IBM Y EL PROCESO DE TRANSFORMACIN A UNA EMPRESA DE

SERVICIOS
Dr. Juan Ignacio Martn-Castilla, juanignacio.martin@uam.es, Universidad Autnoma de Madrid

RESUMEN
El anlisis del presente caso, analiza las principales causas que condujeron a la crisis experimentada por
IBM en 1993, as como el proceso de transformacin emprendido por la empresa que le llevo a convertirse
en una empresa de servicios y a modificar su visin, mapa de procesos, cultura, liderazgo y aproximacin al
mercado. Todo ello en respuesta a un entorno dinmico, cambiante, convulso, y que ya no slo depende de
los ciclos econmicos, en suma un escenario marcado por la incertidumbre y la volatilidad. Dicho escenario
pone de manifiesto la necesidad de adoptar un enfoque basado en direccin estratgica.
La reaccin ante dichas fuerzas, lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuentes crticas de
mejora de la productividad e innovacin, lo que conducira a que en el ao 2002 sta anunciase el modelo
e-business on demand cuyo propsito era el de transformar los procesos de la empresa para incrementar
sus beneficios. Con ello, IBM pone en marcha desde un cambio cultural y de liderazgo, la integracin de los
procesos de sus clientes, de tal forma que la organizacin sea capaz de responder a los cambios en el entorno
y en los requerimientos de los clientes de una forma rpida, eficaz y eficiente.

Palabras Clave: Cambio, empresa on demand, IBM, lenovo, produccin, reestructuracin, servicios,
transformacin

ABSTRACT
The present case analyzes the main causes that drove to the crisis experienced by IBM in 1993, as well as the
transformation process undertaken that provoked that it become a company of services and to modify its
vision, map of processes, culture, leadership and approach to the market. Everything was due as an answer to
a dynamic, changing environment, and that it no longer depends only on the economic cycles. In sum, a
scenario marked by the uncertainty and the volatility. This scenario shows the necessity to adopt a focus
based on strategic management.
As a consequence IBM had to think about a series of opportunities and critical sources of improvement of
the productivity and innovation. Those entire facts drove IBMs to the aim of being an on demand company,
what supposed the transforming of the processes of the company to increase its benefits. With it, IBM started
a cultural change and of leadership, the integration of the processes of its clients, in such a way as to be ables
to respond to the changes in the environment and in the requirements of the clients in a quick, effective and
efficient way.

INTRODUCCIN
International Business Machine (IBM) tiene su origen a principios del siglo XX cuando en 1914 Thomas J.
Watson Sr. combin pequeas empresas para formar International Business Machine Corporation. En los
inicios, este conjunto de empresas fabricaba equipos industriales, tales como relojes de control de empleados,
pesos, tabuladores electromecnicos, maquinas perforadoras de tarjetas, mquinas de escribir, mquinas de
cortar carne y queso etc. Desde un principio, la compaa fue consciente de la importancia de la tecnologa,
promoviendo la investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas y aplicando con xito dichos
descubrimientos a sus productos.

En los inicios IBM tambin se dio cuenta de la importancia que la cualificacin de sus empleados y clientes
tena en el xito de la compaa y en 1932 crea un departamento de formacin.
El negocio de las mquinas perforadoras de tarjetas cre un mercado a partir del cual surgiran los primeros
ordenadores electrnicos, campo ste en el que IBM supo aprovechar su liderazgo competitivo.
Paulatinamente, IBM pas de la fabricacin aparatos electromecnicos a la fabricacin de aparatos
electrnicos. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer ordenador a larga escala (Automatic Sequence
Controlled Calculator -Calculadora Controlada de Secuencia Automtica-, tambin conocido Mark I),
construido con interruptores electromecnicos. Dicho ordenador permita hacer grandes clculos
matemticos, y marc el inicio de la era de los modernos ordenadores. En 1952, IBM construy el primer
ordenador electrnico basado en tubos de vaci (IBM 701). Los tubos de vaci fueron reemplazados por
transistores en 1959. Uno de los primeros ordenadores de IBM basados en transistores fue el IBM 7090.
Hasta entonces los ordenadores se usaban principalmente en centros de investigacin y en el gobierno, pero
la mejora de rendimiento alcanzada con los tubos de vaci y, especialmente, con los transistores hizo que
algunas empresas comenzaran a emplearlos.

