Communication Interne Et Externe Des Organisations - Version 2012

Jol Saucin
Communication
interne et externe
des organisations
Notes du cours de Master 1 en Communication et Information
Universit de Ouagadougou
BURKINA FASO
2012
Communication interne et externe des organisations 2
Introduction
Le cours de Communication interne et externe des organisations sarticule en douze parties

complmentaires :
Les mtiers et les fonctions de la communication des organisations ;

La communication institutionnelle ;
La communication interne ;
La communication externe ou les relations publiques ;
Stratgie et plan de communication ;
Les relations presse ;
La communication conomique et financire ;
La communication sensible ;
La communication politique et le lobbying ;
La communication vnementielle et les diffrents parrainages ;
La communication commerciale ;
La communication visuelle.
Ainsi, cet ouvrage jette un regard par diverses fentres. Il se veut avant tout une tentative, une
ouverture. Nanmoins, il ne vise nullement l'exhaustivit. Il prsente un panorama des constituants
de la communication interne et externe des organisations : leurs spcificits, leurs
complmentarits.
Il offre une vision de la communication interne et externe comme vecteur de relations entre
lorganisation, ses membres et le monde qui lentoure (impacts individuels, collectifs, institutionnels),
afin de dterminer une stratgie de communication et le choix des moyens adquats en fonction des
objectifs et des contraintes internes et externes. Il analyse enfin le cas particulier de la situation de
crise.
Objectifs du cours
Au terme de cet enseignement, ltudiant sera capable :
- de dtailler les diffrentes composantes de la communication interne et externe des
organisations dans les secteurs marchand, public et non marchand et den comprendre le
fonctionnement systmique ;
- de situer les enjeux des interactions entre les organisations et le contexte socital dans lequel
elles sinscrivent ;
- de slectionner les outils pertinents une dmarche de communication interne et externe en
situation donne.
Ouvrages de rfrence
Outre ce syllabus, les ouvrages de rfrence seront les suivants :
THEAKER A., (2007), The Public Relations Handbook, Routledge.
WESTPHALEN, Marie-Hlne & LIBAERT, Thierry, (2009), Communicator (5e dition), Paris, Dunod.
Mthodes denseignement
Il sagit dun cours magistral illustr par des cas concrets.
Jol Saucin
Le 10 janvier 2012
Chapitre 1
Les mtiers et fonctions de la communication

dorganisation
Une mise en perspective gnrale (GRYSPEERDT et CARION, 2006)
Pilotage sans visibilit
Lopinion publique ne sest pas encore rendue compte que le nombre de communicateurs
dorganisation est devenu largement plus lev que celui des journalistes. Pourtant, les sources
dinformation sur les mtiers de la communication dorganisation sont peu nombreuses et le
nombre de rcits professionnels crits par des praticiens des relations publiques et de la
communication dorganisation semble trs faible. Les mtiers de la communication dorganisation
font partie des mtiers de cadres dorganisation et ces derniers sont peu enclins sexprimer sur
eux-mmes hors de la sphre purement professionnelle. Si les professionnels semblent fort taiseux
sur leurs pratiques, les mdias ne sont pas plus enclins les mettre en valeur, ni du ct document,
ni du ct fiction. Ainsi, le grand public est-il en mal de pouvoir citer le nom de communicateurs
dentreprise, quelques rares exceptions prs, lies la communication financire, ou la
communication de crise.
Quant la mdiatisation fictionnelle, le tour en est vite effectu, ds lors que sont points
quelques films de fiction, romans et extraits de bandes dessines. Sont citer parmi eux, Le
syndrome chinois (de James Bridge, 1979, avec Jane Fonda, Michael Douglas et Jack Lemon) qui met
en scne un charg de relations publiques en exercice, et The American Prsident -en franais Le
Prsident et Miss Wade- (de Rob Reiner, 1995, avec Annette Bening et Martin Sheen) qui a modifi
les perceptions du lobbying, en ayant comme hrone principale une spcialiste de la stratgie
politique des organisations , dfendant une cause cologique.
Les chargs de relations publiques et les directeurs de communication nchappent gure la
rgle de lespace clos ou cach des cadres dentreprise. Le discours des attachs de presse et des
porte-parole dont la fonction est davantage publique ou mdiatise, est quant lui moins centr sur
les fonctions exerces par les agents professionnels que sur les activits et sur lidentit des entits
dont ils sont censs parler : le mandataire sestompe largement en faveur du commanditaire. Seule
exception la rgle, les anciens journalistes devenus communicateurs dorganisation.
Aux trois lments voqus ci-dessus sajoute une quasi-absence de travaux sociographiques ou
monographiques dcrivant les mtiers.
Vu cette absence de sources sur les mtiers de la communication dorganisation et vu ce
manque de visibilit professionnelle, on ne stonnera pas du niveau de mconnaissance en la
matire, constate auprs du grand public et aussi auprs des jeunes qui se disent attirs par le
secteur.
Un inventaire nuanc
Que donne, ds lors, le passage en revue des ouvrages concernant les mtiers de la
communication, trouvs dans les bibliothques des instituts de formation universitaire ? La plupart
des ouvrages1 se contentent de fournir des descriptions sommaires de mtiers vedettes, assez
standardises, voire strotyps2. En croisant ces diffrentes sources, il ressort que quatre mtiers se
retrouvent dans toutes les typologies, savoir :
1.
2.
3.
4.
le responsable de la communication interne,

le directeur de communication,
lattach de presse
et le consultant.
Rdig par un universitaire, Jean-Luc Michel, un ouvrage non vulgaris consacr aux mtiers de
la communication3 se dtache du lot. Cet auteur prsente prs de trois cents tches de base, une
trentaine de grandes fonctions (aussi appeles missions) et quinze mtiers principaux. Les mtiers,
soumis de fortes volutions, correspondent ainsi des combinaisons de fonctions qui demeurent
indispensables la communication dorganisation. Lauteur dfinit la fonction comme un ensemble
de tches lmentaires ou labores, relies dans un but prcis, pouvant faire lobjet dun traitement
isol, dune valuation et se combiner avec dautres fonctions pour aboutir comme par degrs des
ensembles de plus en plus complexes, allant jusqu des mtiers ou des professions.
Jean-Luc Michel identifie ainsi quinze mtiers classiques , huit mtiers mergents et cinq
mtiers du futur :
mtiers classiques
1.
2.
3.
4.
Charg de relations publiques,

Attach de presse,
Mtiers de la publicit,
Charg de la communication
externe,
5. Responsable de la communication
externe,
6. Charg de la communication
interne,
7. Responsable de la communication
interne,
8. Rdacteur en chef de magazines
dentreprise,
9. Journaliste dentreprise,
10. Concepteur/ralisateur
audiovisuel,
11. Conseiller en stratgie de
communication (interne ou
externe),
12. Directeur de la communication.
mtiers mergents
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Concepteur de services
interactifs,
Technicien en PAO,
Infographiste,
Concepteur multimdia ou
hypermdia,
Responsable de communication
globale,
Conseiller en stratgie de
communication globale,
Charg du mcnat ou du
parrainage,
Charg de communication
financire.
mtiers du futur
1.
2.
3.
4.
5.
La formation,
Le management interculturel,
La communication internationale,
La communication de rseau,
La communication stratgique.
Il en est de mme de quelques sites Web.

Les ouvrages consults sont notamment HAQUIN, B., Les mtiers de la communication, Paris, Le Monde, 1994,
DURAND, V., Les mtiers de la communication dentreprise, Paris, PUF, 1999 et AUBREE, C., Les mtiers de la
communication, Paris, LEtudiant, 2000. Les sites web consults sont celui du CELSA, http://www.celsa.fr/,
Rubrique Mtiers et Carrires , et celui de SCIENCES COM, http://www.sciencescom.org/, Rubrique Le
guide des mtiers , consults en mars 2002.
3
MICHEL, J.-L., Les professions de la communication, fonctions et mtiers, Paris, Ellipses, 1999.
2
Le panorama fourni nest cependant pas exhaustif - labsence, en tant que mtiers, du lobbying,
de la mdiation, de certains aspects de la communication vnementielle et de la communication
culturelle notamment simpose aux observateurs du domaine - Jean-Luc Michel donne toutefois une
vision densemble dun secteur dans lequel les pratiques saffinent en se spcialisant tout en
permettant des combinaisons entre elles. Le grand nombre de tches (plus de trois cents) rend
compte de lutilit assume par les professionnels, oeuvrant simultanment dans plusieurs champs.
Lobservateur reste nanmoins quelque peu effray par la diversit des mtiers numrs par
Jean-Luc Michel, approchant la trentaine. Ny aurait-il pas moyen de proposer une typologie moins
complexe et moins clate. Il semble en effet que dans la dcoupe opre par Jean-Luc Michel,
certains mtiers se diffrentient des autres par les fonctions exerces (par exemple, le charg de
communication externe et le journaliste dentreprise), tandis que dautres correspondent plutt
des diffrences de niveaux (oprationnel, fonctionnel, stratgique) et de parcours de personnes (par
exemple, le charg de la communication interne et le responsable de la communication interne).
Un essai de typologie
Axel Gryspeerdt et Florence Carion (2006) proposent cinq classes principales de mtiers partir
de lidentification de terrains professionnels bien dlimits :
1.
2.
3.
4.
5.
Le gnraliste en information et communication, quel que soit lintitul inscrit sur sa carte
de visite, est un Responsable des Politiques (RP) dinformation et de communication dune
organisation : directeur de communication, charg de relations publiques, responsable de
communication externe et/ou interne, attach de relations publiques, responsable de
communication vnementielle, patron dagence, consultant, etc4.
Linterface mdias est responsable des relations avec les mdias, par exemple attach de
presse (AP), porte-parole, directeur des relations avec les journalistes
Lditeur et le rdacteur dorganisation sont responsables des mdias et des publications
dune organisation, y compris via les nouvelles technologies, ce qui largit la dfinition de
journaliste dentreprise (JE).
Le mdiateur ou lintermdiateur organisationnel est en charge des relations, parfois
conflictuelles, dun ou de plusieurs services avec les utilisateurs : ombudsmen (OMB),
mdiateurs, gestionnaires de conflits
Le lobbyiste (LOB) est le plaideur des intrts et des causes dfendues par les organisations
auprs des personnes ayant une comptence dcisionnelle.
Lmergence dun monde de mandataires

Quont donc en commun cet ensemble de mtiers, variant de cinq principales classes plus
dune trentaine, selon langle choisi ?
Dune part, quel que soit leur niveau de pratique et leur lieu dexercice5, ces mtiers relvent
tous du management6. Ainsi, un spcialiste des sciences de la gestion les fait figurer sans difficult
Des sous-classes ou sous-catgories peuvent tre tablies, selon la sphre de responsabilit : ex.
communication interne, communication financire, communication de crise, etc.
5
Ceux qui pratiquent ces mtiers exercent leur comptence soit, dans une structure intgre au sein dune
organisation, de type cellule, quipe, service, dpartement, direction, en fonction du nombre de personnes
occupes; soit, dans une structure externalise ; soit, encore, dans un bureau ou une agence-conseil,
totalement extrieure, fournissant des prestations selon un rgime de commandite. Il est possible dinclure
sous cette catgorie le conseiller indpendant ou le consultant travaillant seul, ayant ventuellement un autre
emploi principal (ex. lenseignant-consultant), mais pas le formateur, ni lenseignant, ni encore le chercheur
universitaire. Les professionnels du domaine peuvent aussi exercer leur pratique selon trois principaux
niveaux ; un niveau stratgique (ex. laboration de plans stratgiques, de programmes de communication, de
dispositifs nouveaux), un niveau oprationnel (excution et application) et un niveau purement logistique
(dappui technique).
6
Cest un peu moins vrai des mtiers de la logistique.
parmi les professions de cadres dentreprise, dont il a pu tre observ quils passent une partie
considrable de leur temps des fonctions de communication (MINTZBERG, 1984).
Dautre part, chacun de ces mtiers dpend financirement dune entit payante. Plus
exactement, les prestations effectues par les agents en question sont rmunres par un ou des
commanditaires, dont ils dpendent directement (salaires) ou indirectement (honoraires,
indemnits). Ces agents auraient ainsi reu un mandat portant sur des matires relevant de la
communication de la part dun ou de plusieurs mandant(s), en gnral organisationnels (GIRIN,
1995).
Ainsi, appliquant les ides dHenry Mintzberg (1984), nous pouvons considrer lensemble de ces
mtiers selon un point de vue managrial. Mais si les mtiers et les activits en question relvent du
management et de lexpertise, nous devons galement les considrer partir de la spcialisation
exerce, et donc de la communication vu que le mandat qui leur est confi porte sur des oprations
de type information et communication .
Conclusion : Une hypothse dopacit professionnelle

En guise de conclusion, nous pouvons nous demander dans quelle mesure le peu de visibilit des
mtiers de la communication dorganisation nest-elle pas productrice dune illusion de protection,
se manifestant par une certaine discrtion et dun impratif professionnel consistant braquer
lclairage sur les commanditaires et leurs actions, en crant de manire drive, une opacit sur des
principaux acteurs de la fabrication des images ?
Il nest pas impossible de faire ici lhypothse que les premires mdiations aient t dordre
commercial (la vente, la rclame, la publicit), informationnel, technique, relationnel, politique
(affaires publiques), puis environnemental, thique (citoyennet et responsabilit sociale
dentreprise), etc., lorganisation tant montre la fois au travers de filtres (perceptions, images,
opinions, jugements), de dispositifs (canaux, supports) et dobjets (symboles, btiments). Ds lors,
les communicateurs dorganisations sinterposent entre lobjet de leur clairage -les organisations et
leurs composantes- et les collectivits humaines. Le mandat reu par eux consiste diffuser,
transporter et modifier les reprsentations qui sont lies cet objet
Ce processus de cration dimage des organisations est simultanment un processus de
constitution des publics. Sans le travail collectif sur les reprsentations, il nest gure de publics, la
reconnaissance des publics tant le rsultat attendu de laction mene par des professionnels aux
intrts complmentaires et parfois divergents7.
Ainsi, les communicateurs dorganisation apparaissent-ils davantage comme des claireurs et
des mdiateurs, chargs de mettre en lumire les organisations qui les commanditent, plutt que
des monstrateurs deux-mmes.
Communicateurs dentreprise, journalistes et publicitaires sont ici simultanment viss. Les publics ne
peroivent les organisations que par le filtre de leurs actions de mdiations, dclairage et de traduction.
Chapitre 2
La communication institutionnelle
Limage de lorganisation est la reprsentation qua le public de lorganisation travers les

diffrents signes que celle-ci met. Cest llment le plus tangible et qui persiste le plus auprs
du public. Limage de lorganisation comporte quatre connotations :
1. Limage institutionnelle. Celle-ci senvisage lchelle du pays et du grand public. Elle volue
grce une communication fonde sur les valeurs reprsentes et vhicules par
lorganisation, notamment sur les plans social et conomique ;
2. Limage professionnelle. Celle-ci est lie au mtier de lorganisation et lesprit dans lequel
elle lexerce ;
3. Limage relationnelle. Celle-ci se dveloppe travers les contacts quelle entretient avec les
diverses catgories dinterlocuteurs, que ce soit en amont ou en aval, en interne ou en
externe ;
4. Limage affective. Celle-ci correspond la qualit des liens qui attachent les publics
lorganisation, cest le capital sympathie que cette dernire saura susciter et accumuler.
Limage de lorganisation doit tre bonne pour trois raisons :

1. Aux yeux dun partenaire ou dun consommateur, lorigine dun service ou dun produit est
aussi importante que le service ou le produit lui-mme ;
2. Les services, mais surtout les produits sont pour la plupart industrialiss et sont de plus en
plus similaires. Limage de lorganisation ou du fabricant travers sa signature est le seul
critre de diffrenciation ;
3. Toutes les forces de lorganisation sont mobilises autour de cet objectif quest le
dveloppement dune bonne image. Cest la rfrence qui va fdrer le personnel et celle qui
va sduire et fidliser les clients et les partenaires.
Lorsquil faut crer et formuler des messages destins aux diffrents publics, il ne faut surtout
pas oublier que ces publics ont des attentes spcifiques. Il est donc ncessaire qu travers ces
messages soient diffuses les multiples composantes de limage de lorganisation (MOREL, 2005 : 1516)
Limage de lorganisation, limage de marque et limage produit ne doivent pas tre

confondues, mme si elles sont complmentaires.
Il faut galement tre conscient que limage voulue, limage perue et limage relle sont
diffrentes.
Limage voulue est celle que la direction de lorganisation souhaite imposer aux publics.
Cette image est souvent embellie, et mme idalise ;
Limage perue rsulte des messages diffuss vers le grand public par des intermdiaires ou
des relais, dont la presse. Ceux-ci peuvent interprter ou dformer les informations qui leur
sont fournies. Ds lors, les destinataires finaux peroivent lorganisation travers ces
informations et ont une image de lorganisation diffrente de celle initialement voulue. Cette
image perue peut aussi tre diffrente de la ralit ;
Lidal est que ces trois images concordent. Cela signifie que les informations ou les messages
diffuss sont authentiques, crdibles et tout fait aptes btir un climat de confiance indispensable.
Ds lors, pour mettre en place une campagne de communication institutionnelle en vue de donner
de lorganisation la meilleure image possible, il faut vhiculer des informations authentiques et
crdibles, concernant les divers aspects de lactivit de lorganisation : informations sociales,
commerciales, techniques, administratives et financires. Cette rpartition permet de mieux cibler
les destinataires et les mdias ou les catgories de presse les mieux adaptes pour les atteindre. Ceci
induit que lorganisation devra aussi accepter de communiquer sur ses faiblesses ventuelles, de les
expliciter et prouver quelle les prend en compte et y remdie. Ce sera salutaire en cas de crise.
Il est donc recommand de procder un audit en interne et en externe pour vrifier sil existe
une image, et se demander : quelle est cette image ? Est-elle justifie ? Sur quels lments repose-telle ? Auprs de quelles catgories dindividus est-elle plus prsente ? Par quels moyens ou canaux at-elle circul ? (MOREL, 2005 : 15-17)
qui confier la communication ?
Le PDG ou manager est le ple fdrateur des communications interne et externe. Cest lui
dincarner les valeurs de lorganisation, de donner un sens laction, de tmoigner de la lgitimit de
lorganisation en tant quacteur social. Il lui revient de grer le caractre public de sa fonction, tout
en prouvant quil ne pratique pas un pouvoir personnel. Ses interventions seront ordonnes et
rgules. En priode de crise, il devra intervenir en dernier recours pour cautionner les informations
dj fournies, les complter si ncessaire et en faire une synthse convaincante.
Le responsable de la communication est une sorte dhomme-orchestre. Consultant et homme de
terrain, il btit une stratgie et en assume lexcution au jour le jour. Il demeure proche du sommet
hirarchique.
Lorganisation dtermine ses partenaires aprs consultation. La collaboration organisationagence est dfinie dans deux documents :
1. Une copie-stratgie, vocation oprationnelle, qui rsume la politique de communication et

les axes de la campagne.
2. Un contrat, valeur juridique, qui fixe le cadre des engagements.
Des rapports de bonne intelligence entre lorganisation et son agence sont indispensables pour
le succs dune politique de communication.
En rsum, la communication institutionnelle est une composante essentielle de la

communication globale. Elle vise fournir une image forte de lentreprise et la positionner sur des
valeurs susceptibles de lui fournir un avantage concurrentiel. La communication institutionnelle
dsigne galement la communication manant dinstitutions ou dorganismes nayant aucun but
commercial. Ne dans les annes 1920 chez Ford aux tats-Unis, elle est rapidement introduite dans
le monde francophone par Michelin. Depuis, elle sest gnralise lensemble des entreprises.
Chronologiquement, la communication institutionnelle doit toujours, dans une bonne stratgie,
prcder la communication commerciale et la publicit. Lintrt pour une entreprise davoir une
image solide et attrayante nest plus remis en question, dautant que lon commence pouvoir en
chiffrer lintrt financier (cf. Tableau dInterbrand/Business Week 2006) (LIBAERT, 2005 : 7-8)
Cette communication sur limage de lorganisation se dcompose en plusieurs types de
communication :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La communication visuelle
Les relations presse
La communication conomique et financire
La communication de crise
La communication dacceptabilit
La communication de recrutement
La communication verte ou environnementale
La communication et le dveloppement durable
La communication de proximit
La communication commerciale et publicitaire.
Conclusions (WESTPHALEN, 2004 : 69) (LIBAERT, 2006 : 22-25)

Limage dune organisation est la somme de ses diffrentes images. Chacune delles correspond
une cible homogne et une ralit fonctionnelle.
La communication institutionnelle sert btir un capital-confiance et un capital-sympathie. Son
but est triple : assurer, rassurer et se faire respecter.
Une bonne stratgie de communication est :
Authentique la ralit doit valider le message ;
10
Positive elle slectionne certains aspects, les exalte, prsente lentreprise sous son meilleur
jour ;
Durable et dclinable elle trace un territoire de communication et limpose aux diverses
manifestations de lorganisation ;
Originale elle permet de distinguer lorganisation de ses comptiteurs.
Tout lart consiste savoir faire une opration ; le faire savoir, par le relais des mdias et de son
personnel ; puis le faire valoir auprs de ses diffrents interlocuteurs.
Une particularit des domaines tudis repose sur leur caractre rcent. Cela traduit le caractre
volutionniste de la communication dentreprise. Il y a eu en ce domaine un mouvement de monte
progressive vers une responsabilisation de lentreprise. La demande sociale et politique envers
lentreprise sest accrue et lentreprise doit rpondre. Les recherches sont rcentes parce que les
thmes sont rcents. Cest seulement depuis le dbut des annes 90 que lentreprise dut intgrer la
problmatique environnementale et donc communiquer sur ses activits. Cest pour rpondre la
dcentralisation politique, parce que les services centraux taient grs et parce que les techniques
de communication le permettaient, que lentreprise a pu dcentraliser ses services de
communication. Cest parce que lapproche juridico-technique a montr ses limites que la
communication dacceptabilit est apparue. Cest en raison de lmergence de facteurs
crisognes que la communication de crise est devenue une discipline majeure de la
communication dentreprise.
La communication dentreprise est donc une discipline en volution. Immerge dans
lconomique, le social, le politique, lentreprise sadapte en fonction de ses objectifs, et la
communication traduit cette volution adaptative. Aucun manuel de communication antrieur
1990 ne mentionnait la communication environnementale, et lenseignement de la discipline en
2004 est fortement diffrent de 1992, plus institutionnel, plus large par lapproche du
dveloppement durable, plus rglement. Cet largissement sintgre dans une volution plus large.
Ainsi, de manire globale, sur la priode 1990-2004, les principales volutions de la communication
dentreprise sont effectues autour des lments suivants :
une communication moins ostentatoire, plus sobre,

un contrle des budgets plus rigoureux,
un recentrage au niveau de la direction de la communication sur les domaines les plus
stratgiques : lobbying, relations presse,
llargissement du champ de communication : solidarit, environnement le thme du
dveloppement durable en forme souvent le pivot,
une communication B to B qui sapparente de plus en plus la communication corporate,
le recours croissant la mesure et lvaluation,
laccroissement de la place consacre la communication financire,
une contestation sur ses objectifs et ses pratiques en liaison frquente avec le mouvement
antimondialisation,
le recrutement rcent de diplms dcoles de communication,
un attrait marqu pour les nouvelles technologies,
une communication de proximit en dveloppement constant,
une communication de crise de plus en plus sollicite (OPA, rumeurs, crises technologiques
ou environnementales).
11
Chapitre 3
La communication interne
Motiver
Introduction
Il existe trois dfinitions de la communication interne qui sont issues des perspectives
fonctionnaliste et interprtative : la communication productive, la communication intgratrice et la
communication "organisante". Ces dfinitions s'appuient sur des conceptions de l'organisation et de
la communication qui sont sensiblement diffrentes. Chacune de ces dfinitions soulve des
problmatiques privilgies (GIROUX, 1994)
Les maux de la communication interne Extraits

(AUGENDRE, 1998 : 251-257)
Lorsque vous posez la question : Quels sont les dysfonctionnements majeurs de votre organisation et
quelles en sont les causes? Dans les rponses, vous aurez de multiples commentaires sur le manque de
communication.
Des regards divergents sur ce quest la communication

Peut-on comprendre quelque chose la communication interne ? Jamais les cadres nont autant
pass de temps tenter de parler, de dialoguer, dinformer. Le rsultat est souvent fort loign des
esprances. En fait, le mot communication dsigne avec simplisme des ralits complexes et
parfois htrognes. Chacun pense de bonne foi savoir ce qu'il faudrait faire et ce qu'est la
communication. Ces conceptions prsentent trois caractristiques communes:
elles sont diffuses, implicites et n'apparaissent qu' travers des propos ou des actes
fragmentaires On ne nous dit rien ! ; Untel nest pas communiquant ! ; Cest
pourtant simple, la direction pourrait faire ceci ou cela. , etc.) ;
elles postulent implicitement l'existence d'un idal atteignable de communication ;
elles ne dfinissent pas cet idal.
Par ailleurs, les acteurs des organisations ressentent intrieurement tous les dcalages existants
entre l'idal de leurs reprsentations des relations professionnelles, d'une part, et la ralit concrte
d'autre part. Ils ont alors tendance considrer cette distorsion comme de la mauvaise volont, du
manque de professionnalisme (mais gnralement chez les autres!) ou encore de la fatalit. Cette
reprsentation implicite de la communication (et son dcalage avec la ralit) fait des salaris de
redoutables valuateurs de la communication interne.
Les exigences de bonne communication sont fortement lgitimes par les conceptions
managriales de participation et soutenues par une valuation critique de la qualit/quantit
12
prsume d'informations que chacun reoit.

Par consquent, l'action collective est soumise certaines difficults, Elle requiert une qualit
d'changes entre individus et entre groupes, ce qui est le vritable enjeu de la communication
interne. Les grandes organisations spcialisent donc des acteurs pour prendre en charge cette
question spcifique (directeurs de la communication, consultants, etc.). Elles instituent par l mme
une catgorie nouvelle d'acteurs qui manipulent des modles plus sophistiqus et les utilisent dans
leurs stratgies personnelles pour promouvoir des politiques et des discours sur la communication
elle-mme. Cela instaure une mtacommunication souvent conflictuelle qui interfre avec les
communications professionnelles de premier niveau.
Il est donc important pour le gestionnaire de reprer sa propre position vis--vis des autres pour
tenter d'agir en fonction de ces dcalages et au profit de tous. On peut dire, en simplifiant, que le
champ de manuvre prsente deux ples : le modle intuitif, proche de la transmission de
l'information8 et le modle complexe issu des conceptions plus systmiques9.
Modle intuitif
Modle complexe
Une majorit du personnel partage une

conception intuitive de ce qu'est la
communication, selon laquelle:
le manque de communication est cause de
dysfonctionnements dans l'organisation;
plus on communique, mieux c'est; " la
transmission des informations est au centre
des questions de communication;
quelques personnes sont redevables d'un
score global de communication interne;
elles seules peuvent amliorer la situation.
Certains spcialistes adoptent pour leur part une

vision plus sophistique de la communication,
selon laquelle:
le sentiment de non communication est un
effet des dysfonctionnements de
l'organisation;
les causes sont multiples et htrognes ;
mais tout communique)} et c'est bien l le
problme;
les rapports entre groupes ou individus sont
au centre des questions de communication;
tout le monde influe sur l'tat des relations;
chacun peut amliorer sa situation.
Les maladies de la communication interne

l'exprience, le gestionnaire comprend vite la limite oprationnelle des modles intuitifs et
des modles issus des sciences humaines. Il convient donc d'intercaler entre ces deux extrmes des
modles de gestion comprhensibles et exploitables par tous. Pour ce faire, construirons une
typologie des dfaillances de la communication dans les organisations partir d'une question simple:
dans une organisation, qui communique avec qui? La rponse nous permet de classer les principales
maladies de la communication interne en sept catgories.
8
9
H. D. Lasswell, C.E. Shannon, et tous les tenants dun modle du tlgraphe .

Modle de lorchestre de lcole de Palo Alto.
13
1. Labsence de dispositifs formaliss

L'entreprise de taille moyenne doit se structurer comme une grande, sans en avoir les moyens.
En l'absence de dispositifs formaliss de communication interne, c'est la communication informelle
du corps social avec lui-mme (autrement dit la rumeur) qui prend le pas sur le reste (voir schma 1).
2. La communication formelle prenant le pas sur les relations humaines

Certains dirigeants, sensibles la ncessit de la communication interne, dveloppent divers
outils, tels que les journaux internes ou les runions formelles de tout le personnel. Mais ces dispositifs d'information ne constituent pas en soi une culture de communication. Runions rgulires,
entretiens, dispositifs collectifs de formation, accompagnement personnalis des responsables
hirarchiques, groupes d'valuation, dmarches de progrs sont des vecteurs de communication qui
doivent s'installer dans le patrimoine collectif (voir schma 2).
3. La faiblesse ou l'absence de communication ascendante

Trop de dirigeants oublient que la communication interne ne doit pas seulement tre
descendante, mais galement ascendante. L'entreprise doit tre l'coute (Michel Crozier)(voir
schma 3).
4. La prsence de maillons faibles

Cette pathologie frquente se manifeste lorsqu'un des intermdiaires entre la direction et le
corps social ne joue pas son rle. Par exemple, les partenaires sociaux n'assurent pas leur fonction
d'alerte avant un conflit. On observe un exemple de maillon faible lorsqu'il n'existe pas de dispositif
spcifique de communication entre la direction et sa hirarchie intermdiaire. Ou encore, lorsque les
partenaires sociaux sont mieux informs sur le fonctionnement de l'organisation que la hirarchie
elle-mme. Cette situation paradoxale survient, par exemple, lorsque la direction des ressources
humaines communique frquemment avec les syndicats sur les questions de budget, de stratgie, de
gestion du personnel (voir schma 4).
5. Les dcalages de vitesse entre les circuits d'information

La hirarchie est souvent un circuit long, la rumeur un circuit trs court. Et il est plus difficile
qu'il n'y parat de rguler les vitesses de circulation de l'information. Pour des raisons parfois
surprenantes, d'ailleurs.
6. La discordance des sources

La multiplication des projets transversaux est bnfique au dveloppement d'une
communication formelle du corps social avec lui-mme, puisque les acteurs peuvent croiser les
sources d'information (projet qualit par exemple). Mais la hirarchie intermdiaire est alors souvent
malmene dans cet exercice.
7. Linflation ou la pnurie des changes

Les querelles de prrogatives ou les craintes de marginalisation entranent frquemment une
inflation ou une forte diminution de la communication, au point de rendre impossible la prise
dinformation. Les messageries informatiques dcuplent ce risque.
14
Quelques pistes d'action

Comment agir pour amliorer la communication interne? Un souci majeur du responsable
hirarchique devrait tre d'couter ses clients internes . Si les problmatiques de communication
interne sont de trs loin irrductibles des pratiques de marketing, il est nanmoins indispensable
de se servir de celles-l pour dgager le degr de prparation, de permabilit et d'attente des
diffrents groupes de l'entreprise.
Un deuxime souci du dirigeant doit tre d'quilibrer les dispositifs. La formalisation permet de
reprer, pathologie par pathologie, quel est le maillon faible (ou trop fort) d'un ensemble
communicationnel, donc de mieux structurer cet ensemble ou de le corriger s'il s'est fortement
cart de ce qui tait attendu. Le dirigeant doit galement s'interroger sur le sens de l'action
collective. Le schma et les pathologies prsents peuvent laisser supposer que l'organisation est
une structure stable dans le temps. Or, il n'en est rien. Il convient de considrer attentivement la
notion d'agenda communicationnel (pourquoi communique-t-on plutt sur tel thme que sur tel
autre?) et de travailler par campagne autour de projets. Ce sont les projets qui donnent du sens
l'action. Une dernire dmarche consiste tordre le cou aux illusions du management participatif. Il
induit un rve de participation au grand tout qu'est l'entreprise.
Mieux vaudrait prciser ce concept de management participatif que de l'carter (vous tes
l'entreprise lorsqu'elle vous demande, vous ne l'tes plus lorsqu'elle vous remercie).
Un management simplement contractuel, o seraient priodiquement ngocis les lments non
inscrits du contrat de travail (rsultats, moyens, modes de relations, modalits de participation et
d'information), reprsenterait le fondement tout fait honorable de cette communion au travail
qu'est la communication.
Les dysfonctionnements de la communication interne

Lentreprise connat plusieurs modes de communication interne.
Chacun a ses maillons faibles ou ses liaisons sens unique.
Direction
Direction
DRH
Hirarchie
DRH
Reprsentants
des salaris
Hirarchie
Reprsentants
des salaris
Journal
Personnel
Rumeur
Personnel
1. Labsence de dispositifs formaliss.
2. La communication formelle prenant le pas

sur les relations humaines. Ici, la direction a
cr un journal interne, mais norganise pas de
runions rgulires des membres du personnel.
Direction
Direction
DRH
Hirarchie
DRH
Reprsentants
des salaris
Hirarchie
Reprsentants
des salaris
Personnel
Personnel
15
3. La faiblesse ou labsence de communication 4. La prsence de maillons faibles. Dans le cas

ascendante.
prsent ci-dessous, il nexiste pas de dispositif
spcifique de communication entre la direction
et sa hirarchie intermdiaire.
Les objectifs de la communication interne

La communication interne au cur du management de lorganisation (LIBAERT, 2005:
67)
Lvolution du management des organisations a conduit considrer la communication interne
comme un levier stratgique de management.
Au-del cette reconnaissance, le gestionnaire ressent le besoin dun modle qui lui permette de
dfinir une politique de communication interne et den mesurer la qualit. Une lecture
pistmologique de la liaison entre management et communication a permis Christian Michon
(1994) didentifier six composantes fondamentales qui agissent de manire interactive :
linformation, lidentification, la convivialit, la participation, la fdration et limplication.
Faire participer les salaris, obtenir leur adhsion, voire leur mobilisation, suppose une parfaite
connaissance de disciplines connexes en rapport avec le monde du travail, notamment sociologiques
ou psychologiques. Cela suppose galement un ancrage de la communication interne au coeur du
management de lentreprise : il ne saurait y avoir de politique de communication interne ambitieuse
dans le cadre dun modle de management, paternaliste ou autoritaire. Cela suppose enfin de bien
dfinir les attentes vis--vis de la communication interne et de ses trois composantes la
communication ascendante, descendante et latrale
La communication interne et lidentit de lorganisation (LIBAERT, 2005 : 67-68)

Tout comme la communication externe a pour finalit limage de lentreprise et la vente de ses
produits, la communication interne ne prend son sens quen troite relation avec le management de
lentreprise.
La communication interne repose sur lidentit de lentreprise. Elle ne saurait tre plaque ex
nihilo sur une entreprise. De nombreux paramtres doivent tre pralablement recenss :
1. Lactivit - Dans quel secteur conomique se situe lentreprise, ce secteur est-il considr
comme porteur, dynamique (nouvelles technologies), ou est-il en dclin (textile,
charbonnage...)?
2. La taille de lentreprise - Sagit-il dune PME o linformation se transmet dabord oralement
ou dune grande entreprise o les messageries lectroniques et lcrit prdominent?
3. Lorganisation - Lentreprise est-elle unique ou est-elle organise en rseau, cest--dire en
de multiples implantations locales? Dans ce dernier cas, le cadre de cohrence de la politique
de communication interne est labor au niveau du sige social, les units locales tant
charges de sa mise en oeuvre sur le terrain. Si lorganisation est internationale, lapproche
multiculturelle sera ncessaire afin dintgrer les cultures et les particularismes des nations
o lentreprise est prsente.
4. Lanciennet - Lentreprise ancienne possde ses traditions, ses cadres et ses coutumes. Une
entreprise nouvellement cre vivra durant quelques annes avec un sentiment durgence et
la crainte de lchec y sera plus importante.
5. La culture - En fonction des lments prcdents et de nombreux autres facteurs,
lentreprise dveloppera un type de culture particulire. Les relations entre la direction et les
salaris y seront plus ou moins dveloppes. Ceux-ci seront plus ou moins favorables la
politique de motivation, en phase avec les impratifs de changement, en accord avec les
messages mis leur intention.
16
La communication interne et le projet de lorganisation (LIBAERT, 2005 : 68-69)

