Plano de Negcios e Planejamento Estratgico: Ferramentas que geram vantagem

competitiva. Uma abordagem sobre o BSC enquanto ferramenta estratgica aplicada

Escola do Design.
Carla Rossana de Araujo Torres Nogueira 1
Marcia Rejane de Araujo Almeida 2

RESUMO
O presente estudo tem por objetivo demonstrar a importncia do Plano de Negcios e do
Planejamento Estratgico abordando o uso do BSC (Balanced Scorecard) enquanto
ferramenta estratgica aplicada escola do Design, tanto para micro e pequenas como para as
grandes empresas, que buscam sua vantagem competitiva, A Escola do Design prope a
anlise do ambiente interno e externo da organizao , verificando as foras e fraquezas da
organizao , bem como as oportunidades e ameaas , aqui associada ao BSC ,tem sido
amplamente usada como base nos cursos de graduao e mestrado em estratgia, massificada
no mercado corporativo, com grandes resultados em funo da visibilidade alcanada nos
ativos intangveis. A execuo da proposta da Escola do Design, associada ao BSC como
ferramenta de controle de resultados, vem minimizar as falhas de execuo, que so
consideradas o maior problema no planejamento estratgico, garantindo o alcance dos
resultados propostos e o sucesso da vantagem competitiva definida pela organizao e sua
conseqente sobrevivncia, manuteno, crescimento e sucesso no mercado globalizado.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Plano de Negcios. BSC. Vantagem Competitiva.
ABSTRACT
This paper aims to demonstrate the importance of the Business Plan and Strategic Planning
using BSC (Balanced Scorecard) as a strategic tool applied to School of Design, both for
micro, small and large companies who seek their competitive advantage .The School of
Design offers an analysis of internal and external environment of the organization, verifying
their strength and weakness, as well as the opportunities and threats, here associated to the
BSC, has been widely used as a basis in undergraduated and masters degree courses in
strategy area, commonly used in corporate market, with great results in terms of achieved
visibility and intangible assets. The implementation of the School of Design proposal,
associated with the BSC as a tool for results control, is to minimize the execution faults,
which are considered the principal problem in strategic planning, ensuring the achievement of
proposed results and success of competitive advantage defined by the organization and its
subsequent survival, maintenance, development and success in the globalized market.
Keywords: Strategic Planning; Business Plan; BSC; Competitive Advantage.

1
2

Mestranda em Administrao pela Universidade Federal de Rondnia - UNIR

Professora Assistente -Instituto Luterano de Ensino Superior de Porto Velho ILES/ULBRA

VIII Convibra Administrao Congresso Virtual Brasileiro de Administrao www.convibra.com.br