En 1957, IBM creo el primer sistema de almacenamiento informtico basado en disco, denominado
RAMAC, antecedente de los discos duros actuales, y el lenguaje de programacin.

En los aos 60, IBM sac al mercado el System/360, un potente ordenador de circuitos integrados que
revolucion el mercado. Este tipo de ordenador era ms pequeo y ms potente que los anteriores. Como
todos los ordenadores de la poca, se basaba en arquitectura propietaria y los elementos no se podan
intercambiar con elementos de otros fabricantes. El desarrollo de dicho ordenador tuvo un costo de unos
$500,000,000. Para poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que introducirse en la industria de los
semiconductores, ya que en aquel momento dicha industria no exista. Tambin, tuvo que crear los servicios
de mantenimiento del sistema, formacin del cliente, consultora, desarrollo de sistemas operativos, base de
datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento, etc. En fin, toda una serie de
servicios y productos para soportar al producto lder. Al System/360 le sigui el System/370 en 1970 y otra
serie de grandes ordenadores. El ltimo de ellos fue el System/390 que sali al mercado en 1990, formando
una gama de productos de medio a grandes sistemas.

En los aos 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que en los aos
80 compaas tales como Sun, HP, Digital, etc lo adoptaron. Estas compaas ofrecieron una alternativa ms
econmica y atractiva a las empresas que la de IBM. La empresa se vio por primera vez atacada. A este
ataque sigui el de los ordenadores personales. IBM no supo percibir la importancia que los ordenadores
personales iban a tener en un futuro y, como consecuencia, no puso el nfasis necesario en liderar este
mercado. Los directivos de la empresa apostaron porque los ordenadores personales nunca desafiaran el
mercado de los grandes ordenadores (mainframes).

En 1971 cre el disco flexible y poco despus empez a comercializar predecesores de los actuales lectores
de cdigos de barras y cajeros automticos.

En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los ordenadores personales. Tambin, hizo lo propio en la gama
de ordenadores para pequeas y medianas empresas, convirtindose as en lder del mercado de los
ordenadores con una competencia casi inexistente y unos beneficios muy altos. En dicho escenario IBM
empez a perder el contacto con la realidad y el mercado.

De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus clientes y una
falta de adaptacin a los cambios en tecnologa que los clientes necesitaban. As la empresa se convirti en
una compaa con gran dependencia de su producto de mayor xito, los grandes ordenadores mainframes
y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la aparicin de tecnologas ms baratas, nuevas
arquitecturas de ordenador, competidores con precios ms econmicos y los cambios de los gustos de los
compradores, las ventas de IBM mainframes empezaron a reducirse y mermar as los beneficios de la
empresa.

Figura 1. Evolucin de ingresos y beneficios de IBM en el perodo 1980-2003

De 1989 a 1993 la compaa entr en declive y las acciones en bolsa bajaron ms de la mitad de lo que haba
cotizado en 1987. En 1991, se estaba barajando la idea que las distintas unidades (20 unidades de negocio
independientes) que componan IBM tenan ms valor que todas ellas juntas y que era preciso venderlas
separadamente. Tambin, se percibi que el negocio de los grandes sistemas (mainframes), que
proporcionaba ms del 90% de los beneficios de la empresa, estaba muerto.

El 19 de enero de 1993, IBM anunci sus resultados, unas prdidas de cerca de ocho mil millones de dlares,
lo que fue el rcord de prdidas en una empresa de toda la historia de los Estados Unidos. De esta forma,
IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y llega a estar a pocas semanas de una situacin de suspensin de
pagos y de la quiebra. Los principales elementos que caracterizaban a IBM en dicho momento eran los
siguientes:
-

400.000 empleados.

Presente en ms de 160 pases y en cada uno un responsable independiente que supona 160
modelos de gestin distintos con sistemas de informacin no sincronizados.

24 unidades de negocio independientes.

20.000 productos de software y 5.000 de hardware en la cartera de la empresa.

Existencia de procesos redundantes e ineficiencias.

Sistemas de informacin independientes

Empresa cara en comparacin con los competidores.