(MOREL, 2005 : 113-115)
Le projet dentreprise a pour objectif de tracer le chemin pour atteindre un tat considr comme
optimal. Le projet se prsente sous la forme dun plan stratgique traant la situation actuelle, ses
forces et faiblesses, le positionnement de la concurrence, lobjectif de lentreprise considr dun
point de vue conomique et financier, les moyens datteindre ce but.
La communication interne est directement associe au projet dentreprise, pour deux raisons
principales:
dabord parce quelle est partie intgrante des moyens de parvenir lobjectif final. Sans
participation des acteurs internes, les rsultats conomiques seront difficilement atteints.
Pour pallier labsentisme, accrotre la quantit et la qualit du travail, la communication
interne se rvle un outil incontournable;
ensuite parce que la force du projet dentreprise dpend autant de son laboration que
de son achvement. Concrtement, un projet dentreprise qui dcoulerait dune
dmarche participative et constructive avec la majorit des acteurs de lentreprise aura
davantage de chance de russir quun projet labor par la seule direction. Dans le
premier cas nous avons une approche communicative, dans le second informationnelle.
(LIBAERT, 2005 :68-69).
La communication interne tant fonde sur le long terme, lintrt du responsable est dalimenter
cette communication en permanence, de manire relancer sans cesse la motivation et la
participation du personnel. Il faut trouver le sujet commun qui intressera tout le monde et dans
lequel chacun pourra simpliquer. Paralllement la motivation du personnel, cest galement un
moyen daffirmer lidentit professionnelle de lentreprise, et les valeurs auxquelles elle est attache.
Grce son projet, lentreprise se fixe une direction suivra.
Parmi les proprits principales du projet il faut souligner le fait de mettre en commun des
valeurs, un objectif, des orientations, qui concilient les impratifs conomiques de lentreprise et les
aspirations de chacun. Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective, il contribue
dvelopper le sentiment dappartenance qui lui-mme cre une mulation positive. Pour
fonctionner, le projet dentreprise doit tre comprhensible par tous, simple et concis, raliste et
ambitieux la fois, valorisant sur les plans aussi bien collectif quindividuel, il doit sadresser
lobjectif de chaque salari, et contribuer assurer la prennit de lentreprise (MOREL, 2005 :113114).
Llaboration du projet
Llaboration dun projet dentreprise reprend la mme mthodologie que celle suivie pour
llaboration de la stratgie de communication.
On commence par dresser un tat des lieux. Partant de ce constat on tablit un schma de
dpart. Puis on prsente ce schma sous forme de propositions aux salaris. Ceux-ci en discutent,
ltudient, le font voluer, ils ont ainsi le sentiment den tre les auteurs. La mise en forme finale est
faite par la direction, sans omettre les amnagements apports au cours des discussions.
Lensemble du personnel nayant pu participer effectivement aux discussions, la direction se doit
de diffuser le projet tous les salaris afin dobtenir leur adhsion. Cette information peut se faire
sous diffrentes formes :
documents crits, bulletins dinformation, journal dentreprise, affichage,

cassette vido projete en runion,
information relaye par le comit dentreprise,
organisation dune grande convention, etc.
Lavantage de la runion est de permettre un retour chaud .Toutefois, il est souhaitable de

favoriser ultrieurement un autre retour avec recul qui est souvent plus riche. (MOREL,
2005 :114)
17
Communiquer sur le projet
Llaboration du projet a suscit une communication importante. Mais celle-ci doit tre prolonge
et entretenue en permanence. Lobjectif et le contenu doivent tre dclins dans tous les domaines
dactivits de lorganisation et tous les niveaux de la hirarchie. Le projet peut tre repris et
dvelopp continuellement sous des formes diverses, Il peut donner lieu des runions rgulires
dvaluation. Il est important que chacun soit conscient quil doit participer, afin que le projet
devienne lexpression de tous. Grce ce systme de va-et-vient perptuel, toute lentreprise
travaille en commun vers un mme objectif. Il faudra donc en permanence :
tre lcoute pour collecter linformation,

entretenir linformation du personnel par un systme de relais,
former et stimuler les cadres relayer linformation,
adapter le discours aux divers interlocuteurs. (MOREL, 2005 : 114-115)
La communication interne et le dispositif managrial (LIBAERT, 2005 : 69-72)

La communication interne doit considrer les trois tapes de sa formulation et les trois volets de
son action.
Les trois tapes
Au travers de la politique de communication interne, trois objectifs sont recherchs :

1.
2.
3.
Faire connatre - Il sagit du stade embryonnaire o la communication sassimile de la

simple diffusion dinformations. Ceci entrane une communication purement descendante
base sur la croyance quil suffirait que les salaris soient parfaitement informs pour
comprendre et se mobiliser. La dviance essentielle de cette approche est de considrer la
communication interne par les outils avant de la considrer par les enjeux et les objectifs. Le
journal dentreprise est souvent la caricature de ce systme lorsque la richesse de la
prsentation sert pallier le manque dinteractivit au profit dinformations caractre
unilatralement positif.
Faire accepter - Il ne suffit pas de diffuser de linformation, encore faut- il convaincre pour
faire adhrer. Convaincre signifie couter les arguments dautrui et y rpondre au travers
dun change. Seul cet change permet une appropriation du message par les salaris. Faire
accepter participe dune dmarche dcoute et de dialogue visant ladhsion par le salari
des messages et du sens de laction.
Faire agir - Le salari, aprs avoir reu les informations et les avoir avalises, devient capable
de les utiliser au bnfice de lentreprise. Cest en ce sens que la communication interne se
situe au coeur de management, par sa capacit produire un comportement. Lorsquil
reconnat son rle dans lentreprise et quil a conscience que cette perception est partage
par la direction de lentreprise, le salari peut se surpasser. Elton Mayo fut, ds 1927, un des
premiers en dcrire le mcanisme.
Les trois volets de la communication interne (LIBAERT, 2005 : 69-72) (MOREL, 2005 : 93-99)
(WESTPHALEN, 2004 : 80-90)
Pour construire une image cohrente, les messages diffuss lextrieur et lintrieur de
lorganisation doivent tre en phase. Plus encore, toute politique dimage commence par linterne.
Nanmoins, la communication interne ne se rduit pas aux seuls messages que lorganisation
dispense son personnel. Loin sen faut. Nous allons tudier lensemble des flux dinformation
suivant les chemins emprunts : communication descendante, ascendante et horizontale :
La communication descendante - Elle comporte lensemble des lments dinformation manant
de la hirarchie et destins lensemble des salaris de lentreprise. Elle rpond une premire
fonction : la diffusion des informations rglementaires Ces informations bnficient dj dune
18
diffusion travers les panneaux daffichage. En gnral, on y trouve le rglement intrieur, les
mesures de scurit, les notes de services, et les documents manant des dlgus syndicaux et du
conseil dentreprise. La communication descendante permet aussi de mieux faire connatre
lenvironnement de lentreprise et lentreprise elle-mme, soit par le journal dentreprise, soit par
des documents spcifiques. Cest un instrument de management qui peut tre positif sil est gr
avec objectivit, mais peut tre mal ressenti sil est utilis par la direction comme outil de
propagande. Il est essentiel que la communication descendante reste un instrument dinformation
au service des salaris, afin de leur donner le sentiment rel quils sont pris en considration. Pour
bien fonctionner, elle doit demeurer crdible et utiliser les moyens les mieux adapts. Ces moyens
peuvent tre les notes de services, lettres et circulaires, les panneaux daffichage, les discours et
visites du prsident, le livret daccueil, le rapport annuel (interne et externe), la revue de presse, la
plaquette institutionnelle, les outils audiovisuels, les runions formelles, et le journal dentreprise.
Les principaux outils de la communication descendante seront tudis ultrieurement (en particulier
le journal dentreprise). Le schma de fonctionnement de la communication descendante est le
suivant :
INFORMER
EXPLIQUER
CONVAINCRE
FAIRE ADHRER
Ce schma ne fonctionne correctement que si le personnel est motiv et fdr autour dun
projet commun. La communication descendante reste la forme de communication la plus frquente.
Cependant mettre en place une communication interne qui serait uniquement descendante, sans
laisser au salari la possibilit de sexprimer, serait absurde. Les informations recueillies aux chelons
suprieurs de la hirarchie peuvent permettre dviter des conflits, voire des situations de crise. La
communication descendante nest donc pas suffisante.
La communication ascendante - Il sagit de lensemble des pratiques visant faire remonter vers
la hirarchie les attentes et les besoins dinformation des salaris. Elle peut tre provoque ou
spontane, La communication ascendante rpond trois objectifs : enquter, dtecter, et stimuler.
Elle peut revtir plusieurs aspects. Elle est formelle lorsquelle est structure, et que lon connat
lmetteur et le rcepteur, informelle lorsquelle nest pas structure, mais que lon connat ou que
lon peut identifier metteur et rcepteur. Il sagit dun bruit ou dune rumeur quand elle na ni
structure, ni metteur, ni rcepteur connu. Elle est dite spontane quand elle nest pas suscite par
une information descendante, et provoque quand elle rpond ou fait suite une information
descendante. On lappelle aussi feed back quand elle est une raction simple une situation nouvelle
ou une prise de dcision. Elle peut enfin se manifester sous forme de revendications ou de
contestations. Quant au contenu, il peut se rapporter lentreprise travers lune de ses
composantes activit, organisation, situation, produits -, il peut aussi concerner les hommes et
lenvironnement professionnel (clientle, fournisseurs, partenaires, concurrents, etc.). Les acteurs
de la communication ascendante sont :
1. metteurs: ouvriers, employs, techniciens, agents de matrise, secrtaires, cadres.
2. Rcepteurs: managers, directeurs gnraux, directeurs de dpartements ou chefs de
services.
3. Relais: lencadrement, agents de matrise, dlgus du personnel, membres du comit
dentreprise, responsables de linformation.
Les principaux moyens reposent sur les runions de service, les sondages et enqutes auprs du
personnel, les botes ides.
La communication latrale ou interactive - Ce troisime type de communication interne dcoule
des deux autres, en ce sens quil les complte. Cest souvent au cours de runions fortuites,
doccasions commerciales, voire festives, ou de rencontres informelles, que les changes les plus
19
riches se produisent. La communication interactive, latrale ou mutuelle peut faire appel des outils
employs dans les autres types de communication, selon les objectifs quon leur attribue, la forme
quon leur donne et lexploitation quon en fait. La communication des salaris entre eux est
encourager et contrler. Dans la plupart des enqutes internes, les collgues apparaissent
comme tant la premire source dinformations dans lentreprise. Des collgues la rumeur , il
ny a quun pas, allgrement franchi lorsque linformation hirarchique est insuffisante
quantitativement ou qualitativement. Cette information latrale est davantage orale, elle rsulte de
multiples rencontres formelles ou informelles. Elle a t amplifie par la gnralisation des
messageries lectroniques. Le fait que les salaris communiquent entre eux est une condition
ncessaire de la politique globale de communication interne, elle nest pas suffisante et chacun des
trois maillons est indispensable lefficacit du processus. Ds lors quon offre aux salaris la
possibilit de dialoguer, soit avec les metteurs de loutil, soit avec les membres dautres services de
lentreprise, on favorise lchange. Cest pourquoi mme des outils considrs a priori comme
appartenant la communication descendante peuvent devenir un support dchange. Cest le cas,
par exemple, du journal interne. Si lon prvoit douvrir une ou plusieurs rubriques aux salaris sans
exercer de censure. Des outils issus de technologies rcentes comme les intranets semblent bien
adapt la communication mutuelle. On peut y intgrer des informations diverses (comme des
flashes dactualit, un calendrier des vnements dentreprise, des informations pratiques, la revue
de presse, des petites annonces, la liste des documents internes), le rpertoire de lentreprise (noms,
fonction, services, numro de poste, de fax, secrtariats...), des offres de formation avec possibilit
de sinscrire aux stages, des informations du comit dentreprise, des messageries (individuelles ou
par services), des tl-questionnaires.
travers ces diffrentes rubriques, il est possible de crer un flux important dchanges
dinformations interpersonnels. Cependant pour que la circulation se droule bien et soit
constructive, il est indispensable de procder avec mthode, cest--dire : informer et former le
personnel, soigner la conception des messages tant sur le plan du contenu que de lapparence,
conserver une relle homognit entre les rubriques, assurer une bonne et frquente mise jour,
garantir une rponse aux questions poses.
Par ailleurs, des lieux comme le restaurant dentreprise, la caftria, la bibliothque, sont des
lieux de communication mutuelle informelle.
La communication interne au cur de la communication globale (LIBAERT, 2005 : 7275)

Toute communication externe doit sappuyer sur une dmarche pralable de communication
interne, toute communication interne doit sintgrer dans le dispositif de communication globale.
La communication interne, partie intgrante de limage globale (LIBAERT, 2005 : 72-73)

Toute activit interne est susceptible dune mdiatisation externe
En dehors du reportage au sein de lentreprise, il est souvent opportun de recenser lensemble

des activits de lentreprise propices un traitement mdiatique. Sous un angle strictement
commercial ou dans le cadre de la valorisation dun talent ou dune comptence particulire dun
salari. Ce dernier pourra faire lobjet dun reportage soit au titre de sa vie professionnelle, soit
celui de ses loisirs dans le cadre dune action valorisante de type sportif, artistique ou humanitaire.
La thorie de lagent ambassadeur dimage
Notre principal rle rside dans notre activit professionnelle. En dehors de notre mtier, notre
image professionnelle nous reste indissociablement colle. Par consquent, la perception externe
dune entreprise transmise par un salari aura toujours plus de poids quune campagne dimage.
Cette thorie de lagent ambassadeur, vecteur dimage est valable dans de grandes entreprises
comme pour lensemble des PME et de faon plus gnrale pour toutes les entreprises ayant leurs
salaris en contact frquent avec le public.
20
La communication externe comme vecteur de mobilisation interne (LIBAERT, 2005 : 73-75)

Effectue de manire souvent volontariste, elle comporte nanmoins une source de risque
interne.
Lapplication volontariste
Lapplication volontariste est effectue lorsque lentreprise utilise des outils de communication
externe en vue dun objectif partag externe/interne, voire dans une stricte vision de communication
interne. Des campagnes publicitaires utilisent frquemment la mise en scne de situations relles de
travail pour valoriser les salaris et produire une image de proximit. Par la prsentation dun salari,
nommment dsign, chacun peut sidentifier et lorganisation y gagne en image de chaleur
humaine. Dans le mme temps, elle projette le signe auprs de son personnel que celui-ci, digne de
visuels publicitaires, constitue son capital le plus prcieux (exemple : la campagne pour la gueuze
Belle-Vue).
Il importe galement de noter que de nombreuses campagnes purement externes peuvent avoir
un impact positif en interne. Les campagnes de communication environnement ou de
communication de solidarit influent positivement sur le sentiment dappartenance lentreprise.
Les effets ngatifs
Les effets ngatifs apparaissent lorsque le dcalage est trop important entre les messages mis
vers lexterne et ceux diffuss en interne. Ceci peut tre ressenti comme un malaise, voire mme une
provocation. Au total, lentreprise a un intrt majeur lier sa communication externe et interne,
dfaut les salaris risquent lincomprhension devant les messages externes, voire lopposition.
La mise en place dune politique de communication interne (MOREL,

2005 : 88-100) (WESTPHALEN, 2005 : 79-94)
Il faut penser la communication interne, lorganiser. Il nexiste pas de recette miracle : ce qui
marche ici risque dchouer l. Tout dpend de lorganisation, du secteur auquel elle appartient, des
caractristiques de son personnel. Les rsultats dune politique, aussi performante soit-elle, ne sont
pas instantanment perceptibles : il faut attendre quelques mois, voire plusieurs annes.
(WESPHALEN, 2004 :79)
Comme pour toute dmarche de communication, mettre en place une politique de
communication interne ne peut tre le reflet dune attitude vellitaire, dune vue court terme, dun
comportement dmagogique ou dun lan improvisateur.
Comme pour la politique gnrale de lentreprise, pour llaboration de la stratgie globale de
communication ou la mise en oeuvre de toute action spcifique, on doit respecter en communication
interne une mthodologie prcise, logique, obissant aux mmes exigences de cohrence et de
rigueur (les deux matres mots pour une communication efficace) (MOREL, 2005 :88).
La dmarche de communication interne (MOREL, 2005 : 89-90)

partir du moment o le principe dune politique de communication interne est admis, il est
ncessaire dappliquer certains critres de comportement indispensables :
La volont - constituer une structure responsable et mettre a sa disposition un budget

permettant de btir un plan daction.
La transparence mme si on ne peut pas tout dire, il vaut mieux annoncer que, dans un
dlai prcis, on sera en mesure de parler de tel ou tel sujet sinon on risque de perdre sa
crdibilit et dtre accus de dissimulation volontaire.
21
La clart - Il est indispensable dtre comprhensible, accessible tous, de parler ou dcrire

clairement et de faon simple.
La rapidit - Si lon veut viter les bruits ou les rumeurs, il faut veiller ce que linformation
parvienne rapidement aux destinataires. Des salaris qui dcouvrent une information
concernant leur organisation, par la presse ou tout autre moyen, ont toujours une raction
ngative. Linformation qui anticipe est toujours mieux perue.
Le long terme - Toute politique de communication interne doit tre pense long terme. Le
changement demande du temps, et les volutions sont lentes.
La tnacit - un message lu ou entendu est mmoris 50 %, et un outil de communication
ne touche en une fois que 30% de sa cible. Toutes les actions et tous les outils mettre en
oeuvre doivent tre totalement adapts la culture et lidentit de lorganisation. Elle doit
tre en concordance avec les attentes des salaris.
coute et change - tre lcoute et bien cerner la situation avant dentamer quelque
dmarche que soit. lextrieur de lentreprise, le salari est un consommateur qui doit tre
sduit pour passer lacte dachat. Il doit tre interpell et convaincu par un message de
fond, crdible et vridique.
Anticiper - Cest lun des moyens de prvenir une ventuelle crise (MOREL, 2005 : 89-90).
La communication interne au service de la motivation (WESTPHALEN, 2004 : 84-85)

Savoir ce que les salaris pensent est devenu un besoin imprieux. Depuis les annes 1980, les
outils dinvestigation ont littralement explos. Que ce soit les enqutes de satisfaction, les
baromtres de motivation, les techniques dinvestigation, ils ont pris le relais des informateurs
classiques qutaient les cadres et les syndicats. Les enqutes dopinion interne et les indicateurs
traditionnels (taux dabsentisme, turn-over, accidents de travail, taux de participation aux grves)
permettent ainsi dtre lcoute des salaris (WESTPHALEN, 2004 : 84).
Les acteurs de la communication interne et lattribution des responsabilits

Le responsable de la communication interne et ses missions
(MOREL, 2005 : 90-92)(WESTPHALEN, 2004 : 87-90)
Le responsable de la communication interne est charg de la conception et de la mise en uvre
de la politique de communication interne de lorganisation. Il dfinit la stratgie de communication
interne et en assure sa mise en uvre. Il conoit les diffrents supports dinformation et assiste la
direction gnrale et les autres dpartements dans la communication interne de leur projet. Le but
ultime de cette fonction est la motivation du personnel. Servant de tampon entre la direction et
les salaris, il doit, dune part, informer la direction des attentes des salaris et, dautre part,
informer les salaris sur lorganisation. Enfin, il doit favoriser la connaissance mutuelle entre salaris
et dvelopper un sentiment dappartenance afin de susciter leur motivation. Compte tenu de son
rle stratgique, le responsable de la communication interne doit possder un grand nombre de
qualits : savoir couter, savoir prendre du recul, pouvoir dialoguer, tre persvrant savoir prendre
les autres en considration, inspirer confiance, avoir le souci de la vrit, tre objectif, tre
comprhensible pour tous, tre rigoureux, savoir grer. La nature des informations tant
extrmement varie, certaines seront du ressort de la direction des ressources humaines, dautres
seront le domaine rserv de la direction gnrale, et dautres encore seront issues des diffrentes
directions de lentreprise. Il est donc indispensable que le responsable de la communication interne
et sa fonction soient reconnus de tous. Le titulaire doit en consquence occuper une place dans la
hirarchie qui lui confre autorit et crdibilit.
Trois possibilits de rattachement du poste se prsentent :
1.
2.
Rattachement la direction gnrale dun poste part entire, avec ses responsabilits
prcises et son autonomie;
Rattachement la DRH, ce qui facilite la connaissance et la diffusion des informations
caractre social mais risque de nuire aux informations dordre gnral, ainsi qu la qualit
22
3.
technique de la communication. Le responsable sera peru comme tant un missaire de

la direction gnrale;
Rattachement la direction de la communication et dans ce cas, selon lorganigramme tabli,
risque de difficult pour accder toutes les sources dinformation, peu ou pas de
participation aux runions de prise de dcision, et en consquence, lenteur dans la diffusion.
Les cadres hirarchiques (MOREL, 2005 : 91-92) (WESTPHALEN, 2004 : 90)

Les dirigeants ont une responsabilit directe dans la communication interne de lorganisation. Les
cadres sont un lment cl du bon fonctionnement de la communication interne. Ils donnent
limpulsion et incarnent cette communication. Placs entre les salaris de base et le management, ils
sont un relais, tant de la communication descendante que de la communication ascendante. Il est
donc ncessaire de former les cadres communiquer. On leur expliquera tout dabord lintrt
stratgique que cela reprsente, puis on les formera sur le plan mthodologique et pratique et on
leur donnera dlgation pour agir.
Lensemble des salaris (MOREL, 2005 : 92) (WESTPHALEN, 2004 : 90-91)

Comme nous lavons vu, le personnel doit tre considr comme le premier ambassadeur de
lorganisation. Ds lors, toute opration de communication externe doit tre prcde, puis suivie
dune campagne dinformation interne. Adapter le message aux attentes particulires des salaris,
cest se donner toutes les chances dtre compris. En offrant la primeur du message au personnel,
cest lui tmoigner de la confiance et cest nouer des rapports de complicit. En mme temps, cest
renforcer lesprit dentreprise et cimenter la motivation interne. Pour rpondre leurs attentes et
adapter les messages qui leur sont destins, il faut prendre en compte les diffrentes catgories sous
langle social. Cest sous cet angle que le salari sassimile le plus au consommateur.
Les tapes de mise en uvre dune politique de communication interne (MOREL, 2005 :
92-93)
Comme nous lavons vu, la communication interne doit prendre en considration trois tapes qui
correspondent aux trois phases suivantes :
1.
2.
3.
Faire connatre,
Faire accepter,
Faire agir.
Toutefois, avant dentamer ces trois phases, il y a lieu galement de rpertorier les diverses
raisons de la politique de communication interne afin de btir une stratgie qui se dploiera en
fonction des trois types ou volets de la communication interne dj envisags.
Rpertorier les raisons de la politique de communication interne (MOREL, 2005 : 92)

La croissance de lentreprise, un changement de direction, une dispersion gographique, la
pression de la concurrence, des difficults conomiques, une forte volution technique sont autant
de thmes traiter en communication interne.
Inventorier les moyens existants (MOREL, 2005 : 92)

Pour cela, il est ncessaire de se poser un certain nombre de questions : Quels sont les moyens?
De quelle nature sont-ils? Comment sont-ils perus? Comment fonctionnent-ils?
23
Reprer les besoins (MOREL, 2005 : 93)

Les besoins peuvent tre nombreux et varis. La communication interne reprsente des enjeux
pour tout le personnel de lentreprise, simples salaris ou manager. Si lon dsire vrifier si ces
enjeux ont t satisfaits et si les objectifs ont t atteints, on devra valuer rgulirement lefficacit
des actions et la perception quen ont les salaris. Ce sera aussi une faon de communiquer, de les
interroger par voie de questionnaires, sondages ou enqutes.
Btir une stratgie (MOREL, 2005 : 93)

Btir une stratgie qui reposera essentiellement sur la logique et qui fera intervenir les trois types
de communication interne.
Les cibles de la communication interne (LIBAERT, 2005 : 77-86)

La dfinition couramment admise de la communication interne comme tant celle qui vise les
salaris serait inoprante si elle se contentait dune vision totalisante. Au sein mme dentreprises
forte culture interne, il peut exister des diffrences significatives entre les catgories
professionnelles : ouvriers, employs, encadrement, entre les gnrations, entre les appartenances
syndicales... Il y aura lieu de distinguer le type de communication en fonction des attentes de chaque
catgorie de personnel, de son statut et de son rle. Pour cela, la premire dmarche sera de
pratiquer un audit de ltat de la communication interne dans lentreprise. En effet, avant dengager
de multiples actions, encore faut-il parfaitement connatre les attentes des salaris, leur culture
dentreprise et le niveau de climat social. Nous prsentons ici les outils ncessaires pour cette
connaissance avant de prsenter le dispositif de communication interne par cible.
Laudit de la communication interne : la connaissance des attentes (LIBAERT, 2005 : 7783) (MOREL, 2005 : 99-100) (WESTPHALEN, 2004 : 82-83)
Avant de mettre sur pied un systme de communication interne, il convient dcouter et de
regarder. Pour ensuite savoir parler juste et choisir la bonne voie de transmission. Il existe diverses
formes daudit tels que le :
Baromtre du climat interne : Quels sont les points dadhsion et de conflit ? Comment
sexpriment les demandes et les insatisfactions du personnel ? Quels en sont les objets ?
Baromtre de limage interne : Comment les salaris peroivent-ils leur entreprise ?

Laudit de la communication interne est dune aide trs prcieuse et constitue une source
apprciable dinformations concrtes lorsquil sinscrit dans une stratgie de communication tourne
vers les attentes du personnel. Gnralement, il se dcompose en quatre phases :
1.
2.
3.
4.
tude des motifs de laudit,

bilan,
diagnostic,
publication des rsultats.
Ltude des motifs de laudit - Cette premire phase dfinit les objectifs, le cadre de laudit, les
publics internes, la mthodologie applique, les dlais. Il faut bien analyser la situation prsente et
les risques possibles rsultant de laudit lui-mme.
Le bilan - Il dpend de la bonne participation des responsables de lentreprise, du prestataire
consult et des interviews durant laudit. Il faut passer par une tape prliminaire mene auprs du
manager et des principaux cadres. Cette premire tape permettra dtablir un rapport de synthse
et un cahier des charges. Une enqute approfondie permettra ensuite de connatre les structures
24
dinformation existantes, les outils de communication en place, et les attentes et besoins des
salaris.
Le diagnostic - Il permet de savoir si la situation est favorable ou dfavorable, sil existe un
problme dorganisation, de fonctionnement, ou tout simplement de moyens. li doit tre tabli en
concertation, par les initiateurs et ralisateurs de laudit. Il doit dboucher sur des propositions
concrtes et llaboration dune vritable politique de communication interne.
La publication des rsultats - Cest un passage oblig. Par lannonce des rsultats aux salaris, on
crdibilise la dmarche de laudit. Mme si les rsultats ne sont pas positifs, le fait dinterroger les
salaris, dtre leur coute, et surtout de tenir compte de leur opinion est dj un facteur de
motivation important. Si, en plus, cette dmarche aboutit la mise en oeuvre de mesures concrtes
rpondant aux rsultats obtenus, toutes les conditions sont runies pour que la politique de
communication interne soit bien accueillie.
Une importante gamme doutils permet de connatre ainsi les attentes diffrencies du personnel
de lentreprise. Elle se dcompose en audit formel et informel.
Laudit de communication interne (LIBAERT, 2005 :77-81)

Le questionnaire et lentretien constituent les deux modalits de laudit formel.
Le questionnaire
Il consiste remettre chaque salari une srie de questions destines mieux comprendre ses
attentes en matire de communication. Le questionnaire peut tre ponctuel ou structurel. Comme
pour tout sondage, le questionnaire structurel appel plus couramment baromtre dopinion est
prfrable, car il permet une tude des rsultats comparative dans le temps.
Lefficacit dun questionnaire dpend du respect accord chacune de ses trois phases : son
laboration, sa diffusion et lexploitation de ses rsultats.
Llaboration
Avant tout lancement denqute, il convient de bien dfinir lobjectif de celle-ci. Souhaite-t-on
obtenir un constat qui conforte nos prjugs, une vision dun malaise dans lentreprise, des ides sur
des voies damlioration... ? Un sondage se travaille et les rsultats peuvent varier considrablement
selon la manire de poser les questions. Il faudra veiller ce que la rponse la premire question
nincite pas le salari rpondre dans le mme esprit lensemble du questionnaire. Concrtement,
une rponse une question trop engage de type tes-vous satisfait de votre travail? entranera
des rponses de mme nature aux questions suivantes. Ce phnomne constitue leffet de halo. Il
apparat lorsque la rponse une question suivante peut tre prvue en fonction de la rponse
celle qui prcde.
Le questionnaire devra aussi veiller :
ne pas tre trop long, sinon il dissuade dy rpondre,

comporter prioritairement des questions dites fermes, cest--dire o le choix de la
rponse est indiqu,
garantir lanonymat. Le questionnaire sera rempli plus facilement si le salari pense que
les rsultats ne serviront pas juger sa motivation au travail.
Ceci implique non seulement de ne pas demander le nom de la personne mais galement dviter
les recoupements possibles. En effet, si vous demandez lindication de lge, des diplmes, de
lanciennet dans lentreprise et la situation de famille, il sera ensuite ais pour lemployeur de
retrouver le nom du salari. Afin quaucune ambigut ne subsiste, il est conseill que le
questionnaire soit prtest avant son lancement officiel auprs dune petite catgorie du personnel.
Cela permettra dviter les questions mal conues pouvant prter confusion.
25
La diffusion
Il est ncessaire daccompagner le lancement du questionnaire par une explication sur les
objectifs. La direction doit prendre lengagement de tirer toutes les consquences des rsultats
obtenus, cest--dire de rpondre aux inquitudes et aux attentes manifestes. A dfaut de cet
engagement crit ou oral, le taux de participation risque dtre faible.
Il est prfrable dadresser le questionnaire sur le lieu de travail de lintress plutt qu son
domicile. Celui-ci juge que cela entre dans le cadre de son activit professionnelle ; il y rpondra
davantage dans ce contexte.
Il convient galement dindiquer une date de retour pour les rponses. Celle-ci ne doit tre ni trop
proche afin de laisser le temps de rpondre, ni trop loigne sinon dautres priorits supplanteront
les rponses au questionnaire.
Lexploitation des rsultats
Exploiter les rsultats implique de les analyser, de les recouper et de les comprendre. Le taux de
retour moyen des questionnaires en entreprise est de lordre de 25 %. Le traitement informatique
est prfrable. Il permet une connaissance approfondie de certaines catgories et des recoupements
intressants. Des comparaisons peuvent alors tre effectues selon les catgories dappartenance,
lanciennet dans lentreprise...
Dans lobjectif dapprofondir certains points, il pourra tre utile de complter le questionnaire par
une enqute de nature qualitative base sur quelques entretiens en profondeur.
Les rsultats tant alors connus, il conviendra de les communiquer. Cette phase est essentielle si
lon veut maintenir la confiance et rpter ce type denqute priodiquement.
Lentretien
Il constitue le deuxime volet des audits formels en entreprise et peut prendre trois formes
diffrentes lenqute qualitative, le rapport dtonnement et lentretien dapprciation.
Lenqute qualitative consiste runir un groupe de salaris afin de les interroger oralement.
Lobjectif est dobtenir des jugements, des valeurs, des reprsentations parfois inconscientes,
impossibles obtenir par un questionnaire crit. Lentretien est souvent approfondi et dure au
minimum une demi-journe afin dobtenir des rsultats exploitables. Cette procdure suppose un
groupe de petite taille, labsence de leadership au sein du groupe et la conduite de lentretien par un
professionnel externe lentreprise. Les nouveaux arrivants ont souvent une vision intressante sur
le fonctionnement dune entreprise. Il est utile de leur demander leur impression sur les
dysfonctionnements reprs et les ventuels cloisonnements ainsi que leurs propositions
damlioration. La fracheur de leur regard est souvent un avantage pour dtecter des lments que
la coutume et les traditions internes ont rendus difficilement reprables.
L entretien dapprciation a pour objectif dvaluer les comptences des salaris et dtre
prioritairement un outil de gestion des carrires, mais il entre galement dans la panoplie des outils
daudits et de communication ascendante. Il offre en effet la possibilit au salari lors de son
valuation annuelle avec sa hirarchie de sexprimer sur tous les sujets et notamment sur sa vision
de lentreprise.
Laudit informel (LIBAERT, 2005 : 81-83)

Il a pour objet de connatre les attentes en matire de communication interne sans recourir un
outil spcifique. Il se dcompose en mthodes managriales et en mthodes communicationnelles.
Les mthodes fondes sur le management
Quatre mthodes sont ici recenses :
26
Le management baladeur ou de proximit implique un contact troit avec les salaris :

saluer ses collgues de travail en arrivant au bureau, prendre ensemble le caf, djeuner
ensemble au restaurant dentreprise... Ces moments de non rentabilit immdiate sont
indispensables pour un climat social amlior et une motivation de long terme.
La sortie de service participe du mme esprit. Il sagit une fois par an de permettre
lensemble des salaris dun mme service de se retrouver en dehors du travail. Cela favorise
la cohsion du groupe, permet souvent de dtecter des informations difficiles obtenir lors
de lactivit professionnelle et facilite les relations ultrieures de travail. Le charg de
communication veille insrer des activits qui permettent les changes (jeux, sports,
concours...) tout en vitant les reconstitutions de clans ou de cloisonnements.
Le rle de lencadrement. Il est parfois affirm quun responsable de communication interne
serait inutile, si les cadres faisaient leur travail . Une action volontariste de communication
interne doit inclure le rle et les contraintes de lencadrement, dfaut son efficacit en est
rduite.
Les capteurs internes. Constitus de salaris volontaires, clairement et publiquement
dsigns, ils ont pour but dtre au sein de leur unit de travail des relais de communication.
Souvent mis en place dans le cadre dun observatoire social, ils servent galement dtecter
dventuels dysfonctionnements afin que ceux-ci ne se transforment pas en conflits sociaux.
Les mthodes instrumentales
Ces mthodes recourent des outils informels au sens o leur destination originelle est plus large
que la simple communication ascendante.
Le journal dentreprise. tudi en dtail dans le chapitre suivant, le journal dentreprise constitue
un formidable moyen pour obtenir des remontes dinformation sur les salaris et leurs activits. Le
journal dentreprise est souvent utilis tort comme un moyen de communication descendante, il
possde aussi la qualit de la rciprocit.
La bote ides. Elle constitue la mthode la plus lgre et la moins onreuse en matire de
communication interne. La bote ides ncessite souvent un lancement officiel prsentant son
objectif, le type d ides demandes, le destinataire de celles-ci et ventuellement la rcompense
accorde aux ides les plus pertinentes. La bote ides peut galement se raliser sous la forme
immatrielle de messageries lectroniques de type Intranet ou par rpondeur tlphonique. Le choix
du support nest pas un critre de qualit ou de russite.
Ltude diagnostique des stratgies de communication

Constatant que peu d'entreprises noncent leur stratgie de communication, Valrie Caravol
(1994) propose de substituer la pratique d'audit celle d'tude diagnostique des stratgies de
communication. L'analyse conduit la proposition d'une modlisation des stratgies de
communication interne qui sont envisages comme une configuration de cinq dimensions : une
dimension de gestion relationnelle, une dimension d'intgration, une dimension maeutique, une
dimension patrimoniale et une dimension logistique.
Les cibles (LIBAERT, 2005 : 83-86)

Aprs avoir acquis un socle de connaissances thoriques ainsi que la connaissance des attentes
grce laudit ralis, la mise en oeuvre des actions peut dbuter. Un dernier pralable reste
toutefois ncessaire, il sagit de la distinction entre cibles. Quatre types de discriminations peuvent
tre envisags : la distinction par collge, par statut, par activits ou par anciennet.
27
La sparation par collge

Cest la plus usuelle et souvent la plus pertinente. Elle consiste reconnatre que le collge
dappartenance influe sur le rle en matire de communication interne.
Le chef dentreprise
Comme en matire de communication externe, le chef dentreprise a un rle fondamental vis-vis de la communication interne. Il est la fois le premier porte-parole de la stratgie de lentreprise
auprs des agents et le garant de la lgitimit de la communication qui laccompagne. Il a galement
une position darbitrage puisquil aura parfois dcider dactions pouvant heurter son quipe de
direction. Le responsable de communication ne saurait porter lui seul cette politique, son premier
obstacle sera de convaincre son dirigeant de la ncessit de celle-ci. Sil ny russit pas, la
communication interne natteindra pas loptimum.
Les cadres
Pierre angulaire en raison de la nature de leur mission, les cadres sont aussi le maillon faible de la
communication interne. Si chacun est convaincu au niveau du discours de la ncessit de celle-ci, le
passage laction est en pratique plus dlicat engager. Ici galement, un long travail de persuasion
sera ncessaire.
Les salaris
Cible de la communication interne, le salari en est galement lacteur. Ceci implique de le

considrer non seulement en tant que cible ou destinataire des messages, mais aussi comme un
relais de laction globale. Chacun doit se sentir acteur de la politique de communication. Dans le cas
contraire, si chaque salari pense que cette politique nest que du ressort du spcialiste, laction sera
limite. Le lancement dune politique de communication interne recevra un accueil favorable
puisque chacun est persuad quelle doit samliorer. Il reste convaincre que la russite de cette
action dpend de la conjugaison des efforts de tous.
La distinction par statut : le syndicat

Envers les organisations syndicales, lentreprise est tenue de divulguer certains types
dinformations. Il existe une opposition trs forte des organisations syndicales la mise en oeuvre de
la communication interne partir du moment o elles ny auraient pas t associes. En effet, les
syndicats rsument souvent la communication interne une tentative dtablir un dialogue direct
entre la direction et les salaris, alors quils trouvent leur lgitimit dans lintermdiarit entre ces
deux ples.
La distinction par activits

Il peut tre opportun de conduire une politique de communication interne cible sur une certaine
catgorie de personnel, soit que celle-ci est juge stratgique en raison de son pouvoir, soit quelle
prsente des symptmes de risques conflictuels. Plutt que davoir une vue superficielle de ltat de
la communication interne auprs de lensemble des salaris, il est parfois plus utile davoir une vision
approfondie dune minorit de ceux-ci, notamment lorsquelle est potentiellement agissante.
28
La distinction par anciennet

La diffrence de gnrations est un paramtre explicatif de nombreux comportements dans
lentreprise. Certains anciens acceptent mal que de jeunes diplms briguent des postes
hirarchiques en se rclamant de comptences thoriques. linverse ces derniers jugent
ngativement lattitude moins battante de gnrations proches de la retraite. Un foss peut se
creuser quil convient de combler rapidement.
Chaque cible devra faire lobjet dune procdure spciale. Ainsi les jeunes embauchs sont une
population sensible en ce sens que de leur intgration dpendra souvent leur motivation ultrieure.
Le fait que chacun dans lentreprise ou le service concern puisse prendre le temps de recevoir le
jeune recrut, lui explique son activit, que celui-ci puisse tre parrain lors de son entre dans la vie
active, quun livret daccueil lui soit remis, sont des actes faciles mettre en oeuvre et qui peuvent
influer sur une volution de carrire. En effet, lorganisation syndicale saura pallier la dfiance de
laccueil de lentreprise par un comportement plus adapt.
Ce ciblage global en quatre catgories nexclut pas des actions plus fines sur certaines populations
stagiaires, sous-traitants travaillant sur le site, intrimaires, CDD, salaris non francophones,
dtachs, expatris... Pour rpondre aux, attentes de chacun, il est important de bien rpertorier
lensemble des catgories dinterlocuteurs internes.
Les outils de la communication interne et le choix des instruments

(LIBAERT, 2005 : 87) (MOREL, 2005 : 101) (WESTPHALEN, 2004 : 91)
Comment choisir ses vecteurs de communication ? Aucun nest bon ou mauvais dans labsolu : il
se rvle plus ou moins adapt au contenu du message, au profil des destinataires et limpact
recherch. Nanmoins, il faut jouer la complmentarit des supports en sassurant de ce que
lensemble soit cohrent. Une mme question doit obtenir la mme rponse quelle que soit la
courroie de transmission utilise.
Les outils sans la stratgie sont la ruine de la communication. Si chacun dans lentreprise partage
lide quil faut plus et mieux communiquer , cela ne peut seffectuer sans une rflexion pralable.
Les outils constituent la dviance principale de la communication interne. Face un
dysfonctionnement constat, la tentation est grande de vouloir y remdier par la cration dun outil
de communication suppos reprsenter la panace. Loutil ne prend sa force quau service dune
stratgie adapte et cohrente. Son objectif doit tre clairement dfini. La mise en oeuvre doutils
doit sinsrer dans une politique dentreprise. Celle-ci aura choisir entre outils spcifiques et outils
non spcifiques la communication interne.
Les outils oraux classiques

Confrences et discours au personnel
Il est ncessaire que la prsence physique prdomine sur lcrit, essentiellement parce que
loralit permet le dialogue. La communication sans dialogue nest que de linformation. Le discours
au personnel est une ncessit lorsquil sagit dannoncer un vnement important dans la vie de
lentreprise : innovation, rachat, acquisition, fusion. Il permet au dirigeant dasseoir sa lgitimit tout
en vitant les critiques de non information. Pour des raisons de tactique managriale, il est parfois
prfrable que les dcisions ngatives soient annonces par un adjoint qui endosse ainsi la
responsabilit du fusible. Cela pargne limage du dirigeant qui peut, selon les ractions internes,
amender favorablement le projet.
29
vnement interne
Les dirigeants ou les chefs de service doivent aussi prononcer des discours lors dvnements
moins stratgiques : voeux, mise la retraite... Si lambiance festive qui prvaut lors de ces occasions
ne doit pas tre dnature, celles-ci permettent de dlivrer indirectement quelques messages. Le
rle du communiquant interne sera de sassurer que ces vnements festifs perdurent, quune
majorit de salaris y assistent et ne sy retrouvent pas en reproduisant les cloisonnements de leur
service ou activit.
Certains vnements internes peuvent aussi tre crs dans un objectif incentive. Cette technique
de stimulation consiste rcompenser une russite par un cadeau quelconque, souvent un voyage.
Ces incentives, trs pratiques dans le milieu des concessionnaires automobiles ou des assurances,
permettent de jouer sur lmulation entre salaris afin datteindre des objectifs pralablement
dsigns.
Les runions de service

Les runions de service, dcides par la direction ou par un cadre, sont formelles et visent
diffuser une information collective. Elles sont llment le plus trivial de la communication interne.
Toutes les entreprises en pratiquent, les frquences sont multiples et la plupart des participants en
ressortent avec une image ngative. Pour que la runion soit efficace, cinq conseils de base doivent
tre respects.
Dfinir clairement son objectif : quattend-on comme rsultat en fin de runion?

