Activos Complementarios

Activos Organizacionales

Cultura organizacional de apoyo que valora la eficiencia y la efectividad.

Modelos de negocios apropiados.
Procesos de negocios eficientes.
Descentralizacin de la autoridad.
Atribuciones para la toma de decisiones ampliamente distribuidas.
Equipo slido de desarrollo de sistemas de informacin.
Activos Administrativos
Respaldo firme de la alta direccin para las inversiones y los cambios de
tecnologa.
Incentivos para la innovacin de la administracin.
Trabajo en equipo y entornos de trabajo colaborativos.
Programa de capacitacin para mejorar las habilidades de toma de
decisiones administrativas.
Cultura administrativa que valore la flexibilidad y la toma de decisiones
basadas en el conocimiento.
Activos Sociales
La infraestructura de internet y telecomunicaciones.
Programas educativos enriquecidos con TI que eleven los conocimientos
de computacin de la fuerza de trabajo.
Estndares (tanto gubernamentales como del sector privado).
Leyes y reglamentos que propicien entornos de mercado estable.

Activos Complementarios

Organizacionales


Cultura Organizacional de Apoyo, que aprecia la Eficiencia, la Eficacia y la
Efectividad: Esto con el fin de apreciar y reconocer el esfuerzo y empeo que
ejercite un trabajador en sus actividades, para motivarlo y que se sienta parte de la
empresa, logrando as mejores resultados de forma continua.

Modelo de Negocios Apropiado: Con este complemento se fijan mejor las

metas de la empresa, se organiza de forma eficiente y se establecen los recursos
que ocupar principalmente la empresa para sus actividades.

Procesos de Negocios Eficientes: Nos ayuda a agilizar las actividades de

los clientes y as mantener una relacin favorable.

Slido Equipo de Desarrollo de S.I.: Para tener un sistema actualizado y

resistente que le evite a la empresa cadas del mismo, que registre puntualmente
las actividades y que se desenvuelva a manera de hacer frente a la competencia.
Gerenciales

Programas de Capacitacin para Mejorar las Habilidades de Decisin

Gerencial: Para tener ejecutivos calificados en la organizacin, y estos tomen las
mejores decisiones para el bienestar de la empresa.

Cultura Gerencial que Aprecia la Flexibilidad y la Toma de Decisiones

Basadas en el Conocimiento: Para aprovechar al mximo los recursos humanos
de manera que expresen sus ideas y que se les d una oportunidad s es que se
considera una idea que beneficie o desarrolle las actividades y formas de llevar a
cabo las actividades de la empresa.
Sociales

Internet y la Infraestructura de Telecomunicaciones: Para mantener

comunicados a todos los integrantes de la organizacin de una manera fcil; en la
que aporten ideas a la empresa individual y colectivamente.

Estndares: Con la finalidad de establecer lmites y normas en los procesos

de la empresa para su apropiado desempeo en el sector que ocupe; en este caso
seran los estndares de salubridad.

Leyes y Regulaciones que creen Entornos de Mercados Justos y

Estables: Mantiene una competencia y altos niveles de calidad que garanticen el
bienestar tanto de la empresa como del consumidor.

La Alta Direccin: parte fundamental en los Sistemas de

Gestin.

El liderazgo, compromiso y la implicacin de la alta

direccin son esenciales para la implementacin, el desarrollo y el mantenimiento de
un sistema de gestin efectivo y eficiente para lograr los beneficios de la organizacin
y de todas las partes interesadas.
A travs de la poltica de la organizacin la alta direccin define un marco de
referencia para que todo el personal de la organizacin comprenda qu pretende en
cuanto a la calidad o la gestin medioambiental. Adems, la poltica de la empresa
puede cambiar en un determinado momento por diferentes razones y es la alta
direccin de la organizacin quien debe estar atento para realizar su adecuacin
cuando sea necesario, de lo contrario, puede volverse obsoleta sin que nadie se
entere.
Adems, durante el desarrollo y la operacin de un sistema de gestin, la actitud y el
convencimiento de la Alta Direccin es determinante para su implantacin exitosa. Se
muestran la importancia de predicar con el ejemplo por parte de la direccin.
La direccin no solamente aporta los recursos necesarios para el sistema, es
necesario que predique con el ejemplo. El personal de la organizacin se compromete
con sus lderes tanto como stos demuestren, con el ejemplo, hacia dnde se dirige la
organizacin.

