al objeto del estudio de benchmarking y no simples
preguntas generalistas, que aportarn poco o nada al estudio posterior de la
situacin de empresa visitada.
o LAS CUATRO ETAPAS DE LA ESCALERA DE RECOGIDA DE
DATOS:
Conviene que el equipo recorra esas cuatro etapas sucesivamente, porque cada
una de ellas proporciona informacin que ayuda a precisar mejor el trabajo de
la etapa siguiente, ahorrando esfuerzos en cada etapa y consiguiendo como
resultado final una imagen bastante precisa de la empresa objetivo.

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o ETAPA 1:
La primera recogida de datos sobre la empresa objetivo se puede y se debe
hacer repasando la informacin de carcter pblico disponible en los
medios de informacin, las publicaciones regulares y las que
peridicamente recogen la situacin de diversos sectores empresariales.
o ETAPA 2:
Esta etapa rene una primera serie de reuniones y entrevistas con personas
que pueden aportar datos de primera mano sobre nuestra empresa y la
empresa objetivo, las fuentes vivas de datos. Este grupo de personas,
empleados, clientes, proveedores, representantes tienen la ventaja de su
fcil acceso y de un conocimiento compartido.
o ETAPA 3:
Esta tercera etapa supone acercarse decididamente a la empresa objetivo,
porque requiere reunirse con algunos de sus clientes y proveedores, y con
representantes que se mueven en su sector. En este tercer peldao es
inevitable que la empresa objetivo se entere de nuestro inters por ella, por
lo que resulta un momento indicado para solicitarle expresamente una
reunin de benchmarking.
o ETAPA 4:
Esta ltima etapa en la recogida de datos pone al equipo en relacin
directa con la empresa objetivo y culmina la recogida de datos sobre ella.
A partir de aqu las tareas del equipo cambian sustancialmente, para
centrarse en el anlisis de la informacin obtenida y en su adaptacin a la
empresa propia. Por ello esta etapa ha de prepararse con esmero.

8. DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

El resultado de la recogida de datos y de su anlisis ser un informe que detalle de
forma estructurada las informaciones obtenidas, comparando la empresa propia y la

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objetivo. Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de
benchmarking, pero es slo la preparacin para la ltima fase del mismo.

o DESARROLLAR UN PLAN DE ADAPTACIN A LA PROPIA

EMPRESA:
El equipo, tras la fase de recogida y anlisis de la informacin, conoce
mucho mejor las deficiencias de su empresa, las causas de las mismas y
algunas posibles soluciones. Ya no ve el problema de forma genrica,
como al comienzo, sino que ha profundizado y sabe dnde y cmo debe
actuar la empresa.
o EXPLICAR EL PLAN Y CONSEGUIR EL COMPROMISO DE LA
DIRECCIN Y DE LOS EMPLEADOS:
Normalmente, deslumbrados los miembros del equipo por la excelente
situacin que han visto en la empresa visitada, tendrn una tormenta de
ideas de la que saldr una larga lista de acciones de mejora. Esto es bueno,
siempre que tengan en cuenta que no se puede cambiar todo de golpe. Ni
hay recursos suficientes para ello, ni es bueno para la empresa, ya que
produce demasiada confusin y es muy probable que cree el caos, en lugar
de mejoras. El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de
limitaciones a la hora de proponer cambios:

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Recursos financieros:
Entre las diversas acciones propuestas, habr algunas que
requieran inversiones altas y que, por ello, debern esperar a que
haya fondos disponibles, mientras que otros requerirn cambios en
la organizacin y en el flujo de algn proceso, pero la inversin
ser mnima.

Personas:
La resistencia a los cambios, aunque racionalmente se vean sus
ventajas, es un factor muy extendido en todas las organizaciones.
El equipo, y en especial su lder para el cambio, han de desarrollar
una buena labor de promocin y explicacin de las acciones que
propongan, para conseguir que la mayora de las personas de la
empresa las acepten con un grado aceptable de entusiasmo.

Tiempo: Tampoco el tiempo es un elemento que sobre en las

empresas eficientes, A veces puede imponer ms limitaciones que
la escasez de recursos financieros. Con frecuencia las acciones de
mejora que van a producir ms ahorro de tiempo tienen que esperar
a ponerse en marcha precisamente por falta de tiempo de quienes
tienen que implantarlas.

o PONER EN MARCHA EL PLAN Y HACER SU SEGUIMIENTO:

La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atencin a los
siguientes aspectos, como ocurre con la implantacin de cualquier accin
planificada, que suponga cambios:
Acciones detalladas que incluyan:
Fechas tope y puntos crticos de seguimiento.
Responsabilidades de personas concretas para metas
especficas.
Objetivos de actuacin que sean medibles.