Fournir pralablement lordre du jour aux participants.
tre prcis sur le timing: commencer et finir lheure prvue.
Animer les dbats et viter les aparts, les participants silencieux, les conflits.
En assurer un suivi de manire viter le sentiment dinutilit de nombre dentre elles.
La convention annuelle fait le bilan de lexercice pass, annonce les perspectives et objectifs et
apporte une note conviviale aux relations interpersonnelles.
Les groupes de concertation

II sagit en gnral du rassemblement dun groupe de salaris reprsentatifs des principales
fonctions et des divers niveaux hirarchiques de lentreprise. Ce groupe a une dure de vie prcise et
doit travailler sur un sujet donn. lissue de ses travaux, le groupe tablit un rapport comportant un
certain nombre de recommandations ou suggestions relatives au sujet trait.
Ces groupes visent impliquer les salaris dans la recherche de solutions par rapport des
problmes prcis. Ils ont une dure de fonctionnement courte, fixe lavance, et travaillent sur des
thmes ou des problmes spcifiques. Le groupe doit savoir quelle est sa marge de manoeuvre et
limportance des questions quil peut avoir aborder, et si une solution peut tre tudie ou non
avec le management. Les participants doivent savoir sils ont t regroups pour tre informs ou
pour tre consults, pour les faire adhrer ou pour leur faire prendre une dcision.
Les cercles de qualit

Ils appartiennent autant au domaine de la communication ascendante que de la communication
interactive. Ce sont des petits groupes de 5 10 personnes. Ils fonctionnent en permanence sur la
base du volontariat Ils se runissent rgulirement sous limpulsion de lun des membres qui agit
comme animateur ou coordinateur, un autre pouvant jouer le rle de rapporteur.
Leur objectif est dtudier et analyser toutes les solutions susceptibles damliorer la qualit dans
tous les domaines de lentreprise, ou de remdier des problmes importants sur ce sujet Les
30
propositions peuvent tre faites annuellement ou plusieurs fois dans lanne sous forme de dossiers
remis par les membres du groupe la hirarchie. Les sujets traits peuvent sortir du cadre strict de la
qualit.
Pour les salaris, les cercles de qualit offrent un potentiel dexpression trs intressant et trs
motivant car ils leur permettent de participer lentreprise dans un contexte assez formel. Pour
lentreprise, ils rpondent une logique offrant la possibilit daugmenter la productivit en
amliorant la qualit. Cest aussi un bon moyen de faire adhrer lensemble des salaris.
Dans certaines entreprises, les membres du cercle de qualit remettent rgulirement des
dossiers de proposition aux dirigeants qui les examinent slectionnent les meilleurs et souvent
mettent en pratique le projet le plus valable pour la socit. Ailleurs, lexamen des dossiers ne se fait
quune fois par an et les meilleurs sont rcompenss au cours dune manifestation interne.
Dans les deux cas, il est indispensable de publier les dossiers rcompenss (ou un rsum), dans le
journal interne. La mise en place dune politique de qualit dans une entreprise, indpendamment
du fait de fdrer et motiver le personnel en permanence, peut galement servir de thme une
communication publicitaire vers lexterne.
Les outils crits (LIBAERT, 2005 : 94-97) (MOREL, 2005 : 101-105) (WESTPHALEN,
2004 : 94 119)
La bote ides
La bote ides peut tre trs utile condition de parfaitement en grer le principe.
Il faut informer au pralable le personnel de sa mise en place, lui fixer une mission ou des objectifs,
relier cette mission un thme, lui attribuer une dure de vie assez brve, promettre de
rcompenser les meilleures suggestions et mettre en pratique la proposition retenue.
Notes et documents
Les notes, documents et rapports sont une des premires sources dinformation dans lentreprise.
Ces outils sont indispensables. Ils prconisent des actions, dfinissent des politiques, ils sont pourtant
lobjet de critiques. En effet, leur lecture procure souvent le sentiment que leur auteur tend
davantage prouver ses comptences par lemploi dun jargon techniciste qu faciliter la lecture de
son destinataire. Quelques conseils :
vitez le jargon,
soignez la prsentation,
utilisez des phrases courtes,
allez lessentiel,
faites relire le document par un tiers afin de contrler sa comprhension.
Vrifier la diffusion du document, notamment pour viter les ventuels phnomnes de

rtention.
Revues
Elles sont de deux ordres : revues professionnelles et revues de presse.
Les revues professionnelles
Elles sont une source dinformation externe importante et permettent lencadrement de suivre
lactualit de leur secteur dactivit. Ces revues sont pour la plupart assez onreuses et plus
31
particulirement les lettres dites confidentielles du type La lettre de lExpansion ou La lettre des
Echos. Une rationalisation des abonnements est souvent souhaitable. Cette procdure peut tre
accomplie par un stagiaire charg du recensement des abonnements puis de la mise en place dun
systme de diffusion. Nous sommes ici dans une perspective gagnant-gagnant puisque la quantit
dinformations recueillie saccrot logiquement. La qualit crot galement lorsque le destinataire
dune revue indique (surlignage) les informations stratgiques contenues avant de la mettre en
circulation,
Les revues de presse
Elles sont des copies darticles parus dans la presse externe et relatifs lentreprise. Elles peuvent
tre ralises par des agences spcialises ou par lentreprise elle-mme. Ces revues sont
importantes dans le cadre de la continuit externe/interne en communication. En vue de la
valorisation interne de lentreprise et de la motivation des salaris, il convient den assurer la plus
large diffusion. Bien entendu, cette diffusion doit seffectuer galement lorsque les articles sont
ngatifs. Cela peut renforcer la cohsion interne, en outre labsence de diffusion risquerait de
gnrer des rumeurs.
Le panneau daffichage
Le panneau daffichage (ad valvas) accueille les informations de la direction des ressources
humaines, des dlgus syndicaux et du Conseil dentreprise. On y trouve une majorit
dinformations rglementaires, de notes et de circulaires.
Si elle est le plus souple des moyens de communication interne, laffiche est aussi le plus dlaiss.
Elle est souvent lalibi des actions dinformation et permet de culpabiliser le salari non inform
pourtant, ctait sur le panneau daffichage . Sans permettre un renversement de tendance,
quelques conseils pratiques en amlioreraient lefficacit :
choisir le lieu daffichage : un couloir de bureau nest pas une bonne solution. linverse, le
hall daccueil, la machine caf, en face des ascenseurs sont des endroits possibles;
faire court : laffiche ne peut proposer que des messages brefs. Cela nempche pas
dindiquer la voie suivre pour obtenir des informations complmentaires;
renouveler rapidement : le rflexe de regarder les panneaux ne peut natre que de la
curiosit dy apprendre une information nouvelle.
Le livret daccueil
Un livret daccueil exhaustif contient :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Le rappel de la politique gnrale demploi;

La prsentation de la direction du personnel (DRH);
Des informations lies lemploi : conventions collectives de rfrence, conditions
dembauche, horaires de travail, possibilits dvolution de carrire, mutations et
promotions, absences et congs, etc.;
Des informations concernant les rmunrations : politique salariale, modes et dates de
paiement, lments de la rmunration, dclaration fiscale annuelle, etc.;
Des informations concernant les avantages sociaux : restaurant dentreprise, garderie,
logements de fonction, etc.;
Des informations concernant la politique de formation.
Quelques renseignements utiles: frais de dplacement, participation aux frais de transport,
acomptes sur salaires, changement de situation personnelle, informations sur la scurit.
Lorganigramme de lentreprise. Si lon veut pouvoir modifier certaines parties comme les
donnes salariales ou lorganigramme, le livret daccueil devra prendre la forme dune reliure
anneaux, dont on rditera les fiches une par une selon les besoins.
32
La plaquette institutionnelle
Elle est destine la fois linterne et lexterne. On y trouve principalement : historique,
organisation, ralisations, dirigeants, esprit ou thique de lorganisation, implantation rgionale.
Le journal dentreprise (LIBAERT, 2005 : 87-93) (MOREL, 2005 : 109-112)

(WESTPHALEN, 2004 : 105-116)
Il est loutil incontournable de toute politique de communication interne. Le journal dentreprise
est le plus souvent un outil de la communication descendante. Or, le journal idal est celui qui
deviendra plus ou moins brve chance interactif, en offrant aux salaris la possibilit de
sexprimer dans ses colonnes. Ainsi, il participera pleinement au dveloppement de la
communication interne.
Pivot de la communication interne, le journal dentreprise en reflte galement toutes les
ambiguts, hsitant en permanence entre la simple diffusion des informations auprs des salaris, et
la volont den faire un instrument quasi-affectif propre renforcer la cohsion du groupe, la
motivation des salaris et la culture dentreprise. Le choix du style de journal, cest--dire la ligne
ditoriale, forme lun des nombreux pralables la cration dun journal interne.
Les pralables au lancement du journal dentreprise (LIBAERT, 2005 : 88-92)
Avant de mettre en place un journal dentreprise, il est utile de rpondre plusieurs questions.
Ces questions concernent le recours une agence extrieure, la dfinition du journal, la ligne
ditoriale et la constitution du comit de rdaction.
Le recours une agence extrieure
Les avantages de cette formule sont le gain de temps dans le domaine de la logistique (mise en
page, impression), la garantie dun certain niveau de professionnalisme, la possibilit de bnficier
dun contrle des chances.
linverse, ce dispositif risque dtre plus onreux, les conseils pouvant tre financirement
intresss ou dcals par rapport la culture interne. Il risque dentraner une dresponsabilisation
du comit de rdaction.
Le choix dun partenaire externe dpend de lobjectif et des moyens allous au journal. Il faut
galement noter:
limportance de lancer un appel doffres avant de choisir une agence, les diffrences de
qualit et de cot pouvant tre significatives
la possibilit de mixer comptence interne et externe. Mme ralis en interne, le journal
peut tre imprim lextrieur. De mme, lentreprise peut se faire aider par un journaliste
pour collecter et rcrire les articles ; cela contribue ldification de lunit de style du
journal.
Les objectifs et cibles du journal dentreprise (MOREL, 2005 : 109-110) (WESTPHALEN, 2004 :
105)
Les principaux objectifs sont dtre le lien entre les membres du personnel, crer ou renforcer le
sentiment dappartenance lentreprise, informer sur la politique gnrale, tre le reflet de la vie de
lentreprise (activits conomiques et sociales, nouvelles des clients, des fournisseurs, rsultats
obtenus, etc.),
33
Les cibles privilgies de linformation dentreprise sont les salaris (77%), les actionnaires et
institutionnels (65%), puis les clients, abonns ou administrs (64%).
II est souhaitable que le journal soit destin tous les salaris sans exception. Un journal existe
pour et par ses lecteurs : ce sont eux qui suscite telle ou telle formule rdactionnelle. La premire
dmarche est de sintresser ses salaris-lecteurs : qui sont-ils, quelles sont leurs habitudes en
matire de lecture et de consommation mdia, quels sont leurs sujets de proccupation dans et hors
de lorganisation ?
Avant la cration
Outre les pralables dj voqus, un certain nombre de points sont vrifier avant tout
lancement dun journal dentreprise :
vrifier lexistence, la qualit et la perception de la politique de communication;

prciser les objectifs assigns au journal;
sassurer de lopportunit de sa cration;
obtenir lappui total de la direction;
demander un budget ;
Dfinir le journal et fixer la ligne directrice.
La cration
Ici encore, il importe de ne pas oublier certains points essentiels :
Faire confirmer laccord de la direction gnrale soit en prsentant un avant-projet soit pour
tablir lavant-projet.
Dsigner ou faire nommer un responsable de projet qui en assurera la coordination.
tablir un cahier des charges rdactionnel qui prcisera lorientation gnrale du journal (ou
la ligne rdactionnelle),
La partie technique est absolument similaire celle dune publication grand public :
Dfinir un principe de maquette.

Une fois cette maquette tablie, on btira le chemin de fer.
Ltape suivante est celle de la rdaction ; soit la structure comprend des collaborateurs
capables de rdiger en style journalistique, soit on fait appel des pigistes, la plupart du
temps spcialiss en journalisme dentreprise.
La mise en page du texte se fait aujourdhui par la PAO et en interne.
Il est possible de faire les films en interne (flashage). Mais sil est prvu des photos ou de la
quadrichromie, on sera oblig de passer par un photograveur.
Limpression et le faonnage se font ensuite chez un imprimeur.
La diffusion enfin est la dernire tape. Il est souhaitable de prendre des dispositions pour
quun exemplaire soit remis en main propre chaque collaborateur dans son service, Il faut
viter la mise disposition collective et anonyme.
Limportant est de dterminer avec prcision les attributions de chacun, que ce soit en interne ou
en externe, et de bien slectionner les sous-traitants.
Le budget
Les principales tapes tant fixes, les collaborations tant arrtes, il est possible dtablir un
budget prcis en fonction des choix. Ne pas hsiter lancer des appels doffres, et tenter de traiter le
maximum de postes en direct et en interne.
34
La dfinition du journal
Il sagit ici de fixer lappellation du journal, sa pagination, sa priodicit et sa prsentation.
Il est conseill de slectionner un titre de journal court, non dtournable par une
organisation syndicale, non incantatoire ( Gagner , Russir ...)
Il est recommand de dbuter le journal par une pagination rduite, car celle-ci permet
dassurer le respect de la priodicit et le respect de la qualit par une slection des articles
retenus.
Pour la priodicit, il est prfrable de dbuter par un journal paraissant tous les deux mois,
quitte voluer rapidement vers une formule mensuelle.
La prsentation est avant tout affaire de moyens. Le choix dune formule en couleurs, sur
papier glac, comportant de belles illustrations et photographies procure un confort de
lecture certain. Il peut linverse entraner des critiques sur le cot de fabrication.
La ligne ditoriale
Elle consiste formaliser le projet sous-tendu par la cration du journal. Quel est son objectif ?
Quel sera son contenu ? qui sera habilit sy exprimer ? le directeur dentreprise fera-t-il un
ditorial rgulirement. ? Laccent sera-t-il port sur les rsultats ou sur les hommes ? Le traitement
se fera-t-il sous forme de dossiers ou de brves ? Parlera-t-on dvnements extrieurs lactivit
professionnelle (loisirs, carnet rose...) ? Quelles seront les rubriques rgulires ? Se positionne-t-il
comme le journal de la direction qui en matrise le contenu ou comme celui des salaris qui peuvent
sy exprimer librement ?
La tonalit du journal devra galement tre dfinie. Traitera-t-on seulement des russites ou
voquera-t-on galement les checs ou les dossiers sensibles. La plus grande clart originelle est une
condition de russite.
Responsable et comit de rdaction (MOREL, 2005 : 110-112)
Gnralement, lorsquil ny a pas une structure ou un responsable charg exclusivement de la

communication interne, le journal est sous la tutelle soit de la DRH, soit de la direction de la
communication. Il incombe donc la direction concerne de btir le projet pour le faire accepter par
la direction gnrale qui pourra ainsi, en connaissance de cause, accorder ou non le budget
ncessaire.
Le journal dentreprise est ainsi compos de trois acteurs : le directeur de la publication qui en
assume la responsabilit lgale, le rdacteur en chef qui exerce la responsabilit oprationnelle et le
comit de rdaction charg de construire chaque numro. La constitution de ce comit est une tape
dcisive qui doit respecter trois impratifs:
un nombre limit : dix douze participants ;

une assurance de participation dans la dure ;
une reprsentativit maximale au niveau des services et des collgues. Un comit compos
exclusivement de chefs de service deviendrait inluctablement un journal de cadres pour les
cadres.
Ces pralables tant poss, llaboration du journal devient possible.
35
Llaboration (LIBAERT, 2005 : 91-92)
Le rle du comit de rdaction
Il a pour fonction principale de dfinir le contenu de chaque numro. ce titre, chaque membre
devra proposer des articles pour le numro suivant, des ides de dossiers traiter, des personnes
interviewer. Chaque membre peut formuler des propositions en rapport avec son service mais
galement de manire transversale.
Il peut galement se charger de la rdaction de larticle ou le confier un collgue de service.
Il est conseill avant le dbut de chaque runion de tirer les enseignements du numro prcdent
(points positifs et ngatifs) afin de pouvoir amliorer les numros suivants. Il est opportun de crer
un numro zro, cest--dire un projet de journal destin tre test avant son lancement officiel.
La remonte des informations
Afin daider les membres du comit de rdaction, un rseau dinformateurs peut tre associ.
Ceux-ci ont pour mission de faire remonter toutes les informations juges pertinentes. Ceci permet
de dmultiplier lefficacit du comit en associant un grand nombre de salaris. Dautres mthodes
peuvent tre utilises (botes ides, courrier des lecteurs).
La maquette
Elle consiste agencer les diffrents articles au sein du journal et permettre le travail de mise en
page : titres, illustrations, chapeau, texte... Le rdacteur en chef veillera lharmonie de longueur des
articles. Il faut privilgier certaines informations et en rduire dautres.
Le bon tirer
Couramment appel BAT, il constitue la dernire tape de la fabrication du journal. Il consiste

fournir un accord sous forme de signature, signifiant lenvoi de la maquette finale limprimeur.
Le comit de rdaction devra tablir un planning de ralisation de chaque numro afin dviter
dventuels dbordements sur les dates de fabrication et des retards de diffusion.
Le contrle
Il sera indispensable deffectuer rgulirement des vrifications sur le taux de satisfaction des
salaris, leurs souhaits dvolution, leurs critiques...
En conclusion, un journal dentreprise doit tre envisag avec le mme professionnalisme quun
journal grand public ou une revue spcialise. Il sagit dun travail trs prenant quil faut grer avec la
plus grande rigueur. Le but ne sera atteint que le jour o, volontairement ou involontairement un
retard se produira dans la parution et o un nombre important de salaris rclameront leur journal.
36
Laudiovisuel, les mdias et les autres supports parallles

Deux volutions se dessinent, lune vers une originalit des techniques de diffusion interne,
lautre vers lemploi de nouvelles technologies.
Les nouvelles technologies (LIBAERT, 2005 : 98-99)
Le journal lumineux
Il consiste en un panneau dinformations tlmatiques, pos de prfrence dans le hall de

lentreprise. Il permet de diffuser toute lactualit de lentreprise avec la ractivit la plus
importante. Son cot dacquisition et de maintenance est rduit. Il forme un substitut ou un
complment efficace aux panneaux daffichage classique dont il partage toutefois les contraintes
dobsolescence (renouvellement ncessaire des informations).
Le journal tlphonique
Il sagit de simples informations enregistres disponibles sur rpondeur tlphonique. lexemple

du journal lumineux, il vise fournir des informations brves, rgulires, de manire souple et cot
rduit. Il est recommand deffectuer la mise jour des messages date fixe, le vendredi soir par
exemple, ceci dans la perspective de gnrer un rflexe dcoute chez les salaris arrivant le lundi
matin. Le message ne doit pas excder trois cinq minutes, sinon il risque de lasser lauditeur.
Lefficacit du journal tlphonique dpend essentiellement de la nouveaut et du contenu des
informations.
Laudiovisuel dentreprise (WESTPHALEN, 2004 : 122) (MOREL, 2005 : 101-105)

Film, diaporama, vido dentreprise sont des instruments tout fait entrs dans les murs. Ce
sont des supports efficaces et agrables, de dure limite caractre institutionnel ou didactique. Ils
sont conus et raliss par des professionnels.
La visioconfrence (LIBAERT, 2005 : 99) (WESTPHALEN, 2004 : 122)
La visioconfrence permet de recrer les conditions dune runion entre plusieurs personnes
gographiquement loignes, et relies entre elles par un systme de tlcommunication.
Elle est pratique soit loccasion dvnements rguliers de type prsentation de rsultats au
personnel, soit loccasion dun vnement exceptionnel et qui mrite une intervention du
prsident ou dun directeur de lentreprise.
Lintranet, la messagerie lectronique ou lorganisation en rseau (LIBAERT, 2005 : 99100) (WESTPHALEN, 2004:124)
Lintranet est un rseau priv dentreprise, utilisant les technologies de lInternet, mais en circuit
priv. Il permet, moindre cot et en toute scurit, le transport et le partage de textes, images,
sons, entre les diffrents membres dune organisation.
Lintranet est devenu lun des principaux outils de communication interne interactive. Un site
intranet vhicule un nombre considrable dinformations et dlments divers tels que : textes,
images, graphismes, titres, bulletins, chiffres, etc. Un projet intranet est celui dune quipe. Il
conviendra dabord de proposer un schma de dveloppement. Lintranet a de multiples fonctions, il
propose le plus souvent des bibliothques de documents, des formulaires types, la charte graphique,
des agendas, des annuaires, des devis, des messageries, des forums, un journal dentreprise, etc.
Quatre points sont incontournables : la dynamisation des communications interpersonnelles,
lapprentissage organisationnel, lharmonisation des procdures de communication, la refonte des
37
principes du travail dquipe . Il faut commencer par le vendre aux salaris. Ensuite il faut inciter
chacun simpliquer dans son bon fonctionnement en lui dmontrant lintrt qui en dcoulera sur
un plan collectif et individuel. Cette sensibilisation peut ncessiter une formation.
Lintranet offre gnralement un moyen daccs Internet, mettant la disposition de ses
utilisateurs des sources dinformation et de communication externe.
Lintranet et la messagerie lectronique prsentent de nombreux avantages : une souplesse
dutilisation qui permet de diffuser rapidement une information, la possibilit par le biais des
adresses lectroniques de sectoriser les envois telle ou telle catgorie de salaris, linteractivit
possible du dispositif qui permet au salari de ragir. La messagerie est donc un outil complet
puisquil permet les trois types de communication cits prcdemment: ascendante, descendante et
mutuelle.
Nanmoins, ce systme prsente les cinq inconvnients suivants :
un attrait rduit : cest un mdia froid par excellence;

le risque de surcharge en information. La diffusion dune information seffectuant
simplement par la touche envoi, la hirarchisation des informations est inexistante et peut
produire des engorgements et une saturation des utilisateurs;
son incidence managriale non encore dfinie : possibilit de court-circuiter certaines
hirarchies;
lexclusion des salaris non quips dordinateurs;
labsence de relle confidentialit des informations transmises.
Lextranet ou lentreprise largie (WESTPHALEN, 2004 : 129)

Lextranet largit laccs au rseau Intranet un public extrieur lentreprise. Il sagit dun public
restreint et slectionn dont les fonctions daccs sont rduites en fonction du type de donnes et
du type dutilisateurs. Les avantages de ce rseau sont les mmes que ceux de lIntranet, mais
appliqu un public largi.
Que ce soit au niveau de ladaptabilit au march, de loptimisation des fonctions ou de
lorganisation du systme de lentreprise-rseaux les tlcommunications deviennent chaque jour
plus indispensables aux entreprises modernes. Mais les conomies de temps et de dplacements
quelles permettent ne doivent pas faire oublier les bouleversements quelles peuvent engendrer
dans les rapports humains. Ces bouleversements sont loin dtre tous positifs, quelques uns sont au
contraire ngatifs sous certains aspects que Francis Jaurguiberry (1994) qualifie deffet pervers : le
fait dtre joignable tout heure et en tout lieu qui peut se traduire par une colonisation de la sphre
prive par la sphre professionnelle, la gnralisation de lurgence, le manque de distance et de
rflexion que cela peut susciter, lhertziennisation du contrle hirarchique et linstrumentalisation
des rapports humains. Autant daspects qui risquent dengendrer de nouveaux rapports conflictuels
autour denjeux indits.
Les outils non spcifiques (LIBAERT, 2005 : 100-106) (MOREL, 2005 : 107)
En dehors de la panoplie classique des outils propres la communication interne, il existe toute
une srie dinstruments poursuivant les mmes objectifs. Il peut sagir dinstruments de
communication externe, voire de moyens totalement immatriels ou informels. Ils sont nombreux,
par exemple certaines runions informelles dans les lieux de rencontres (caftrias, aires de repos...)
La liste de moyens prsente ci-dessous nest pas exhaustive, Il ne faut pas oublier quen
communication, la crativit doit toujours sexprimer et sous toutes les formes. On doit donc
toujours chercher le nouveau moyen, le nouvel vnement qui suscitera la curiosit, lintrt la
participation du plus grand nombre.
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Les moyens de la communication globale

Les relations publiques
Les relations publiques ont galement une importance capitale en direction des publics internes.
Il existe un certain nombre doccasions pour runir le personnel de lorganisation de faon conviviale.
Ces runions peuvent devenir sympathiques, agrables, et tre un vritable lieu dchanges (St
Nicolas, ftes de Nol et de Nouvel An, Galette des rois, St patron de lindustrie, remise des
mdailles, dpart la retraite)
Ces relations publiques peuvent galement accompagner des prises de dcision ou un lancement
de produit. Pour les commerciaux, il faut trouver des ides et des formes dvnements qui
rpondent aux objectifs de stimulation. Ce sera le rle des relations publiques dapporter cette note
crative travers des runions commerciales, de formation ou de rflexion.
La convention dentreprise permet demployer au maximum la technique relations publiques. Le
but est dinformer collectivement les forces de ventes des rsultats obtenus au cours du dernier
exercice, de rcompenser les meilleurs et de fixer les objectifs de lexercice qui dbute. Dautres
formes de runions peuvent tre envisages : sminaires de stimulation, de formation ou
dinformation, inaugurations de site, voyages dtude ou dapplication, etc. Dans toutes ces
circonstances, les relations publiques apporteront la note crative et surtout conviviale qui
contribuera rapprocher les salaris et leur laisser un souvenir positif qui les motivera :
La manifestation est organise par des salaris qui ont eux-mmes contribu lobjet mme
de linauguration. Les avantages sont apprciables:
la souplesse de la mise en oeuvre,
le dveloppement de sensibilits la communication laffaire de tous ,
la valorisation des agents dans la prsentation de leur travail,
le cot rduit.
Linauguration, instrument de cohsion. Ainsi, les salaris constatent par eux-mmes
lobjectif final de leur travail.
Les journes portes ouvertes
On peut leur donner une vocation externe ou interne. Dans ce dernier cas, elles sont dcides par
la direction gnrale ou par la direction de la communication interne. Ces journes visent faire
dcouvrir lentreprise en facilitant des rencontres et des changes. Peu coteuses, elles sont trs
efficaces et bnfiques pour le climat interne.
Les enqutes et sondages (MOREL, 2005 : 105-107)
Ce sont les moyens les plus courants pour mener laudit indispensable avant de mettre en place
une politique de communication interne et mme de communication globale. Ces enqutes et
sondages dopinions constituent un processus de gestion parmi dautres. Ils permettent dapprcier
ltat desprit des salaris et la qualit du climat interne. Ils rpondent aussi des questions
importantes
comme:
Quelle est la perception de limage en interne ? Quels sont les outils de communication interne
existants ? Sont-ils apprcis ? Quelles sont les attentes du personnel en matire de
communication ? Les cadres sont-ils de bons relais dinformation?
Faire intervenir un prestataire extrieur pour prserver lanonymat des interviews. Il est
galement indispensable que les rsultats de la consultation soient publis et que les mesures qui en
dcoulent soient annonces.
Les relations avec la presse usage externe
Lobjectif est ici de valoriser le personnel tout en accentuant la fiert dappartenance grce une
communication presse adapte. Ceci peut seffectuer par le biais du reportage en profondeur, du
zoom sur un salari en raison dun rsultat, voire mme au titre dun de ses loisirs. Cette optique de
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relations presse, particulirement efficace avec la presse quotidienne rgionale, permet galement
vis--vis de lexterne doffrir une image plus chaleureuse puisque plus humaine de lentreprise.
Mcnat et sponsoring interne
Le parrainage est clairement un outil de communication externe. Il produit des effets internes quil
convient de matriser, voire mme de dvelopper au profit du renforcement de certaines valeurs. En
effet, les manifestations soutenues permettent de montrer au personnel la place et les valeurs que
lentreprise entend propager lextrieur :
Certains thmes de parrainage visent plus largement le public interne : exploit, aventure,
humanitaire, solidarit... Il en est ainsi pour certains sports qui permettent de dcliner en
interne une image de performance ou de cohsion. Par exemple, le sponsoring dun bateau
permet de promouvoir lesprit dquipe .
Il est signaler galement la possibilit pour une entreprise de parrainer un de ses salaris.
Cette pratique ncessite une certaine constance dans lobtention des rsultats de la part du
salari.
Au total, la distinction entre outils externes et internes doit viter lhermtisme. De nombreuses
relations existent entre eux. Ils doivent tre envisags comme lments moteurs indissociables dune
dynamique dentreprise.
Outils internes
Outils externes
Projet
Relations avec la presse
Lgitimit
Culture
Relations publiques
Image
Gestion et management
Parrainage
Mise en uvre de laction
Les moyens informels de la communication interne

Les moyens informels se distinguent en moyens humains, topographiques et immatriels.
Les moyens humains
Ils doivent tre apprhends avec la plus extrme prudence pour viter de driver vers le cynisme
ou la manipulation. Pourtant, il est essentiel de les considrer parmi les lments dune politique de
communication interne.
Lattention aux individus
Aucune politique ne sera efficace si les salaris prouvent le sentiment dune absence de
considration. Le simple fait pour le directeur dentreprise et son charg de communication de
pouvoir appeler un maximum de salaris par leur nom et les interroger sur un aspect de leur vie
familiale marquera une attitude de respect profitable aux relations sociales.
La forme des rapports entre salaris
Beaucoup dentreprises rigent le tutoiement en rgle quasi obligatoire des relations dans
lentreprise. Lide tacite est dengendrer une image galitaire tout en amliorant la sympathie entre
salaris. Si elle repose sur une intuition aisment comprhensible, cette ide doit tre traite avec
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circonspection car elle nest pas vrifie exprimentalement. Le tutoiement gnralis peut
provoquer des effets pervers l o une certaine distance aurait t prfrable. Une entreprise
autocratique qui dciderait la rgle du tutoiement risquerait au mieux linefficacit, au pire des
problmes sociaux. La franchise spanouit souvent mieux dans une relation de vouvoiement
(laffectif y tant absent). Concernant le look des salaris, certaines entreprises adoptent un style.
Force est de constater quil y a un look des professions financires, des entreprises informatiques,
des quipes commerciales. Sil est rvlateur dune culture dentreprise, lhabit ne saurait en tre un
instrument de changement. Lhabit accompagne une volution, il ne saurait la prcder.
Les moyens topographiques
Il est acquis que lespace de travail tout comme le design des bureaux exercent une influence sur
le comportement au travail. Ils entrent ainsi indirectement mais efficacement dans la catgorie des
outils de communication interne.
Lamnagement du bureau
Une des premires difficults en communication interne rside souvent dans le cloisonnement
des informations qui se calque sur celui qui existe entre service et activits. Pour cette raison, de
nombreuses entreprises se lancrent dans des politiques de bureau paysager. Lide tait quen
mettant plusieurs personnes ensemble, linformation circulerait mieux alors mme que diminuerait
la part consacre la vie prive (appels tlphoniques personnels notamment). Quelques annes
plus tard, les cloisons se reconstruisirent sous la pression des intresss qui acceptaient difficilement
une situation perue comme contraignante.
Dautres entreprises (Accenture, IBM...) abolissent mme la notion de bureau afin dviter la
sclrose intellectuelle due lhabitude de retrouver chaque jour le mme bureau. Les effets en
communication interne sont vidents, notamment en termes quotidiens de nouveau voisinage.
Lamnagement professionnel gnral
Il sagit ici tout dabord du design interne de lentreprise. Un btiment fonctionnel construit
rapidement dans limmdiat aprs-guerre procure peu dlments incitateurs une communication
entre salaris. Les couloirs sont troits, les bureaux sont aligns les uns ct des autres autour de
salles de runion, la conception gomtrique de lunivers fonctionnel tait alors inconteste. Depuis
les annes 80, lespace est plus ouvert, les lignes droites sont moins rpandues, le verre plus utilis.
Limportance dlments jugs superflus linstar de tableaux, de posters, de plantes vertes..,
rapparat tout comme la ncessit dun espace libre type documentation, ou distributeur de
boissons. Au total, lentreprise saperoit que la communication interne dbute bien souvent par une
succession dlments jugs mineurs mais qui sont en fait le pralable la mise en oeuvre de
techniques plus sophistiques.
La rumeur
Plus vieux mdia au monde, la rumeur est aussi une des sources privilgies de linformation au
sein de lentreprise et un des plus lourds obstacles la communication interne. La rumeur peut se
dfinir comme une affirmation infonde transmise oralement ou de plus en plus par Internet,
destine tre crue et dont on ignore lorigine.
Lapparition et la diffusion de la rumeur
La rumeur apparat dans toutes les entreprises mais prioritairement dans celles qui
communiquent peu. Cest un palliatif face un manque de communication ou une communication
abondante mais dconnecte des ralits perues par les salaris. Elle se manifeste galement dans
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les services ou activits o rgne une certaine tension soit la suite dune action particulire
(changement de directeur, plan de licenciement) soit simplement la suite dune mauvaise ambiance
gnralise. Sa tournure est trs majoritairement ngative et linformation diffuse est souvent
proche de la diffamation.
Une des caractristiques essentielles de la rumeur est sa rapidit de circulation. Elle porte en elle
un lment de valorisation de son metteur qui lui permet de dlivrer une information alors mme
que celle-ci apparat confidentielle. La rumeur circule dautant plus rapidement que chacun a intrt
sa diffusion.
Les techniques dextinction de la rumeur
Dans lhypothse o la rumeur est infonde, il convient en premier lieu de dterminer son origine
et pour cela de dtecter quels peuvent en tre les bnficiaires. Si la rumeur attaque un chef de
service, ce peut tre un adjoint qui brigue la place, un employ sanctionn... dfaut de retrouver la
source, il est ncessaire de culpabiliser les propagateurs afin que ceux-ci ne puissent se valoriser en
diffusant de fausses informations, lide tant de communiquer sur laspect insens de cette
information. Enfin, troisime possibilit, saturer lensemble des rcepteurs par une communication.
Dans ce cadre, il faut informer un maximum de salaris puisque si chacun de ceux qui sont
susceptibles de vhiculer une rumeur la connaissent, il ny a aucun intrt la transmettre. Lide
centrale est celle- ci: pour teindre la rumeur, il convient de tout mettre en oeuvre pour la qualifier
de rumeur. Bien videmment, lanticipation est prfrable et les entreprises communication
rgulire et crdible sont celles o les rumeurs sont les plus faibles.
Communication interne et communication sociale (MOREL, 2005 : 115124)

Diffrences et similitudes
La communication sociale des organisations est le rsultat d'un ensemble d'actions concertes
qui constituent la GRH. L'analyse des ouvrages et des enqutes rvle un dcalage important entre
les thories et la ralit des faits. Pour que la communication sociale se dveloppe Alain Labruffe
(1994) prconise une mthode de communication interpersonnelle. L'application de ces mthodes
ncessite un effort tenace et la volont des dirigeants pour que la communication devienne la
vritable nergie motrice des organisations.
Les communications interne et sociale sont troitement imbriques, La communication sociale
sadresse dabord au public interne. La lgislation impose tout manager de respecter un certain
nombre de droits et dobligations le concernant la communication sociale et concernant les dlgus
syndicaux et les lus du Conseil dentreprise.
Cette situation favorise notamment lternel conflit entre la direction des ressources humaines et
celle de la communication. Il est vrai que la direction des ressources humaines est plus directement
concerne par les questions sociales et elle est donc linterlocuteur privilgi des membres du comit
dentreprise (CE) et des dlgus syndicaux. Mais cette direction aura- t-elle le savoir-faire en
matire de communication ? La DRH doit faire passer son offre sociale tout en soccupant de
lanimation hirarchique. La direction de la communication est responsable de la qualit de
linformation et de limage de lentreprise, de la marque et des produits. Cest linformation sociale
qui vhicule, entre autres, les ngociations avec les partenaires sociaux, les conditions de travail, la
politique de rmunration.
La collaboration entre communication interne et communication sociale

La communication interne et la communication sociale se rejoignent afin de faciliter la
comprhension de la politique de lentreprise, de ses objectifs et priorits court et moyen terme.
Conjointement elles cherchent favoriser limplication de chacun dans les projets de changement ou
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dvolution travers une politique de qualit, une rorganisation ou des lancements de nouveaux
produits. La communication veillera informer sur tous ces aspects trs divers, avec le plus de
cohrence possible. Sans elle, ladhsion du personnel sera trs alatoire.
Comme on peut limaginer, la communication en dehors de laffichage obligatoire dj
mentionn reposera en grande partie sur de nombreuses runions linitiative des uns et des
autres. On retrouvera donc le systme de la communication descendante, ascendante et interactive.
En conclusion, si communication interne et communication sociale se rejoignent sur certains
points, sur le fond elles ne rpondent pas aux mme intrts, Il serait par consquent maladroit de
vouloir les rassembler au sein dune mme direction. Il est en revanche souhaitable que les deux
directions concernes parviennent collaborer en bonne intelligence dans lintrt de tous.
La communication interne en situation de crise (MOREL, 2005 : 118-124)

Le personnel de lentreprise a besoin dtre inform pour tre motiv. Il a des attentes vis--vis de
lentreprise, et il a besoin dtre constamment rassur ou scuris quant son avenir et sa position
au sein de lentreprise. Il est donc vident quen priode de crise, ces attentes se trouvent dcuples
car les salaris, le plus souvent, reoivent autant dinformations provenant de lextrieur que de
lintrieur. Pour bien comprendre ce phnomne, il faut savoir quune crise devient vraiment grave
partir du moment o les mdias sen emparent et lui donnent parfois des proportions dpassant la
ralit.
Quest-ce quune crise?