Ellos deberan ser las personas que creen y mantengan el ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Debemos tener en cuenta y darle la importancia requerida a la alta direccin, ya que
efecto del liderazgo en la efectividad del sistema de gestin es imprescindible.
Por tanto, sin la adecuada participacin y compromiso de la alta direccin no se podr
lograr la implantacin de un Sistema de Gestin efectivo. La capacidad de liderar a la
empresa, las principales acciones a tomar, el apoyo incondicional que se debe brindar
y la actitud de la direccin sin duda pueden definir el xito en la organizacin, puesto
que el personal se compromete con sus lderes tanto como stos demuestren, con su
actitud, hacia dnde se dirige la empresa.
Debemos percatarnos de la poderosa herramienta que supone un sistema de gestin
y la importancia que puede tener en su implementacin la alta direccin. Pues es
indudable que la alta direccin al asumir su responsabilidad, impactar positivamente
en la efectividad del sistema de gestin de la calidad de la organizacin.

capital organizacional
Definiciones web
1.
Inversin en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la
corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera,
a los canales de abastecimiento y distribucin.
Capital organizacional: es el conjunto de competencias sistematizadas y concentradas as como de
los sistemas que brindan a las compaas fuerza innovadora y capacidad de organizacin para
crear valores. Consta de procesos de capital, cultura y capital innovacional (Skandia Report, 1998).

Capital intelectual
Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de
esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en
ninguna parte) que posee y que puede producir valor.1

Definiciones[editar]
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de
autores como Edvinsson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes
mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acadmico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres
grandes bloques:
1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos
que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales,
e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson,
1998)
2. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo
interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la
manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los
cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes,
marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de
propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior
al valor material.(Roman, 2005)
3. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas
establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y

tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto

(estrategias de cara al logro).
Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos
activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este
sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos
estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes lneas de investigacin pero con un
mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin,
enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.

Conocimiento basico de
computacion
El primer paso para pder tener una computadora es conocer el encendido y el
apagado de esta, y si bien existen diferentes modelos de computadoras ycada uno
con su propia forma de ensendido y apagado, por lo general el mecanismo es el
mismo: el procdimieto ser primero dar energia al quipo, luego los componentes que
ocupan ms energia, tales comomonitor o la impresora, luego las vocinas, escaner,
etc y luego el CPU. Para apagar, primero se dice a la computadora que se apagar
para evitar daos y la perdida de informacin, posteriormense seapaga siguiendo el
mismo oden que el apagado, pero en sentido inverso.
Los componentes basicos de la computadora
Se pueden dividir sus componentes en dos tipos distintos, el hardware y el software.El
harware son los componentes que se encargan del procesamiento, almacenamiento,
entrada y salida de informacin. El software o componentes logicos e intangibles. Son
los que se encargan de darle lasordenes a los componentes fisicos.

Cmo escribir un resumen de tus

conocimientos de computacin
Creado por Oscar Avila

Si las habilidades de computacin son parte de lo que ests vendiendo en una

aplicacin de trabajo, currculo o solicitud de ingreso, necesitas incluir un resumen
de ellas. Aqu te decimos como coleccionar tus habilidades y pulirlas en un
currculo que venda.

Piensa sobre tus habilidades computacionales. Empieza en una hoja en blanco y

empieza a escribir los diferentes software que has usado. Enfcate solamente en los que
sabes manejar bien.

Escribe los sistemas operativos que usas.

Escribe que herramientas de Office usas.

Revisa la lista de los programas en tu computadora. Escribe los que

conozcas.
Escribe cualquier software especializado que uses, como uno de

contabilidad, anlisis y de base de datos empresarial.

Regresa y llena en cada software qu versin es. Por ejemplo, si escribiste "Excel",
puedes poner Microsoft Excel 2007. Incluye las opciones que hayas usado.
Enlista cualquier habilidad especial asociada con un programa que uses
profesionalmente. Si la habilidad de usar hojas de clculo de forma avanzada es
importante para tu trabajo, tambin enlstalo.
Enlista tus logros especficos. Recuerda que pueden ir en cualquier otra parte del
documento. Si tu habilidad con tu computadora ahorra tiempo o dinero, escrbelo en una
oracin. Tambin, intenta evitar una lista si quieres prrafos en lugar de usar vietas.
Compara:

Microsoft Excel y Microsoft Word 98-2007.

Limpie una base de datos de ms de 3000 automticamente en Excel y

desarrolle la unin de los correos en Word. Imprim etiquetas organizadas previamente por
cdigo postal. Evit tener que volver a escribir y acomodar todo.
Escribe los lenguajes de programacin que conoces y haz una de cules conoces
bien. Cules son con los que te sientes ms cmodo usando profesionalmente?
Considera si es relevante a tu currculo. Quin va a leerlo? Estn buscando a un
experto o alguien que sepa lo bsico? Unas veces quieres decir que tanto sabes de un
programa. Otras veces, una simple lista es suficiente.
Decide que es lo que quieres que vean los lectores primero, especialmente si tienes
muchas cosas enlistadas. Como con cualquier otra solicitud, imagina que tu lector est

muy ocupado y simplemente solo ver esa seccin por un momento. Enlista tus
habilidades por orden de importancia.
Mezcla tus habilidades en un prrafo, si lo crees necesario. En una carta de
presentacin, puedes elegir entre prrafos y listas con vietas, pero recuerda que la carta
de presentacin se centra en el futuro: qu puedes hacer para la compaa, en lugar de lo
que has hecho por la compaa en la que trabajabas. Puede que no necesites entrar en
detalles acerca de las habilidades de computacin en la carta de presentacin si viene
acompaada de un currculum que dice el resto de la historia.