Revisiones de los progresos a intervalos adecuados, fijando

previamente:
Objetivos a alcanzar.
Sistemtica de esas reuniones de revisin.

Recompensas por alcanzar las metas: Estas recompensas han de

estar estrechamente ligadas a los objetivos de cada actuacin, ser

~ 13 ~
compatibles con el sistema de remuneraciones de la empresa y no
producir impresin de trato privilegiado.

Planes de re-calibracin peridica: empleando el benchmarking

para mantenerse al da con las necesidades del mercado.
Estos planes han de tener en cuenta dos factores:
El ritmo de evolucin del sector de actividad de la empresa.
La naturaleza del proceso del que se hace benchmarking,
que puede aconsejar un ritmo ms o menos rpido, segn la
complejidad del mismo y su influencia en la estructura
organizativa.

9. ASPECTOS CLAVES

Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente

sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede
ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y
manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por
ltimo la comparaciones con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la

excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la

direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en
ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor
atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

10.TIPOS DE BENCHMARKING

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Benchmarking interno:
o Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula
las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Muchas
organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores
prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida
para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin.
o Da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la
geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc.
o Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en
una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de
otras partes de la organizacin.
El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estndares de desarrollo interno de una organizacin.
o Desventajas:
El foco sobre el trabajo en procesos internos, permite visualizar los
cambios ms estratgicos.
Puede generar inadecuados favoritismos internos.
No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo.
No est orientado a la identificacin de las mejores prcticas del sector.

Benchmarking competitivo:
o Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
los competidores directos de su organizacin.
o Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en
el mercado.
o Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
los competidores directos de su organizacin.
El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin
especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales
de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.
o Desventajas:

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Puede ser objeto de duras y rgidas regulaciones legales.

Dificultad de obtener suficiente informacin sobre los directos
competidores.
Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.

Benchmarking funcional (genrico):

o Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
organizacin.
o Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
organizacin.
o Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea
funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing,
ingeniera, recursos humanos.
El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea
especfica que se est sometiendo a benchmarking.
o Desventajas:
Dificultad de extrapolar desempeos superiores o mejores prcticas de
otras industrias distintas a la de la organizacin.
Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparacin en
distintos sectores.
Costos ms elevados por la extensa bsqueda de informacin.
Requiere de un mayor tiempo para su implementacin.

11.OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es,
interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As,
existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos".
Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que
cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual.
Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se
familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo
recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento
de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los

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aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la
informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para
que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de
procesos.

Benchmarking de desempeo:
Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se
desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de
desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el
anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los
datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El
benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y
encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados
puede conducir.
Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una
buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las
organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las
plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo
un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda.

Benchmarking estratgico:
El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo
para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de
mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza
estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no
competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido
a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de
profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer
una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las
empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado
este enfoque.

Benchmarking de procesos:
El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia.
Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones
de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos
para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de
expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho

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proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la
investigacin.
Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia
capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a
cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin
lo son las recompensas.

12.VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias
similares puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta
til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros,
lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.

13.DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

14.APLICACIN DEL BENCHMARKING

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Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global.
Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos
tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una
prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos
deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate
de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a
travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica
o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia

en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y

calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer

estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves

que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo

global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar

habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso
de mejora y/u obtencin de resultados.

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Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que

de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta

por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de

ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado

y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.

15.POR QU APLICAR EL BENCHMARKING?

Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para

recopilar informacin.
Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado
del mercado y predecir los potenciales de ste.
Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a
los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los
recursos de la empresa.
Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin
sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas
excelentes. Esta informacin se emplea como estndar de comparacin para
productos o servicios similares en la organizacin.

~ 20 ~

Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar

las mejores prcticas. Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza para
establecer objetivos especficos para sus productos o procesos.

16.QU
PODEMOS
BENCHMARKING?

SOMETER

AL

PROCESO

DE

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
benchmarking:
Productos y servicios.
Procesos de trabajo.
Funciones de apoyo.
Desempeo organizacional.
Estrategia.