INTRODUO
O comportamento do mercado vem sofrendo mudanas cada vez mais profundas nas
ltimas dcadas, em virtude do processo de globalizao e da utilizao de novas tecnologias
e mdias de comunicao.
Para sobreviver s adversidades e criar um diferencial num mercado to competitivo,
faz-se necessrio a utilizao de ferramentas de planejamento e anlise de mercado capazes de
minimizar os erros na gesto e sustentabilidade das empresas.
As idias de diferencial competitivo so muitas, mas sem uma anlise de todas as
variveis que envolvem o segmento do mercado de atuao, os riscos de erro na escolha do
diferencial sero agravados. Desse modo, as empresas tm usado o plano de negcios e o
planejamento estratgico como ferramentas que propiciam uma viso global do negcio e por
meio deles, buscam criar esta vantagem competitiva.
O plano de negcios e o planejamento estratgico fornecem muitas informaes
sobre o empreendimento definindo as principais caractersticas, possibilitando ao
empreendedor analisar a viabilidade do projeto frente ao cenrio no qual a empresa est
inserida e compreender seus pontos fortes e fracos.
A abordagem foi feita sob a perspectiva de Mintzberg ,especificamente tratando da
escola do design a qual prope a formulao da estratgia como um processo de concepo .O
objetivo geral do estudo mostrar a relevncia do uso do plano de negcios e do
planejamento estratgico como ferramentas que geram vantagem competitiva.Os objetivos
especficos deste trabalho so: fazer um levantamento bibliogrfico sobre o assunto, realizar
coleta de dados no campo de pesquisa, analisar os dados coletados e sugerir melhorias em
relao ao que for analisado.
A problemtica geradora desta pesquisa compreender a importncia do plano de
negcios e do planejamento estratgico utilizando uma ferramenta de controle , para garantir
a vantagem competitiva. A metodologia utilizada pesquisa exploratria a partir de pesquisa
bibliogrfica , devido ao carter recente e pouco estudado sobre a abordagem escolhida .De
acordo com Chizzotti (1995), a pesquisa exploratria geralmente objetiva provocar o
esclarecimento de uma situao para a tomada de conscincia. Segundo o mesmo autor, um
estudo exploratrio ocupa o primeiro de cinco nveis diferentes e sucessivos, sendo indicado
[...] quando existe pouco conhecimento sobre o fenmeno.
A deciso de escrever este trabalho est relacionada realidade que ainda se enfrenta
no mercado de forma geral em que muitos empresrios se aventuram revestidos do sentimento
de empreendedorismo, mas que no se preparam adequadamente para enfrentar o cenrio
econmico e a concorrncia de um modo geral.
Aps anlise das diversas ferramentas como diferencial competitivo, o BSC
(Balanced Scorecard) foi escolhido por ser ainda uma ferramenta pouco utilizada nas
empresas de mdio e pequeno porte, devido dificuldade de implantao e controle tendo em
vista que uma ferramenta de gerenciamento mais utilizada pelas grandes empresas.
1 VANTAGEM COMPETITIVA
Ser um diferencial num mercado to competitivo j uma grande dificuldade. Estar
entre os maiores ou melhores do ramo faz parte da busca cotidiana dos grandes empresrios.
Porter (1989), diz que vantagem competitiva o modo como uma empresa pode escolher e
implementar uma estratgia, ele tambm afirma que existem dois tipos essenciais de
vantagem competitiva custo e diferenciao e acrescenta que a vantagem competitiva no
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pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo, faz-se necessrio analisar as
inmeras atividades distintas que uma empresa executa , em suas diferentes reas e
diagnosticar onde se encontra o melhor resultado da sua empresa e fazer disto sua vantagem
competitiva.
Kaplan (2000) acrescenta que sem dvida, as oportunidades de criao de valor esto
migrando da gesto de ativos tangveis para gesto de estratgias baseadas no conhecimento,
que exploram os ativos intangveis da organizao, que so: o relacionamento com clientes,
produtos e servios inovadores, tecnologia da informao e bancos de dados,alm de
capacidades , habilidades e motivao de empregados, hoje principais fontes de vantagem
competitiva, e que , na economia de hoje , exige das organizaes o uso de ferramentas que
descrevam esses ativos que tem como base o conhecimento e as estratgias criadoras de
valor.
Oliveira (2001 ) define Vantagem Competitiva como o algo mais que identifica os
produtos , servios e mercados para os quais a empresa est capacitada a atuar de forma
diferenciada
A vantagem competitiva o que garante a diferenciao no mercado, onde seu
pblico alvo vai lhe encontrar, compar-lo com seus concorrentes diretos e indiretos ,
respondendo organizao, atravs dos resultados de desempenho.
2 CONCEPO DE UM EMPREENDIMENTO
Para iniciar um empreendimento necessrio conhecer bem o mercado em que vai
atuar, pois empreender sempre um risco. Apesar de no garantir o sucesso do
empreendimento a elaborao do plano de negcios e do planejamento estratgico contribui
na tomada de decises e anlise correta de viabilidade do negcio.
De acordo com Dolabela (2007, p. 68). O empreendedor algum que define por si
mesmo o que vai fazer e em que contexto ser feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em
conta seus sonhos, desejos, preferncias, o estilo de vida que quer ter.
No Brasil o foco dos negcios criados pelos empreendedores iniciais, est no
atendimento ao consumidor final e em empreendimentos orientados a essa direo. um
perfil de negcio propenso a informalidade pela simplificao da complexidade
organizacional.
O empreendedor que trabalha com o planejamento correto de viabilidade de um
empreendimento tem grandes chances de sucesso no mercado, reduzindo as possibilidades de
desperdcios de esforos humanos e recursos financeiros em um empreendimento invivel.
3 PLANO DE NEGCIOS
Para Biagio e Batocchio (2005), plano de negcios um documento de planejamento,
elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de mostrar toda a
viabilidade e as vantagens competitivas de um empreendimento, do ponto de vista estrutural,
administrativo, estratgico, mercadolgico, tcnico, operacional e financeiro. um
documento usado para descrever o negcio e apresentar a empresa aos fornecedores,
investidores, clientes, parceiros, empregados etc.
O plano de negcios construdo em etapas, que segundo Salim et al. (2005), nada
mais so que as perguntas essencias que devem ser respondidas antes da elaborao do plano
e que ajudaro no planejamento estratgico da empresa tambm, como por exemplo:

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Qual o negcio da empresa? Aonde se quer chegar? O que dever ser vendido?
Quais estratgias sero utilizadas? Como conquistar mercado? Quais so os fatores crticos de
sucesso do negcio? Quanto ser gasto? Que retorno esperar sobre o investimento?
O plano de negcios deve ser a primeira etapa ao se pensar em criar um
planejamento estratgico e sempre leva-se em considerao que no somente as grandes
empresas necessitam desta importante ferramenta administrativa, mas tambm e
principalmente as micro e pequenas empresas, pois estas devem estar preparadas para a
competitividade do mercado
3.1 ETAPAS DO PLANO DE NEGCIOS
As etapas do plano de negcios foram aqui elaboradas levando em considerao as
citaes e os estudos de alguns autores, entre eles Biagio e Batocchio (2005) e Salim et al.
(2005), referenciando as etapas mais importantes. So elas:
a) Sumrio Executivo: Biagio e Batocchio (2005) afirma que trata-se de um documento
que traz a definio de todos os objetivos da empresa, j Salim et al. (2005), descrevem
o sumrio executivo como sendo uma espcie de extrato do plano de negcios o qual
demonstra ao receptor um desenho detalhado de quais so os produtos ou servios que a
empresa se prope a prestar.
b) Descrio da empresa: Descrio o registro principal do plano de negcios e servir de
base ao planejamento estratgico, pois trar informaes precisas sobre a origem da
empresa.
c) Planejamento estratgico: O Planejamento estratgico est inserido no plano de
negcios e no deve ser trabalhado isoladamente como tem acontecido por fora do
modismo, tendo em vista que informaes valiosas sobre a organizao esto alm
desta etapa, mas contempladas em todo o conjunto do planejamento da organizao ,que
o plano de negcios. Sem as informaes completas , qualquer deciso aleatria
poder ser subentendida que fruto de uma anlise infundada e emprica sem um
raciocnio lgico e sequenciado que conclua a realidade do que de fato a organizao e
o mercado em que est inserida e assim ser falha e poder causar o fracasso da
empresa.Um planejamento estratgico bem elaborado composto de: viso, misso,
cadeia de valores, competncias essenciais, anlise das oportunidades e ameaas,
anlise dos pontos fortes e fracos, definio dos objetivos e das metas, formulao e
implementao das estratgias, controle e retorno das informaes.
d) Produtos e servios: nesta parte do plano de negcios que so descritos os produtos e
servios os quais a empresa se dispe a oferecer a seus clientes. Segundo Biagio e
Batocchio (2005, p. 103), Essa comparao fornece ganhos medida que os erros dos
outros so percebidos e opta-se por uma estratgia diferente ou quando os acertos so
copiados.
e) Anlise de mercado: Conforme relatos de Biagio e Batocchio (2005) as premissas do
plano de negcios so demonstrar a seu receptor o quanto a empresa sabe de si mesma e
sobre o mercado no qual est inserida e a anlise deste mercado muito importante para
o sucesso no negcio, pois este estar composto por concorrentes, fornecedores, clientes
e principalmente produtos e servios nos quais as empresas precisam fazer a diferena.
f) Plano de marketing: O plano de marketing a receita de como a empresa faz para levar
seus produtos a seus clientes, e esta receita apoiada nos 4Ps (Produto, Preo,
Promoo e Praa) do plano de marketing, segundo Biagio e Batocchio (2005, p.137).