De esta forma, IBM pas de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el mercado de Tecnologas de
Informacin a ser irrelevante e ignorada. Como consecuencia a la organizacin se le plantean dos
alternativas: o cerraba la compaa, vendindola por partes, o intentaba acometer su transformacin y
recuperacin. IBM afront la segunda opcin.

INICIO DEL CAMBIO Y TRANSFORMACIN DE IBM (1993 2002): UN

NUEVO LDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA
La primera cuestin que deba resolver IBM era saber el modelo de negocio que quera (quin quiere ser? y
dnde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visin y misin de la compaa. De forma lgica con
lo anterior, a continuacin debera decidir el tipo de organizacin que anhelaba ser y los correspondientes
procesos que se deberan de poner en marcha para alcanzar dicha visin y misin. En tercer lugar, era
fundamental el establecer qu sistemas de informacin e infraestructuras eran necesarias.

El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de IBM, trajo una nueva visin,
completamente diferente a la que IBM posea en ese momento. La empresa tena un modelo de negocio con
una orientacin tecnolgica en la que primaba ser lderes en tecnologa, pero sin preocuparse para quin eran
los productos desarrollados y qu era lo que necesitaban los clientes de la compaa. Se buscaba la
excelencia tecnolgica y, adems, existan rivalidades y competencias dentro de la propia empresa entre
distintas unidades de desarrollo. En realidad lo que a los clientes les preocupaba no era esto, sino que se les
ofreciesen soluciones a sus problemas.

El nuevo presidente de la compaa posea una clara orientacin al cliente y tena a este en el centro del
modelo de negocio. Despus de 4 o 5 meses, decidi que IBM tena ms valor como tal que dividindola en
partes y vendiendo estas. Asimismo, decidi mantener el rea de los grandes sistemas (hardware) reduciendo
los precios del mercado para hacerlos ms competitivos con el mercado (el precio de los grandes sistemas
baj de $63,000 en 1993 a $2,500 siete aos ms tarde). Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con

sus clientes para comprender sus necesidades. IBM experiment una importante transformacin, de ser una
empresa arrogante donde los productos que se creaban eran tcnicamente muy buenos pero, adolecan de no
haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, a ser una empresa en el que sus prioridades se
orientaban hacia la preocupacin por el cliente y sus necesidades.

IBM empez a percibir que el futuro de los sistemas de la informacin no estaba en la tecnologa sino en los
servicios y que, por su experiencia y capacitacin de sus empleados, podra cubrir el espacio de integradores
de los sistemas de la informacin en los procesos de las empresas. Para poder cubrir dicho espacio, era
necesario que la empresa potenciara su unidad de servicios (en 1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total
de los ingresos).

De esta forma, se tom la decisin de que una compaa que fuera capaz de integrar las distintas tecnologas,
ejercera una gran influencia en las decisiones tecnolgicas desde la arquitectura y aplicaciones, al hardware
y software.

IBM como empresa de servicios, tendra que ser capaz de resolver las necesidades de los clientes ofreciendo
soluciones de forma integral, que cubrieran todos los aspectos dentro de los sistemas de informacin,
incluyendo la construccin de sistemas, definicin de arquitecturas, mantenimiento de los sistemas de
informacin en los clientes, etc., proponiendo las mejores soluciones al cliente independientemente de si
ests se basasen especficamente en productos de IBM.

El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. De ser una empresa que impona sus productos
a los clientes a ser una empresa que escuchaba las demandas de sus clientes y les ofrece la solucin ms
adecuada.

EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE LA ESTRATEGIA DE IBM

Las principales implicaciones del cambio de visin de IBM pasaban por construir una compaa global e
integrada, con una nica imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase los 160 modelos de
gestin distintos que mantena en cada uno de los pases, as como las 24 unidades de negocio, que posean
capacidad de decisin independiente. Ello supona la eliminacin de las barreras internas de la empresa y la
bsqueda de la integracin.

Dicha visin global vena demandada por el mercado, puesto que cada vez en mayor medida los clientes de
IBM actuaban de forma global. Como consecuencia, los clientes demandaban soluciones aplicables a toda su
estructura mundial y no queran encontrarse una IBM en cada uno de los pases en los que estuvieran
presentes. Ello llev a plantear la empresa como una compaa de servicios que aportase soluciones globales
a sus clientes. Adems, la dinmica del mercado requera de mucha ms agilidad que la que tena IBM en
ese momento.

