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1. Analizando el concepto:
1.1. De qu hablamos cuando decimos empowerment
"Empowerment es dar poder y autoridad a los empleados para que acten alineados con la compaa y se sientan
dueos de su propio trabajo".
Bajo el trmino de empowerment se pueden dar multitud de definiciones. Aunque no existe una traduccin exacta de
la palabra "empowerment" al castellano, podemos explicarla como empoderar, dar poder, dar autoridad, facultar,
capacitar, permitir, transferir poder, etc.
As mismo, encontramos el uso de la palabra empowerment en muchos campos:
Empowerment social se refiere a la toma de decisiones delegada en la ciudadana.
Empowerment personal es la puesta en valor de las capacidades y habilidades de cada persona para controlar su
propia vida.
Empowerment para la salud se trata de fomentar la decisin individual sobre temas y acciones referentes a su
salud, como por ejemplo la decisin sobre vacunarse o no, tomar determinada medicacin o recibir un tratamiento
concreto para su dolencia.
En este curso nos centraremos en el empowerment empresarial, una filosofa de gestin que implica descentralizar
la toma de decisiones y fomentar la participacin de las personas con capacidad y poder para actuar conforme a lo que
consideren conveniente en cada situacin.
Es un sistema de organizacin en el que se delegan funciones y poder a las personas de la empresa con el fin de que
sientan autonoma en el puesto y mejoren su satisfaccin y motivacin, aumentado su compromiso e implicacin con
la empresa, lo que se traduce en mejores resultados para el negocio.
En una oficina de farmacia trabajar con un enfoque empowerment implica que las personas que trabajen en
ella perciban y sientan que pueden actuar con autonoma, tomar decisiones libremente y que son responsables
de su trabajo. Por ejemplo, hacer un pedido sin autorizacin del dueo, decidir la forma ms adecuada de tratar
a un cliente, anticiparle la receta segn sus criterios, hacer cambios en la decoracin del espacio farmacutico,
etc.
Obviamente la implantacin de este enfoque de gestin necesita de una evolucin. No toda organizacin ni toda
persona est preparada para trabajar desde un enfoque empowerment, por lo que hay aspectos que trataremos que
se tienen que analizar y cambios que se deben realizar para implantar un enfoque empowerment con garantas de
eficacia y xito.
CURSO DE FORMACIN
Empowerment y desarrollo de competencias profesionales en la farmacia
Podemos decir que el enfoque tradicional se caracteriza por un modelo de decisiones centralizadas, comunicacin
unidireccional de arriba-abajo, liderazgo autocrtico y directivo y una escasa participacin de las personas en la
empresa.
El modelo tradicional puede obtener buenos resultados econmicos a corto plazo pero suele correlacionar con un
bajo nivel de satisfaccin de los empleados, lo que en trminos generales puede provocar prdida de oportunidades
a la empresa al no obtener de cada persona su mejor rendimiento.
El enfoque empowerment da un giro a este planteamiento poniendo a las personas en el centro, basndose en un
concepto de las personas como capital intelectual de la empresa y siendo consciente de que los resultados del negocio
dependen de factores poco tangibles pero muy emocionales, como satisfaccin, motivacin y autorrealizacin.
Enfoque Tradicional
Toma de decisiones centralizada
Supervisin y control
Personas al servicio del jefe/lder
Control de las personas
Estructura jerarquizada, burocrtica y rgida
Enfoque Empowerment
Descentralizacin de la toma de decisiones
Entrenamiento y capacitacin
Lder/jefe al servicio de las personas
Control de la situacin
Estructura aplanada y flexible
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Empowerment y desarrollo de competencias profesionales en la farmacia
La clientela porque encuentran rpidas respuestas y soluciones a sus demandas al tratar directamente con los
empleados que son capaces de tomar decisiones.
El negocio porque mejora sus resultados econmicos.
Segn el reconocido profesor Edward Lawler, experto en desarrollo organizacional y sistemas de remuneracin y
compensacin, el rendimiento en las ventas entre una empresa que utiliza la participacin de sus empleados y otra
que no lo hace es de al menos un 4% mayor en las primeras.
Otro riesgo consiste en confundir los conceptos de participacin y poder. Cuando hablamos de participacin
debemos resaltar tambin la palabra responsabilidad. "Yo participo, yo decido y yo me responsabilizo". Todas las
personas tienen que tener claro que el proceso es beneficioso, pero que requiere de esfuerzo y de un cambio de
paradigma que eleva de la condicin de infante a adulto a los trabajadores y que aumenta la responsabilidad de los
mismos lo que, por consiguiente, puede generar resistencias.
Hay que aclarar que la supervisin de las personas disminuye pero el control de la situacin se mantiene. La
implantacin de la participacin no consiste en tomar todas las decisiones; las decisiones estratgicas se siguen
manteniendo al nivel de direccin y propietarios, pero las decisiones operativas, que afectan de una manera directa
al negocio, pueden ser tomadas por los trabajadores.
Por ejemplo, la decisin sobre inversiones financieras de los beneficios del negocio no necesariamente tienen que
ser participadas, pero s la decisin sobre el pago a los proveedores en forma y tiempo.
"Da miedo"
Cualquier situacin novedosa, por muy prometedora que sta sea, genera una emocin de miedo. Pilar Jeric,
consultora y experta en management, establece cinco miedos que se pueden visibilizar en las empresas: miedo a la
supervivencia, miedo al rechazo, miedo al fracaso, miedo a perder el poder y miedo al cambio. Muchas de las
decisiones que tomamos en el da a da estn sujetas a estos miedos, especialmente al miedo al cambio. Por lo tanto
es conveniente ser consciente de ello y poner los medios para racionalizar los miedos, para hacerlos ms pequeos y
que no nos paralicen.
Cambiar de modelo de gestin cursa con incertidumbre y pensamientos negativos que pueden paralizarnos, por ello
es conveniente analizar a qu nos enfrentamos y cmo hacerlo para vencer resistencias.
"Miedo a perder el poder"
Los lderes suelen tener miedo a perder el poder; consideran que la descentralizacin de las decisiones les deja en
una situacin de desventaja. Hay que insistir en que la participacin de otras personas en las decisiones no pone en
cuestin la vala profesional de la persona que dirige el negocio pero, sin embargo, nos encontramos con lderes con
poca seguridad personal que ven en la participacin un riesgo para su ego.
Es por ello recomendable que, previamente a la implantacin de un modelo de empowerment, se trabaje en el
desarrollo de las competencias de liderazgo, especialmente las intrapersonales, que analizaremos en el mdulo
dedicado a competencias.
"No s si sern capaces"
Es un pensamiento de algunos gerentes, es el miedo a soltar las riendas por desconfianza en sus empleados. Hay
que tener en cuenta que las personas son capaces de hacer lo que t piensas que pueden hacer: "si piensas que no
pueden, ests en lo cierto, si piensas que pueden ests en lo cierto". La confianza hay que cederla y mostrar a los
dems que la merecen esperando no ser defraudados.
"No s si ser capaz"
Los empleados tambin tienen un miedo manifiesto que es el miedo al fracaso. La libertad para decidir implica la
responsabilidad de las acciones ejecutadas. Aunque no tener capacidad de decisiones es limitante, en cierta forma,
para empleados inmaduros profesionalmente es una excusa para dejarse llevar y quejarse de las decisiones de otros.
Como deca Eric From, el "miedo a la libertad" es el precio que se paga por compartir riesgos y responsabilidades
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