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g) Plano operacional: O plano operacional diz respeito estrutura de base da empresa, ou

seja, a forma como as tarefas do dia a dia so executadas e a quem as executam e como
isto feito.
h) Plano financeiro: Conforme Salim et al. (2005) o plano financeiro que diz se a
empresa lucrativa ou no.
i) Plano de investimentos: Segundo Biagio e Batocchio (2005) toda empresa precisa ter
um plano de investimento, pois assim demonstra que uma empresa que se preocupa
com o futuro do empreendimento, passando confiana a seus investidores e ao pblico
em geral que se interessa pelo plano de negcios em questo.
4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
4.1 CONCEITOS E AS
ESTRATGICO

ESCOLAS

DE FORMULAODO PLANEJAMENTO

Kaplan (2000) diz que ao construir o Balanced Scorecard ,partiram da primissa de

que a confiana em indicadores financeiros estava induzindo as empresas a opes errneas,
j que as mensuraes financeiras concentram-se em resultados , ou seja consequncia de
aes passadas, sendo assim, defasadas.
O Planejamento estratgico consiste na concepo e anlise de cenrios futuros para
um empreendimento, seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos, culminando com a
definio das aes que possibilitem alcanar tais objetivos e metas para o empreendimento,
de acordo com Salim et al. (2005).
Mintzberg (2000) afirma a existncia de dez escolas de planejamento estratgico e a
cada escola foi definido o adjetivo que melhor parece-lhe captar a viso que cada uma tem no
processo de estratgia. So elas: a escola do design a qual prope a formulao da estratgia
como um processo de concepo; a escola do planejamento como um processo formal, a
escola do posicionamento que vem a ser um processo analtico. Estas trs primeiras escolas
tm natureza prescritiva. As escolas a seguir tm natureza descritiva, e so elas: a escola
empreendedora, que concebe a formulao da estratgia como um processo visionrio, a
escola cognitiva que entende a formulao da estratgia como um processo mental. J a
escola do aprendizado prope a idia de um processo emergente e a escola do poder
posiciona-se como um processo de negociao. A escola cultural entende a estratgia como
sendo um processo coletivo e a escola ambiental como um processo reativo.Finalmente, a
escola da configurao prope a combinao de todas as outras aqui citadas e prope
transformao. Cada escola focando uma abordagem importante e diferente para a
formulao da estratgia.
4.2 A ESCOLA DO DESIGN
A escola do design, foco da nossa abordagem, surgiu na Universidade da Califrnia
e no Instituto de Tecnologia de Massachusetts: Leadership in Administration escrito por
Philip Selznick em 1957, e Strategy and Structure de Alfred D. Chandler em 1962. O livro se
transformou no material mais popular da rea, tornando-se dominante nesta linha de
pensamento. Os textos atribudos nas diversas edies do autor Kenneth Andrews se destacam
como uma das manifestaes mais claras desta escola. At os anos 80 este livro era um dos
poucos documentos que tratava destas idias em sua forma pura.
A Escola do design, Segundo Mintzberg (2000), representa a viso mais influente do
processo de formao da estratgia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos
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cursos de graduao e mestrado em estratgias.Planejadores , consultores e professores de

todo o mundo utilizam a ferramenta SWOT ((Strengths, Weaknesses, Opportunities e
Threats), e busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades
externas, em que a ltima revela as ameaas e as oportunidades no ambiente e a primeira
aponta os pontos fortes e fracos da organizao. Ressalta ainda que embora a administrao
estratgica tenha se desenvolvido e crescido em vrias direes a maior parte dos livros-texto
padro continua a usar o modelo SWOT como sua pea central, A escola foca na ao do
executivo-chefe como principal arquiteto, de maneira que toda concepo est centrada no
lder. Se este lder erra, todo a organizao erra consequentemente.
O modelo bsico da escola de Design, ainda segundo Mintzberg (2000), ressalta dois
outros fatores considerados importantes na formulao da estratgia. So eles; os valores
gerenciais com crenas e preferncias daqueles que lideram formalmente a organizao e a
responsabilidade social, especificamente a tica da sociedade, onde a organizao opera ao
menos como ela interpretada por seus executivos
Embora existam crticas escola do design, principalmente na dificuldade de ter
conscincia dos pontos fortes e fracos sem t-los colocado em prtica, e tambm ao foco no
executivo lder como nico e principal executivo, alm de arquiteto responsvel pela
formulao da estratgia, excluindo assim os demais integrantes da organizao, considerando
a essncia da proposta da escola, que a anlise do ambiente interno e externo, esta escola
supre as necessidades de auto conhecimento do negcio, para definir seu posicionamento no
mercado e buscar seu diferencial competitivo.
A realidade atual que esse conhecimento acerca do planejamento estratgico est
ainda apenas nas grandes corporaes, mas a tendncia natural que as mdias e pequenas
empresas passem a adotar a idia, a medida que elas se tornem massificadas, cada uma delas
buscando de que forma ir atuar positivamente frente a esta questo social e assim buscar o
seu diferencial competitivo.
Baseado na escola do design e sua proposio de anlise do ambiente interno e
externo como fator de relevncia para a descoberta da vantagem competitiva que grandes
corporaes tem construdo estratgias de gesto e feito descobertas que tem mudado a nossa
realidade, j que nichos de mercado so descobertos, produtos e servios surgem ou so
divulgados no mercado na condio de vantagem competitiva e saem deste mesmo mercado
em funo da rpida superao por fora da velocidade de aperfeioamento da tecnologia
,alm de mercados considerados estveis que so atingidos por fatores externos obrigando
uma reformulao de estratgia , e acabam utilizando a ferramenta como fator determinante
para seu sucesso.
As demais escolas propostas por Mintzberg, somam e suportam construo da
anlise dos ambientes e da ferramenta SWOT, a partir de suas abordagens facilitando para o
condutor do processo estratgico quando oportunam criticidade, principalmente aos pontos
fracos da organizao que precisam ser trabalhados , tornando sua anlise muito mais rica de
detalhes e segurana de assertividade nas suas concluses para definio da estratgia a ser
adotada na organizao .
5. PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO: GERAIS E ESPECFICOS
Segundo Oliveira (2002), o planejamento estratgico composto por dois tipos de
princpios, que so os gerais e os especficos e estes princpios devem ser respeitados caso a
empresa deseje obter resultados satisfatrios.
Princpios gerais do planejamento so:

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a) O primeiro o princpio da contribuio aos objetivos, aqui onde os objetivos

mximos da empresa so classificados por ordem hierrquica;
b) Na seqncia vem o princpio da precedncia do planejamento, o qual corresponde
ordem em que as funes administrativas se encontram;
c) J o princpio da maior penetrao e abrangncia refere-se s modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa;
d) O ltimo dos princpios gerais do planejamento leva em considerao a maior
eficincia, eficcia e efetividade da empresa.
Os princpios especficos do planejamento tambm so classificados em quatro:
a) Planejamento participativo: neste caso o responsvel pelo planejamento tem a obrigao
de facilitar o processo que dever ser realizado pelas as reas envolvidas dentro da
empresa.
b) Planejamento coordenado: onde feito a interligao de todos os aspectos envolvidos,
no deixando assim nenhuma rea da empresa desprovida da ateno necessria ao se
elaborar um planejamento estratgico, principalmente quando este faz parte de um plano
de negcios, onde todos os detalhes devem ser pensados em harmonia com o conjunto
que forma a empresa.
c) Planejamento integrado: descreve a forma como os vrios escales de uma empresa,
devem ter seus planejamentos integrados.
d) Planejamento permanente: segundo Oliveira (2002, p. 40), essa condio exigida pela
a prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.
6. O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A figura 1 demonstra segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 33), como o
planejamento estratgico deve ser dividido dentro do plano de negcios para que seu
entendimento e utilizao sejam de fcil acesso.

Figura 1: Diviso do planejamento estratgico

FONTE: (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 33).

6.1 ANLISE AMBIENTAL

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Segundo Biagio e Batocchio (2005), a imagem abaixo demonstra a organizao, os

nveis de seus ambientes, incluindo o ambiente intelectual, e os componentes desses nveis.
Eles tambm afirmam que qualquer uma das ferramentas ou tcnicas de planejamento
estratgico fundamenta sua atuao na diviso ambiental, conforme figura .

Figura 2. Anlise do ambiente

FONTE: (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 56).

6.1.1 Anlise do ambiente interno

O primeiro passo do planejamento estratgico a anlise do ambiente interno da
empresa nos quais devem ser levados em considerao desde os aspectos de marketing at
mesmo os aspectos de produo.
A anlise interna objetiva colocar em evidncia as deficincias e qualidades da
empresa , os seus pontos fortes e fracos diante da realidade do mercado, comparando com as
outras empresas de setor de atuao, sejam elas concorrentes ou apenas concorrentes
potenciais.
6.1.2 Anlise do ambiente externo
O estudo da anlise externa da empresa, dentro do plano de negcio d ao planejamento
estratgico condies para a empresa avaliar melhor a relao existente com o seu meio
ambiente em termos de oportunidades e ameaas, oferecendo ao gestor as ferramentas
necessrias para identificar e analisar as ameaas e as oportunidades externas.
Toda empresa parte integrante de seu ambiente. Enquanto o nvel operacional da
organizao est relacionado com seu aspectos interno, o nvel estratgico mapeia as
oportunidades e ameaas que o ambiente impe empresa,no sentido de se adequar as
foras externas que afetam, direta ou indiretamente, seus propsitos, objetivos, metas,
polticas, recursos, planos, programas, procedimentos etc.