On peut dfinir une crise comme tant un vnement inattendu, mettant en pril la rputation et
la stabilit dune entreprise. Il y a de nombreuses sortes de crises : dfaillances techniques ou
humaines, mauvaise gestion financire, conflit social, consquences dune catastrophe naturelle,
dune situation conomique dfavorable, rumeurs diverses... Les exemples ne manquent pas. Face
lun de ces vnements inattendus, le manque de comptence, de prvision, de cohrence et de
rapidit daction ne font quaggraver la situation. Ceci est d une mauvaise valuation, une
incapacit communiquer. Par la suite, les mdias constituent une formidable caisse de rsonance,
soulignant les erreurs ou labsence de communication. Dune simple dfaillance, on dbouche sur
une crise dont les consquences peuvent tre irrmdiables. Cela dmontre quune crise se gre la
fois en interne et en externe. Le paradoxe, qui constitue dailleurs la difficult rsoudre, est que le
public interne doit tre trait comme tel, et en mme temps comme le public externe, Il est donc
indispensable quil y ait la plus grande cohrence entre les informations quil recueillera lextrieur
et celles quon lui dlivrera de lintrieur. Or, lextrieur, les informations pourront tre dformes
par divers metteurs et par les journalistes. Si une crise, due un accident constitue une atteinte
lenvironnement, la scurit, la sant ou au bien-tre des individus, elle sera dautant plus
mdiatise. Dans le domaine chimique, toute dfaillance appelle lattention de la presse crite et
audiovisuelle dans la mesure o lexploitant manipule des produits dangereux et doit prendre toutes
les mesures possibles pour viter de faire courir des risques la population. De mme, un accident
de train ou davion va lencontre des garanties de scurit offertes par les prestataires de services.
Les journalistes en rendront compte leurs lecteurs, leurs auditeurs ou leurs tlspectateurs, parce
que cest leur mtier dinformer. Or, parmi les destinataires des journalistes, on retrouvera les
publics de lentreprise, dont les salaris. Rappelons les erreurs ne pas commettre en cas de crise,
les rgles observer et les premires mesures prendre.
Les erreurs, facteurs daggravation

Garder le silence, ne pas prendre dinitiative : Garder volontairement le silence laisse la porte
ouverte au dveloppement de la crise et aux interprtations des faits. Cette attitude est souvent
motive par la crainte qua la direction gnrale de sexposer, de prendre des risques. Elle considre
les mdias comme des agresseurs incontrlables. Pourtant en refusant de sexprimer, lexploitant
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perd la possibilit et lespace qui lui seraient offerts pour exprimer son point de vue. Le silence sera
toujours interprt, en interne comme en externe, comme un aveu de culpabilit.
Dformer la vrit, cacher des lments : tt ou tard, compte tenu de la diversit des sources
dinformation, le salari comme le journaliste apprend la vrit, et refuse alors daccorder de la
crdibilit aux dclarations de lentreprise, si on ne lui a pas rvl lexactitude de la situation.
Rassurer au lieu dinformer : donner le sentiment (justifi ou non) de vouloir rassurer tout prix
provoque systmatiquement le doute, Il nest certes pas ncessaire dentretenir le catastrophisme,
mais le mieux est de sen tenir la ralit des faits. Le risque dune attitude rassurante est de perdre
toute crdibilit si la situation nest pas rellement sous le contrle des responsables de lentreprise.
L encore, il faut tenir compte des nombreuses sources dinformation internes et externes qui
permettront de dvoiler la vrit.
Utiliser un langage trop technique : lentreprise qui a dcid de parler doit veiller tre comprise
par tous. Que lon se trouve dans un domaine technique, scientifique ou financier, il est important
que chaque destinataire de linformation puisse en saisir tout le sens. Mme en interne, chacun ne
sera pas ncessairement familiaris avec un discours de spcialiste.
Ne pas anticiper les consquences secondaires : une situation de crise volue, elle nest pas
fige. La solidarit des partenaires se relche, des contre-arguments plus ou moins objectifs se font
entendre. Par ailleurs, dans des cas de crise financire, les rechutes ou les consquences
retardement peuvent intervenir diffrents niveaux, sur certaines catgories de salaris ou de
partenaires. Dans des cas daccidents, des victimes (parmi le personnel par exemple) peuvent tre
indemnises ou accompagnes par rapport au moment des faits. Des squelles graves peuvent aussi
se manifester plus tard.
Avoir nglig les relations avec la presse : la suspicion qui existe entre le journaliste et
lexploitant et qui se rpercute en interne, est amplifie sil ny a pas eu de relations en situation
normale. Il est en effet dangereux de se tourner tout coup vers les mdias pour tenter de faire
passer certains messages, alors quon les a ignors jusqualors. Il y aura automatiquement une
mfiance accrue. De plus, il faut connatre les structures, les contraintes de chaque type de mdia ou
de support pour pouvoir rpondre ses attentes. Le personnel de lentreprise accordera a priori plus
de crdit aux propos tenus dans la publication quil a lhabitude de lire quaux affirmations de sa
direction.
En commettant quelques-unes de ces erreurs, lentreprise peut perdre la fois sa marge de
manoeuvre technique, sa crdibilit, et sa lgitimit. linverse des erreurs ne pas commettre, il y
a autant de rgles gnrales observer. Selon une bonne logique, elles sont pratiquement le contrepied des erreurs. Mais une fois de plus, observer ces rgles implique dagir selon une stratgie
rigoureuse labore lavance.
Les rgles observer

Prendre la parole : lentreprise se trouvant en situation de crise sera tt ou tard sous les feux de
lactualit, de faon plus ou moins forte. Elle devra rpondre de nombreuses questions. Faute
dinformations officielles, un certain nombre dinformations officieuses vont circuler tort et
travers. Et de toute faon, ceux qui ne parleront pas seront en gnral prsums coupables ou
incomptents.
Choisir le bon porte-parole : vis--vis de linterne comme de lexterne, le choix du porte-parole de
lentreprise est primordial, Il doit en effet occuper une place dans la hirarchie et une fonction qui lui
donnent toute la crdibilit voulue. Sa comptence doit tre reconnue et il doit bnficier dun bon
capital de confiance. Dans un premier temps, ce ne sera pas obligatoirement au manager de la firme
de jouer ce rle. En effet, il se peut quil ne soit pas un bon communicant il peut avoir une mauvaise
image en interne ou en externe. Par ailleurs, il est souvent prudent de garder une marge de
manoeuvre. En effet si le principal responsable prend la parole immdiatement il risque de manquer
dlments de rponse, darguments probants, voire dinformations de base. Dans ce cas, il sera
extrmement vulnrable et pourra perdre toute crdibilit, Il sera alors trs difficile, sinon
impossible, de lui substituer un autre intervenant car celui-ci naura pas lcoute de ses
interlocuteurs.
Lintervenant qui aura le savoir en matire de communication et dinformation et lhabitude du
dialogue avec le personnel comme avec la presse, ou celui qui aura la qualit de spcialiste par
rapport au sujet traiter, sera souvent le premier porte- parole recommand. Par ailleurs, il pourra
44
et devra sassurer le concours dautres spcialistes de lentreprise qui pourront intervenir sur des
points techniques ou financiers. La premire urgence passe, le manager pourra intervenir pour
cautionner les informations dj fournies, les complter si ncessaire et en faire une synthse
convaincante. Vis--vis de linterne, la dmarche est la mme, avec peut tre lintervention du DRH
pour laspect social du problme.
Prendre linitiative : il est toujours prfrable de ne pas attendre que circulent des informations
multiples, parfois contradictoires ou dnues de fondement, pour agir. Il faut tout dabord calmer le
jeu, annoncer ce qui va tre fait et prendre des mesures durgence. La premire sera souvent selon la
gravit de la situation, deffectuer un audit ou une enqute sur la nature, les consquences et
lorigine du problme. Pour cela, on fera appel aux comptences voulues en interne et en externe.
Donner une information frquente et fiable : partir du moment o lon a dcid de prendre la
parole, il faut avant tout dire la vrit et ne donner que des informations dont on connat
lexactitude, mme si chaque lment dinformation est limit. La meilleure solution consiste faire
le point rgulirement, reconnatre que lon ne possde pas tous les lments de rponses et
donner des rendez-vous prcis pour complter linformation. Ce comportement donne le sentiment
que lentreprise veille la fois matriser la situation et informer tous les publics concerns.
Rpondre aux attentes spcifiques des divers publics : chaque catgorie de public a des attentes
qui lui sont propres. Il faut donc commencer par reprer les diffrents publics vers lesquels il faudra
communiquer. Pour tous les publics internes, il y aura une attente commune, qui sera le maintien de
lemploi et des salaires. Ensuite, selon leur fonction, les uns seront plus intresss par les
informations financires, les autres par les questions techniques, dautres encore par laspect social,
ou commercial, etc. Il en sera naturellement de mme pour les publics externes. Une fois de plus, on
se rfrera la stratgie globale qui nous a permis de dfinir avec prcision les publics de
lentreprise. Mais si lon oublie que le premier de ces publics est le public interne et quon ne prend
pas la prcaution de linformer avant quiconque, il risque dtre un mauvais relais dopinion et de
vhiculer une image ngative qui ne fera quaggraver la situation.
Reconnatre ses erreurs : affirmer quon avait raison ou quon na rien se reprocher, alors que
lon sest tromp, est une attitude viter. Reconnatre les erreurs ventuellement commises, les
faiblesses existantes, et tenter dexpliquer clairement les choses est sans aucun doute lattitude la
plus sage.
Les principaux moyens mettre en oeuvre

Pour matriser une situation de crise, il est indispensable de mettre en place une organisation
particulire, afin de limiter les consquences, tout en assurant la gestion courante de lentreprise.
Cest donc en priode de non-crise quil faut envisager les solutions. Partant du principe que mieux
vaut prvenir que gurir , la meilleure des tactiques est lanticipation. Il y a donc trois tapes
essentielles.
1.
2.
3.
Prendre conscience de sa vulnrabilit et se prparer pour cela, il faut rpertorier ses

faiblesses, mesurer les risques dincidents divers, observer les crises qui se sont produites
chez les autres et rflchir aux ractions que lon aurait eues dans des circonstances
semblables.
Btir des scnarios on doit imaginer le maximum de types de crises susceptibles de survenir,
tout en sachant que ce sera une autre qui se produira. Face aux scnarios catastrophiques
imagins, lentreprise va procder des simulations, et attribuer un certain nombre de rles
des collaborateurs. Il faut en effet, imaginer des rponses avant de se trouver engag de
force dans laction. Il faut donc rder les rflexes, envisager lventualit dune dfaillance, et
se prparer psychologiquement affronter la crise.
Constituer une cellule de crise elle sera forme dun groupe de collaborateurs reprsentatifs
des principaux niveaux de hirarchie et de comptences de lentreprise. Elle sera une cellule
de veille dont chaque collaborateur tour de rle, et par petits groupes, pourra tre joint en
cas de problme, que ce soit la nuit pendant le week-end ou en priode de vacances, sur le
mme Principe quun mdecin de garde. Chaque membre de la cellule aura un rle
clairement dfini.
45
Les responsables de la communication devront :
valuer en permanence les besoins dinformations,

enregistrer les commentaires faits lextrieur,
guetter les rumeurs,
connatre les moyens disponibles pour informer.
Les membres de ltat major devront :
valuer en permanence les initiatives mener pour coordonner,

juger des dcisions prendre.
Il faut donc une stricte rpartition des tches en fonction des comptences. Les diffrents acteurs
doivent tre attentifs lvolution de la situation, tre lucides et constamment prts radapter la
stratgie. Les diffrentes missions de la cellule seront donc, pour rsumer : organiser et anticiper,
observer, rectifier, mmoriser, coordonner, informer le personnel, communiquer avec les mdias.
Cette cellule doit donc tre constamment oprationnelle, et ce jusqu ce que ses interlocuteurs
estiment quelle ne peut plus rien leur apporter. Cette question des situations de crise revt une
importance particulire dans la mesure o elle devient un problme courant auquel toute entreprise
peut tre confronte aujourdhui.
4.
5.
procder des simulations avec les membres de la cellule de crise.

Se doter des moyens de communication ncessaires, les mieux adapts.
Conclusion
Pour Thierry Libaert (2005 : 75), si la communication interne peut apparatre plus simple
laborer et mettre en oeuvre en raison de sa cible unique, les salaris de lorganisation, elle doit
nanmoins faire lobjet dune grande prudence.
Elle doit tout dabord tre conduite en relation directe avec la politique des ressources
humaines et de communication externe. Le rattachement administratif est de peu dimportance, il
rsulte souvent dun jeu de pouvoirs internes lorganisation, par contre cette coopration est
essentielle.
Ensuite, la communication interne doit viter la tentation manipulatrice, le salari ne peut tre
trait comme un client qui il faudrait vendre lorganisation. La logique de la communication
interne nest pas celle du marketing social, elle implique une participation l o le marketing
recherche prioritairement ladhsion.
Enfin, la communication interne doit apprhender ses limites. Il suffit dinterroger alatoirement
quelques salaris sur les dysfonctionnements majeurs de leur organisation. La premire rponse sera
le manque de communication accus de tous les maux. La tentation est alors grande chez le
responsable de la communication de vouloir laborer une politique ambitieuse, esprant atteindre
son idal de communication. Si elle recherche lefficacit, laction entreprise devra rester humble et
se dfier de deux drives frquentes:
limportation au sein dune organisation dun modle de communication interne ayant fait
ses preuves dans une autre organisation, alors que le contexte et la culture interne sont
radicalement diffrents;
la croyance que le manque de communication interne est source des dysfonctionnements
de lorganisation alors que cest linverse qui est gnralement avr; le manque de
communication est un effet des dysfonctionnements organisationnels et non sa cause
(LIBAERT, 2005 :75-76)
Quant Marie-Hlne Wesphalen (2004 :130), elle relve trois volutions susceptibles dintroduire
des changements dans la pratique de la communication interne :
1.
En 1980, la mission principale assigne la communication interne tait de faciliter les

changes, de fluidifier les communications et dinitier le personnel la logique de
46
2.
3.
lorganisation. Aujourdhui, la communication interne doit favoriser la transmission de

linformation, les objectifs prcdents tant passs au second plan.
Les services de communication interne travaillent de plus en plus pour dautres services de
lorganisation, en qualit de prestataires ou de sous-traitants.
Lapparition de nouveaux mdias (Internet, Intranet et multimdia) permet au personnel
davoir un accs linformation de manire directe, immdiate, interactive et dcloisonne.
Le schma classique metteur-rcepteur est boulevers au profit dune relation o chacun
est la fois metteur et rcepteur.
En rsum (WESPHALEN, 2004 :131-132)

Les fonctions de la communication interne
La communication interne doit remplir deux missions symtriques couter, informer -, et une
troisime, plus subtile composer -.
couter: cest dans cet esprit que les entreprises ont multipli les baromtres dopinion, les
enqutes, les sondages internes, quelles ont multipli les relais dinformation. condition bien sr
que les informations ainsi recueillies puissent grimper la hirarchie.
Informer: pour mettre sur pied de vritables stratgies de communication interne, les entreprises
disposent dune palette de techniques sans cesse largie : explosion des supports internes crits,
banalisation de laudiovisuel, dveloppement des mdias lectronique, bornes et Minitel...
Nanmoins, la multiplication des outils de communication interne ne doit pas faire oublier
lessentiel : la composition dune vritable politique, qui associe, au mieux, les diffrentes techniques
en fonction de leurs qualits respectives. Le support papier sera choisi pour sa rigueur; loral pour sa
simplicit, pour son immdiatet; la vido pour son aspect affectif...
Arbitrer: la communication interne doit surmonter plusieurs difficults :
viter le dcalage entre ce que les salaris vivent et pensent de leur entreprise, et le discours de
lentreprise sur elle-mme ; tout en adoptant un langage motivant;
parler dune mme voix aux diffrents publics internes, avec des outils spcifiques, des
messages clairs et des metteurs diffrents
harmoniser communications interne et externe: aucune action de communication externe
denvergure ne peut se passer dun volet interne. Pour contre-exemple mmorable, la
malencontreuse campagne SNCF. cest possible , en 1986, au moment mme du lancement
dune grve dure.
Stratgie de communication interne

Communiquer, cest librer linformation; mais cest aussi la slectionner. cette fin, il y a lieu
davoir :
Une dmarche mthodique

Poser cinq questions de base
Message Que dire?
Emetteur Qui le dit?
Destinataire A qui ? Profil des auditeurs.
Impact recherch Dans quel but?
Sous quel dlai Impratif dactualit?
valuer ses exigences
Quattendez-vous du message en termes de: comprhension, mmorisation,
conservation ?
Quel budget tes-vous prt lui allouer?
Puis choisir un support ad hoc
Un systme dautocontrle
tre raisonnable
47
La communication interne nest ni un gadget pour les entreprises ayant du temps ou de

largent perdre, ni un luxe qui vient aprs tout le reste. Cest un investissement lourd,
dterminant dans une politique dentreprise. linverse, prenez garde la dmesure de
certains lans. Un dispositif de communication interne trop lourd exagrment coteux
ou difficile grer ne pourrait pas tre correctement aliment.
viter deux cueils
La surinformation = le personnel est trop sollicit.
La sous-information: le personnel ne sait rien.
La mauvaise information = les messages ne passent pas bien.
Et faire priodiquement le point
Linformation est-elle satisfaisante? Comment volue lensemble du dispositif
de communication interne? Quelles nouvelles orientations lui donner?
Le responsable de la communication interne

Missions du responsable de la communication interne
Dfinir, mettre en oeuvre et animer la politique de communication interne. Concevoir et faire vivre les
diffrents supports dinformation: journal interne, tableau daffichage, audiovisuel, animation de
runion...
Assister la direction gnrale et les autres services dans leurs actions de communication: conseiller le
prsident sur son image interne, assister la direction pour les actions mener auprs des salaris,
informer la direction des attentes des salaris, accompagner les cadres dans leurs actions de
communication sur le terrain.
Faciliter le dialogue entre le personnel et la hirarchie. In fine, motiver le personnel et amliorer le
climat social.
Qualits du responsable de la communication interne
Professionnalisme: il doit tre capable dinitier et de grer les divers mouvements de communication
grce aux techniques ad hoc.
Sens de lorganisation, pour mettre en oeuvre, sur le terrain, les actions de communication.
Sens de lcoute, pour recueillir les informations au sein de lentreprise.
Polyvalence: ayant une bonne connaissance des techniques de management, des ressources
humaines, de la communication, il partage en effet son temps entre loprationnel et le fonctionnel,
entre la rflexion stratgique et la mise en application concrte.
Le principe de Peter affirme que dans une hirarchie, un employ tend slever son niveau
dincomptence . Cette incomptence est lune des variables qui entrent dans la rflexion de celui
qui songe promouvoir lun de ses collaborateurs. Il tente de la mesurer en essayant danticiper que
le collaborateur pourra avoir ragir au nombre de communications dont il sera le rcepteur dans
lexercice de ses nouvelles fonctions. Le futur cadre peut offrir plus ou moins de rsistance la
rception des communications. Il peut aussi manifester une rsistance, non plus un message, mais
une quantit de messages. On pourrait parler, en dautres termes, dun temps de raction plus ou
moins long aux diffrentes communications auxquelles la personne est soumise. Si la rsistance est
faible, on a lhabitude de se laisser influencer par une srie de communications diffrentes et
discontinues. Elle ragit rapidement toutes les modifications de messages. Si la rsistance est
leve, elle prfre ragir lentement un petit nombre de communications. Andr Lafrance (1994)
pense que la rsistance doit augmenter mesure quon monte dans un organigramme de type
classique. Lincomptence proviendrait, dans ce contexte, dune incapacit modifier la sensibilit
qui convenait parfaitement un poste infrieur.
48
Chapitre 4
La communication externe ou les relations

publiques
Informer, diffuser, signer, montrer et rayonner
Introduction (LIBAERT, 2005 : 35-36) (MOREL, 2005 : 33) (WESTPHALEN,

2004 : 137-138) (GREC/O n4)
Le prcepte Pour vivre heureux, vivons cach fait encore fureur dans bien des organisations.
Celles-ci distillent souvent leurs informations au compte-gouttes. Certaines choisissent mme de se
taire, croyant ainsi se soustraire la critique. Or, lorganisation ne peut chapper aux exigences
dinformation de ses partenaires. Les bruits naissent vite dun manque dinformation. Mieux vaut ds
lors matriser linformation que la subir. Mieux vaut parler que donner prise aux rumeurs.
Dfinies comme ltablissement et lentretien de relations efficaces avec des publics utiles, les
relations publiques se distinguent de la communication institutionnelle par linteraction recherche
avec le public cible. Ces relations se conoivent sur le modle dune communication de proximit. Les
tapes majeures de leur dveloppement sont :
1870 Premire opration de relations publiques loccasion du voyage inaugural du Pacific
Railroad conscutif louverture de la ligne ferroviaire New York-San Francisco ;
1889 Premier service de communication en entreprise, Westinghouse ;
1906 Cration du premier cabinet-conseil en communication, Yves Lee ;
1920 Premire communication institutionnelle, Ford ;
1923 Premier livre de communication Crystallizing public opinion, Edouard Bernays ;
1924 Premier cours universitaire de communication ;
1945 Cration de la premire agence franaise de relations publiques : Relations ;
1949 Fondation de lAssociation internationale des relations publiques.
Les relations publiques ou les relations avec les publics de

lentreprise (LIBAERT, 2005 : 44-49) (MOREL, 2005 : 55-62) (WESTPHALEN, 2004 : 420)
La communication externe des organisations vise le grand public, les actionnaires, les partenaires
commerciaux ou financiers, les clients, les lus, les acteurs administratifs et divers milieux associatifs
ou de lenseignement (LIBAERT, 2005 : 44).
49
Lobjectif des relations publiques est de faire connatre et de faire comprendre laction dune
organisation pour la faire admettre et pour susciter des relations favorables. Les relations publiques
constituent lensemble des moyens destins crer des relations privilgies avec les diffrents
publics de lentreprise afin quils aient et quils transmettent une image positive de celle-ci. Elles sont
aussi le faire savoir dautres actions, le complment des relations presse (MOREL, 2005 : 55).
Cibler les actions et classer les cibles selon les enjeux demeurent essentiels. Nanmoins, au mot
cible, loprateur prfre le terme dinterlocuteur. Il sagit dtablir des relations et pas
ncessairement de promouvoir ou de vendre. Par ailleurs, si les organisations cloisonnent
troitement leurs interlocuteurs au sein de catgories parfaitement tanches, la ralit savre
diffrente et les catgories moins hermtiques quil ny parat de premier abord.
qui sadressent les relations publiques (MOREL, 2005 : 55-57)
Les relations publiques sadressent des cibles identifies dune manire personnalise, la
diffrence des relations presse, qui diffusent des messages sur de grandes catgories de publics par
lintermdiaire des journalistes libres de traiter ces messages comme ils lentendent. Les relations
publiques touchent toutes les cibles, en interne ou en externe, partir du moment o elles ont t
rpertories. Il faut procder par touches successives pour atteindre les diffrents publics de
l'organisation et il est trs difficile de sadresser au grand public dans son ensemble par le
truchement des relations publiques.
Tous les publics habituels de lorganisation peuvent tre destinataires dune action de relations
publiques. Selon la nature de laction, lobjectif poursuivi, la cible vise et le contexte, les relations
publiques deviendront une technique complmentaire au service de la communication interne, des
relations presse, du sponsoring ou du mcnat. Avant denvisager une action, il faut se rfrer la
mthodologie dlaboration dune stratgie et se poser les questions : pourquoi ? (dans quel but ?) ;
pour qui ? (la cible) ; comment ? (quelle action ?) ; quand ? (faut-il la mener).
Les relations publiques sont galement loutil privilgi de la communication institutionnelle. Elles
dlivrent des messages informatifs, ni commerciaux ni publicitaires, en donnant une image
valorisante des produits, de la marque ou de lentreprise.
Les publics proches (MOREL, 2005 : 58-59)

Les actionnaires et partenaires financiers
On peut runir les actionnaires loccasion dune assemble gnrale. Lenvoi du rapport annuel
ou des documents financiers peut tre assimil une action de relations publiques lorsquil nest pas
obligatoire (MOREL, 2005 : 58).
Les fournisseurs et distributeurs

Les fournisseurs et distributeurs ont besoin dtre scuriss, car ils ont li leurs intrts
lentreprise et sont des partenaires actifs indispensables la promotion des produits ou services. On
peut leur proposer des journaux dentreprise, des visites dusines, des lancements de produits, des
tables rondes ou forums, la mise la disposition de matriels promotionnels, lassociation des
actions de sponsoring.
50
Pour les distributeurs, on peut proposer des incentives ou voyages de stimulation, la participation
aux conventions, des sminaires commerciaux, des soires de rcompenses (MOREL, 2005 : 58)
Les lus (LIBAERT, 2005 : 44-46) (MOREL, 2005 : 58)

Les lus locaux sont des partenaires essentiels de lorganisation. Les relations avec les lus sont
marques par lambivalence. Lorganisation attend de llu une aide pour son dveloppement, llu
recherche ce qui peut favoriser sa rlection ou accrotre son capital de sympathie. Les relations sont
souvent apprhendes sous langle de linfluence et du lobbying. Connaissant la spcificit de llu,
lorganisation devra chercher favoriser laugmentation de son capital de sympathie. Cela signifie
que llu ne pourra jamais endosser la responsabilit de mesures impopulaires. Les techniques
utilises sont de nature informelle. Contact, veille stratgique Linvitation des lus aux oprations
de relations publiques doit tre systmatique : portes ouvertes, inaugurations, colloques. Llu doit
aussi tre destinataire des publications de lentreprise. En priorit, il sera invit aux inaugurations de
locaux, aux ouvertures de congrs ou confrences, aux visites dusines ou de chantiers, aux soires
de prestige et certaines rencontres avec le manager.
Les clients (MOREL, 2005 : 58-59)
Il est ncessaire de fidliser le client, de le remercier de la confiance quil a accorde lentreprise

en achetant ses produits. Il ne faut nanmoins pas mler commercial ou publicitaire aux relations
publiques. Parmi les actions envisageables, il y a les inaugurations de locaux, les journes portes
ouvertes, les forums/dbats, les lancements de produits, les bulletins dinformation, les magazines et
les invitations des salons.
Les publics loigns (MOREL, 2005 : 59-61)

Les prospects (MOREL, 2005 : 59) (WIKIPDIA, http://fr.wikipedia.org/wiki/Prospect, 05/10/2011)
Un prospect est un client potentiel. Une des tches du marketing est de dtecter ce futur client
pour le convertir en client effectif. La dtection passe par certaines actions : annonces dans les
mdias, envoi de messages crits ou dmarchages tlphoniques, participation de la force de vente
des foires et des salons. La conversion est recherche en prsentant les produits aux prospects
identifis, en rpondant aux questions et aux critiques ventuelles et en finalisant la ngociation qui
va oprer la conversion du prospect en client. En gnral, on peut leur ddier les mmes actions
quaux clients.
Le grand public (MOREL, 2005 : 59)
Il est quasiment impossible de toucher tout le grand public dans sa globalit. Les relations
publiques sadressent des cibles identifies.
51
Les milieux financiers (MOREL, 2005 : 59-60)
Les milieux financiers attendent de lentreprise des informations plutt que des actions. On peut
associer certaines personnalits des manifestations de prestige, envoyer nominativement le
rapport annuel, organiser des tables rondes ou colloques, crer une lettre dinformations financires.
Il existe des agences spcialises en communication financire qui recourent ldition de
documents spcifiques.
Les milieux de lenseignement (MOREL, 2005 :59-61) (WESTPHALEN, 2004 : 234-238)
Les tudiants et les professeurs sont tour tour de futurs collaborateurs, des consommateurs,
des prescripteurs et des vecteurs dimage. Il est possible de proposer des cours ou confrences par
des cadres, faire rfrencer des livres techniques crits par des spcialistes de lentreprise, participer
des forums dtudiants, mettre en place des bureaux dinformation, offrir des stages, organiser des
visites dentreprises, offrir des bourses
Les acteurs administratifs et conomiques (LIBAERT, 2005 : 46-47)
Les pouvoirs publics doivent faire lobjet dune forte considration due lampleur de leur
pouvoir de tutelle, de contrle ou de sanction. Les rgles gravitent autour de deux principes :
Lanticipation les rencontres doivent seffectuer en dehors de toute actualit ;
Le respect de linterlocuteur ne pas le noyer sous un courrier abondant, mais lui faire parvenir
des notes de synthse.
Les pouvoirs publics peuvent aussi faire lobjet de la mme dmarche que celles menes vers les
lus locaux (inauguration de site, invitation aux colloques). Les organisations conomiques telles
que les Chambres de commerce, les unions patronales ou les associations conomiques reprsentent
pour lentreprise des allis naturels. Elles peuvent sexprimer au nom de lentreprise avec une
crdibilit suprieure. Elles peuvent galement permettre daccrotre laudience dune information
dentreprise.
Le milieu associatif et les associations de consommateurs (LIBAERT, 2005 : 47-49) (MOREL,

2005 : 60-61)
Le milieu associatif reprsente une force importante :

Les associations de consommateurs, sans tre de vritables allis, peuvent faire preuve dune
neutralit bienveillante. Il est important de se faire connatre delles, afin de figurer ses
produits parmi ceux tests. Leurs publications ont un impact norme auprs de leurs lecteurs.
Il est souvent utile de valoriser lassociation en lintgrant en amont dune phase de rsolution
de problme. La meilleure communication rsulte souvent dune action commune ralise par
deux interlocuteurs aux proccupations divergentes ;
Les associations environnementales dtiennent de nombreuses comptences dont
lorganisation peut avoir besoin. En ce domaine, le partenariat et le mcnat reprsentent une
voie intressante. Nanmoins, la communication vers les associations doit rester discrte ;
Les associations culturelles et sociales permettent lentreprise de devenir citoyenne en
rpondant des proccupations qui dbordent de son champ traditionnel de comptences.
Lentrisme, cest--dire la facult dintgrer des clubs comme le Rotary, les Lyons ou les
Kiwanis, est un moyen de communication relationnelle non ngligeable.
52
Les mdias (MOREL, 2005 : 61)
En complment des relations presse, on peut mener certaines actions de relations publiques
destines aux animateurs et aux mdias. Voyages, week-end de dtente, participation certaines
manifestations, rencontres informelles, animations de runions ou dbats, mise disposition
ponctuelle de matriels
Les moyens (LIBAERT, 2005 : 49-57) (MOREL, 2005 : 70-83)

Les moyens des relations publiques se caractrisent par une proximit immdiate avec
linterlocuteur. Ils se traduisent par un contact direct entre lmetteur et le rcepteur. Il est impratif
de ne jamais donner une action de relations publiques une connotation publicitaire ou
commerciale. Elle perdrait toute crdibilit.
Inaugurations, portes ouvertes et vnements (LIBAERT, 2005 : 49-51) (MOREL, 2005 : 76-82)
Linauguration vise un double objectif : permettre un renforcement relationnel par le jeu des
contacts oprs lors de lvnement, crer une occasion de communication grand public par une
action de relations avec la presse, adapte lvnement. Pour quune inauguration soit russie, les
lments suivants doivent tre runis :
La politique dinvitation doit se raliser soigneusement en fonction des rsultats attendus et
des cibles auxquelles lentreprise souhaite sadresser ;
Les stands et les panneaux dexposition doivent tre en relation avec lvnement et tre
disposs le long des zones de passage ;
Le cocktail est un lieu privilgi de contacts ; les discours doivent tre brefs et noncer
clairement les messages essentiels. Il est dusage que la personnalit la plus importante
sexprime en dernier. La sonorisation aura t vrifie avant le commencement de la
manifestation ;
Chaque arrivant doit faire lobjet dun accueil personnalis et la presse doit faire lobjet dun
accueil particulier et dune attention constante.
La porte ouverte consiste permettre au public externe ou interne lentreprise de visiter celle-ci.
Elle fournit une image douverture, de transparence, de proximit, voire un sentiment de familiarit
avec lorganisation et ses produits. Nanmoins, lorganisation doit pouvoir tre visite et la visite doit
tre organise. La porte ouverte emprunte deux formes : soit elle sexerce ponctuellement au cours
dun moment dtermin, soit elle seffectue le long de lanne et sapparente une politique de
visites dentreprises. Dans les deux cas, elle rpond une attente :
De lentreprise qui y trouve une opportunit de communication de proximit avec le public ;

Des salaris de lentreprise qui y voient le moyen optimal de communication travers une
valorisation de leurs propres activits ;
Du public qui sintresse cette modalit de communication.
En matire de porte ouverte, il ne faut pas oublier les riverains immdiats du site. Ils reprsentent
un paramtre important dune politique de communication de crise. Certains interlocuteurs peuvent
tre prioritaires et se voir rserver des crneaux de visite sous le pilotage direct du chef dentreprise.
Vis--vis des journalistes, la porte ouverte fournit une familiarisation avec lactivit de lentreprise.
53
Lvnement est un acte de communication intense qui privilgie la communication de proximit

avec un public dfini dans un lieu et un instant dtermin. Cest une action ponctuelle, destine
marquer les esprits dans un but prcis. Les vnements sont de diverses natures et rpondent des
objectifs varis. En dehors des vnements obligs tels que les salons ou le lancement dun produit, il
existe une srie dvnements destins faire parler de lentreprise, de ses hommes et de ses
produits. Ils peuvent tre lis lactualit, la conjoncture ou une opportunit. Ces vnements
peuvent tre discrets ou spectaculaires, internes ou externes.
Forums, salons et colloques (LIBAERT, 2005 : 51-53) (MOREL, 2005 : 70-76) (WESTPHALEN, 2004 :
225-233)
Les foires et salons reprsentent une occasion de contact avec un large public. Deux questions
importantes se posent :
Comment une organisation peut-elle rentabiliser sa participation un salon ?
Un salon est-il un outil de communication efficace ?
Les salons les plus rentables sont les salons spcialiss. Avant de se rendre au salon, il y a lieu de
raliser un certain nombre doprations :
Les oprations de marketing direct mettre jour les fichiers clients et prospects pour
envoyer les invitations ;
Ldition des documents administratifs, commerciaux, publicitaires et institutionnels.
Les relations presse doivent tre mises en uvre bien avant le salon en fonction des dlais
rdactionnels ;
Les relations publiques vers les distributeurs et les clients ;
La publicit afin de faire savoir que lentreprise sera prsente au salon.
La prsence de lorganisation doit tre planifie :
Le stand est attractif et suffisamment communicatif. Il est positionn au centre dun hall ou le
long dune zone de fort passage ;
Une communication spcifique doit tre ralise ;
Le souci du contact doit tre incessant sur un stand ;
Le stand possde un avantage concurrentiel qui le distingue (distribution dobjets divers, jeuconcours, animation ou boissons) ;
Le suivi des contacts oprs autorise une fidlisation.
Aprs le salon, il y a lieu de mener un certain nombre doprations :
Marketing direct exploiter les fiches et contacts visiteurs et actualiser le fichier client ;
Relations presse rendre compte par un communiqu du nombre de visiteurs, du nombre de
contrats signs, de partenariats tablis ;
Publicit faire une publicit sur le plan rgional pour stimuler les forces de ventes directes et
indirectes ;
Communication interne : publier le compte rendu et les rsultats du salon dans le journal
dentreprise.
Le colloque prsente trois avantages : il permet de dlivrer un message directement une
audience captive, il permet de positionner lintervenant comme un expert et il permet une
valorisation du discours au sein de publications internes lentreprise ainsi quau travers de relations
presse inities par les organisateurs, voire par lintervenant. Celui-ci peut rappeler les messages cls
de son discours et clturer par un appel la poursuite des relations. Il y a lieu, dune part, de
recenser les colloques o lentreprise pourrait intervenir et, dautre part, dobtenir le fichier des
participants pour prolonger le colloque par des propositions commerciales ou institutionnelles.
54
Plaquettes, audiovisuels, site Internet (LIBAERT, 2005 : 53-57) (WESTPHALEN, 2004 : 188-194 +
371-382)
La plaquette remplit une fonction symbolique dun point de vue relationnel. Le contenu est
galement essentiel. La plaquette doit tre informative, dtaille et prcise. Pour ldition, trois
rgles doivent tre respectes : la sobrit, la lisibilit et la brivet.
Laudiovisuel vise fournir une prsentation de lorganisation sous la forme dun film ou dun
diaporama. Il offre de nombreux avantages : sa souplesse dutilisation, son efficacit suprieure
celle engendre par lcrit et sa modernit. Linconvnient principal est son caractre fig. Il importe
den dfinir lobjectif et de prparer un cahier des charges prcis. Il faut viter les squences trop
longues, les termes techniques, la surabondance dinformation, le ton dithyrambique et les
interviews monocordes.
Le site Internet est une vitrine de lorganisation, un lieu dexposition et doffre de ses produits ou
services et un lieu dchange interactif. Il prsente les mmes avantages que laudiovisuel, mais sans
en avoir linconvnient.
La mesure de la communication (LIBAERT, 2005 : 63-66)