Para acometer el complejo proceso de transformacin, IBM desarrollo cuatro fases:

1.

Fase I: Reestucturacin de RR.HH. y finanzas (1993-1995)

En esta primera fase, la empresa se focaliz en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder operar
adecuadamente en el da a da para alejarse del fantasma de la quiebra. Para ello, se embarc en la
reestructuracin de dos procesos bsicos: RR.HH. y Finanzas.
En dos aos se consolidaron los procesos de RR.HH. y Finanzas de la empresa en un nico sistema
integrado. Con esta accin se busc poder controlar los nmeros de la compaa. En dicho periodo se realiz
una reestructuracin global de IBM en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existentes en 1993,
abandonaron la compaa. Esta reestructuracin del 25% de la fuerza de trabajo de la empresa cost cerca de
28 billones de dlares. Para financiar esta operacin, IBM se deshizo de la prctica totalidad de los edificios
que posea en el mundo, y lleg a vender algunas de sus fbricas.
Como resultado de esta reestructuracin, IBM empez a vislumbrar la posible salida de la crisis ya que
reapareci el beneficio, de forma que en 1995 ya no se perda dinero.

2.

Fase II: Transformacin de procesos (1995-1997)

En esta segunda fase se identificaron aquellos procesos crticos, que realmente eran importantes para el
negocio y su integracin a nivel mundial. Una de las principales de esta transformacin fue la generacin de
grandes ahorros, y sobretodo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho ms gil. Adicionalmente,
ello permita crear una imagen global de IBM.
La transformacin comenz por seis procesos bsicos que se estim que tenan un mayor impacto en el
negocio de la compaa y que le podan ayudar a alcanzar sus objetivos estratgicos. As, la mejora del
proceso de desarrollo de productos permiti adelgazar la cartera de la empresa, reducir los tiempos de
desarrollo de productos (en el ao 1993 eran de aproximadamente cuatro aos, y en el 1997 se consiguieron
periodos de desarrollo de diecisis meses). Con ello se gan la agilidad que el mercado demandaba. Tambin,
se abordaron los procesos de relacin con los clientes y procesos de la cadena de suministros, as como los
de compras y produccin.

3.

Fase III: Transformacin e-business (1997-2000)

En el ao 1997 se produjo un suceso muy importante para la compaa y para la economa mundial en
genera: La aparicin del e-business gracias al desarrollo y expansin del uso de Internet. En 1997 IBM
introdujo la palabra de e-business para anticipar lo que hoy es el elemento clave del sector informtico: la
gran capacidad transformadora que la integracin de Internet y las tecnologas de la informacin aportan a
las empresas e instituciones. Fue importante para la empresa en la medida en que afect a la transformacin
de los procesos que se vena desarrollando desde la fase anterior.
La compaa aprovech esta situacin como una herramienta para realizar mejor la integracin de procesos a
nivel mundial. Internet permiti un aumento de la eficacia en el proceso de transformacin e integracin de
procesos, as como una mayor proximidad de estos a los distintos agentes implicados (directivos, empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc.).

4.

Fase IV: Transformacin on demand (2000-2006)

En el ao 2001, IBM ya haba logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado, los siguientes hitos:

En el rea comercial, relacin con los clientes y ventas, se consiguieron 26 billones de dlares de
ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a travs de Internet: Ello se logr con la ayuda de los
aliados estratgicos de negocio y a los acuerdos de compra con grandes empresas que permitan a
estas ltimas gestionar los pedidos a travs de Internet. Esta venta on-line permiti reducir un 42%
el coste de las ventas, que era una de las variables en las que IBM se encontraba ms lejos de los
competidores.

Se consiguieron ahorros en los servicios post-venta gracias, entre otras cosas, a los updates y
monitorizaciones de mquinas a travs de Internet. El ahorro en este sentido rond los 600 millones
de dlares anuales en servicios post-venta.