7. A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO MERCADO

GLOBALIZADO
Baseado no modelo SWOT, um grande nmero de obras foram publicadas para
desmistificar a ferramenta , tornando-a acessvel e fcil de ser construda, facilitando a vida
de pequenos e mdios empresrios,muitas vezes sem formao tcnica adequada ou suficiente
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para gerir suas empresas, j que conforme a MANAGEMENT (2011), no mercado

globalizado, nem tudo vantagem para os brasileiros,em funo de problemas com a m
orientao profissional ( grande parte dos executivos no atua na sua rea de formao) e tem
como um dos principais pontos fracos no modelo de gesto brasileiro a formao deficiente.
Segundo dados do SEBRAE, em seu anurio, Empreendedorismo no Brasil, ( 2010),
Nos pases do BRIC (Brasil, Rssia, ndia,China), o Brasil tem a populao mais
empreendedora, com 17,5% de empreendedores em estgio inicial, a China teve 14,4%, a
Rssia 3,9%, enquanto a ndia no participou da pesquisa nos ltimos 2 (dois) anos. Sendo
que, em 2008, a TEA da ndia foi de 11,5%.
Portanto, o que se observa no Brasil em 2010 que o crescimento da TEA
resultado do maior nmero de empreendedores de negcios novos. Essa categoria de
empreendedores vem apresentando um constante crescimento desde 2005, que se acentua em
2010.A taxa brasileira de 2010 de 11.8% superior mdia dos pases participantes da
pesquisa, que de 5,8%. superior mdia dos pases participantes da pesquisa, que de
5,8%. O foco dos negcios criados pelos empreendedores iniciais, conforme grfico abaixo,
est no atendimento ao consumidor final e em empreendimentos orientados a essa direo.
um perfil de negcio propenso a informalidade pela simplificao da complexidade
organizacional.
Independente dos obstculos em relao ao nvel de sofisticao ou aos motivos que
impulsionam a gerao de novos negcios, o empreendedorismo cresce e a exigncia de
qualificao cresce no mesmo ritmo, e no que tange ao empreendedorismo estratgico, a
necessidade do uso adequado da ferramenta, considerando todas as suas peculiaridades.

Figura 3: Empreendedores iniciais segundo tipo de atividade Brasil 2002:2010

Fonte: Empreendedorismo no Brasil, 2010.

De acordo com a revista HSM Management (2011) constatou-se os seguintes pilares

das estratgias: liderana , foco estratgico, risco calculado e recursos para sustentao,
considerando a anlise realizada nas empresas:

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 General Eletric Mundial

Bunge
Vale do Rio Doce ,
Percebe-se que tais pilares ou fundamentos , no contradizem teorias aqui discutidas,
como de fato acontece na escola do design que contempla os pilares citados de forma direta
ou indireta na Anlise SWOT.
Esses pilares podem ser encontrados em muitas organizaes, classificados com estes
nomes ou nomes similares - de acordo com a moda e a tendncia de inovaes mas
invariavelmente implcito na ferramenta SWOT, j consagrada como sucesso e massificada
nos cursos tericos e prticos, bem como nos treinamentos de pequenas, mdias e grandes
organizaes em busca de organizao, reestruturao ou vantagem competitiva. Cada
empresa constri atravs do planejamento estratgico suas foras para atuar no mercado
positivamente.
8. CONTROLE ESTRATGICO
Para o sucesso do planejamento estratgico dentro do plano de negcios necessrio
que a empresa e os gestores envolvidos tenham um controle rgido de todas as etapas do
planejamento, acompanhando se as metas e os objetivos traados esto sendo alcanados e
desenvolvidos de maneira correta e satisfatria, a respeito disto Biagio e Batocchio (2005, p.
99) dizem que a empresa precisa verificar de maneira regular se os resultados esperados esto
sendo alcanados, de maneira a garantir que a estratgia inicial venha a ser afetada em virtude
de falta de controle de resultados.
De nada adianta a elaborao de um bom planejamento estratgico e independe de
como seja o plano de negcios, se no houver um controle, um acompanhamento bem de
perto, verificando se os resultados esto sendo os esperados ou se faz necessrio uma
mudana de estratgia. Neste caso Herrero (2005, p.23) diz que: De acordo com pesquisa
realizada em 1999 pela a Revista Fortune, somente 10% das organizaes so bem-sucedidas
na implementao de suas estratgias pelos os mais diferentes motivos:.