Une politique de communication savre lgitime si son impact peut tre mesur.
Lefficacit dune communication financire pourra svaluer en fonction de lvolution des cours
du titre en bourse. Lefficacit dune communication de recrutement pourra svaluer en fonction de
laugmentation des demandes spontanes de recrutement. Les relations avec la presse svaluent en
dnombrant lampleur des retombes presse dune action de communication. On compte ainsi le
nombre darticles parus, lquivalence en termes dachat despace, la place de larticle au sein du
journal. Le secteur publicitaire est un domaine o la mesure est omniprsente. Par le biais du prtest
bas sur un chantillon dindividus, on mesure lefficacit dune campagne avant sa sortie. Par le
biais du post-test, on mesure les rsultats effectifs en fonction de la mmorisation, de lattribution et
du comportement vis--vis du produit.
Deux paramtres sont essentiels la mise en perspective des rsultats :
Les rsultats sur une longue priode sont plus fiables, car ils permettent de juger une
volution ;
La comparaison avec dautres produits ou dautres entreprises afin de positionner clairement
loriginalit des valeurs propres chaque entreprise. On appelle mapping la carte reprsentant
ce type de positionnement.
La mesure reste sujette discussion en raison de cinq limites :
Linstrument utilis les rsultats peuvent varier en fonction des questions poses ;
Limpact direct de laction il est difficile de distinguer lefficacit de la communication par
rapport dautres facteurs moins facilement mesurables ;
Lobjectif de la mesure souvent, on mesure lesthtique ou la notorit plutt que
lefficacit ;
Le temps de laction le chef dentreprise attend de son responsable de communication la
mme rentabilit court terme des investissements alors que lefficacit dune
communication se rvle long terme ;
Les effets indirects une russite en matire de communication externe peut entraner des
effets dsastreux en termes de cohsion et de climat social interne lorganisation.
Malgr ses limites, seule la mesure permet de crdibiliser la communication au cur de la
stratgie de lorganisation. La mesure trouve sa place en fin de processus. Lessentiel rside dans la
fixation claire des objectifs. Cest cette condition que la mesure de lefficacit peut tre pose.
55
En rsum (WESTPHALEN, 2004 : 244-245)

Dans une entreprise, tout est mdia : lenvironnement, les hommes et leurs comportements.
Tlphoner, crire, accueillir sont des actes simples par lesquels lentreprise se manifeste tous
les jours. Ils en faonnent incidemment limage.
Lamnagement de lespace : au nom de la productivit, de la motivation ou de limage,
larchitecture est un mode de communication interne et externe fort important. Elle permet
une rationalisation du travail, une qualit de vie et de motivation du personnel, la sduction
des clients
Le cadeau dentreprise est galement un moyen de construire sa propre image. Il permet
galement de communiquer.
Un salon professionnel offre de merveilleuses opportunits pour faire parler de son
entreprise : contacts varis, animation, colloques, runions sectorielles, rencontres avec la
presse. Pour maximiser sa participation, lexposant devra avoir mis une chane efficace de
traitement des informations (avant, pendant, aprs le salon).
Les coles et universits sont des rservoirs de partenaires, de clients et de salaris potentiels.
Pour les pntrer, lentreprise dispose dune panoplie de moyens : traditionnels
(enseignement, forum, stage) ou modernes (recherche-dveloppement, journe portes
ouvertes, club, opration de parrainage).
Conclusion (LIBAERT, 2005 : 66) (WESTPHALEN, 2004 : 242-254)

Lorganisation ne peut chapper aux exigences dinformation des hommes qui lentourent. Les
relations presse et les relations publiques constituent des moyens de rpondre ces demandes. De
la teneur des messages diffuss dpendra la perception de limage de lorganisation.
La qualit de linformation est le paramtre dterminant. Aucune pirouette ne pourra racheter
une mauvaise information. Mais un bon message peut tre desservi par un mode de communication
inadquat.
56
Chapitre 5
Stratgie et plan de communication (de VILLERS, 2010a)10

Introduction
lment cl de toute politique dorganisation en gnral et de relations publiques en particulier,
le plan de communication devient rapidement le cadre de rfrence indispensable une gestion
pertinente des priorits et leur traduction en objectifs oprationnels mesurables.
Un tel instrument s'avre prcieux pour garder un minimum de contrle de sa propre action de
communication. Il s'agit l d'un aspect des plus importants pour une profession expose plus que
tout autre des pressions aussi fortes que multiples : pression du temps, bien sr, mais aussi et
mme surtout pression de l'enjeu et de l'obligation d'une prestation "zro dfaut" (tout drapage
peut prendre des proportions incontrlables).
Une planification adquate et bien pense prsente d'autres avantages vitaux pour le charg de
relations publiques :
le plan de communication aide cibler le travail et, partant, mieux distinguer l'essentiel de
l'accessoire et hirarchiser les priorits (Work smart11and not just hard) ;
il est un gage d'efficacit accrue en termes de temps comme d'argent;
il permet de structurer le long terme et d'en conserver la perspective l'esprit ;
il renforce la crdibilit du RP et lui donne des arguments pour dire "non" lors des
innombrables sollicitations qui lui seront soumises ;
gomtriquement comme smantiquement parlant, il donne un sens l'action ;
il pose les jalons d'une communication structure et, en cela, dispose autant de garde-fous
souvent salutaires dans l'exercice d'un mtier marqu au sceau de la pression ;
10
Ce chapitre reprend de larges extraits des notes de cours de Pierre de Villers consacr au Plan de communication.
smart signifie ici intelligemment , mais sapplique aussi la dtermination dobjectifs (cf. infra). SMART
(Spcifiques, Mesurables, Acceptables, Ralistes, Temporels).
11
57
pour la mme raison, il constitue un outil efficace pour neutraliser les conflits naissants au
sein d'un mme dpartement ou entre dpartements d'une mme organisation ;
enfin, le plan de communication est une condition sine qua non la mise en uvre d'une
politique de communication un tant soit peu proactive, ce qui ne manquera pas de trancher
par rapport une concurrence par trop ractive.
Sil existe de nombreuses faons daborder et de structurer un plan de communication, il importe

avant tout den dterminer la porte. Sagit-il du plan de communication dun projet particulier
comme le lancement dun nouveau produit, une fusion dentreprises ou une crise dont il faudra
limiter limpact ? Ou devra-t-on travailler davantage au niveau de la politique gnrale de
lorganisation et tablir une cohrence entre toutes les dclinaisons des grands axes politiques en
projets complmentaires ?
Le charg de relations publiques gardera toujours lesprit limpratif dune bonne
communication bidirectionnelle symtrique12 (GRUNIG, 1984), o les attentes de lorganisation et
celles du public cible salignent en permanence. Dans le mme ordre dides, il se posera
systmatiquement la question des conditions ncessaires la viabilit de son plan de communication
et ne ngligera jamais de dcider le dcideur avant dentreprendre quoi que ce soit.
Enfin, le plan de communication, sil ne reprsente quune partie de lactivit dun charg de
relations publiques, en constitue lpine dorsale et mobilise ses qualits professionnelles les plus
fondamentales : la traduction de tout problme en projet port collectivement, une capacit de
recherche et danalyse forte et un sens de lorganisation et de la hirarchisation des priorits.
Cette partie na dautre ambition que de donner aux futurs RP les outils et techniques essentiels
lexercice de leur mtier et, surtout, de leur faire acqurir les rflexes professionnels de base.
Pense pas si bte
1. Avant tout mesurer la porte de son plan de communication : politique ou lie un projet
spcifique ?
2. Tout problme porte en lui le germe dun projet ;
3. ne jamais ngliger la communication ascendante pour dcider le dcideur ;
4. toujours veiller travailler tape par tape et hirarchiser ses priorits.
Le plan de communication dun projet

En bonne logique, le plan de communication prend appui sur une analyse prospective
approfondie et dbouche sur une analyse rtrospective qui prenne en compte tant les rsultats
atteints que les procdures et processus mis en uvre pour les atteindre.
12
Two-way symmetrical
58
Les dix tapes du plan de communication
(DE VILLERS, 2009, 4)

Comme l'indique le schma ci-devant, l'analyse prospective et les objectifs ne se suivent pas
ncessairement. C'est plutt d'une double lecture qu'il convient de parler.
titre d'exemple, une entreprise peut dcider d'engager sa politique de communication de
manire prioritaire sur le recrutement de nouveaux collaborateurs de haut niveau. Ce recrutement
figurera donc au rang des objectifs prioritaires. Nanmoins, une analyse plus approfondie montrera
peut-tre que le vrai problme (et derrire lui le vrai projet) rside dans l'incapacit de l'entreprise
garder ses meilleurs collaborateurs. Les objectifs prioritaires seront donc modifis la lumire de
l'analyse et l'axe communicationnel passera de l'externe l'interne.
Il est vident que toute reprsentation schmatique ou modlisante pche par excs de
simplification voire de simplisme. Les choses sont naturellement toujours beaucoup plus complexes
et entremles. Il n'en reste pas moins vrai que le mme schma gnrique peut fort bien
s'accommoder de ces situations. Ainsi, un plan de communication peut un certain stade se scinder
59
en fonction des objectifs distincts dfinis au pralable. Ce sera naturellement le cas pour les plans de
communication plus politiques, comme on le verra plus loin.
Analyse prospective
Prliminaire incontournable du plan de communication, l'analyse prospective doit, on l'a vu,

dboucher sur des objectifs valides et tenables. Il sagit dune tape dterminante dans llaboration
du plan de communication, laquelle le charg de relations publiques consacrera aisment 75 80 %
de son travail.
Les approches mthodologiques en la matire sont nombreuses et souvent d'gale
(im)pertinence. Il n'appartient pas un cours de thorie des relations publiques d'en dresser
l'inventaire. Cependant, il existe quelques modles d'analyse gnriques susceptibles de rencontrer
les exigences mthodologiques les plus varies, au rang desquels le fameux modle PEST cher aux
Anglo-Saxons (THOMPSON, 1995).
La grille danalyse STEEP
L'analyse STEEP porte sur les facteurs environnementaux majeurs qui influencent ou
influenceront le devenir de l'entreprise, savoir : le social, le technologique, l'conomique,
lenvironnemental et le politique.
On peut laborer un bref rcapitulatif des items principaux analyser dans chacun des quatre
domaines moyennant, pour chaque item, un questionnement systmatique en trois tapes :
1. Quels sont les facteurs environnementaux susceptibles d'affecter l'entreprise?
2. Quels sont les plus dterminants actuellement?
3. Quels seront les plus dterminants lavenir?
On travaillera donc en deux colonnes, aux temps T et T+n, n reprsentant le nombre dannes sur
lequel va porter la prospective.
Si lutilisation de la check-list STEEP requiert la plus grande rigueur dans linventaire des facteurs au
temps T, lexercice savre beaucoup plus hasardeux au temps T+n, du fait notamment de
lacclration constante des mutations, technologiques, industrielles et organisationnelles, et,
phnomne corollaire, du taux dobsolescence toujours plus important des connaissances et des
systmes.
60
Exemple de check-list STEEP

Facteurs
Sociaux / socitaux
Natalit et dmographie
Modes de vie
Niveaux de vie
Niveaux d'ducation
Distribution des richesses
Attitudes et proccupations majeures
tat du dialogue social
Esprance de vie
Etc.
Technoscientifiques
Taux d'obsolescence
Rythme des mutations technologiques et
industrielles
En cours
Prvisibles terme
Mesure de l'investissement public et priv
dans la technologie
Mesure de l'investissement public et priv
dans la R&D
Etc.
conomiques
Taux de change
Taux d'intrt et loyer de l'argent
Taux d'inflation
Croissance
Taux de chmage
PIB global et par tte
Pouvoir d'achat
Cots de l'nergie
Cycles conomiques en cours et prvisions
Etc.
Environnementaux
Impact de la production industrielle
Protocole de Kyoto
Carbon units
Responsabilit environnementale des
entreprises
Labels ISO 14001 et EMAS
Etc.
Politiques / juridiques
Cadre juridique gnral
Droit social
Droit commercial
Droit international
Prennit ou changement de gouvernement en
vue
Etc.
Temps T
Temps T+n
Comme de juste, les diffrents domaines d'investigation ne s'appliquent pas uniformment

toutes les organisations et seul un nombre limit d'items s'avrera pertinent.
61
Par exemple, une entreprise du secteur de la chimie sera naturellement plus sensible certains
facteurs conomiques (croissance, cot de l'nergie, taux d'intrt) et technologiques (mutations,
R&D) qu'une socit de service travaillant dans le conseil en slection et recrutement.
Un modle d'analyse tel que STEEP se prte admirablement une politique d'anticipation et
d'innovation. Il constitue un instrument de base au fonctionnement des cellules de veille stratgique.
De plus, une pratique prouve de l'issue management montre merci que les volutions mal ou
non analyses ont une fcheuse tendance refaire surface quelque temps plus tard sous forme de
crises.
La grille danalyse SWOT
Une autre grille d'analyse, plus spcifique une entreprise donne, apporte un complment
rvlateur au modle PEST. Les professionnels des relations publiques partageant avec les autres
professions caractre socio-conomique une siglomanie draisonne, cette grille s'est vue baptiser
SWOT (acronyme de l'anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), soit points forts, points
faibles, opportunits et menaces. Les deux premiers termes (Strengths and Weaknesses) ont bien sr
une porte plus interne, au contraire des deux derniers (Opportunities and Threats), qui concernent
essentiellement l'externe.
La grille SWOT peut se reprsenter en croix ou en ailes de papillon, les termes internes d'une part
et externes d'autre part, se refltant comme dans un miroir.
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
L'examen rigoureux des diffrents items d'une analyse SWOT bien mene permet de dgager
rapidement et clairement les tendances susceptibles de mobiliser l'attention. Certaines sont
particulirement sensibles, volatiles ou instables et ont un impact trs imprvisible sur l'opinion
publique, l'instar des recherches biotechnologiques dans l'agroalimentaire.
L'exemple rcent des crises successives de la vache folle, de la dioxine et du Coca-Cola est assez
parlant cet gard. Le groupe agrochimique Monsanto s'en est trouv contraint d'inflchir sa
politique en matire d'exprimentation sur les OGM (organismes gntiquement modifis) dont il
tait pourtant le pionnier et l'un des plus ardents dfenseurs.
l'inverse, le recours la grille SWOT permet aussi de dceler les items propos desquels l'input
de l'entreprise peut s'avrer porteur en termes d'image.
Pense pas si bte
1. Recourir la grille STEEP peut savrer inutile quand on travaille dans lurgence.
2. Recourir la grille SWOT, en revanche, est un must absolu !
62
Les autres techniques
Quant aux techniques de recherche, qu'elles soient quantitatives ou qualitatives, elles ne font pas
l'objet de ce cours. Les tudiants se reporteront avantageusement aux cours qui leur sont
spcifiquement consacrs.
Le propos du prsent syllabus se bornera donc numrer les techniques les plus courantes en
matire d'analyse prospective d'un plan de communication, savoir :
le questionnaire
l'entrevue individuelle (one-to-one)
l'interview tlphonique
les groupes d'intrt spcifique (focus groups)
la recherche mdia
l'audit de communication
la recherche informelle
lanalyse de dominance
la balanced scorecard (BSC)
Fixer les objectifs

Comme chacun sait, les objectifs se distinguent des buts de par leur dimension oprationnelle. Ils
sont des lments structurants qui permettent de (sa)voir o l'on va et par o il faudra passer pour y
arriver. Clairement poss, les objectifs du plan de communication sont d'excellents garde-fous face
une tendance des plus fcheuses dans le milieu des relations publiques : les promesses non tenues,
car intenables (over-promising).
Tout bien considr, l'objectif ultime des relations publiques est d'inflchir les opinions (je trouve
dsormais que les voitures motorisation hybride constituent lavenir de lautomobile), les attitudes
(je me rends chez le concessionnaire ou sur le stand de la marque au Salon de lautomobile) et les
comportements (je passe lacte et commande une voiture motorisation hybride). Il s'agit l d'une
perspective ambitieuse, seme d'embches et dont les dtours rvlent souvent des problmes
insouponns.
On peut regrouper les diffrents facteurs susceptibles d'influencer les attitudes individuelles en
six grandes catgories : l'exprience directe, la connaissance indirecte, les mdias et autres supports
formels de communication (rapports annuels, catalogues), le conditionnement, les ides
communment admises et enfin les faits.
Schmatiquement parlant, ces facteurs peuvent se reprsenter comme suit :
63
L'exprience directe exerce une influence puissante sur les attitudes. Si, en dpit de garanties
allchantes, le client se trouve confront un service aprs-vente en dessous de tout, sa
dception causera des dommages probablement dfinitifs l'image de la marque, mme si
c'est le vendeur qui est fautif.
La connaissance indirecte, surtout si elle s'appuie sur une information transmise par un proche
ou une personne de confiance, est un facteur souvent dcisif dans le choix d'un sous-traitant
(imprimeur, bureau de traduction) par exemple.
La puissance des mdias comme constructeurs ou destructeurs d'image n'est plus
dmontrer. Mais au-del de la presse, les entreprises ont galement recours des supports
formels tels que leur rapport annuel ou les catalogues produits, voire les offres d'emploi, pour
influencer l'attitude de leur public cible.
Le conditionnement recouvre les conceptions de la vie et du monde les plus profondment
ancres : l'ducation, les convictions religieuses ou non, les opinions politiques, mais aussi
l'ge, le sexe et le milieu social.
Simple piphnomne ou instruments privilgis de la pense unique, les ides
communment admises sont des leviers d'efficacit variable selon les cultures et les pays. On
a beau ne pas tre propritaire d'une Mercedes, ne pas en avoir les moyens et ne connatre
personne qui en possde une, l'image de fiabilit et de scurit de la marque reste
profondment ancre dans l'esprit de tout le monde (du moins jusqu' ce qu'une certaine
Classe A vienne renverser ce bel difice).
Enfin, les faits affectent naturellement aussi les attitudes. Leur connaissance permet
notamment de faire le tri entre les messages crdibles et ceux qui ne le sont gure.
Les attitudes (et, a fortiori, les convictions) se forment le plus souvent partir d'une combinaison
de plusieurs de ces facteurs. Certaines sont particulirement fermes et stables (le service la
clientle), d'autres sont plus volatiles ou diffuses, voire absentes (on peut fort bien n'avoir aucune
attitude ou opinion vis--vis de la politique intrieure du Costa Rica).
Il n'est plus ncessaire de rappeler que les relations publiques sont affaire de communication et
non de simple information. La rciprocit (feedback) en est la caractristique distinctive, ce que
semblent encore ignorer nombre de praticiens, accrochs qu'ils sont une vision univoque du type
metteur > message > rcepteur, le message, rpt avec force et ad nauseas, devant finir par
influencer les esprits. Une certaine forme de thorie des dominos applique la communication
continue d'ailleurs prvaloir dans le modle univoque, mais toujours la mode qu'est AIDA
(Attention ou Awareness, Interest, Desire, Action).
Le graphique suivant illustre un modle de communication plus crdible et infiniment plus
oprant :
64
Le chemin qui mne la transmission du message est, on le sait, sem d'embches : le contexte,
l'environnement, le moment peuvent en modifier profondment la rception et le profil du
rcepteur peut conduire une mauvaise interprtation ou un dtournement du contenu. C'est
pourquoi les organisations font de plus en plus souvent appel des filtres, des dcodeursvulgarisateurs (gnralement des faiseurs d'opinions) qui prmcheront le message avant de le
relayer ses destinataires ultimes. L encore, le processus ne se droulera pas sans encombre et la
transmission de l'information n'chappera pas un degr relativement lev de variabilit.
Cette complexit l'esprit, le charg de relations publiques s'efforcera de fixer des objectifs
ralistes son plan de communication. titre d'exemple, ces objectifs peuvent viser :
expliquer la politique de l'entreprise, ses services ou ses produits (objectif de comprhension) ;

veiller l'intrt (objectif d'attention) ;
faire connatre, informer en profondeur (objectif d'information);
faire agir d'une certaine faon (objectif d'action) ;
djouer les prjugs et dmentir les rumeurs (objectif de rectification);
susciter lapprobation (objectif d'adhsion) ;
confirmer ou corriger la perception de l'entreprise, de ses services ou de ses produits (objectif
de stabilisation) ;
etc. (la liste n'est forcment pas exhaustive).
Afin d'viter que les objectifs dfinis ne soient invalids par la pratique, le CIPR (Chartered
Institute of Public Relations) propose de respecter sept rgles d'or (GREGORY, 1996) :
1. ne fixer que des objectifs qui sont du ressort des relations publiques (une augmentation des
ventes de 20% n'est pas un objectif RP en soi, tout au plus une consquence diffuse) ;
2. les objectifs du plan de communication doivent faire cho aux objectifs stratgiques gnraux
de l'entreprise ;
3. fixer des objectifs clairs et oprationnels (informer le public n'est pas un objectif oprationnel ;
l'informer de quoi? Par quels moyens? Pour susciter quel changement d'attitude ou
d'opinion?) ;
4. ne poser que des objectifs ralisables (une non-ralisation d'objectifs de base peut avoir un
effet dvastateur sur la communication interne de l'entreprise) ;
5. quantifier les objectifs autant que faire se peut13 ;
6. rester dans les limites budgtaires (c'est moins vident qu'il n'y parat!);
7. tablir une hirarchie d'objectifs et s'y tenir le plus rigoureusement possible.
ces sept rgles d'or, il convient d'en ajouter trois :
8. spcifier pour chaque objectif quelles seront les personnes mobilises et qui portera la
responsabilit de chaque tape;
9. prparer un calendrier prvisionnel dtaill (mme s'il sera invitablement boulevers);
10. s'assurer d'une infrastructure administrative et matrielle suffisante.
Comme on peut le constater, la dtermination des objectifs anticipe largement les tapes
suivantes du plan de communication. En ralit, elle en pose les jalons.
13
Cette quantification consiste dterminer, par exemple, quel pourcentage de personnes sondes par courriel, par microtrottoir ou par questionnaire envoy par la poste se souviendront du nom de notre organisation (fixation mnmonique),
lassocieront une ou plusieurs des valeurs promues, etc.
65
La plus grande difficult demeure la fixation d'objectifs qui soient vritablement oprationnels,
c'est--dire traduisibles en termes stratgiques et tactiques. Par exemple, une entreprise confronte
une image de gestion peu sociale de son personnel tentera de se positionner comme une
entreprise soucieuse du dveloppement de son personnel et d'une gestion progressiste de ses
ressources humaines (objectif stratgique) et mettra en avant des programmes de formation
continue et de requalification professionnelle (objectif tactique).
Dterminer les publics cibles
l'instar des autres tapes du plan de communication, le ciblage des diffrents publics auxquels
lorganisation entend s'adresser fera l'objet d'une hirarchisation rigoureuse.
De mme, le charg de relations publiques veillera ne pas tomber dans le pige combien
classique qui consiste rduire le comportement des individus celui du groupe auquel ils sont
censs appartenir!
Bien sr, chaque organisation a ses propres publics et ses terrains d'action spcifiques. On peut
nanmoins regrouper les diffrents publics potentiels communs presque toutes les entreprises ou
organisations selon le modle suivant :
Les diffrents publics varient galement en termes d'information, d'intrt et d'implication. Une
tude amricaine14 relativement ancienne indiquait dj que 80 % de la population (amricaine !)
ignoraient ce qui faisait l'actualit dans la presse, ce qui tend prouver la grande slectivit de
l'opinion face une masse d'information sans cesse croissante et le peu de fiabilit des mass media
en tant que vecteurs de messages aboutis.
Il n'empche que certains groupes se montreront nettement plus sensibles des enjeux rputs
confidentiels au plan gnral. Les tudiants, par exemple, ont tendance marquer un rel souci par
rapport la dette du Tiers Monde et sont ds lors considrs avec le plus grand srieux par les
banques et les organismes internationaux tels que le FMI ou la Banque mondiale.
14
Richard HARWOOD, So what do polls signify?, in : Washington Post, 25 juin 1994.
66
Une distinction intressante peut tre faite entre les diffrents publics de l'entreprise en fonction
de leur niveau de ractivit. A titre d'exemple, James Grunig distingue trois catgories essentielles de
publics (GRUNIG, 1992) :
le public passif (ne reconnat ni le problme ni le message);
le public conscient (reconnat le problme ou le message);
le public actif (reconnat le problme ou le message et agit en consquence).
Bien sr, ces catgories sont ultra-simplifies et ne prennent pas en compte un principe essentiel,
nonc par GRUNIG lui-mme, considrer comme une vrit premire par tout communicateur
srieux :
"Publics are created by specific situations and the problems or opportunities they cause. There is
no such thing as a 'general' situation or a 'general' public".
Nanmoins, il importe de garder l'esprit que, toujours selon Grunig, moins de 20 % de

l'ensemble des publics sont susceptibles de ragir un message de l'entreprise, tandis que la
proportion atteint quelque 52 % auprs des publics rputs actifs.
C'est cette notion fluctuante d'opinion publique qui fera office de toile de fond pour le charg de
relations publiques lors de la dtermination de ses cibles prioritaires. Il s'agit l d'un facteur
fondamental de la construction de l'image de l'entreprise (dite corporate image).
En effet, si jadis la rputation d'une entreprise se fondait avant tout sur la qualit de ses produits
ou de ses services, une multitude d'autres facteurs interviennent dsormais des degrs divers dans
sa bonne ou mauvaise rputation. On retiendra, ple-mle, l'engagement positif de l'entreprise
l'gard de son personnel en matire de formation et d'employabilit, sa politique de respect de
l'environnement, son apport conomique et humain dans la vie culturelle, sociale ou encore son
soutien des dmarches solidaires. En un mot comme en cent, la responsabilit sociale de
l'entreprise s'affirme de plus en plus comme une composante de base de son image.
Pense pas si bte
Dans llaboration du plan de communication dun projet, il importe de se fixer des limites de
faisabilit. cette fin, on veillera ne pas dpasser trois objectifs par projet, trois publics par objectif
et trois messages par public.
Concevoir les messages cls

Dans l'laboration du plan de communication, il est essentiel de concevoir un ensemble cohrent
de messages qui, modul selon les objectifs et les publics, constituera l'pine dorsale de la politique
de relations publiques. Il importe naturellement que ces messages soient clairs, concis et traables,
c'est--dire utilisables comme indicateurs de perception de l'image ou de prise de position (attitude
forming) par les publics cibles.
67
Concevoir ces messages est une entreprise complexe, que l'on veillera aborder de manire
rigoureuse et systmatique. La dmarche la plus classique (qui n'est pas toujours la plus mauvaise)
veut que l'on travaille en quatre tapes :
1. Analyser l'image perue et la contraster avec l'image voulue par lorganisation (par exemple,
Citron souffre d'une image de confort mou, peu fiable et distante du public). On se rfrera
utilement au mission statement ;
2. dfinir les messages autour desquels une communication efficace pourra tenter de rduire cet
cart entre image perue et image voulue (les Citron sont sduisantes, rpondent aux
standards les plus svres en termes de qualit de fabrication, de scurit et de respect de
l'environnement, tout en restant les rfrences en matire de confort) ;
3. tablir un relev des faits matriels qui tayeront la communication (les derniers modles
Citron s'appuient sur une technologie de pointe et se sont toujours distingus par des lignes
audacieuses) ;
4. s'assurer de la crdibilit des messages et de vrifier la pertinence de voies parallles une
bonne rception des messages et au changement d'image recherch (adjonction d'une
campagne publicitaire tournant autour de la sculpturale Claudia Schiffer15).
Choisir une stratgie

Cl de vote du plan de communication, la stratgie en reprsente indniablement l'tape la plus
difficile. De son aboutissement dpendra la stabilit de tout l'difice communicationnel de
l'entreprise. Sa complexit et la part de risque qui lui est associe ont pouss plus d'un responsable
l'escamoter purement et simplement, s'appuyant sur une pseudo logique du lien direct entre les
objectifs et les moyens de leur mise en uvre. La stratgie occupe pourtant une position cl entre
les objectifs d'une part, et les moyens d'autre part. En faire l'conomie revient presque
immanquablement s'loigner de ou contredire l'objectif initial.
Pour mieux distinguer les aspects stratgiques des moyens de cette stratgie, un contre-exemple
comme celui de la crise de la dioxine en Belgique peut s'avrer trs clairant.
En effet, si l'objectif vident des producteurs belges du secteur agroalimentaire consistait
rassurer le consommateur quant leur souci d'offrir toutes les garanties de qualit sanitaire, aucune
stratgie cohrente n'a t mise en place pour y parvenir. Bien au contraire, chacun s'est efforc de
se draper dans un linceul de qualit, exhibant dans la plus totale confusion une panoplie de labels et
de certificats plus ou moins authentiques manant d'autorits certifiantes parfois inconnues. Mieux
organise, la grande distribution fut le seul maillon de la chane proposer un semblant de
cohrence dans la dcision de retirer rapidement les produits incrimins. Mais chaque distributeur
souhaitant se dmarquer de la concurrence, le secteur n'a pu se dpartir d'une image dsordonne,
puisque jamais il n'a t dit clairement et distinctement que la dcision de retrait avait t prise au
niveau de la Fdration des Distributeurs (FDis).
Si l'on rsume schmatiquement cette situation de crise, on remarque immdiatement quel
point les producteurs (sans parler des pouvoirs publics!) ont agi sans la moindre considration
stratgique. linverse, la grande distribution a presque russi pallier son manque de consistance
sur le fond grce une stratgie rationnelle de bon aloi en priode de crise et une occupation
systmatique des ondes tlvisuelles.
15
On y retrouve les trois messages majeurs : sduction (le trs fameux Pourquoi porter autre chose?!), scurit (le double
airbag) et respect de l'environnement (un pull de laine blanc dans un paysage de neige noire), le tout ponctu d'un slogan
unique : Vous n'imaginez pas tout ce que Citron peut faire pour vous.
68
Producteurs
Distributeurs
rassurer le consommateur
offrir toutes les garanties de qualit
sanitaire
restaurer la confiance
???
Objectif
Stratgie
Mettre en valeur le sens des responsabilits en

intervenant directement auprs des mdias
Moyens
exhiber des certificats et des labels

communautariser la crise
brandir la menace d'une crise
conomique
souligner l'incohrence des pouvoirs
publics
Moyens
Rsultats
perte de confiance accrue

discrdit plus profond encore jet sur
la production industrielle et image
mafieuse
Rsultats
retirer rapidement les produits risque

les
remplacer
par
des
produits
majoritairement franais
communiquer avec le public par voie de
presse (interviews tlvises des RP de GB et
de Delhaize) et par affichage dans les
supermarchs
souligner l'incohrence des pouvoirs publics
une communication mal assure sur le fond
des allers-retours peu rassurants sur les
talages
malgr tout les seuls sauver les meubles
Objectif
Stratgie
rassurer le consommateur
faire preuve de professionnalisme
d'efficacit dans l'action
et
Comme on peut le voir, l'impact ngatif rsultant d'un dfaut de stratgie peut prendre des
proportions dramatiques. Dans le cas de la grande distribution, le choix stratgique n'tait peut-tre
pas le plus heureux, mais il avait le mrite d'avoir pris corps dans un laps de temps trs court. Le
bnfice en termes de rsultats, si limit soit-il, en atteste. C'est plutt le manque d'adaptation des
moyens l'volution de la crise qui a fini par porter tort au secteur.
Mobiliser les moyens appropris

S'il est un aspect des relations publiques o le choix ne manque gure, c'est bien celui des moyens
pour atteindre ses objectifs et mettre en uvre sa stratgie de communication. Il importe d'autant
plus de cibler les moyens choisis en fonction de leur pertinence pour le public vis, des ressources
matrielles et humaines disponibles et des chances respecter.
Tout l'art consistant laborer un mix cohrent et efficace.
On peut dresser un rapide inventaire non exhaustif des moyens susceptibles d'tre exploits selon
les situations et les destinataires prioritaires.
Relations presse
Confrences de presse
Communiqus de presse
Articles
Interviews
One-to-one
Documentation
Etc.
Promotion et visibilit (image et/ou produits)
Rapport annuel
Brochures et dpliants
Newsletter externe
Catalogue papier ou cd/dvd-rom
Prsentation vido
69
Site web
Direct mail et technologies push
Charte qualit et label ISO 9000 ou TQM
Etc.
Actions caractre vnementiel
Foires, expos et salons

Confrences, sminaires, congrs, symposia
Displays, chantillons et littrature spcifique
Cadeaux et gadgets
Animations
Projections, roadshows, Powerpoint ou Flashpoint
Borne interactive
Visioconfrence en multiplex
Valisette et handouts
Business Theatre
Etc.
Actions de communication interne
Intranet
Journal interne
Guide d'accueil
Cercles de qualit
Plans de formation
Vido interne
Incentives
Sminaires
Parrainage, mcnat et sponsoring
Culturel
Sportif
Solidaire
Pour illustrer une bonne adquation des moyens aux objectifs et la stratgie de l'entreprise, on
peut revenir sur le lancement par Findus d'une ligne de 12 produits surgels de 'grande cuisine
minceur' (appellation emprunte Michel Gurard) au Royaume-Uni, pays peu rceptif ce type de
produit s'il en est
Il fut demand Pielle Public Relations de prparer le terrain par un travail de conscientisation et
d'veil de l'intrt pour cette gamme de produits et, par l mme, de faire entrer la cuisine
dittique dans le mainstream des habitudes alimentaires britanniques. La cible consistait en
quelque 60% des femmes britanniques qui reconnaissent se soucier de leur poids et "faire rgime"
priodiquement.
Le lancement de la ligne de produits s'tait accompagn des oprations de relations publiques
suivantes :
djeuner de travail runissant de petits groupes de journalistes et autres faiseurs d'opinions en
matire d'alimentation (avec menu minceur la cl);
distribution ces mmes faiseurs d'opinions de 500 colis baptiss Leanogrammes en
comportant un chantillon de chacune des 12 prparations minceur de Findus;
direct mail aux quelque 3.000 diet clubs britanniques (Weight Watchers et autres);
The Lean Lecture, grande confrence sur la vie saine suivie par 450 nutritionnistes (tous
nourris par Findus, faut-il le dire?);
nombreuses animations travers le pays, dans les clubs comme dans les supermarchs (Lean
Team Events);
publication d'un rapport fouill sur les habitudes alimentaires britanniques, la perception de la
cuisine minceur et les perspectives de changement d'attitude chez le consommateur (The Lean
Lifestyle Report);
70
mailing grande chelle d'un plan de transition vers la cuisine minceur, ce mme plan tant
insr dans l'emballage promotionnel des premiers produits mis sur le march.
L'ensemble des moyens RP pouvait en outre s'appuyer sur une campagne publicitaire de grande
envergure.
Les rsultats dpassrent toutes les attentes :
visibilit forte et rpercussions constantes par les mdias;
70 % des diet clubs ont test les produits et 60% ont continu les acheter;
90 % des personnes entreprenant un rgime connaissaient la nouvelle gamme Findus (et 80 %
du grand public);
un chiffre de ventes de 15.000.000 pour la premire anne, soit 50 % de plus qu'espr.
Fixer lchancier
lment vital et structurant de toute activit d'entreprise, l'chancier est l'outil de rfrence du
charg de relations publiques. Celui-ci doit le garder en mmoire de faon permanente et jusque
dans les moindres dtails.
Dans la multiplicit des champs d'action susceptibles d'intresser les relations publiques, le
praticien veillera tablir un chancier prcis, subdivis en sous-ensembles cohrents, faisant place
la fois la chronologie et aux ressources matrielles et humaines ncessaires, ainsi qu'aux
collaborations externes qui ne manqueront pas de s'imposer.
Une fois identifies les diffrentes tapes de chaque activit, on procdera un planning
appropri. Au rang des techniques les plus couramment utilises pour ce faire, on citera le plan
glissant (rolling plan) utilis notamment par des progiciels comme MS Project et le trs rpandu CPA
(Critical Path Analysis), qui permettent de visualiser clairement les contraintes internes et externes
permettant ou non de raliser certaines tches en parallle.
Dans l'exemple ci-dessous, on planifie la ralisation d'un simple dossier de presse en vue d'un
vnement.
71
Le charg de relations publiques planifiera souvent plusieurs mois, voire plusieurs annes
l'avance, la mise sur pied de certaines oprations de grande envergure.
cet gard, un tableau annuel permet de reprer d'un seul coup d'il les priodes moins
mobilises par l'urgence et o le travail prparatoire peut tre ralis.
Estimer les ressources ncessaires