Se lograron ahorros en facturacin y administracin, con una reduccin del 42% de los costes. Esto
situacin se consigui gracias a que el 70% de los procesos de la cadena de valor se realizan de
forma automtica, necesitando intervencin humana nicamente los procesos de fabricacin y
transporte. As, la relacin con proveedores se realiza de forma casi exclusiva a travs de Internet,
con una reduccin de costes de 450 millones de dlares anuales. Tambin, se consiguieron ahorros
temporales en el proceso de compras que abarca desde que se da de alta al proveedor hasta que la
compra es efectiva, y que en el ao 93 poda fcilmente superar los seis meses. Estos tiempos se
redujeron a unos pocos das.

El departamento de recursos humano tambin gener grandes ahorros gracias a su externalizacin.

En 2001 se facturaron 35 billones de dlares procedentes de los servicios (40% del total de la
facturacin de la compaa, lo que situ a IBM como ka primera compaa mundial en prestacin
de servicios), mientras que lo procedente del negocio tradicional de la empresa (hardware) se va
reduciendo progresivamente.

A partir de 2001, IBM se plantea el anlisis de dnde se enmarca su presente y hacia dnde se quiere dirigir.
El entorno se mostraba dinmico, cambiante, convulso, y que ya no slo se explica o depende de los ciclos
econmicos, surgen entonces los conceptos de incertidumbre y volatilidad. Esta situacin de incertidumbre y
volatilidad afecta a los planes estratgicos de las empresas en el sentido de que las previsiones y
predicciones pierden efectividad y no se puede saber que suceder a ciencia cierta ni en el muy corto plazo.
Adems, el entorno se muestra mucho ms competitivo, global, con ms riesgos de seguridad, etc. Las
nuevas tecnologas ofrecan bsicamente capacidades de construir nuevos modelos de negocio.

La reaccin ante dichas fuerzas, lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuentes crticas de
mejora de la productividad e innovacin.

En el 2002, IBM anunci el modelo e-business on demand cuyo propsito es el de transformar los
procesos de las empresas para incrementar sus beneficios. Con ello, IBM propone la integracin de los
procesos de sus clientes, de tal forma que la organizacin sea capaz de responder a los cambios en el entorno
y en los requerimientos de los clientes de una forma rpida, eficaz y eficiente. Para Sam Pammisano (IBM
Chairman and CEO), la empresa on demand es una organizacin cuyos procesos de negocio (integrados de
principio a fin a lo largo de la empresa, as como con clientes, socios y proveedores clave) pueden
responder con rapidez a cualquier necesidad de un cliente, oportunidad de negocio o riesgo externo.

Para concentrarse en este tipo de servicio, cuyo mercado se calcula tiene un valor prximo a los
$900.000.000, IBM dio pasos estratgicos de gran trascendencia como fue la compra de la divisin de
consultora de PricewaterhouseCoopers y la venta de la divisin de PCs.

- Compra de la divisin de consultora de PricewaterhouseCoopers

En octubre del 2002, IBM adquiere la divisin de consultora de PricewaterhouseCoopers. Con ello, se
pretenda la adquisicin de los conocimientos que la empresa consultora tena de los procesos de las
diferentes industrias para poder tener la capacidad de aprovechar una excelente oportunidad que ofreca el
mercado de soluciones informticas orientadas a la transformacin de las empresas hacia ser organizaciones
on demand.

- Venta de la divisin de PCs a Lenovo

IBM en los ltimos aos haba obtenido escasos beneficios de la venta de PCs. Haban obtenido premios en
avances tecnolgicos y en ergonoma con el IBM ThinkPad pero nunca se haban obtenido grandes
beneficios de la divisin de PCs. Parte del problema estribaba en los canales de distribucin.
IBM vacil entre crear tiendas IBM, comerciales, distribuidores, sistema de venta telefnica, etc.,
decantndose al final por la venta directa desde su pgina web. Para bajar costes utiliz diferentes
proveedores que se encargaban del desarrollo y la fabricacin.

En 2004, IBM era el tercer fabricante de PCs del mundo con un 5% del mercado. DELL y HP dominaban el
mercado con aproximadamente un 16% y un 14% respectivamente. Observando que los beneficios en el
mercado de PCs no alcanzaban las cifras deseadas, en diciembre de 2004 decidi vender su divisin a
Lenovo, el primer fabricante de ordenadores en China y octavo en el mercado de PCs. La adquisicin se
materializ a mediados de 2005. Fruto del acuerdo adoptado entre ambas compaas, Lenovo pas a
convertirse el principal suministrador de PCs de IBM, quien le autoriz a utilizar dicha marca durante los
siguientes 5 aos.