Figura 4. Principais obstculos implementao da estratgia segundo pesquisa realizada em 1999 pela a
Revista Fortune.
FONTE: (HERRERO, 2005, p. 23).

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De acordo com Kaplan,(2000), em 1980 , em uma pesquisa entre consultores

gerenciais revelou que menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram
implementadas com xito e que, em 1999,uma reportagem de capa da revista Fortune, sobre
casos de fracasso de CEOs, concluiu-se que a nfase na estratgia e na viso originou
crena enganosa de que a estratgia certa era a condio necessria e suficiente para o sucesso
, onde na verdade , o verdadeiro dos fracassos problema no m estratgia, e sim a m
execuo.
9 BALANCED
ESTRATGICO

SCORECARD

(BSC)

DENTRO

DO

PLANEJAMENTO

Segundo Herrero (2005) diferentes estudos demonstram que empresas do mundo

inteiro esto implementando o BSC como uma ferramenta de planejamento estratgico e
inserindo esta ferramenta dentro do plano de negcios para avaliar os resultados das metas e
objetivos traados pelos os seus gestores, e o resultado tem sido surpreendente.
Segundo o autor s no Brasil pesquisa realizada junto s sessenta maiores empresas,
mostrou que 84% delas utilizam o BSC como ferramenta de gesto estratgica, por esta razo
percebe-se a importncia da insero do mesmo dentro do planejamento estratgico utilizados
nos planos de negcios, pois assim os resultados sero mais confiveis.
As perspectivas de base do BSC, que giram em torno da misso e viso da empresa ,
so : Finanas, Clientes, Aprendizagem e Processos internos .
A pergunta que se faz no uso das perspectivas como cada uma das perspectivas
ser utilizada para alcanar o objetivo/estratgia da organizao, de modo que para cada uma
delas, sero desenhados os objetivos individuais, indicadores, metas e iniciativas.
Abaixo demonstrado um exemplo de mapa estratgico o qual tem a funo de
permitir e visualizar os diferentes itens do BSC de uma organizao.

Figura 5. Mapa estratgico

FONTE: (HERRERO, 2005, p. 31).

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 interessante ressaltar a colocao de Herrero (2005, p. 30) ao construir o

Balanced Scorecard, cada empresa pode definir um nmero maior (ou menor) de perspectivas
para traduzir uma viso em objetivos tangveis.
Segundo Kaplan (2000), o Scorecard forneceu o tipo receita pela qual ingredientes
que j existiam nas organizaes se combinaram , criando valor de longo prazo, alm de
fornecer um referencial para descrever e comunicar a estratgia de maneira coerente, j que a
descrio da implementao da estratgia no possua bases referenciais de ampla
aceitao.Surge assim, um novo referencial , traduzindo a implementao da estratgia , numa
arquitetura, onde as organizaes criam seus pontos de referncias , de forma compreensvel e
com excelentes ndices de aplicabilidade.
As perspectivas fazem grande diferena para os resultados do planejamento
estratgico definindo assim a qualidade do plano de negcios, principalmente aos olhos dos
investidores, no esquecendo que estes resultados tambm so de extrema importncia
tambm para os clientes internos da empresa, desde a alta gerncia at mesmo a equipe
operacional.
A vantagem competitiva composta por ferramentas e atitudes de gesto empresarial
como as citadas neste captulo, que so o plano de negcios, o planejamento estratgico e
acima de tudo uma viso empreendedora do gestor de cada empresa, porm todo empresrio
que decide criar vantagem competitiva para sua organizao deve saber que de extrema
importncia que todas as pessoas que iro executar o que foi planejado tambm devero fazer
parte da criao ou pelo menos ter conhecimento de todas as ferramentas que sero utilizadas,
pois desta forma ficar muito mais fcil seu entendimento e execuo.
10 METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada a partir da argumentao sobre a utilizao de mtodos
cientficos por Lakatos e Marconi (1991, p.83) que afirma o seguinte: Todas as cincias
caracterizam-se pela a utilizao de mtodos cientficos; em contrapartida, nem todos os
ramos de estudo que empregam estes mtodos so cincias.
Para o delineamento da pesquisa o mtodo utilizado foi o dedutivo utilizando-se de
pesquisas bibliogrficas. De acordo com Gil (1999); Lakatos; Marconi (1993) o mtodo
dedutivo tem o objetivo de explicar o contedo das premissas, por intermdio de uma cadeia
de raciocnio em ordem descendente, de anlise do geral para o particular, chega a uma
concluso. Conforme Gil (1991) esta pesquisa caracteriza-se como bibliogrfica em razo de
que foi elaborada tomando como base material j publicado sobre o tema, em livros, artigos,
revistas e peridicos. A partir de uma abordagem qualitativa buscou-se subsdios de forma
sistematizada para proceder anlise dos dados que foram coletados durante a realizao da
pesquisa.
CONCLUSO
O Planejamento essencial para que uma empresa possa se manter competitiva em
um mercado em constantes mudanas. Conhecer previamente o mercado onde ela ir atuar a
partir da anlise de viabilidade do negcio, do comportamento do consumidor e da
concorrncia, um fator vital para sua sustentabilidade. Nessa perspectiva, muitas empresas
tem se apropriado do plano de negcios e do planejamento estratgico como a oportunidade
para conhecer o mercado, buscando construir a diferenciao que necessita para alcanar a
sua vantagem competitiva.