La question de l'allocation de ressources appropries des activits de relations publiques est un
problme pineux qui se prsente sous trois aspects majeurs :
les ressources humaines;
les ressources financires;
les ressources matrielles.
Par-del les comptences transversales attendues de chaque professionnel de relations publiques
qui se respecte (aptitudes rdactionnelles, capacit se situer rapidement dans les rapports sociaux,
esprit de synthse, aptitude la rsolution de problme, etc.), il demeure des domaines de
comptences trs spcialiss que la seule exprience du mtier, si convaincante et aboutie ft-elle,
ne suffit pas couvrir valablement.
Ainsi, les relations avec les milieux financiers requirent de plus en plus souvent un haut niveau
de technicit, tel point que les consultants externes, auxquels on a recours, sont gnralement des
conomistes, des ingnieurs commerciaux ou des licencis en sciences administratives.
Il n'en reste pas moins que le charg de relations publiques s'avre indispensable dresser le
tableau global d'une politique ou d'une stratgie de communication, quel qu'en soit le terrain
d'application. Par sa pratique, il pourra maintenir la cohrence de l'action, en assurer la continuit
jusqu' bonne fin et l'expliciter dans le contexte de la politique gnrale de l'entreprise (ce que les
Anglo-saxons nomment the big picture).
Une des difficults majeures auxquelles les relations publiques sont confrontes se manifeste
dans l'hypothse d'une ncessaire compression budgtaire au niveau du personnel. Les relations
publiques sont en effet affaire de personnes et de comptences, bien plus que de frais de
fonctionnement. Toute coupure ce niveau hypothque donc invitablement la ralisation de
plusieurs objectifs communicationnels, au plus grand dtriment de l'image de l'entreprise.
On estime gnralement que les relations publiques peuvent tre assumes par une quipe de
taille rduite, interne l'entreprise, et constitue de collaborateurs expriments et
complmentaires. Les consultants externes tant mobiliss autour d'objectifs plus ponctuels et
pointus. Naturellement, les profils de base varient en fonction du type de tches accomplir.
Diffrents types d'organigramme sont envisageables selon la taille du dpartement et le secteur
d'activit de l'entreprise : l'quipe peut se composer de collaborateurs gnralistes, mais plus
expriments dans l'un ou l'autre terrain d'application des relations publiques (communication
financire, communication marketing, communication interne, etc.) ou encore dans l'une ou l'autre
technique (infographie, sites Web, conception Intranet, vnements, rdactionnel, documentation,
call centre, etc.).
72
Modle d'organigramme par spcialisation thmatique :

PR Chief Executive
/ Chef de Service
PR Officer
PR Officer
Communication
Communication
financire
interne
PR Officer
PR Officer
Communication
Communication
B to B
B to C
Modle d'organigramme par spcialisation technique :

PR Chief Executive
/ Chef de Service
PR Officer
PR Officer
Infographie
vnementiel
Multimdia
PR Officer
PR Officer
Internet
Copy / rdactionnel
Les frais de fonctionnement

Les frais de fonctionnement sont le domaine par excellence o une bonne gestion s'avre
dterminante. Une telle gestion repose sur l'quation fondamentale de l'objectif et des moyens.
titre d'exemple, un catalogue de matriel lectrique ne rclamera pas ncessairement une
publication coteuse en quadrichromie sur un papier fort grammage. Il en rsultera une conomie
au niveau de la ralisation comme des frais d'envoi et de transport.
l'inverse, il peut s'avrer trs prjudiciable de pousser le commercial de l'htel qui accueille un
vnement "casser les prix" : l'HORECA est un secteur faible marge bnficiaire et tout rabais
arrach par le client au terme d'une ngociation dure se rpercutera immdiatement sur la qualit
73
des produits et des services offerts (pauses caf agrmentes de spculoos emballs dans du
plastique, service assur par un seul employ dbord et cohue garantie, pas de jus de fruit, etc.).
Dans ce dernier cas de figure, il est clair que l'conomie ralise ne sera pas la mesure du tort port
l'image de l'entreprise.
Les dcisions ne sont cependant pas toujours ce point videntes. Dans le cas d'une campagne de
presse, la solution la moins coteuse revient expdier en masse des communiqus de presse.
L'impact en est nanmoins peu prgnant. Une autre alternative consiste rechercher des contacts de
type one-to-one avec un nombre limit de journalistes ou de faiseurs d'opinions. L'impact en sera
plus fort auprs de ces quelques cibles bien choisies, mais le cot de l'opration sera lev en termes
d'heures/personne. Pourquoi ds lors ne pas envisager ce qui pourrait bien tre la solution du juste
milieu et procder un mailing trs cibl et personnalis? L'investissement en temps s'en trouvera
rduit par rapport aux entrevues one-to-one, condition que le travail de slection des destinataires
ait dj fait l'objet d'une analyse pralable.
Les ressources matrielles

Les relations publiques ne mobilisent en gnral pas de ressources matrielles excessivement
onreuses. Il convient nanmoins de s'assurer d'un environnement technologique performant,
flexible et, de plus en plus, portable.
Il semble vident qu' l'interne de l'entreprise, une infrastructure minimale comprend une salle
de runion bien meuble et modulaire, un cran et un projecteur LCD fix au plafond, voire un
quipement de vidoconfrence. De mme, chaque poste de travail sera quip des outils
bureautiques de base, ainsi que de logiciels graphiques et de publication sur le Web. Un rseau
interne suffisamment fluide (100Mbits) devient une ncessit absolue ds lors qu'on installe un
Intranet d'entreprise. On gardera utilement l'esprit les contraintes de transfrabilit des donnes
informatiques et choisira logiquement les logiciels les plus courants ( dfaut parfois d'tre les plus
performants).
Le matriel portable requiert un travail de rflexion approfondie avant acquisition. Ordinateur
portable, mobilophonie, projecteur portable, stand lger et transportable : tout existe, mais tout
n'est pas toujours d'une qualit ou d'une rsistance suffisante. D'autre part, certains matriels
rputs portables se montrent parfois quasi intransportables tant ils sont lourds ou volumineux (le
problme se pose avec acuit lors de voyages frquents en avion).
Procder lvaluation de son action de communication

l'instar de toute activit - a fortiori paye, les relations publiques sont sujettes valuation.
Que le sentiment aprs ralisation soit positif ou non, il est absolument indispensable d'identifier
avec prcision et sans complaisance les raisons du succs ou de l'chec, ainsi que les points
susceptibles d'tre amliors. Il s'agit l d'un rflexe de base que malheureusement peu de praticiens
mettent en pratique de manire srieuse et rgulire. D'aprs une enqute16 mene il y a quelques
annes dj par l'IPR, les trois quarts des praticiens en relations publiques procdent une forme
plus ou moins labore d'valuation, tout en reconnaissant que les ressources qui lui sont consacres
varient entre 0 et 5 % du budget total et que ces moyens sont trs insuffisants. Les motivations les
plus couramment cites pour valuer l'action sont, dans l'ordre :
1. dmontrer la valeur ajoute de l'action par rapport au budget (un bon rapport qualit/prix, en
quelque sorte);
16
WATSON T., Output Measures Rule in Evaluation Debate, IPR Journal, vol. 12, n5, 1993
74
2. amliorer le ciblage et la planification;

3. mesurer les effets;
4. renforcer les ressources humaines, matrielles et/ou financires.
Le premier argument est cit en tte par la trs grande majorit des praticiens consults, ce qui
tend prouver une attitude plutt dfensive et autojustificative qu'une inscription de l'action dans
une perspective constructive d'amlioration permanente.
Quant aux - nombreuses! - raisons invoques pour ne pas effectuer d'valuation, elles portaient
principalement sur :
1.
2.
3.
4.
l'indisponibilit de ressources financires;

le manque de temps;
la mconnaissance des techniques d'valuation;
une difficult distinguer le rsultat brut (output) de l'impact rel (outcome). En termes
simples, on peut avoir obtenu de nombreux chos dans la presse, mais l'effet rel sur l'opinion
peut s'avrer ngligeable;
5. une difficult poser des objectifs quantifiables et/ou qualifiables. Par exemple, comment
chiffrer l'impact d'une campagne de conscientisation du grand public par rapport un label de
respect des droits des producteurs issus des pays en voie de dveloppement, tel que le fameux
Made in Dignity? Comment procder un talonnage (benchmarking) pertinent?
valuation signifiant littralement extraire la valeur de quelque chose, elle ne s'applique pas
qu'aux seuls rsultats. C'est bien sur tout le processus que l'valuation devra porter, chaque tape
du plan de communication ou de manire rcurrente selon une priodicit donne. titre
d'exemple, la qualit des relations presse de l'entreprise pourrait faire l'objet d'une valuation
mensuelle (en mme temps, par exemple, que la mise jour du fichier Journalistes).
Naturellement, la complexit de l'valuation varie en fonction des situations et des actions de
relations publiques entreprises. Si l'objectif de l'action consistait amliorer le dialogue social au sein
de l'entreprise pour mettre un terme une grve prolonge, le succs se mesurerait de manire
univoque et directe la reprise ou non du travail, au temps que cela aura pris et aux conditions qui
auront t poses en change.
Au rang des bnfices d'une valuation approfondie, on citera :
des indicateurs de succs bien identifis par avance aident structurer l'action;
une valuation aux diffrents stades de dveloppement de l'action est un gage de bonne
gestion et de capacit de raction;
l'valuation intermdiaire rorganise, le cas chant, les priorits ou leur hirarchisation;
une valuation bien mene et, qui plus est, positive renforce considrablement l'impact,
l'image et les perspectives d'avenir de l'quipe qui aura men l'action de relations publiques
bon terme. There is no success like success, comme se plaisent dire les Anglais
Au niveau des diffrentes techniques et mthodes de l'action de relations publiques, un modle
peu courant en Europe continentale fait autorit dans les pays anglo-saxons. Il s'agit du
macromodle pyramidal de MacNamara (MACNAMARA, 1992). Ce modle distingue clairement
entre les inputs, outputs et outcomes. Il amne le praticien poser un jugement tay sur les
diffrentes tapes de l'action et, surtout, il est paramtrable en fonction de chaque action
individuelle, permettant ainsi une combinaison de techniques complmentaires.
75
La pyramide se prsentera comme suit :
Mettre en uvre lanalyse rtrospective

Plus qu'une simple touche finale apporte au tableau gnral du plan de communication,
l'analyse rtrospective permet de mesurer avec le maximum d'assurance possible le degr de
ralisation des objectifs initialement dfinis et les carts qui se sont fait jour au fil des tapes.
Ce regard rtrospectif sur l'intgralit de l'action se doit d'avoir une porte de plusieurs mois et
de prendre en compte tous les facteurs qui ont pu intervenir pour causer ces carts, qu'ils soient
internes ou externes l'entreprise.
L'analyse rtrospective met souvent en lumire les changements conjoncturels ou structurels qui
ont entran des modifications plus ou moins profondes dans le plan de communication.
Ces changements peuvent concerner l'environnement extrieur de l'entreprise, l'instar de :
nouvelle lgislation pouvant affaiblir ou renforcer la position de l'entreprise;

positionnement de la concurrence;
reprise, rachat, fusion, OPA ou OPE amicale ou hostile;
activit boursire instable;
incident majeur auprs d'un sous-traitant dont les rpercussions touchent l'entreprise de plein
fouet et nuisent gravement sa rputation;
campagne de dstabilisation orchestre par un puissant groupe de pression;
etc.
76
l'intrieur de l'entreprise, plusieurs phnomnes peuvent galement causer d'importants carts

par rapport au planning initial :
profonde restructuration interne, avec redfinition de la fonction RP;
changement la tte de l'entreprise ou nouveau responsable des relations publiques;
coupes sombres appliques tous les budgets, celui des relations publiques s'avrant le plus
facile comprimer;
essoufflement de l'action par manque de dynamique interne ou par dtrioration du climat
social au sein de l'entreprise;
etc.
Mais avant tout, une analyse rtrospective aboutie constitue la meilleure garantie de stabilisation
et d'un impact croissant pour les futures actions de relations publiques.
Pierre de VILLERS, 2009
77
Chapitre 6
Les relations avec la presse (LIBAERT, 2005 : 37-44) (MOREL,

2005 : 33-54) (WESTPHALEN, 2004 : 138-186)
Pourquoi des relations avec les journalistes
(MOREL, 2005 : 34) (WESTPHALEN,
2004 : 138)
Un message publicitaire ne suffit pas pour rpondre au besoin dinformations des divers
interlocuteurs dune organisation. Malheureusement, les rapports que les organisations
entretiennent avec la presse sont ambigus, voire tendus. Elles en ont besoin, mais elles la redoutent.
En fait, il sagit de deux mondes qui se mfient lun lautre. Vue par le journaliste, lentreprise ne
transmet pas dinformation objective. Par ailleurs, le journaliste est souvent satur dinformations. Il
a peu de temps consacrer lentreprise et doit donc aller lessentiel. Vu par lentreprise, le
journaliste est peru comme une agression potentielle. Lentreprise critique la dformation des
propos et le dcalage entre la publication des aspects ngatifs par rapport au silence vis vis de
lactualit positive. Les relations avec la presse favorisent la diffusion de messages informatifs
caractre institutionnel, susceptibles de contribuer la cration, au dveloppement ou lentretien
dune image aussi valorisante que possible de lorganisation, de ses produits ou services.
Pour tre efficaces, les relations avec le journaliste doivent sanalyser aux lments suivants :
Le recensement de lensemble des supports de presse concern par lactivit de lentreprise.

Ainsi en rgion, il ne faut pas se focaliser sur le grand quotidien rgional alors quil existe de
nombreux supports localiss et de nombreuses radios locales ;
La slection des contacts recenser les noms des journalistes pouvant tre en relation avec
lactivit de lentreprise ;
Le contact et lanticipation la confiance est le terme clef des relations entreprise-mdias.
Elle sobtient la condition que lentreprise ait pu obtenir des contacts rguliers en dehors
de toute actualit ;
Le suivi contacts informels et actions de relations presse doivent faire lobjet dun suivi afin
dobtenir une mmoire des relations avec les mdias.
Connatre la presse (MOREL, 2005 : 34-41) (WESTPHALEN, 2004 : 138-153)

Pour bien travailler avec la presse, il est indispensable davoir un bon fichier. Il faut connatre les
diffrentes catgories de presse, les publications qui les composent et leurs caractristiques, ainsi
que les journalistes et leurs spcialits. Ces donnes varient frquemment.
Parmi les renseignements obtenir, citons :
La diffusion, cest--dire le nombre dexemplaires rellement mis en circulation dans le

public ;
78
La rpartition gographique, soit la rpartition des lecteurs par zone gographique, donne
en pourcentage, par rapport la diffusion paye ;
La description du lectorat : ce sont les pourcentages par catgories sociales ou
professionnelles reprsentes parmi les lecteurs ;
La priodicit (mensuel, hebdomadaire, quotidien) ou le nombre de parution par an ;
Les numros spciaux ou hors sries ;
Le contenu rdactionnel.
La presse permet datteindre nimporte quelle cible o quelle soit, condition dtre capable de
slectionner le bon journal et de savoir quel est le journaliste charg de la rubrique qui vous
intresse. La presse crite peut tre classe en cinq catgories :
PQN presse quotidienne nationale ;

PQR presse quotidienne rgionale ;
PPM presse priodique magazine ;
PPS presse priodique spcialise ;
PG presse gratuite.
Les outils des relations presse
(LIBAERT, 2005 :38-44) (MOREL, 2005 : 43-54)
(WESTPHALEN, 2004 : 153-180)

Les techniques des relations avec la presse peuvent tre orales et crites. Trs souvent, elles
sinterpntrent.
Les moyens crits

Ce sont essentiellement le communiqu, le dossier de presse, larticle pr-rdig, la lettre
dentreprise, le site Internet et les diffrents courriers.
Le communiqu de presse prsente trois caractristiques : il est court, informatif et a pour
objectif dtre publi in extenso et sans modification par le journal. Il concerne un vnement
dactualit et doit mettre en vidence la nouveaut de cet vnement. En gnral, le
communiqu comporte environ 25 30 lignes de 60 signes. Son vocabulaire doit tre prcis et
comprhensible par tous. Le communiqu se construit sur la base des lments suivants :
Un titre informatif qui synthtise lvnement ;
Un chapeau compos de deux trois phrases qui rsume larticle ;
Le communiqu stricto sensu. Linformation apparat immdiatement au premier paragraphe.
Le style est neutre et les superlatifs sont totalement bannis.
Le communiqu indique aussi le nom et les coordonnes du contact presse qui pourra
apporter les renseignements complmentaires. Il peut mentionner une date dembargo. Cest-dire que le communiqu ne doit pas tre publi avant la date indique. Elle ne semploie que
lorsque des relations de confiances sont tablies. Le communiqu peut tre expdi par
tlcopie ou par courriel. Il doit tre suffisamment accrocheur, car un journal reoit une
cinquantaine de communiqus par jour et la slection est svre.
Le dossier de presse est un document plus exhaustif que le communiqu. Il vise apporter une
information aussi complte que possible sur un sujet. Il est constitu des lments suivants :
Un communiqu de presse ;
Un sommaire dtaill et pagin ;
Une srie de fiches clairant lvnement. Ces fiches informent et fournissent une pluralit
dangles dattaque pour lcriture de larticle ;
Quelques visuels (photographies ou schmas).
79
Les caractristiques du dossier sont :

La prsentation globale des informations ;
La densit des informations (entre 10 et 15 pages, plus des photographies) ;
Une rfrence pouvant tre exploite en dehors de toute actualit.
Il est dusage dappuyer ses effets par une relance tlphonique. Le dossier se justifie dans les
confrences de presse, les salons, les expositions, lors dun lancement de produits ou dautres
vnements.
Larticle pr-rdig est conu comme un publi-rdactionnel. Il peut tre publi tel quel, avec la
signature de lmetteur ou celle du journaliste. Mme si cette pratique nest gure
dontologique, elle est dusage chez certains pigistes en mal dargent et dans les journaux
comptant lentreprise parmi ses annonceurs publicitaires.
La lettre dentreprise regroupe lensemble de la presse dentreprise diffusion externe. Sans
rel impact, elle est nanmoins un symbole douverture de lentreprise.
Le site Internet contient souvent une rubrique presse o les journalistes trouvent
immdiatement les donnes cls concernant lentreprise et son actualit, notamment au
travers de mise en ligne des dossiers ou communiqus de presse.
Les diffrents courriers, tels que lenvoi dune note de synthse ou dun rapport de travail, sont
des outils professionnels traduisant une confiance entre lmetteur et le rcepteur dans le
cadre de leurs relations.
Les moyens oraux

Les moyens oraux concernent linterview, la confrence de presse et diverses techniques annexes.
Linterview peut emprunter trois formes diffrentes, selon quelle sexerce pour un mdia
crit, pour la radio ou pour la tlvision. Dans les deux premiers cas, linterview peut se
raliser par tlphone. Les cinq rgles de la prparation dune interview sont :
Anticiper les messages dans une interview comme dans un communiqu de presse, le
message doit tre unique ;
Effectuer une simulation ;
Se renseigner sur le support, laudience, la ligne ditoriale et le journaliste ;
Cibler le porte-parole si ce nest pas le dirigeant de lentreprise lui-mme ;
Ne pas cder lurgence. Lentreprise a intrt demeurer matre du jeu et rejeter toute
prcipitation.
La confrence de presse est une rencontre visant diffuser au mme moment le mme type
dinformations un grand nombre de journalistes. Elle est compose de trois parties :
Un expos de 30 60 minutes ;
Un jeu de questions rponses avec les journalistes (30 60 minutes galement) ;
Un cocktail qui sert faire patienter certains journalistes.et crer une ambiance
renforant les contacts informels.
Les rgles de la confrence de presse reposent sur :
Une bonne prparation vrifier et analyser avec soin linformation, entraner les
intervenants, mettre au point le listing presse des invits, choisir la date, le lieu et lhoraire,
dterminer la dure ;
Une bonne organisation la salle doit tre adapte la confrence ;
80
Un bon ciblage des participants le noyau dur de la presse cible est-il prsent ? Les
messages ont-ils t clairement identifis et repris ?
Les techniques annexes concernent le djeuner ou petit djeuner de presse et le voyage de
presse.
Le djeuner ou petit djeuner de presse sapprhende comme une confrence de presse
mais en diffre sur deux points : le nombre de journalistes est limit et le cadre se veut
informel. Lhoraire nempite pas trop sur les emplois du temps, lorganisation est assez
lgre, le cot est limit, la conviviabilit est propice aux changes fructueux et les
participants sont psychologiquement disponibles. Lors des djeuners, la disposition des
convives reste un point dlicat. Tous les invits doivent se sentir traits sur un pied
dgalit ;
Le voyage de presse prsente lavantage de nouer une relation sur la dure avec quelques
journalistes et par l une connaissance mutuelle prcieuse. Le voyage ne doit pas tre un
simple agrment. Il doit prsenter un intrt professionnel, mme si le programme prvoit
une partie dtente.
En rsum (WESTPHALEN, 2004 : 183)

De bonnes relations avec la presse reposent sur quelques principes :
La pertinence : il est inutile, voire dangereux, dinonder les rdactions de messages
intempestifs. Mieux vaut attendre linformation importante, et choisir son moment.
La dure : seule une politique de long terme permet lentreprise de se btir une image.
La vivacit : quand lactualit limpose, il faut ragir immdiatement.
La collaboration : en entretenant des rapports de bonne intelligence avec les journalistes,
lentreprise se construit un capital-confiance.
Lauthenticit : lintox et la manipulation sont proscrire tout prix. Ces procds
mcontenteront lintermdiaire la presse -, et les rcepteurs le public.
La sobrit : il faut employer des termes exacts et sobres, donner des chiffres prcis bref
dispenser des informations objectives, sans emphase ni autosatisfaction.
Lattach de presse est un lment dterminant pour la russite dune stratgie dinformation.
Son profil idal :
Une personnalit ouverte, organise, adaptable. Il est lambassadeur de lentreprise auprs
des journalistes.
Une bonne connaissance de lentreprise et des mdias.
Tout processus dinformation doit tre prcd par quatre questions simples :
Quel message diffuser ? QUOI ?

Quelle image donner ? POURQUOI ?
Quels supports contacter ?
QUI ?
Quels moyens adopter ? COMMENT ?
Les techniques de communication seront choisies en fonction de leurs atouts respectifs :

Le communiqu de presse dlivre une information brute et un minimum despace.
Le dossier de presse offre au journaliste un fonds documentaire, dans lequel il puisera selon
ses besoins. Moyens de communication riche, dense, il est utilis comme soutien
dinformation en diverses occasions.
La confrence de presse : ncessitant une logistique importante et un budget consquent, elle
se justifie soit par limportance et la qualit de linformation donner, soit par le nombre de
journalistes auxquels lentreprise dsire sadresser.
81
Linterview est une technique fine, adaptable, mais coteuse en temps. La formule permet de
transmettre un message dlicat ou de nouer des contacts privilgis.
Le publi-rdactionnel est un outil quivoque, mi-chemin entre un texte rdactionnel et une
annonce publicitaire. Coteux, ambigu, moins crdible quun article, il doit tre utilis soit par
des annonceurs forte notorit qui ont besoin de rassurance de proximit ; soit par des
marques souhaitant communiquer mais ne disposant pas dun budget suffisamment important
pour avoir accs la publicit ; soit pour des messages complexes qui ont besoin dtre
expliqus.
82
Chapitre 7
La communication conomique et financire (GUIMARD,

2007) (LIBAERT, 2005 : 8-10) (LIBAERT & JOHANNES, 2010 : 71-74) (LIBAERT &
WESTPHALEN, 2008 : 51-61) (Observatoire Communication Financire, 2009)
(SAUCIN, 2005 : 221-270) (SAUCIN, 2007 : 166-177) (WESTPHALEN, 2004 : 298-299)
Dfinition et publics
La communication financire comprend lensemble des techniques - publicitaires, informatives

et/ou relationnelles - mises en uvre par une entreprise pour promouvoir son image financire
auprs de la communaut financire (investisseurs institutionnels, intermdiaires financiers,
analystes, journalistes) et du grand public (petits porteurs). (LIBAERT & WESTPHALEN, 2008 : 51)
La communication conomique et financire est ne avec lobligation lgale de diffusion
dinformations financires. Nanmoins, lentreprise ne doit pas raisonner en termes dobligation
lgale, mais de politique de communication. Il y va de son avenir financier et conomique.
Le march financier est un march danticipation o les images jouent un rle dterminant. Une
action est un produit qui porte le mme nom que lentreprise : son image financire ne peut se
distinguer de son image institutionnelle. Une image financire forte est le meilleur rempart contre les
fluctuations irrationnelles ou disproportionnes des cours. Les techniques de communication
financire sinspirent de plus en plus de la publicit grand public. Il faut informer, convaincre et
sduire. Sa cible est constitue des acteurs financiers ayant le pouvoir dagir sur lentreprise :
Fonds de pouvoirs,
Socits de bourse,
Rseau bancaire,
Prescripteurs,
Journalistes financiers,
Petits porteurs,
Les divers interlocuteurs de lentreprise clients, fournisseurs, pouvoirs publics, lus locaux,
tudiants.
83
Ces divers acteurs ont deux caractristiques :
La versatilit Un accident industriel fera chuter le cours de laction, la rumeur la fera

monter ou descendre, une prouesse technique lui fera atteindre son plus haut cours ;
Linternationalisation Le tiers de la capitalisation boursire provient des fonds de pension
amricains. Il est important pour une entreprise dintgrer cette dimension et de conserver
les coordonnes de centaines danalystes financiers au niveau international.
Stratgies et enjeux
La communication financire est passe dune information financire sur les rsultats
comptables une communication stratgique, portant sur lavenir de lentreprise et ses
performances, visant convaincre de lefficacit de la stratgie e du management. (LIBAERT &
JOHANNES, 2010 : 71)
Lenjeu de la communication financire est de grer la diffrence entre la valeur relle dun titre
et son cours en bourse. Aujourdhui, les acteurs des marchs financiers basent leurs dcisions sur des
critres objectifs et sur leurs intuitions et perceptions. Leurs dmarches anticipatives ne se basent
plus sur les seules donnes comptables, mais galement sur les dcisions sociales,
environnementales, stratgiques, sur la rputation de tel ou tel dirigeant et sur les multiples rumeurs
ou chos touchant de prt ou de loin lentreprise et ses marchs. La bourse devient aussi un
march dimages. Le cours dune action nest plus seulement le reflet de la valeur comptable dune
entreprise un instant donn. Il est aussi le reflet de son volution anticipe par les diffrents
acteurs financiers. Le diffrentiel entre la valeur actuelle et la valeur anticipe devient lenjeu rel de
la communication financire.
Une entreprise disposant dune bonne image financire pourra plus facilement lever des fonds
ou mieux matriser la structure de son capital. Elle pourra modrer leffet de turbulences boursires
ou rsister davantage une manuvre hostile.
Ces divers lments ont largi fortement le champ de la communication financire. Cet
largissement sest traduit par de profondes modifications au niveau des messages, de leurs formes,
de leurs publics, des mtiers et des outils.
Au niveau des messages

La rputation dune entreprise ne se base plus uniquement sur les rsultats financiers. Les
informations sur la stratgie, la vision, les projets de lorganisation accompagnent dsormais ceux-ci.
Ainsi, partenariats commerciaux, plan de restructuration ou lancement dune marque sont
galement communiqus aux publics car ils sont susceptibles dinfluer sur le cours de bourse.
Au niveau de leur forme

La communication institutionnelle sert aussi contextualiser les informations lgales
obligatoires en matire de comptabilit. Ainsi, le rapport annuel prsente la fois les rsultats
financiers et dlivre un message institutionnel (mot du prsident, ralisations de lentreprise, projets,
vision)
Au niveau des publics

Les publics financiers se sont considrablement diversifis. Il y a les investisseurs institutionnels
(fonds de pension, SICAV, assurances), les institutions financires (banques, hedge funds, traders et
agents de change), les analystes et journalistes financiers, les pouvoirs publics et les organismes
rgulateurs des marchs, les petits porteurs et les actionnaires salaris.
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Au niveau des mtiers

La fonction dinvestor relations reprsente le point de contact des actionnaires et investisseurs.
Elle assure la remonte de la tendance du march vers les dirigeants de lentreprise.
Au niveau des outils

Les nouvelles technologies de linformation et de la communication permettent de mieux
rpondre en un minimum de temps au besoin accru de transparence gnr la suite des nombreux
scandales financiers qui ont branl la confiance dans les entreprises.
Outils et moyens
La panoplie des outils est diversifie :
Publication de documents
Le rapport annuel Cest loutil de base de la communication financire. Il absorbe entre la

moiti et les trois quarts des budgets de communication financire. Sa prsentation varie en
fonctions de la cible (interlocuteurs professionnels, petits porteurs, journalistes, membres du
personnel Si le rapport fait lobjet dune traduction, celle-ci ne doit pas tre une simple
version, mais une vritable adaptation, conforme aux rgles et aux usages de la culture
laquelle elle sadresse.
La lettre aux actionnaires Elle cre un lien rgulier entre lentreprise et ses actionnaires
afin dobtenir une fidlit et une stabilit boursire.
Les annonces lgales Les socits sont assujetties des rgles en matire de comptes et
bilan. Ces annonces diffusent galement des messages sur la stratgie de lentreprise.
Les documents financiers contenant des informations techniques trs pointues ladresse
des professionnels de la finance.
Techniques hors mdias
Les relations avec la presse (confrences de presse et rencontres avec les journalistes)
permettent de dlivrer un message financier vers le grand public.
assembles dactionnaires Rendez-vous annuel avec les actionnaires pour prsenter les
comptes.
Les oprations ponctuelles :
Lintroduction en bourse reprsente un moment cl de la communication dentreprise.
Un plan de communication spcifique doit tre labor pour en asseoir la russite :
publicit, relations avec la presse, rencontres avec les prescripteurs
Loffre publique dachat (OPA) est une opration dacquisition dune entreprise par
lachat de ses actions. Dans ce cadre, se dissimule une stratgie de confiance o limage
de lentreprise est essentielle. Les OPA donnent frquemment lieu de nombreuses
batailles mdiatiques.
La pratique des road shows sest amplifie. Elle consiste en une runion dinformation
destine aux actionnaires locaux et conduite par le prsident de lentreprise. Ces
85
rencontres locales sont relayes par une communication dans la presse rgionale afin
den amplifier les impacts.
Dispositifs interactifs
Internet perme de mettre en place des numros verts, des kiosques dinformations, des
vidoconfrences, des podcasts afin de fournir aux interlocuteurs une plus grande
flexibilit et une diffusion optimale des informations. Le site internet permet ainsi une
information 24 heures/24 et disponible quasiment partout. Outre les rapports dactivit
et documents financiers, ces sites proposent un archivage des communiqus de presse,
lhistorique de lvolution du cours de la bourse, la possibilit de sinscrire une
newsletter, un planning des oprations, etc.
Toujours de manire interactive, il est galement possible de communiquer par SMS afin
dcourter le plus possible le temps de linformation.
Les campagnes publicitaires
La publicit financire est souvent utilise dans le cadre dvnements ayant un intrt
pour le grand public (introduction en bourse, augmentation de capital, privatisation,
OPA). La publicit financire utilise les diverses techniques de sduction propre la
publicit tout en gardant un style institutionnel et un contenu riche compos la fois de
donnes chiffres, dune argumentation solide et de la prsentation de la stratgie de
lentreprise.
lments de comptabilit (Observatoire Communication Financire, 2009) (SAUCIN,

2005 : 221-238)
Dfinition et principes gnraux

Dfinition
La comptabilit est un outil statistique ayant pour objectif de fournir des informations structures
des utilisateurs qui doivent pouvoir en tirer des lments significatifs en vue de prendre des
dcisions judicieuses et exercer un contrle efficace.
Cet outil statistique a pour objet de collecter et classer toutes les informations concernant
l'activit de l'entreprise et ayant une incidence financire en vue de les prsenter sous la forme d'une
information structure appele Comptes annuels.
De nombreuses personnes externes l'entreprise, dont les actionnaires actuels et futurs, les
particuliers, les socits, les fonds communs de placement, les organismes de crdit, les organismes
de contrle conomique ou encore le ministre des finances, dsirent connatre la situation
financire de telle ou telle socit.
La confiance joue un rle essentiel dans les relations entre les acteurs conomiques. Si un
oprateur conomique (investisseur ou autre stakeholder) ne peut pas s'informer compltement
dans les domaines conomiques, sociaux et avant tout financiers, une autre personne doit fournir
une information objective, experte et crdible sur laquelle l'oprateur pourra se baser pour prendre
ses dcisions. Le contrle des tats financiers des socits, des comptes annuels et de l'exactitude
des oprations est effectu en Belgique par un ou plusieurs commissaires.
Une srie de scandales financiers parmi lesquels figuraient Enron, Parmalat, et L&H ont projet
une ombre sur la confiance dans les marchs de capitaux et a fortement branl aux yeux du public
86
la crdibilit de la profession de l'audit. Il n'est donc pas tonnant que les dcideurs politiques aient
pris des mesures en vue de renouveler cette confiance.
partir de ces comptes, le charg de la communication financire tablira une analyse financire
pour retirer un maximum d'informations et rpondre aux diverses proccupations de ses publics:
Faut-il acheter ou vendre les actions de lentreprise? Faut-il diminuer ou augmenter les crdits
accords cette entreprise? Les fournisseurs ou clients ont-ils raison de conserver leur confiance
cet tablissement?
Il est donc essentiel que le charg de la communication financire ait une bonne comprhension
de la pratique et de la thorie comptables afin d'employer les renseignements obtenus aussi
efficacement que possible et d'viter ainsi de commettre des erreurs de jugement coteuses dues
une mauvaise interprtation. N'tant pas ncessairement un matre en ce domaine, le
communicateur pourra toujours consulter les dirigeants et le directeur financier qui lui fourniront
des avis pertinents et fiables. Il devra, malgr tout, comprendre ce que ces personnes lui racontent.
C'est dans cette perspective que nous abordons le prsent chapitre, ainsi que le suivant.
Principes gnraux
Dans le choix de sa mthode comptable, l'entreprise doit respecter certains principes de base :
1 principe de l'entit comptable. Gnralement, l'entit comptable concide avec une entit
juridique bien dfinie, mais il peut tre aussi intressant d'avoir une vue d'ensemble d'un groupe
de socits ayant dcid d'unir leurs efforts. Les bilans individuels ne pouvant mettre en valeur le
rsultat de cette entit conomique, il faudra dresser le bilan consolid. Celui-ci a pour objet
d'intgrer la situation financire de socits qui exercent leurs activits sous un contrle financier
ou dcisionnel commun ;
2 principe de continuit et de priodicit (en anglais, le principe de going concern). Le principe de
priodicit implique que les tats comptables doivent tre tablis intervalles rguliers tout au
long de la vie de l'entit. Ces tats priodiques permettent de dterminer les rsultats de la
gestion passe et de prvoir les rsultats des oprations futures partir des rsultats passs. Les
comptes annuels couvrent une priode dfinie de douze mois, et prsentent la situation
financire de l'entreprise une date donne qui clture la priode dtermine. Cette priode
s'appelle exercice comptable. Le principe de continuit est la base de divers choix :
Choix de la mthode d'valuation des stocks (ex.: le choix de LIFO ("last in, first out") ou du
FIFO (first in, first out") a une incidence directe sur le rsultat et la valeur des stocks*) ;
Choix quant la valeur des immobilisations et la mthode d'amortissement utilise -
linaire ou rgressive - qui a galement une incidence sur le rsultat ;
Choix concernant les plus-values (faut-il les prendre en compte dans le calcul des rsultats ou
faut-il les intgrer aux capitaux propres?) ;
Choix concernant les provisions (faut-il constituer ou non des provisions pour dprciations
d'lments d'actif et des provisions pour risques et charges?) ;
Choix portant sur les comptes de rgularisation (comment faut-il rpartir des charges ou des
produits qui s'talent sur deux exercices comptables?) ;

3 principe de la stabilit de l'unit montaire (en anglais, money measurement). Les comptes
annuels sont tablis dans une devise bien prcise. La tendance inflationniste de notre conomie a
amen de nombreux conomistes contester la validit du postulat de la stabilit montaire. Se
pose alors le problme des comptes annuels en priode d'inflation et de la mise en place de rgles
d'valuation particulires telles que "la valeur de remplacement". Cette matire est aborde dans
la littrature sous le vocable de comptabilit d'inflation ;
* Dans la mthode FIFO, le comptable considre que les articles sont sortis du stock dans l'ordre dans lequel ils sont entrs.
Dans la mthode LIFO, il inscrit que les derniers entrs sont les premiers sortis. En priode d'inflation, la mthode LIFO
augmente le prix de revient de la production, rduit la valeur du stock, diminue aussi le bnfice imposable et fait
contrepoids l'rosion montaire.
87
4 principe de prudence. Selon le principe de prudence, entre deux possibilits, le comptable doit
choisir celle qui prsente la situation financire ou les rsultats d'exploitation sous l'aspect le
moins favorable. Ce principe s'applique aux dcisions concernant les diverses possibilits
d'valuation, de classement ou du moment choisi pour la prise en compte des produits et des
charges. C'est en vertu de ce principe que seuls des profits acquis seront comptabiliss alors que
les pertes probables seront prises en charge ;
5 principe de la permanence des mthodes (en anglais, la cohrence et l'uniformit des mthodes
sont exprimes par consistency). Cette rgle implique que les mmes procdures et les mmes
rgles d'valuation soient utilises d'un exercice l'autre afin de rendre comparables les comptes
annuels successifs. Si en vertu du principe de prudence, un changement des rgles d'valuation
s'impose l'entreprise, elle pourra rompre la rgle de la permanence des mthodes en informant
les utilisateurs au moyen d'une annexe spciale aux comptes annuels ;
6 principe de la sincrit. Un tat comptable doit rvler tous les faits indispensables pour ne pas
induire en erreur. Les tats financiers sont complts d'annexes qui expliquent ou rvlent une
information qui n'est pas immdiatement accessible dans le corps du document ;
7 principe de fidlit. Le principe de l'image fidle signifie que la personne qui prend connaissance
des tats financiers d'une entit doit pouvoir se fier la description donne de ses valeurs actives
et passives, de ses charges et produits ainsi que de ses droits et engagements.
Pour s'assurer que le principe de fidlit est respect, le communicateur peut se reporter aux
commentaires rdigs par le rviseur d'entreprise. Il peut galement parcourir les annexes afin de
connatre les ventuelles modifications apportes dans les mthodes d'valuation.
Le bilan
Dfinition
Le bilan se prsente sous la forme d'un double tableau dtaillant, d'une part, les sources de
capitaux d'une entreprise (le PASSIF) et, d'autre part, leur utilisation (l'ACTIF).
ACTIF
PASSIF
Utilisation
Sources
de capitaux
de capitaux
Au dpart, l'entreprise ne peut utiliser plus de capitaux qu'elle n'en a sa disposition. Les
utilisations de capitaux galent donc les sources. Cet quilibre entre l'ACTIF et le PASSIF se vrifiera
de manire permanente. Il constitue la formule fondamentale de la comptabilit.
Dans ce cadre, le bnfice sera considr comme une source de capitaux et il apparatra au passif
du bilan, tandis qu'une perte sera considre comme une utilisation de capitaux et apparatra
l'actif du bilan.
L'actif (ou utilisation de capitaux) comporte l'ensemble des biens et droits dont l'entreprise est
propritaire. Ses biens sont constitus d'immeubles, de machines, de marchandises, de liquidits; ses
droits comportent les crances sur les clients ou les tiers.
Le passif (ou sources de capitaux) se compose des capitaux propres (apport des propritaires et
rsultat bnficiaire rserv) et des capitaux trangers (dettes vis--vis des tiers, dont les banques,
les fournisseurs et l'tat).
La situation nette (la richesse relle de l'entreprise) est donc gale la diffrence entre, d'une
part, l'ensemble des biens et droits dont l'entreprise est propritaire et, d'autre part, les capitaux
trangers dont elle dispose (l'ensemble de ses dettes).
SITUATION NETTE = ACTIF - DETTES
88
Les principaux lments constitutifs du bilan