Tabla 1. Principales vendedores de ordenadores del mundo (datos en unidades)

Fuente: IBM, IDC, Bolsa de Madrid

IBM no ha dejado la divisin de hardware y sigue ofreciendo al mercado nuevos productos innovadores de
hardware. Tambin, tiene algunos productos lderes de software. IBM sigue invirtiendo en investigacin y en
los ltimos 8 aos ha sido la empresa que ms patentes ha registrado en el mundo. Cuenta con ocho centros

de investigacin, cuatro de ellos fuera de los Estados. La proteccin de la propiedad intelectual de la

compaa se ha convertido en un negocio en s mismo, generando ms de 100.000 millones de dlares.

REAS DE NEGOCIO DE IBM

Las reas de negocio actuales en IBM se dividen en:
-

Servicios Globales: Presta servicios globales relacionados con las tecnologas de la informacin. IBM
cre el concepto de e-business on demand, por el cual proporciona dinmicamente los recursos
informticos necesarios para las actividades de los clientes y factura en funcin del consumo de los
mismos.

Grupo de Sistemas y tecnologa: Proporciona a los clientes soluciones que requieren avanzados
sistemas de computacin y de almacenamiento. Este grupo tambin incluye en el rea de los
semiconductores, avanzados productos y tecnologa, soluciones de empaquetamiento y servicios de
ingeniera tecnolgica.

Grupo de Sistemas Personales: Soluciones computacionales para vendedores al por menor, impresoras
para empresas grandes, pequeas y medianas.

Software: Consistente en middleware y sistemas operativos. El software Middleware permite a los

clientes integrar sistemas, procesos y aplicaciones en toda la empresa.

Financiacin Global: Financiacin de los productos adquiridos por los clientes.

Inversiones Empresariales: Desarrolla y proporcione soluciones especficas de Tecnologas de la

Informacin soportando el hardware, software y segmentos de servicios globales de la empresa.

CONTRIBUCIN DE LAS REAS DE NEGOCIO A LOS INGRESOS TOTALES

En el grfico adjunto, se representan los ingresos de la compaa desde 1995 al 2004, pudindose apreciar
claramente la transformacin de la empresa.

Figura 2. Ingresos de IBM por reas de Negocio

I ng r e so s po r r e a s d e N e go c i o

100. 000

"Millones de Dolares"

90. 000

80. 000

70. 000

60. 000

Gl obal Fi nanc i ng
Sof t war e

50. 000

Har dwar e
40. 000

Gl obal Ser vi c es

30. 000

20. 000

10. 000

0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Fuente: Elaborado a partir de las Memorias Anuales de IBM corrrespondientes a 1995 a 2004

En 1995 los ingresos mayoritarios de la empresa provenan de la venta del Hardware, con un 55% de todos
los ingresos, y los Servicios Globales constituan aproximadamente un 20% de los ingresos totales de la
empresa. En el 2004, puede apreciarse que Servicios Globales representa ya casi un 49% de los ingresos,
mientras que el hardware representa aproximadamente un 33%.

En el resto de las reas de negocio se puede ver que los ingresos se han mantenido constantes a lo largo de
los mismos aos. Otro dato significativo es que en Hardware los ingresos casi se han mantenido estables
desde el 2002 mientras que los servicios globales han ido aumentando sus ingresos incrementando los
ingresos de la empresa un 12% desde el 2002.

BIBLIOGRAFA
Gerstner, L. (2002): Who Says Elephants Cant Dance? How I turned Around IBM, Harpercollins Pub, 2002.
Pugh, E. (1995): Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology, MIT Press, 1995.
Slater, R. (1999): Saving Big Blue: Leadership Lessons and Turnaround Tactics of IBMs Lou Gerstner,
McGraw Hill, 1999.
IBM (2004): Annual Report, IBM, 2004
Zufiria, J.A. (2004): La transformacin hacia el mundo de los servicios: IBM como una empresa de servicios,
ponencia realizada el Director General de IBM, XII Foro Club Gestin de Calidad, 16 de marzo de 2004.

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