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O Plano de Negcios uma ferramenta administrativa com a caracterizao do

negcio, sua forma de operar, suas estratgias, e as projees de despesas, receitas e
resultados financeiros, o que propicia uma viso global da empresa e uma anlise da sua
viabilidade e de como alcan-la.
O planejamento estratgico indica por meio das anlises do mercado interno e
externo o caminho a ser seguido para encontrar sua vantagem competitiva. Sem essas
informaes, qualquer deciso aleatria poder ser subentendida que fruto de uma anlise
infundada e emprica sem um raciocnio lgico e sequenciado que conclua a realidade do
que de fato a empresa e do mercado em que est inserida e assim ser falha e poder causar
o fracasso da empresa.
Dentre as escolas de formulao da estratgia, a Escola do Design prope a anlise
do ambiente interno e externo da organizao (anlise SWOT), verificando as foras e
fraquezas da empresa, bem como as oportunidades e ameaas, analisando o ambiente externo
em que a organizao esta inserida, oferecendo assertividade por fora desta viso global, de
maneira que esse mtodo tem sido amplamente utilizado como base nos cursos de graduao
e mestrado em estratgia, tendo sido massificada no mercado, com importantes resultados.
Para execuo da anlise SWOT, a proposta do Balance Scorecard, enquanto
ferramenta de controle de resultados vem minimizar as falhas de execuo, que vem sendo
considerado um dos maiores problemas no planejamento estratgico, garantindo dessa forma
o alcance dos resultados propostos no plano de negcio e no planejamento estratgico,
possibilitando o sucesso e a vantagem competitiva da organizao e sua conseqente
sobrevivncia e sustentabilidade no mercado.
Na construo do plano de negcio e do planejamento estratgico toda empresa,
independentemente do seu porte, pode e dever encontrar sua vantagem competitiva, mas,
para que isto ocorra necessrio que seus gestores tenham alm de um perfil empreendedor, o
conhecimento das ferramentas gerenciais propostas , que so o planejamento estratgico e
tambm o plano de negcio , onde este planejamento estratgico est inserido, de maneira
que alcance um maior nvel de segurana de informaes sobre a organizao , avaliando
realmente sua viabilidade mantendo atualizado o controle destas informaes , aqui propondo
o uso do Balanced Scorecard , de maneira a conseguir manter o processo contnuo de gesto
estratgica com foco principalmente no ativos intangveis, onde vem acontecendo a grande
transformao das organizaes modernas, buscando relacionamento com clientes, na criao
e oferta de novos produtos e servios inovadores, tecnologia da informao e banco de dados,
alm do desenvolvimento das competncias, habilidades, atitudes e motivao dos
colaboradores, e assim encontrando dentro de suas particularidades, a sua vantagem
competitiva.
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