Les principales rubriques que l'on peut trouver dans un bilan sont les suivantes :
ACTIF
PASSIF
Actifs immobiliss
Capitaux propres
20. Frais d'tablissement

21. Immobilisations incorporelles
22-27. Immobilisations corporelles
A. Terrains et constructions
B. Installations, machines et outillage
C. Mobilier et matriel roulant
D. Location-financement et droits similaires
E. Autres immobilisations corporelles
F. Immobilisations en cours
et acomptes verss
28. Immobilisations financires
A. Entreprises lies
1. Participations
2. Crances
B. Autres entreprises avec lesquelles il existe
un lien de participation
1. Participations
2. Crances
C. Autres immobilisations financires
1. Actions et parts
2. Crances et cautionnements en
numraire
10. Capital
A. Capital souscrit
B. Capital non appel
11. Primes d'mission
12. Plus-values de rvaluation
13. Rserves
A. Rserve lgale
B. Rserves indisponibles
C. Rserves immunises
D. Rserves disponibles
14. Bnfice report
Perte reporte (-)
15. Subsides en capital
Actifs circulants
Dettes
29. Crances plus d'un an

A. Crances commerciales
B. Autres crances
subordonnes
30-37 Stocks et commandes en cours
d'excution
A. Stocks
1. Approvisionnements
2. En-cours de fabrication
3. Produits finis
4. Marchandises
5. Immeubles destins la vente
B. Commandes en cours d'excution
17. Dettes plus d'un an

A. Dettes financires
1. Emprunts
2. Emprunts obligataires non subordonns
3. Dettes de location-financement et
assimiles
4. Etablissements de crdit
5. Autres emprunts
B. Dettes commerciales
1. Fournisseurs
2. Effets payer
C. Acomptes reus sur commandes
D. Autres dettes
Provisions pour risques et charges

16. Provisions pour risques et charges
A. Pensions et obligations similaires
B. Charges fiscales
C. Grosses rparations et gros entretien
D. Autres risques et charges
89
40-41 Crances un an au plus

A. Crances commerciales
B. Autres crances
50-53 Placements de trsorerie
A. Actions propres
B. Autres placements
490-491 Comptes de rgularisation
42-48 Dettes un an au plus

A. Dettes plus d'un an chant dans
l'anne
B. Dettes financires
1. Etablissements de crdit
2. Autres emprunts
C. Dettes commerciales
1. Fournisseurs
2. Effets payer
D. Acomptes reus sur commandes
E. Dettes fiscales, salariales et sociales
1. Impts
2. Rmunrations et charges sociales
F. Autres dettes
492-493 Comptes de rgularisation
Total de l'actif
Total du passif
54-57 Valeurs disponibles
40-41 Crances un an au plus
Les chiffres indiqus correspondent ceux prvus dans le plan comptable minimum normalis.
Le bilan tant un rapport annuel, il n'est pas utile d'y mentionner tous les mouvements des
comptes. Seuls apparaissent les soldes des comptes la clture de l'exercice.
Les postes figurant l'actif sont classs selon leur degr de liquidit, tandis que ceux du passif
sont classs selon leur degr d'exigibilit.
Au niveau de l'actif, nous avons deux grandes catgories : d'une part, les actifs immobiliss,
d'autre part, les actifs circulants.
Les actifs immobiliss regroupent les frais d'tablissement (ce sont les frais relatifs la
constitution ou au dveloppement de l'entreprise), les immobilisations incorporelles (brevets,
licences, frais de recherche et de dveloppement), les immobilisations corporelles (terrains et
constructions, installations, machines et outillage, mobilier et matriel roulant, location-financement
ou biens acquis en leasing, etc.), les immobilisations financires (ce sont des placements long
terme sous forme de titres ou crances sur d'autres entreprises. Les immobilisations financires
diffrent des placements de trsorerie par l'intention de permanence de l'investissement et sont
ventiles selon l'troitesse du lien avec la socit dans laquelle l'entreprise a investi: entreprises lies
(participation directe ou indirecte gale la moiti au moins du capital ou pouvoir d'exercer une
influence dcisive sur la dsignation de la moiti au moins des dirigeants), entreprises avec lesquelles
il existe un lien de participation directe ou indirecte d'un dixime au moins du capital ou pouvoir
d'exercer une influence sur l'entreprise, autres entreprises.)
Les actifs circulants se dcomposent en actifs ralisables (stocks, commandes en cours
d'excution et clients) et en actifs disponibles (encaisse et placements de trsorerie qui sont
davantage liquides). Viennent s'y ajouter galement les comptes de rgularisation. Ce sont certains
produits et certaines charges qui se trouvent cheval sur deux exercices. Cest--dire que
l'encaissement ou le paiement se fait pendant l'exercice qui vient de se clturer, mais l'opration se
rapporte au moins partiellement l'exercice suivant, ou inversement le mouvement de fonds se fait
pendant l'exercice suivant, mais l'opration est totalement ou partiellement imputable l'exercice
cltur.
Le passif se rpartit en trois grandes catgories : d'abord, les capitaux propres, ensuite, les
provisions pour risques et charges, enfin, les dettes.
Les capitaux propres comprennent le capital, ventil en capital souscrit et capital non appel
(montant que les actionnaires n'ont pas encore vers, mais qu'ils seront tenus de payer sur appel de
la socit), primes d'mission (diffrence entre les nouvelles et les anciennes actions mises), plusvalues de rvaluation (d'un immeuble, d'un terrain...), rserves, ventiles en rserve lgale (fixe
par la loi, elle est limite 10% du capital), rserves indisponibles (en vertu des statuts de la socit),
rserves immunises (immunises d'impts sur le rsultat, sous certaines conditions) et rserves
disponibles (seules les rserves disponibles peuvent tre distribues aux actionnaires), la perte ou le
bnfice report (partie du bnfice qui n'est ni distribue ni affecte des rserves), subsides en
capital (aides accordes par les pouvoirs publics).
Les provisions pour risques et charges sont ventiles en pensions et obligations similaires,
charges fiscales, grosses rparations et entretiens, et autres risques et charges. On constitue une
90
provision pour faire face une charge imputable l'exercice, mais dont le montant et/ou la date de
paiement sont incertains.
Les dettes se rpartissent en dettes long et court terme.
Les dettes long terme sont celles plus d'un an. Elles sont ventiles en dettes financires, dont
les emprunts subordonns (qui ne viennent pas en premier rang en cas de cessation de paiement de
la socit et ne seront donc rembourss que s'il reste de l'argent aprs le remboursement des autres
cranciers), les emprunts obligataires non subordonns, les dettes de location-financement et
assimiles, les tablissements de crdit, et les autres emprunts, dettes commerciales, dont les
fournisseurs et les effets payer), acomptes reus sur commandes, et autres dettes.
Les dettes un an au plus sont ventiles en dettes plus d'un an chant dans l'anne, dettes
financires, dettes commerciales, acomptes reus sur commandes, dettes fiscales, salariales et
sociales (impts, rmunrations et charges sociales), autres dettes.
Enfin figurent dans les dettes les comptes de rgularisation du passif (voir la mme rubrique
l'actif).
Le compte de rsultats
Dfinition
Au fur et mesure de l'activit de l'entreprise, les lments influenant les rsultats sont imputs
aux comptes de :
1. charges par nature (6)
2. produits par nature (7)
3. impts (67)
En fin d'exercice comptable, l'entreprise tablit son compte de rsultats en un tableau qui dtaille :
les rsultats d'exploitation ;

les rsultats financiers ;
les rsultats exceptionnels ;
les impts et taxes.
En calculant la diffrence entre le total des charges et le total des produits, on dtermine le rsultat
d'exploitation.
Ce rsultat se rvlera tre un profit si le total des produits est suprieur au total des charges; dans
le cas contraire, il y aura une perte d'exploitation.
Le rsultat d'exploitation (profit ou perte) exprime bien le rsultat de l'activit qui constitue l'objet
social de l'entreprise.
On procde de la mme manire pour dgager les autres rsultats (rsultats financiers et rsultats
exceptionnels) qui rsultent d'vnements qui n'ont rien voir avec l'exploitation proprement dite.
Le compte de rsultats permet de calculer galement le rsultat de l'exercice et d'en dcider
l'affectation.
Les comptes de rsultat permettent aux actionnaires de savoir quel rsultat a t atteint et dans
une certaine mesure comment il l'a t. C'est pour cette raison que les mouvements du compte sont
regroups en quatre catgories et que chacune de celles-ci est en outre ventile en rsultats ngatifs
(les charges) et positifs (les produits). Ce qui est donc publi est la somme des mouvements du
compte pendant tout l'exercice, ainsi que l'affectation des rsultats.
91
CHARGES
PRODUITS
Rsultats d'exploitation
Cot des ventes et des prestations

60. Approvisionnements et marchandises
61. Services et biens divers
Ventes et prestations
70. Chiffre d'affaires
62. Rmunrations, charges sociales et

pensions
63. Amortissements, rductions de valeur et
provisions pour risques et charges
64. Autres charges d'exploitation
71 Variation des stocks et des commandes en

cours d'excution
72. Production immobilise
74. Autres produits d'exploitation
Rsultats financiers
65. Charges financires
75. Produits financiers
Rsultats exceptionnels
66. Charges exceptionnelles
76. Produits exceptionnels
Impts sur le rsultat

67. Impts sur le rsultat
77. Rgularisations d'impts et reprises de

provisions fiscales
Rsultat de l'exercice
Bnfice de l'exercice
Perte de l'exercice
Transfert aux rserves immunises

68. Transfert aux rserves immunises
78. Prlvements
immunises
sur
les
rserves
Rsultat de l'exercice affecter

Bnfice de l'exercice affecter
Perte de l'exercice affecter
Affectations et prlvements
69. Affectations et prlvements
79. Affectations et prlvements.
Bilan et compte de rsultats consolids

Dfinition
Toute socit de quelque importance a des participations permanentes dans le capital d'autres
socits. Elle peut avoir des filiales et des sous-filiales, de faon directe ou indirecte.
Un groupe est constitu d'une socit mre et de toutes les filiales et sous-filiales dans lesquelles
la socit mre possde directement ou indirectement la majorit du capital.
Une socit peut faire partie simultanment de plusieurs groupes si son capital se rpartit de
faon plus ou moins gale entre ceux-ci.
92
Les participations sont dites croises lorsqu'une socit possde une partie du capital d'une autre
socit qui dtient elle-mme une partie du capital de la premire.
La terminologie anglo-saxonne
Introduction
Le monde anglophone joue un rle capital dans l'conomie mondiale. L'anglais s'est impos
comme langue des affaires et nombre de publications conomiques ou financires sont dites en
anglais. Il en va de mme pour les rapports annuels des grandes socits trangres. La plupart du
temps, ces rapports sont publis dans la langue d'origine, ainsi qu'en anglais.
Linformateur financier est souvent appel communiquer les comptes et bilans en anglais. Il a
donc intrt bien comprendre la terminologie employe.
Commenons par la prsentation des bilans. Le communicateur sera confronter deux types de
disposition comptable: celle adopte aux USA et celle spcifique la Grande-Bretagne.
Au niveau de la prsentation amricaine, l'ordre des rubriques est l'inverse du ntre: l'actif
dbute par les actifs disponibles (caisse et placements de trsorerie), suivis par les actifs ralisables
(clients et stocks), et se clture par les immobilisations. De mme, le passif commence par les dettes
court terme, puis celles long terme et enfin les capitaux propres. Comme en Belgique, l'actif est
dispos gauche et le passif droite.
La Grande-Bretagne adopte plutt une disposition en colonne: tout d'abord, les actifs courants,
puis les dettes court terme, ce qui fournit par diffrence le fonds de roulement net. Ensuite, on
trouve les actifs immobiliss, ce qui donne le total financer. Viennent enfin les moyens de
financement: dettes long terme et capitaux propres.
La prsentation du compte de rsultats est semblable dans tous les pays quelques nuances prs
tenant aux diffrences de secteurs ou dtails lgislatifs.
Terminologie et notions nouvelles

Afin de ne pas tre dsorient la lecture de bilans en anglais, il parat utile de prsenter les
diffrents termes avec leurs correspondants en franais.
Au niveau de l'actif
Consolidated balance sheet
Assets
Current assets
Cash
Marketable securities (at cost)
Accounts receivable, trade
Customer receivables
Allowances for doubtful accounts
Inventories
Fixed assets
Investments
Subsidiaries
Bilan consolid
Actifs
Actifs courants (disponibles et ralisables)
Caisse et comptes courants
Placements de trsorerie
(Valeurs mobilires ralisables leur cot d'acquisition)
Clients
idem
Provisions pour crances douteuses
(se trouve en ngatif l'actif)
Stocks*
Immobilisations
Participations
Filiales
* Aux USA "inventories" signifie stocks et "stocks" et "stockholders" signifient actions et actionnaires. En Grande-Bretagne,
ces deux termes sont traduits par "shares" et "shareholders".
93
Affiliated companies
Property, plant and equipment
Less accumulated depreciation
Socits ayant un lien de participation

Biens immobiliers, btiments et machines
Moins l'amortissement cumul
Remarque : Au lieu de donner les immobilisations matrielles en valeur nette (amortissements dduits), le bilan anglosaxon spare parfois la valeur d'acquisition et le montant cumul des amortissements pratiqus depuis l'acquisition. Si le
bilan ne donne que la valeur nette, la valeur brute et les amortissements se retrouvent dans les annexes.
Au niveau du passif
Liabilities and stockholders
equity
Current liabilities
Accounts payable
Loans payable
Accruals
Long-term debts
Deferred income taxes
Minority interest
Preferred stock
Common stockholders equity
Common stock at par value
Less Treasury stock, at cost
Shares authorized
Shares issued
Shares outstanding
Retained earnings
Cumulative translation adjustments
Commitments and contingencies
Dettes et capital des actionnaires

(passif)
Dettes court terme
Fournisseurs
Emprunts rembourser
Frais payer
Dettes long terme
Impts diffrs, impts latents
Intrts minoritaires
Actions privilgies (capital propre reprsent par de telles
actions)
Capitaux propres reprsents par des actions ordinaires
Capital (actions ordinaires leur valeur nominale)
Moins les actions rachetes par la socit leur cot de
rachat
Nombre d'actions que la socit a t autorise mettre
Nombre d'actions mises
Actions en circulation
Bnfices non distribus (rserves et bnfice report)
Diffrences de change cumules
Comptes d'ordre (engagements et passifs ventuels)
Remarques : certaines mesures fiscales entranent des retards dans la perception de l'impt des socits (exemple:
l'amortissement acclr). Limpt total reste nanmoins le mme, mais il est peru plus tard. A l'inverse de la Belgique o
le bilan correspond exactement la dclaration fiscale, le monde anglo-saxon fait apparatre la rduction temporaire
d'impt au compte d'impt latent.
Aux USA, les socits ont le droit de racheter leurs propres actions. Dans le bilan, les actions rachetes figurent souvent
parmi les capitaux propres, mais en ngatif, sous la dnomination "Treasury stock". Elles peuvent aussi figurer l'actif ou
tre tout simplement annules.
Les documents sont publis avant d'tre soumis l'approbation de l'assemble gnrale qui peut refuser la rpartition des
bnfices propose par le conseil d'administration. Pour cette raison, on donne parfois le bilan avant rpartition des
rsultats.
Au niveau du compte de rsultats

Consolidated statements of
income and retained earnings
Sales and operating revenues
Cost of sales
Selling, general and administrative
expenses
Net income per common share
Primary
Fully diluted
Compte de rsultats consolid

Ventes et revenus d'exploitation
Cot des ventes
Frais de vente, frais gnraux et administratifs
Bnfice net par action ordinaire
Selon le nombre d'action en circulation
En tenant compte des actions qui peuvent encore tre mises
94
Remarques: dans les comptabilits anglo-saxonnes, le compte de rsultats est le fruit d'un regroupement analytique, c'est-dire que les dpenses et les revenus sont ventils par fonction, et non, comme chez nous, par nature. Ainsi les
rmunrations figureront en partie dans le poste "cot des ventes", en partie en "cots administratifs", etc.
Les dividendes distribuer figurent dans les dettes court terme.
Les bnfices retenus figurent dans des comptes de rserves ou dans les rsultats reports.
Considrations quant la lecture des comptes

Comparaison des bilans
De quelques difficults...
Comme nous l'avons vu, les livres s'avrent souvent une mine d'informations pour le
communicateur. Ils ne sont pas pourtant exhaustifs et diverses raisons rendent difficile la
comparaison de bilans :
1 les acquisitions, les fusions ou le dmantlement d'entreprises rendent trs difficiles les
comparaisons d'une anne l'autre. Le communicateur ne dispose pas toujours de l'information
ncessaire pour restructurer les comptes en fonction des changements subis ;
2 la fiscalit est mouvante et fort complexe. Divers incitants fiscaux modifient d'une anne l'autre
les rsultats d'une socit. Ce facteur modifie quelque peu les rsultats et oblige comparer des
bnfices avant impt et non aprs ;
3 malgr des mesures d'harmonisation au sein des pays membres de la CEE, les normes comptables
varient d'un pays l'autre et peuvent aussi changer au sein d'un mme pays. Il n'est pas toujours
ais de s'y retrouver ;
4 au sein mme d'une entreprise, la politique comptable peut se modifier. Ainsi, les rgles
d'amortissement, l'adoption du FIFO ou du LIFO peuvent varier au fil des annes. Quand on veut
comparer des bilans d'une anne l'autre, il est utile d'ajuster ceux-ci pour corriger ces
distorsions. C'est souvent plus facile dire qu' faire ;
5 toute entreprise tend lisser ses rsultats en fonction des pertes ou des bnfices raliss afin de
stabiliser les cours et les dividendes. Il peut tre galement intressant de corriger ces distorsions,
faut-il encore possder les informations ncessaires pour redresser les critures ;
6 le souci d'informer l'actionnaire et celui de ne pas renseigner la concurrence sont toujours en
conflit. Le communicateur peut se trouver devant des bilans fort discrets, sans notes explicatives,
l'obligeant "mener sa petite enqute" ;
7 cause de l'inflation, les montants inscrits dans les livres comptables (appels aussi "comptabilit
au cot historique") perdent progressivement de leur signification. Pour pallier cette perte
d'information, il existe des techniques permettant d'actualiser les montants. Il s'agit de la
comptabilit d'inflation et de la comptabilit cot de remplacement. Certaines socits
publient ce type de comptabilit, mais cela demeure relativement rare ;
8 il est parfois utile de connatre les mouvements en fonction des tches et des divisions au sein de
l'entreprise. Il s'agit alors de se rfrer la comptabilit analytique de l'entreprise, plutt qu'aux
comptes traditionnels. Malheureusement, la comptabilit analytique n'est pas lgalement
obligatoire et n'est donc pas toujours disponible.
De la dmarche suivre...
Pour mieux comprendre le contenu des livres, il est utile de se rfrer aux divers lments
comptables prsents dans les rapports annuels. Ainsi, afin de mieux apprhender leurs contenus, il
est bon de suivre la dmarche suivante :
95
Lire le rapport du rviseur d'entreprise
Afin de rendre compte aux actionnaires de la bonne tenue des comptes, les rviseurs
d'entreprises vrifient les systmes de contrle interne, procdent par sondage au contrle des
chiffres et examinent si les socits ont respect les politiques et rgles comptables qu'elles se sont
imposes.
Dans son rapport, le rviseur peut approuver un bilan sans restriction ou mettre des rserves. Il
peut galement souligner les changements de politique comptable et indiquer de quel montant le
bnfice en a t modifi.
Avant d'examiner un bilan, il est toujours utile de lire le rapport.
Lire le bilan et le compte de rsultats
Partir des comptes consolids dont les donnes sont classes et standardises. Ensuite, laborer
des chiffres comparables dans le temps et entre socits en tenant compte des diverses remarques
suggres ci-dessus. Eventuellement, exprimer les montants comptables sous forme de
pourcentages (en fonction du total ou du chiffre d'affaires). Cette mthode permet de voir tout de
suite les postes qui ont vari proportionnellement plus que d'autres. Il reste alors se demander
pourquoi. On peut galement calculer des ratios pour valuer certaines caractristiques de la
socit*.
Parcourir les annexes qui accompagnent les comptes
Les comptes sont accompagns d'annexes dans lesquelles figurent des explications quant aux
mthodes d'valuation et aux changements ventuellement survenus en la matire. Il est toujours
intressant de parcourir ces notes pleines de renseignements utiles.
Lire le tableau de financement
Le tableau de financement indique de quelles sommes d'argent l'entreprise a dispos pendant

l'exercice, comment elle s'est finance et l'usage qu'elle a fait de ses ressources. Il met en regard les
ressources et leur emploi. Rappelons que les ressources de l'entreprise sont :
1 son cash flow (soit, ses bnfices augments des amortissements et de toute charge qui ne
correspond pas une sortie d'argent) ;
2 les augmentations de capital ;
3 ses dettes long terme.
Les trois emplois sont quant eux :
1 l'augmentation du besoin de fonds de roulement (soit par l'augmentation des actifs ralisables
ou par la diminution des dettes court terme, soit par l'augmentation de la trsorerie) ;
2 les investissements (pour moderniser ou remplacer du matriel us ou pour augmenter le
matriel) ;
* cf. la partie suivante consacre l'analyse financire.
96
3 la distribution de dividendes aux actionnaires.

Il existe diffrentes prsentations du tableau de financement. En voici un exemple simplifi :
Bnfice de l'exercice
+
Amortissements, rduction de valeur, etc.
_______________________________________________
=
Cash-flow
Augmentation du besoin de fonds de roulement
_______________________________________________
=
Montant affectable des emplois de structure
+
Financement de structure, dont l'augmentation
de capitaux et l'augmentation des dettes long
terme
Investissements
Bnfice distribu
_______________________________________________
=
Augmentation de l'encaisse et des placements
de trsorerie
La publication d'un tel tableau est obligatoire aux USA ("statement of fund flow" ou "statement of changes in financial
position") et se retrouve facilement dans la prsentation du bilan en Grande-Bretagne. Malheureusement, en Belgique, le
lgislateur n'a pas jug utile de l'imposer et peu d'entreprises le produisent.
laborer des conclusions partielles
Ces conclusions tiendront essentiellement compte du rapport du rviseur et des documents

comptables. Elles accorderont une moindre place aux autres sources d'information.
laborer avec la direction le reste du rapport, notamment la revue des activits
Le reste du rapport est essentiellement compos de l'allocution du prsident, de la revue des

activits et du rapport social.
lments danalyse financire (SAUCIN, 2005 : 247-259)

Flux et dcisions financires au sein des entreprises
Il existe au sein d'une entreprise quatre types de dcisions financires :
Se financer de la manire la plus adquate possible ;

Investir, cest dire tablir une analyse de l'affectation des moyens disponibles ;
Exploiter les ressources disponibles en vue d'en dgager la rentabilit maximale ;
Distribuer, cest dire affecter les rsultats de l'entreprise.
Pour chacune de ces dcisions, il existe une srie de problmes de choix :

Se financer : choix entre le financement par fonds propres, l'autofinancement, les capitaux
extrieurs, l'augmentation de capital, le financement par dettes long ou court terme
97
(crdit, emprunt...). Il faut peser les avantages et les inconvnients de ces diffrentes formes
de financement, savoir galement dans quelles proportions elles doivent tre utilises, etc.
Investir : choix entre les diffrents investissements possibles. Comment investir de manire
rentable, en s'assurant que les revenus gnrs couvrent leurs cots.
Exploiter : s'assurer que les investissements choisis procurent la rentabilit maximale, grer de
manire efficiente les crances, les dettes et les valeurs disponibles.
Distribuer : dterminer le montant des dividendes verss aux actionnaires et la part mise en
rserve.
D'autres problmes sont lis au temps et l'incertitude. Ils dcoulent du dcalage dans le temps
entre les recettes et les dpenses, d'une part, et du risque rsultant de toute dcision, d'autre part.
L'objectif d'une entreprise est la maximalisation du profit. Il y a profit lorsque les recettes sont
suprieures aux dpenses. Cet objectif engendre galement les questions suivantes :
Comment mesurer les recettes et les dpenses?
Quelle est la valeur d'un projet d'investissement?
Des dividendes levs contribuent-ils augmenter la valeur des actions?
Pour permettre la rencontre entre les diverses offres et demandes dans le domaine financier, il
existe un march des capitaux qui est constitu de l'ensemble des institutions et des mcanismes
dont l'objet est d'acheter ou de vendre des actifs financiers. Un actif financier est un engagement
d'une unit conomique vis--vis d'une autre entit conomique. Il existe deux grandes catgories
d'actifs: les titres reprsentatifs d'une dette (dont les obligations) et les titres de proprit (dont les
actions).
Le march primaire est celui utilis par les entreprises et les tats pour l'mission d'actifs
financiers nouveaux.
Le march secondaire (dont la bourse) s'occupe des actifs financiers existants.
Les intermdiaires financiers jouent un double rle :
Ils facilitent le placement des titres mis en les distribuant ;
Ils modifient les caractristiques des titres en mettant des titres d'une espce et en
investissant dans des titres d'autres espces.
Les principaux concepts qui rgissent la finance (HUYLENBROECK,

2007)
Parmi le flux dinformations et de conseils disponibles, il est essentiel de pouvoir distinguer le bon
grain de livraie. La plupart des opinions ne reposent pas sur des informations fondamentales. Elles
sont animes par des sentiments oscillant entre angoisse et cupidit. Elles ne sont gure formules
en toute indpendance et constituent un bruit de fond permanent qui pollue les marchs.
Afin dy voir plus clair, nous allons tracer dans un premier temps une brve histoire de la pense
financire partir de laquelle nous mettrons en exergue un certain nombre de concepts.
1. 1202 Liber Abaci de Leonardo Fibonacci. Ce livre introduit les chiffres arabes en Europe. Il est
galement lorigine du calcul de la valeur actuelle (voir dans ce chapitre la VAN) et de
lanalyse technique la clbre suite de Fibonacci17 dont chaque nombre est la somme des
deux prcdents qui est la premire tentative de calculer le facteur risque.
2. 1494 Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita de Laca Pacioli.
Dune part, ce livre instaure le systme de la comptabilit en partie double comprenant la
balance et le compte des crdits et des dbits (voir la partie consacre la comptabilit).
Chaque opration est ainsi inscrite deux fois tant dans la colonne crdits que dans la colonne
17
Cette suite permit de rsoudre le problme suivant : combien de lapins obtiendra-t-on aprs un an si lon suppose que
chaque couple engendre un nouveau couple aprs un mois et que chaque nouveau couple engendre galement partir
du second mois ? Rponse : 233 descendants la fin de lanne, car aprs chaque mois on obtient 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,
34 233. Notez galement que si lon divise chaque nombre de la srie par le nombre prcdent, le rapport se
rapprochera de plus en plus de 1,618, nombre appel nombre dor .
98
dbits. La balance (bilan) permet linvestisseur de se forger une image de lentreprise un

moment donn alors que le compte de rsultats indique lvolution de lentreprise dune
balance lautre ; grce cela, linvestisseur dispose de plusieurs informations : bnfice par
action, taux de liquidit et de solvabilit, marges dexploitation, cash-flow oprationnel,
rapport cours-bnfice, etc. Dautre part, le problme des points18 pos par Pacioli
donnera naissance, 160 ans plus tard, la thorie des probabilits.
3. 1586 De Thiende de Simon Stevin. Ce Brugeois introduit les dcimales dans les
mathmatiques europennes et jette ainsi les bases des thories financires venir. Il expliqua
aussi comment calculer la valeur actuelle de montants venir et dannuits dans son livre La
practique darithmtique.
4. 1654 Correspondance propos des calculs de probabilits entre Blaise Pascal et Pierre de
Fermat. Ils rsolvent le problme des points19 et dveloppent la thorie des probabilits.
Les prvisions sont dsormais bases sur des facteurs objectifs.
5. 1688 Confusin de Confusiones de Joseph De la Vega. Celui-ci propose quatre principes de
base en matire dinvestissement : 1 ne jamais conseiller de vendre ou dacheter des actions ;
2 accueillir les gains sans regretter ceux manqus ; 3 les gains en Bourse sont le bon ct de
la spculation ; 4 pour gagner au jeu, il est ncessaire davoir de la patience et de largent.
6. 1738 Specimen Theoriae Novae de Mensura Sortis de Daniel Bernoulli. Pour Bernoulli, parier
ou investir ne relve pas purement dlments mathmatiques (cf. le paradoxe de SaintPtersbourg20). Divers instincts et pulsions entrent galement en ligne de compte. Il faut aussi
compter avec les motivations et la situation financire de linvestisseur (ceci sera la base de
la finance comportementale). La valeur dun bien ne se calcule pas sur la base de son prix, mais
de lutilit quil a pour son propritaire. Cette analyse de lutilit est la base de la future loi de
loffre et de la demande.
7. 1776 An Inquiry into the Nature and the Causes of the Wealth of Nations dAdam Smith.
Fondateur du capitalisme et du libre-change, il estime que chaque individu recherche son
propre intrt. Ainsi, guid par une main invisible, lindividu sert la collectivit. Adam Smith
dtestait le protectionnisme et toute intervention dlibre de ltat. Son tude sur la
rpartition du travail est la base du travail la chane (lusine dpingles).
8. 1835 Sur lhomme et le dveloppement de ses facults du Gantois Lambert Qutelet. Celui-ci
introduit les statistiques en gnral et la rpartition normale en particulier dans les sciences
humaines. Il constate que les donnes biomtriques de la population franaise donnent une
rpartition normale proche de la moyenne et cre par ce biais la notion d homme
moyen en sciences sociales.
9. 1900 Thorie de la spculation de Louis Bachelier. Il tablit un lien direct entre les calculs de
probabilit et la Bourse. Par le biais des probabilits, il explique que la valeur dattente
pour le spculateur est nulle et que le prix du march est le seul prix correct cet instant. Il est
ainsi la base de la notion d volution alatoire des cours de Bourse et de la thorie des
marchs efficients . Il fournit aussi une premire dfinition du concept de volatilit 21.
10.1921 Risk, Uncertainty and Profit de Frank Hyneman Knight. Ce dernier tablit la premire
distinction entre risque (incertitude quantifiable) et incertitude (non quantifiable). Il
tablit ensuite un lien manifeste entre bnfice, incertitude et esprit dentreprise. Pour lui, le
bnfice se compose de la rentabilit sans risque , du bnfice diversifiable et du
bnfice complmentaire li lesprit dentreprise (dcisions managriales, qualit du
personnel, enthousiasme).
18
Quand deux joueurs de mme niveau jouent et que le premier obtenir six points remporte le pot de 80 ducats,
comment diviser le pot de manire quitable si le jeu est arrt 5-3 ?
19
Si les deux joueurs se valent, il y a autant de chance que le prochain rsultat soit 6-3 ou 5-4. Si le rsultat est de 5-4, on
rejoue et le nouveau rsultat devient 6-4 ou 5-5. Si cest 5-5, on rejoue une dernire fois. Donc, la chance que la personne
mene 5-3 gagne la partie est de 1/2 x 1/2 x 1/2, soit de 1/8. Il a donc droit 1/8 du pot !
20
Si vous gagnez 2 en jouant pile ou face, votre valeur dattente (chance) est de 50 % de 2 , soit 1 . Si, aprs deux
lancers, vous recevez 4 , la valeur dattente est de 25 % de 4 , soit 1 . Si, aprs trois lancers, vous recevez 8 , votre
valeur dattente est de 12,5 % de 8 , soit 1 . Et cetera La valeur dattente totale = 1+1+1+ jusqu linfini = linfini.
21
En Bourse, le nombre dopinions et les opinions elles-mmes changent constamment. Idem pour les cours des actions.
Ceux-ci sloignent de leur niveau de dpart en suivant une volution alatoire. Bachelier constate que leur vitesse de
diffusion correspond la racine carre de lunit de temps utilise. Cest la premire dfinition de la volatilit des
cours .
99
11.1921 A Treatise on Probability de John Maynard Keynes. Il estime que les probabilits, les
moyennes arithmtiques et les courbes de Gauss nont pas leur place, car elles simplifient trop
la ralit. Il prfre lide de gradation de la croyance , cest--dire utiliser des thses
prouves afin de prvoir lavenir : 1 slectionner quelques titres bon march par rapport
leur potentiel de gain espr et leur valeur intrinsque sur le long terme ; 2 faire confiance
long terme dans les valeurs choisies ; 3 dtenir un portefeuille diversifi avec des actifs
prsentant des risques opposs (ex. : crme solaire et parapluie).
12.1930 The Theory of Interest dIrving Fisher. Il dfinit lintrt comme lexpression du
sentiment dimpatience de consommer des revenus, ainsi que lopportunit de faire crotre ces
revenus par report. Quelle est la valeur actuelle dun projet ? Faut-il investir ou pargner ? De
ces rflexions mergent des concepts cls tels que la Net Present Value (NPV) ou lInternal
Rate of Return (IRR). L effet Fisher considre lintrt nominal comme la somme de lintrt
rel et de linflation. Il labore la thorie quantitative de Fisher : MV = PT (voir les courants
de pense conomiques).
13.1933 Can Stock Market Forecasters Forecast? dAlfred Cowles. Celui-ci analyse des milliers de
conseils mis par les maisons de courtage entre 1928 et 1932. Il constate que si les
investisseurs suivent ces conseils, ils obtiennent un rendement infrieur de 1,4 % la moyenne
du march. Cowles introduit lconomtrie et la mesure comme mthode dtude des
sciences financires et conomiques.
14.1934 Security Analysis de Benjamin Graham et David Dodd.
15.1936 The General Theory of Employment, Interest and Money de John Maynard Keynes.
Cette thorie gnrale rompt avec les concepts conomiques classiques. Il ny a pas de lien
manifeste entre lpargne et linvestissement, et la politique montaire a des limites. Ltat
doit jouer un rle plus important pour influencer loffre. Les investisseurs se laissent guider par
leurs instincts sauvages. Ils ne se basent pas sur les prvisions long terme, mais sur le
rendement dun investissement court terme sous linfluence de la psychologie de masse.
16.1938 The Theory of Investment Value de John Burr Williams. Celui-ci constate quen Bourse
les optimistes jouent un rle plus important que les pessimistes. Il constate aussi que le mode
de financement na pas dincidence sur la valeur dune action. La valeur dune action
reprsente la valeur actuelle de tous les dividendes futurs prvus. Si chaque action a son
enthousiasme, chaque cours doit tre interprt avec scepticisme. Cest--dire que le prix
dune action est toujours suprieur sa valeur relle.
17.1938 Some Theoretical Problems Suggested by the Movements of Interest Rates, Bond Yields
and Stock Prices in the US since 1856 de Frederick Macaulay. Il explique que lorsque deux
obligations ont une dure de vie et un rendement identiques, mais que lun offre un coupon
plus lev que lautre, lchance de celle-ci sera plus courte. Ainsi, Macaulay utilisa une
formule qui permet de calculer la priode rsiduelle avant lchance. Il baptisa cette donne
la duration de lobligation. Celle-ci est la moyenne des flux montaires venir. Pour une
obligation coupon zro, la duration est gale la priode rsiduelle. Plus le nombre de
coupons intermdiaires est lev, moins la duration est importante.
18.1944 Theory of Games and Economic Behavior de John von Neumann et Oskar Morgenstern.
Ils dvelopprent la thorie des jeux et reconquirent, au dtriment de la psychologie de masse,
la place centrale occupe jadis par les ma
thmatiques
dans
le
domaine
de
linvestissement. Cette thorie intgre lincertitude et dautres stratgies dans la thorie de la
gestion du risque. Elle nous apprend que les compromis sont la meilleure solution pour tous,
mme si pour chaque individu, une autre solution semble meilleure. John Nash dveloppa son
fameux quilibre partir de leurs travaux.
19.1948 The Utility Analysis of Choices Involving Risk de Milton Friedman et Leonard Savage. Ils
expliquent le comportement irrationnel de ltre humain en utilisant la thorie de lutilit. Les
personnes gagnant peu seront prudentes avec leur argent et viteront les paris raisonnables.
Par contre, elles accepteront les paris draisonnables condition dobtenir un montant trs
important en gain.
20.1949 The Intelligent Investor de Benjamin Graham. Il nous apprend investir selon les
principes suivants : 1 investissez dans ce que vous connaissez ! 2 prenez vous-mme les
dcisions ! 3 dterminez au pralable si la probabilit dun rendement apprciable est relle !
4 fiez-vous vos connaissances et votre exprience !
21.1952 Portfolio Selection dHarry Markowitz. Il a montr lutilit de la diversification. Un
groupe dactions est plus sr que chaque action individuellement. Il montre ensuite comment
100
composer un portefeuille pour obtenir un rendement maximal un risque donn. Il montre

aussi comment minimiser le risque par rapport un objectif de rendement donn (notion du
portefeuille efficient ). Il a ainsi dfini la relation risque-rendement. Son travail constitue la
base des modles CAPM et Black & Scholes.
22.1953 Le rle des valeurs boursires pour la rpartition la meilleure des risques de Kenneth
Arrow. Il dcrit pour la premire fois lallocation optimale de moyens dans un environnement
incertain.
23.1956 A New Interpretation of Information Rate de John Kelly. Comment atteindre un
rendement maximal, avec ou sans connaissances pralables ? Il suffit dvaluer lavantage que
reprsente linformation que vous connaissez lavance ( edge ) et de le comparer ce quil
vous rapporterait si cette information se vrifiait ( odds )22.
24.1958 The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment de Franco
Modigliani et Merton Miller. La valeur dune entreprise ne dpend pas de sa structure
financire (pourcentage de fonds propres et de dettes). Lentreprise doit faire en sorte que ses
investissements soient rentables, quelle engendre des bnfices et quelle grandisse (voir
chapitre consacr la valeur dune entreprise).
25.1958 Liquidity Preference as Behavior towards Risk de James Tobin. Celui-ci invente le ratio
Q, qui tablit un lien entre la valeur boursire et la valeur relle dune entreprise. Sinspirant
de H. Markowitz (voir ci-dessus), Tobin combine le portefeuille efficient des titres sans
risques tels des obligations dtat amricaines. Ensuite, il dmontre comment un investisseur
peut obtenir la seule combinaison optimale en se basant sur une srie de titres risque et un
titre sans aucun risque. De plus, cette combinaison nest pas influence par le degr daversion
au risque dun investisseur.
26.1958 Common Stocks and Uncommon Profits de Philip Fisher. Pour lui, il faut rflchir avant
dagir. tudier, faire des recherches, calculer et comparer. Ainsi, pour rechercher des
investissements intressants, il se base sur 15 critres, la plupart non quantifiables. Par
exemple, quel est le potentiel des produits ou des services de lentreprise ? Lquipe de vente
est-elle efficace ? La direction est-elle comptente ?23
27.1964 Capital Asset Prices: a Theory of Market Equilibrium under Conditions of Risk de William
Sharpe. Celui-ci combine un portefeuille de titres un seul facteur de risqu, de sorte que la
thorie de portefeuille puisse tre applique. Ce facteur de risque est le bta , un critre de
mesure du risque de march ou risque non diversifiable. Avec le bta comme facteur cl,
W. Sharpe dveloppe le Capital Asset Pricing Model (CAPM) (voir plus loin valuation dune
entreprise et Choix des investissements ).
28.1965 Proof that Property Anticipated Prices Fluctuate Randomly de Paul Samuelson. Il donna
une explication lvaluation alatoire des actions : le march anticipe le changement des
cours des actions. Les cours intgrent donc toutes les informations disponibles et les attentes
22
Tel cheval a une cote de 5 contre 1. Votre information vous permet de savoir quen fait ce cheval a une chance sur trois
de lemporter. Vous avez donc 33 % de chances de gagner 600 (5 x la mise + la mise) pour une mise de 100 . La
moyenne des gains esprs est donc de 600 /3 = 200 . Il sagit donc dun gain de 100 pour 100 jous. Le rapport est
donc de 1. la base, ce rapport edge/odds tait de 1/5 ou 20 %. Misez donc 20 % de votre capital !
23
La stratgie de Philip Fisher suppose pour les trois quarts une approche qualitative, et pour un quart une approche
quantitative ou comptable. Pour lui, linvestisseur doit avoir une attitude de journaliste d'enqute. Comment connatre
autrement la dtermination de la direction d'une compagnie dvelopper de nouveaux produits pour maintenir la
e
croissance d'une compagnie (2 critre) ? Comment, sans cette perspective d'enqute sur le terrain, savoir quels sont les
e
e
efforts de la direction pour investir dans la recherche (3 critre), pour augmenter la marge bnficiaire (6 critre), pour
e
dvelopper ses bonnes relations avec le personnel (7 critre), pour susciter la motivation et la complmentarit chez les
e
e
cadres (8 critre), ou pour assurer la relve (9 critre) ? Comment juger de l'honntet et de la franchise de la direction
e
e
(14 critre), ou de son intgrit (15 critre), sans questionner de nombreux individus concerns et autres observateurs
impliqus ? Fisher est un investisseur de type buy and hold , qui achte toujours un titre dans le but de le conserver le
plus longtemps possible dans son portefeuille. Par exemple, Fisher a t un des premiers investisseurs acheter des
actions de la compagnie Motorola lors de son inscription en Bourse en 1957. Aprs plus de 42 ans, il possde toujours du
Motorola dans son portefeuille, ce qui lui a permis de raliser un rendement moyen de prs de 15 % par anne. Autre
particularit de Fisher : il est ce qu'on peut appeler un focus investor , c'est--dire un investisseur qui concentre son
portefeuille dans moins d'une dizaine de titres. Investir long terme, rechercher des compagnies diriges par les
meilleurs gestionnaires et adopter une approche de concentration du portefeuille : on reconnat bien ici l'essentiel de la
philosophie de Warren Buffett, l'lve le plus clbre de Fisher (Andr Gosselin de l'quipe d'Orientation Finance).
101
du march. Ils ne changent que lorsquil y a de nouvelles informations inconnues jusque-l.

Ds lors, personne ne peut prvoir lvolution des cours sans connatre ces nouvelles
informations. Ce qui explique la raison pour laquelle les fonds de placement napportent
aucune plus-value.
29.1970 Efficient Capital Markets: A Review of Theory and Empirical Work dEugene Fama. Selon
lui, les marchs sont efficients et refltent toujours fidlement toutes les informations
disponibles. Il y a trois niveaux defficience : faible , le cours de Bourse reflte toutes les
informations disponibles et linvestisseur ne sait pas tirer davantage de profit des informations
du pass ; moyen , le cours sadapte totalement et immdiatement aux nouvelles
informations disponibles. Linvestisseur ne sait pas tirer plus de profit des informations
disponibles ; fort , le cours tient galement compte des informations non disponibles et
linvestisseur ne sait pas du tout tirer profit des informations disponibles. Conclusion : lanalyse
technique et la gestion active de portefeuille nont pas de sens. De plus, si on suit la thorie du
chaos de Benot Mandelbrot, les actions varient plus souvent en groupe que dans la logique de
la marche alatoire de Louis Bachelier. Ce qui remet en cause les ides de Markowitz et
Sharpe : il nest pas toujours possible de diversifier le risque li lentreprise.
30.1970 Market Allocation under Uncertainty du Vervitois Jacques Drze. Il appliqua le travail
dArrow aux modles de placement comme le CAPM et constata que les actions ont une
cotation plus faible en priode de prosprit quen priode de rcession.
31.1973 The Pricing of Options and Corporate Liabilities de Fischer Black et Myron Scholes. Ils
mettent au point un modle dvaluation des options qui permet aux entreprises, aux
investisseurs, aux gouvernements et aux commerants de se couvrir contre des vnements
inattendus. Cest un modle mathmatique du march pour une action, dans lequel le prix de
laction est un processus stochastique. Le concept fondamental repose sur le fait de mettre en
rapport le prix implicite de loption et les variations de prix de lactif sous-jacent. Ce modle
repose sur un certain nombre de conditions : 1 le prix de lactif sous-jacent suit un
mouvement brownien gomtrique avec une volatilit constante et une drive constante ; 2 il
ny a pas dopportunits darbitrage ; 3 le temps est une fonction continue ; 4 il est possible
deffectuer des ventes dcouvert ; 5 il ny a pas de cots de transactions ; 6 il existe un taux
dintrt sans risque, connu lavance et constant ; 7 tous les sous-jacents sont parfaitement
divisibles ; 8 dans le cas dune action, celle-ci ne paie pas de dividendes entre le moment de
lvaluation de loption et lchance de celle-ci. Notons que par rapport ce modle, le temps
au niveau des marchs financiers nest pas continu. Il y a donc un certain cart entre ce
modle et la ralit, qui peut devenir important quand les marchs sont agits avec de
frquentes discontinuits de cours. Par ailleurs, les travaux de Benot Mandelbrot remettent
totalement en question les thories fondes sur la distribution normale (loi de Gauss ou
courbe en cloche ) et sous-estiment les vnements improbables comme les crises ou les
krachs alors quils sont moins rares que cette loi ne le prvoit.
32.1976 The Arbitrage Theory of Capital Asset Pricing de Stephen Ross. Il considre comme
essentiel la notion darbitrage : les investisseurs doivent sans cesse arbitrer en ragissant aux
anomalies temporaires du march. Si deux titres appels gnrer le mme gain futur estim
ont un prix diffrent, beaucoup dintervenants auront le rflexe dacheter le moins cher et de
vendre le plus cher. LArbitrage Pricing Theory (APT) est, au mme titre que le CAPM, la thorie
la plus influente dans le domaine de la valorisation dactifs. Contrairement au CAPM, lAPT
nexige pas de comportement ultrarationnel de la part de tous les investisseurs.
33.1979 Prospect Theory de Daniel Kahneman et Amos Tversky. Texte prcurseur dans le
domaine de la finance comportementale applique aux marchs financiers. Ses deux auteurs
dmontrent que les personnes ragissent tout fait diffremment devant une situation de
perte et de gain. Lorsquune personne perd quelque chose, son dsespoir est plus grand que
sa joie si elle venait de recevoir ce quelle vient de perdre. Par ailleurs, les investisseurs
souffrent de toute sorte de maux, dont la surestime de soi, laversion au risque, la cupidit,
lespoir, langoisse, etc.
34.1979 Option Pricing: A Simplified Approach de John Cox, Stephen Ross et Mark Rubinstein. La
valeur doptions peut tre calcule grce larbitrage pur. Si la valeur dune option est trop
leve ou trop faible, larbitragiste averti peut tre sr dobtenir un bnfice sans risque.
35.1984 The Superinvestors of Graham-and-Doddsville de Warren Buffett. Je suis 15 % Philip
Fisher et 85 % Ben Graham , dclare Warren Buffet propos de lui-mme. Pour le meilleur
investisseur de tous les temps, le principe commun de ses deux matres penser tait : Il faut
102
rflchir avant dagir. tudiez bien, faites des recherches, calculez, rflchissez et comparez, et
nachetez laction quaprs comme si vous achetiez lentreprise.
36.1985 Does the Stock Market Overreact ? de Werner De Bondt et Richard Thaler. En analysant
les rendements mensuels des actions cotes entre 1926 et 1982, De Bondt et Thaler prouvent
que le march ragit dune manire excessive. Les actions qui prsentent un rsultat extrme
(bon ou mauvais) corrigeront dans une prochaine phase vers la moyenne long terme. En
rsum, les actions obtenant des rsultats modestes connatront un rattrapage au cours des
annes suivantes, et inversement.
37.1989 One Up on Wall Street de Peter Lynch. Les actions populaires progressent vite, mais
leurs cours baissent encore plus vite. Il faut acheter des actions qui sont bon march par
rapport leur valeur suppose et attendre. Les rponses aux questions des investisseurs se
trouvent principalement autour de nous : dans les produits que nous achetons, les magasins
que nous visitons et les services que nous demandons , dclara-t-il aprs avoir test et
apprci les produits de Taco Bell avant dacheter les actions de cette entreprise.
38.1992 The Cross-Section of Expected Stock Returns dEugene Fama et Kenneth French. Pour
eux, le bta ne fonctionne pas, car il ny a pas de lien dterminant entre la volatilit et le
rendement, et donc le CAPM ne fonctionne pas non plus. Lenvergure dune entreprise permet
de prdire avec plus de certitude le rendement : le rendement attendu des actions plus petites
est en gnral plus lev que celui des grandes actions. Enfin, les investisseurs peuvent
esprer un rendement plus lev des entreprises avec une valeur leve par rapport leur
cours. Selon Fama et French, les actions de valeur devraient donc obtenir de meilleurs
rsultats que les actions de croissance.
39.2000 Irrational Exuberance de Robert Shiller. Il affirme que les marchs financiers voluent
dune exagration spculative lautre et que les investisseurs se persuadent de la mme
chose chaque bulle : Les estimations gigantesques sont permises, car cette fois-ci, cest
diffrent ! En fait, les acteurs de la Bourse se laissent entraner par les mdias, les motions,
la mentalit grgaire et surtout par eux-mmes, de faon que les cours dj fort levs ne font
quaugmenter jusqu lexplosion de la bulle.
Capitalisation et actualisation
Comme toute dcision financire doit tenir compte du temps et de l'incertitude, il existe deux
concepts fort importants: la capitalisation et l'actualisation.
Sachant que la valeur des devises montaires varie au fil du temps cause, entre autres, de
l'inflation des prix, il est possible d'estimer la valeur d'un euro de demain par rapport un euro
d'aujourd'hui. Il suffit, si le taux d'intrt est connu, de multiplier leuro de demain par le facteur de
capitalisation 1 + i.
Supposons que le taux d'intrt i soit gal 10%, un euro d'aujourd'hui quivaut un euro de
l'anne prochaine multipli par (1 + 0,1), soit 1,1 euros futurs. Le raisonnement inverse est
galement plausible. Pour connatre la valeur d'un euro de demain, il suffit de multiplier un euro
d'aujourd'hui par le facteur d'actualisation, soit 1/1+i.
La valeur actuelle nette (VAN) d'un investissement est la diffrence entre le cot de cet
investissement et la valeur actuelle des revenus futurs qui en rsultent. Si X est gal ce que
rapporte l'investissement I au temps t=1 et si le taux d'intrt est gal i, alors :
VAN = X/1+i - I
103
Analyse du bilan
Le bilan est l'inventaire, une date donne, des ressources de l'entreprise (passif) et de leurs
affectations (actifs). Les postes d'actif sont classs par ordre croissant de liquidit, les postes de
passif par exigibilit croissante. Le bilan est donn aprs affectation du bnfice entre distribution et
mise en rserve.
Pour analyser la structure du patrimoine d'une entreprise, il est ncessaire de regrouper les
diffrents postes selon leur nature plutt qu'en fonction de leur degr de liquidit ou d'exigibilit. Le
regroupement fait apparatre la distinction entre fonds de roulement net, besoin de financement
court terme et trsorerie. Ces trois concepts constituent une premire cl de l'analyse moderne de la
structure financire.
Un bilan peut, schmatiquement, se prsenter comme suit :
IM
S
R
VD
ACTIF (affectations)
Immobilisations nettes
(20 29)
Stocks (30 37)
Ralisable (40,41, 490-491)
Disponible (50 58)
PASSIF (ressources)
Fonds propres (10 15)
Provisions (16)
Dettes moyen et long terme
(17 et 42)
Dettes court terme d'exploitation
(44 48, 492-493)
Dettes court terme financires
(43)
FP
PR
DLT
DCTe
DCTf
Le fonds de roulement net (FRN) est gal la diffrence entre les capitaux permanents (Fonds
Propres + provisions + dettes moyen et long terme) et les immobilisations : il indique le montant de
capitaux permanents investis dans l'entreprise pour financer les actifs autres que les immobiliss. Un
fonds de roulement net positif signifie que les capitaux permanents sont suprieurs aux immobiliss
nets et que des capitaux permanents sont disponibles pour financer les besoins d'exploitation. Un
fonds de roulement net ngatif est le signe d'une insuffisance de financement en capitaux
permanents par rapport aux immobiliss. De l'galit entre actif et passif, il rsulte que le fonds de
roulement net peut galement tre calcul par le "bas du bilan" comme la diffrence entre actifs et
passifs circulants :
FRN = FP+PR+DLT-IM = (S+R+VD)-(DCTe-DCTf)
Le besoin de financement court terme (BFCT) ou besoin de fonds de roulement dsigne la
diffrence entre les actifs et les passifs d'exploitation, soit les stocks (S) plus le ralisable (R) diminus
des dettes court terme d'exploitation (DCTexp). Si ce montant est positif, il correspond la masse
de fonds (lie l'exploitation) qui doit tre finance. Il est li au dcalage entre les recettes de
l'entreprise et les dpenses ncessaires pour raliser son activit.
BFCT = S+R-DCTe
La trsorerie est la diffrence entre les valeurs disponibles (VD) et les dettes court terme
financires (DCTfin).
T = VD-DCTf
Or, il y a galit entre actif et passif du bilan, et elle peut donc s'crire de faon condense :
FRN = BFCT+T
104
La premire rgle de gestion est que le fonds de roulement net soit positif. Un fonds de
roulement net ngatif signifierait qu'une partie des immobiliss est finance par des dettes court
terme. Or, les immobiliss sont trs peu liquides alors que les dettes court terme sont exigibles
dans des dlais rapprochs. En consquence, l'entreprise connaissant un fonds de roulement net
ngatif serait trs vulnrable.
La deuxime rgle de gestion est que la trsorerie soit lgrement positive. Un fonds de
roulement net positif n'est pas une condition suffisante d'quilibre financier. S'il est infrieur au
besoin de financement court terme, il s'ensuivra que la trsorerie sera ngative, c'est--dire que
l'entreprise devra avoir recours au crdit bancaire court terme pour couvrir la diffrence entre le
besoin de financement court terme et le fonds de roulement net. Par ailleurs, une trsorerie
positive en excs constitue une masse non investie dans des emplois rentables et provoque un autre
type de problme: celui de la rentabilit.
Il faut galement noter que ces deux rgles connaissent certaines exceptions selon le secteur
d'activit. Les entreprises de distribution illustrent bien le caractre relatif des rgles voques. Leur
fonds de roulement net est ngatif mais leur besoin de financement court terme l'est galement
car elles vendent comptant ce qu'elles achtent avec un dlai de paiement; certaines d'entre elles
ont donc une trsorerie positive, c'est--dire une bonne situation de liquidit, malgr un fonds de
roulement net ngatif.
Analyse du compte de rsultats

Le bnfice (ou la perte) de l'entreprise au cours d'un exercice donne une mesure comptable de
l'enrichissement (ou de l'appauvrissement) des propritaires de l'entreprise.
La lgislation dfinit une prsentation utilise par les entreprises commerciales et industrielles et
qui dgage le rsultat comme le solde de quatre postes :
Le rsultat d'exploitation ;
Le rsultat financier ;
Le rsultat exceptionnel ;
Les impts.
Le bnfice est alors rparti entre distribution (dividendes et tantimes) et mise en rserve.
Pralablement l'analyse financire, une restructuration du compte de rsultats est ncessaire afin
de dgager les agrgats pertinents (voir tableau ci-contre). Deux diffrences essentielles soustendent la nouvelle prsentation. La premire est la dissociation des produits financiers et des
charges financires. La seconde modification est le regroupement au sein de chacune des rubriques
des amortissements, provisions et rductions de valeur. La raison de cette prsentation est de faire
apparatre les montants ne correspondant aucun dcaissement afin de dgager les flux financiers
(c'est--dire les montants encaisss et dcaisss).
105
Compte de rsultats restructur

EXPLOITATION
Produit d'exploitation (70, 74)*
- Charges d'exploitation (60, 61, 71, 72)
_______________________
= Valeur ajoute brute
- Rmunrations, charges sociales...(62,64)
_____________________________________
= Excdent brut d'exploitation
- Amortissements, rductions, provisions (630 637)
________________________________________
= Rsultat d'exploitation
FINANCIER
Produits financiers ou Excdent brut financier (750 759)
- Amortissements financiers (651)
___________________________
= Rsultat financier
EXCEPTIONNEL
Produits exceptionnels (763 769)
- Charges exceptionnelles (663 669)
_________________________
= Excdent brut exceptionnel
+ Reprises d'amortissements, de provisions (760 762)
- Amortissements, provisions, rductions (660 662)
___________________________________________
= Rsultat exceptionnel
TOTAL
Excdent brut total
- Amortissement, provisions et rductions de valeur
____________________________________________________
= Rsultat brut total
- CHARGES FINANCIRES (650, 652 659)
- IMPOTS (67,77)
______________________
RSULTAT NET
Les charges financires rsultent des dettes contractes par l'entreprise pour financer l'ensemble
de son actif. Elles apparaissent dans la version restructure du compte de rsultats en dduction du
rsultat total de l'entreprise avant charges financires et impts.
L'excdent brut est le rsultat avant amortissements, provisions et rductions de valeur.
Le rsultat d'exploitation donne les gains (ou les pertes) rsultant de l'activit d'exploitation
courante de l'entreprise.
La valeur ajoute (VA) mesure l'enrichissement ralis par l'entreprise et qui sera rparti entre les
salaris, les apporteurs de capitaux (cranciers et actionnaires) et l'tat (impts). Elle est dfinie
comme la diffrence entre la valeur de la production et la valeur des consommations intermdiaires.
VA = CA + SPF + Pim - (ACH - SMP + B&S)
= CA - (ACH - S + B&S - Pim)
VA = valeur ajoute ;
SPF = variation de stocks de produits finis et
semi-finis ;
CA = chiffre d'affaires ;
Pim = production immobilise ;
ACH = achats de matires et fournitures ;

SMP = variation de stocks de matire ;
B&S = achat de biens et services divers ;
S = SPF + SMP
* Ces chiffres sont les numros des diverses rubriques du Plan Comptable Minimum Normalis (PCMN)
106
La production se compose de :
La production vendue ;
La production stocke ;
La production destine l'entreprise elle-mme.
Les consommations intermdiaires comprennent :
Les consommations de matires stockes ;
Les achats de matires et fournitures ;
Les services achets l'extrieur.
La marge commerciale donne, pour les entreprises commerciales, la diffrence entre le chiffre
d'affaires et le prix de revient des marchandises.
Marge commerciale = CA - (ACH - S - Pim)
La marge commerciale diffre de la valeur ajoute car elle ne tient pas compte des biens et
services divers achets l'extrieur.
L'excdent brut d'exploitation est obtenu en soustrayant de la valeur ajoute l'ensemble des
charges de personnel. Il donne le rsultat d'exploitation avant amortissements. Ne dpendant que de
la seule exploitation, il servira payer les charges financires, les impts et rmunrer le capital de
l'entreprise.
L'analyse de l'excdent brut d'exploitation (et de la valeur ajoute dont il dcoule) permet de
dgager les informations relatives l'exploitation de l'entreprise indpendamment de sa politique
financire, c'est--dire de son endettement, de sa politique de dividende et de la politique fiscale
de l'tat.
Nous trouvons dans les produits financiers les revenus rsultant des immobilisations financires
de l'entreprise (participations, placements...).
Le rsultat exceptionnel prend en compte les produits exceptionnels (plus-values sur ralisation
d'actifs immobiliss,...) et les charges exceptionnelles (moins values sur ralisation d'actifs
immobiliss,...).
Les rsultats financiers et exceptionnels viennent s'ajouter au rsultat d'exploitation pour
dterminer le rsultat total de l'entreprise.
Le rsultat net de l'exercice est la diffrence entre le rsultat avant charges financires et impts
(en anglais EBIT, "earning before interest and taxes"), et les charges financires et impts.
Le communicateur dsireux d'analyser la sant financire de l'entreprise s'efforcera de
dterminer le montant net encaiss par celle-ci au cours de l'exercice.
En effet, la rentabilit des capitaux investis dans l'entreprise rsulte de la comparaison des
montants dpenss et de l'ensemble des recettes gnres par l'activit. C'est donc les flux de
trsorerie qui constituent les variables permettant d'apprcier la sant financire de l'entreprise.
Il convient de prciser en ce domaine diverses notions :
Le cash flow ou marge brute d'autofinancement est la masse de fonds gnre au cours de
l'exercice et susceptible d'tre rinvestie dans l'entreprise. Il s'agit donc d'un montant aprs charges
financires et aprs impts mais avant paiement de dividendes. Le cash flow est gal au chiffre
d'affaires moins les charges d'exploitation, les charges financires et les impts. Il peut tre
galement calcul en rajoutant au bnfice les amortissements et provisions.
Le cash flow d'exploitation (CFE) ou flux de trsorerie d'exploitation est donn par la diffrence
entre encaissements et dcaissements.
CFE = (CA - CL) - (ACH + B&S + Rmun. - Fourn.)
= EBE - (client + Stock - Fournisseur)
De manire gnrale, la diffrence entre l'excdent brut d'exploitation et le cash flow est gale
la variation du besoin de financement court terme.
CFE = EBE - BFCT
Ce besoin de financement court terme rsulte souvent de deux types de dcalage entre les
encaissements (dcaissements) et les produits (charges). Le premier tient l'existence de stocks
dcoulant du dcalage entre les achats et les ventes de produits finis. Le second rsulte des dlais de
107
paiement accords par les fournisseurs et des dlais de recouvrement des crances sur les clients. Il
se traduit par l'existence des postes clients et fournisseurs au bilan.
Le flux de trsorerie net est quant lui obtenu en soustrayant de la marge brute
d'autofinancement la variation du besoin de financement court terme.
Flux de trsorerie net = MBA - BFCT
Analyse financire externe : les ratios

Nous avons prsent les regroupements effectuer pour dgager du bilan et du compte de
rsultats les lments de base du diagnostic financier. Nous pouvons maintenant entamer l'analyse
financire proprement dite.
Le traitement des donnes comptables dpend, avant tout, des questions auxquelles le
communicateur souhaite rpondre. La mthode des ratios consiste comparer dans le temps et dans
l'espace un certain nombre de rapports caractristiques de la situation, du potentiel, de l'activit ou
du rendement, d'aprs les donnes des comptes annuels. Elle aborde trois types de questions :
1
2
3
l'entreprise est-elle rentable?

l'entreprise dgage-t-elle suffisamment de liquidits?
l'entreprise est-elle solvable?
Les ratios sont des rapports entre deux grandeurs, dont on attribue une signification particulire
certaines valeurs. Les ratios financiers mettent en vidence les caractristiques conomiques et
financires de l'entreprise.
Il convient de comparer les ratios de l'entreprise ceux de son secteur et d'en tudier
l'volution au cours du temps. Les principaux ratios concernent la rentabilit, la liquidit et la
structure financire de l'entreprise. Ils sont calculs sur base des donnes comptables. Cela ne
signifie nullement que ces donnes donnent toute l'information souhaite.
En particulier, pour les entreprises cotes en Bourse, l'volution du cours donne des informations
prcieuses sur l'apprciation par le march de la valeur des actions. Pour ce type d'entreprise, le
communicateur disposera d'un ratio particulier, le PER (price earning ratio).
Analyse de la rentabilit
La rentabilit est l'aptitude donner un bnfice suffisant. Elle est la premire condition de sant
financire de l'entreprise.
Une mesure de rentabilit consiste tablir le rapport entre un rsultat et une base de rfrence.
Deux types de base de rfrence sont utiliss: le produit de l'exercice et les capitaux investis.
La rentabilit commerciale
La rentabilit commerciale indique ce que gagne l'entreprise par euro de chiffre d'affaires. Elle
donne une comparaison entre le produit de l'entreprise et ses cots.
Deux mesures peuvent en tre donnes :
La marge brute sur vente qui est gale au rapport du rsultat d'exploitation avant
amortissements et provisions (ou excdent brut d'exploitation - EBE) et du chiffre
d'affaires (CA).
Rcom = EBE/CA
La marge nette sur ventes qui exprime le rapport du rsultat d'exploitation (aprs
amortissements et provisions) et du chiffre d'affaires.
Rcom = Rsultat net/CA
108
Le premier ratio, bas sur un rsultat avant dduction des charges financires et impts, n'est pas
affect par la politique de financement de l'entreprise ce qui le rend plus comparable avec les ratios
d'autres entreprises du mme secteur. Le second ratio tient compte des charges non dcaisses.
La rentabilit conomique
La rentabilit conomique ("return on investment" - ROI) dtermine ce que gagne l'entreprise par
ses activits courantes compte tenu des capitaux investis mais sans tenir compte de la structure
financire.
Elle est donne par le ratio :
Rco = ROI = Excdent brut total/Actif
L'Excdent brut total (EBT) tant calcul avant amortissement, provisions et rductions de valeur,
la rentabilit conomique se base sur le cash flow potentiel de l'entreprise.
Pour une entreprise dont les produits financiers et exceptionnels sont nuls (c'est--dire telle que
EBE = EBT) :
Rco = (EBE/CA) X (CA/Actif)
Le premier rapport correspond la rentabilit commerciale, le second la rotation des actifs,
c'est--dire au chiffre d'affaires ralis par euro investi dans l'entreprise. On a donc :
Rco = Rcom X Rotation des actifs
Une mme rentabilit conomique peut donc tre obtenue soit par une rentabilit commerciale
faible couple une rotation des actifs leve (par exemple la grande distribution), soit par une
rentabilit commerciale plus leve et une rotation des actifs faible (le commerce de luxe, entre
autres). Dans la pratique, cela se traduit par deux politiques commerciales opposes :
1 une politique de prix bas avec une faible marge mais un chiffre d'affaires trs important (ex.:
Moulinex) ;
2 une politique de qualit forte marge accompagne d'une faible rotation des investissements
(ex.: Miele).
La rentabilit financire
La rentabilit financire ("return on equity" - ROE) est la rentabilit ralise par les actionnaires
de l'entreprise. Elle est donne par le ratio :
Rfin = ROE = Bnfice/Fonds propres
Le bnfice est affect par les amortissements, provisions et rductions de valeurs. Il est ds lors
prfrable d'utiliser le ratio :
Rfin = Marge brute d'autofinancement/Fonds propres
La relation entre la rentabilit conomique et la rentabilit financire dpend de l'endettement
de l'entreprise. Prenons une reprsentation schmatique du bilan, soit :
Actif = Fonds propres + dettes
et supposons qu'il n'y a pas d'amortissements, de provisions ou de rductions de valeurs. La marge
brute d'amortissement sera ds lors gale au bnfice. Le rsultat total (Restot) sera gal la somme
109
des rsultats d'exploitation, des produits financiers et du rsultat exceptionnel. Le bnfice sera donc
donn par la relation :
BENE = Restot - iD - (Restot - iD)xT
= Restot x (1-T) + i(1-T)D
BENE = bnfice; Restot = Rsultat total; i = taux d'intrt moyen de la dette; D = total des dettes donnant lieu au
paiement d'intrts; T = taux d'imposition des bnfices; FP = fonds propres
La rentabilit financire peut donc s'crire :

Rfin
Posons R*co
= BENE/FP
= (BENE/Actif) x (Actif/FP)
= (Restot x (1-T)/Actif) x (1+D/FP) - i x (1-T) x D/FP
= Rco x (1-T) x (1+D/FP) + i x(1-T) x D/FP
= rentabilit conomique aprs impts
= Rco x (1-T)
On obtient ainsi, en regroupant les termes :

Rfin
= R*co + (R*co - i(1-T)) x D/FP
Cette relation reflte l'effet de levier comptable que joue le coefficient d'endettement de
l'entreprise dans la dtermination de la rentabilit financire. Si la rentabilit conomique est
suprieure au cot de la dette, la diffrence (R*co - i(1-T)) est positive et la rentabilit des fonds
propres de l'entreprise endette est suprieure celle d'une mme entreprise non endette; le gain
ralis sera d'autant plus important que le coefficient d'endettement est lev. Si, par contre, la
rentabilit conomique est infrieure au taux d'intrt, la situation inverse se produira. La diffrence
(R*co - i(1-T)) sera ngative et les actionnaires de l'entreprise endette raliseront une rentabilit
moindre qu'en l'absence de dettes.
Analyse de la liquidit
La liquidit de l'entreprise est dfinie comme la capacit de faire face ses engagements court
terme. Elle est mesure par le ratio de liquidit gnral ("current ratio") qui compare l'ensemble des
actifs circulants (stocks + ralisable + disponible) l'ensemble des dettes court terme (dettes
court terme d'exploitation + dettes court terme bancaires) :
Ratio de liquidit gnral = Actifs circulants/Dettes court terme
Les stocks tant un actif circulant peu liquide, un second ratio de liquidit, l'acid test, est
galement utilis. Il compare le ralisable et le disponible aux dettes court terme.
Acid test = (Ralisable + Disponible)/Dettes court terme
L'entreprise sera considre dans une situation satisfaisante si les deux ratios ont une valeur
suprieure l'unit. Concrtement, cela signifie que les actifs court terme sont suprieurs aux
dettes court terme.
Un ratio de liquidit suprieur l'unit est synonyme d'un fonds de roulement positif. La liquidit
de l'entreprise doit donc s'apprhender par un examen de la diffrence entre le fonds de roulement
net et le besoin de financement court terme.
Le besoin de financement court terme dpend du dlai d'coulement des stocks, de la marge
commerciale, du dlai moyen de recouvrement des crances commerciales, et du dlai moyen de
paiement des dettes commerciales.
110
Ds lors, l'volution du besoin de financement court terme peut tre mesure par les divers
ratios de rotation, soit :
Le dlai d'coulement du stock ou nombre de jours des stocks
= (Stocks/Prix de revient des ventes) x 365
La rotation des stocks
= Prix de revient des ventes/Stocks
Le nombre de jours de crdit clients
= (client/chiffre d'affaires) x 365
Le nombre de jours de crdit fournisseurs
= (Fournisseurs/Achat) x 365
Analyse de la solvabilit
La solvabilit de l'entreprise est mesure par le degr d'endettement de l'entreprise et par sa
capacit faire face aux engagements rsultant des dettes contractes. Le degr d'endettement de
l'entreprise peut tre mesur par le coefficient d'endettement :
Coefficient d'endettement = Dettes/Fonds propres
Les dettes comprennent les dettes moyen et long terme
et les dettes court terme bancaires.
Pour mesurer la capacit de l'entreprise de payer les intrts de ses dettes, il suffit d'analyser la
couverture des charges financires :
Couverture des charges financires
= Excdent brut total/charges
Pour savoir en combien d'annes l'entreprise peut rembourser l'ensemble de ses dettes si elle
consacre la totalit de sa marge brute d'autofinancement au remboursement, il existe galement un
ratio :
Couverture des dettes par le cash flow
= Dettes/MBA
Linterprtation des ratios

L'interprtation des ratios varie avec le temps et le secteur d'activit de l'entreprise. Trois usages
des ratios peuvent tre envisags: la comparaison des normes absolues qui indiquerait si un ratio
est ou non satisfaisant, la comparaison avec les ratios d'autres entreprises comparables et l'analyse
de l'volution des ratios de l'entreprise sur plusieurs priodes.
Le ratio de liquidit gnrale (current ratio) est gnralement considr comme devant tre
suprieur l'unit, une valeur de deux tant considre comme satisfaisante. Il existe cependant des
secteurs, dont la distribution, qui illustrent le caractre relatif de cette norme. Dans la mme logique,
l'acid test devrait galement tre suprieur l'unit.
En ce qui concerne la solvabilit, le coefficient d'endettement devrait tre infrieur l'unit; une
valeur comprise entre 1/3 et 2/3 est souvent juge satisfaisante. Il faut toutefois noter que
l'endettement de l'entreprise peut avoir des effets bnfiques si la rentabilit des capitaux investis
est suprieure au taux d'intrt. De toute manire, une valuation de march sera prfrable si
l'entreprise est cote. Dans tous les cas, l'utilisation des ratios doit tre considre comme l'tape
prliminaire d'une analyse financire. Elle s'accompagne, dans la pratique, d'une tude des flux de
fonds dans l'entreprise (analyse interne des flux financiers) qui dpasse le cadre de ce cours.
111
valuation dune entreprise (SAUCIN, 2005 : 260-266)

L'valuation d'une entreprise fait appel un trs grand nombre de concepts et de rsultats issus
de la thorie financire. Il n'est pas possible, dans le cadre de cette synthse de les prsenter tous.
Nous examinerons seulement les approches permettant d'aboutir la valeur des actions d'une
entreprise entirement finance par capitaux propres et au cas d'un financement mixte par capitaux
propres et par capitaux emprunts.
Lentreprise est entirement finance par capitaux propres

L'entreprise est cote en Bourse
Si l'entreprise est entirement finance par fonds propres, sa valeur (V) est gale la valeur de
l'ensemble des actions. Comme elle est cote en Bourse, il suffit de multiplier le cours par le nombre
d'actions, soit :
V = cours de l'action x nombre d'actions
Le price earning ratio (PER) dtermine la valeur de l'entreprise en activit. Cette valuation sera
faite par rfrence aux prix en vigueur sur le march boursier. Cette mthode se base sur les
rapports cours/bnfice ("price earning ratio") en vigueur sur le march. Le price earning ratio (PER)
est gal au rapport entre le cours d'une action et le bnfice par action :
PER = Po/ben
ben = bnfice par action
Po = cours de l'action la date d'valuation.
Ce rapport donne le prix fix par le march par euro de bnfice d'une entreprise. Par exemple,
un PER de 7 signifie que le prix de march des actions est de 7 par euro de bnfice de l'entreprise.
Le PER est disponible dans plusieurs journaux financiers. Au plan de l'valuation, la valeur des actions
est obtenue en multipliant le bnfice par le PER observ pour des entreprises similaires appartenant
au mme secteur d'activit, soit :
V = Ben x PER
Ben = bnfice estim de l'entreprise
PER = PER observ sur le march pour des entreprises similaires.
Cette mthode ne se rvle pas toujours fiable, car des entreprises caractrises par des risques
diffrents donnent lieu des PER diffrents (une entreprise risque tant caractrise par un PER
plus faible que celui d'une entreprise peu risque. Des entreprises ayant des potentiels de croissance
diffrents auront, risque gal, des PER diffrents).
La seconde approche pour aboutir l'valuation des actions consiste actualiser les dividendes
futurs. Cette mthode implique de prvoir l'volution des dividendes futurs octroys par l'entreprise.
Cette dmarche est associe la thorie de formation des prix pour les avoirs financiers (capital
asset pricing, CAPM) dveloppe par deux auteurs, savoir Modigliani et Miller, qui dmontrrent
que la valeur d'une entreprise est indpendante de sa politique financire. Que le passif d'une
112
entreprise soit constitu uniquement de fonds propres ou qu'il soit constitu de fonds propres et de
dettes, la valeur de cette entreprise reste la mme, soit :
Vo = t (FCFt)/(1+r)t
Cette approche peut tre utilise pour valuer n'importe quelle entreprise. Dans la pratique, on
utilise une version simplifie de ce modle connu sous le nom de modle de Gordon Shapiro. Il se
base sur le fait que la politique financire de l'entreprise est dfinie par une description de ses
possibilits d'investissement, par sa politique de dividende et par sa politique de financement, soit :
Vo = BEN1 x PAYOUT / (r-g)
Vo = valeur de l'entreprise la date 0
BEN1 = bnfice de l'entreprise en temps 1
PAYOUT = somme des dividendes
r = rentabilit attendue d'une action de risque similaire
g = estimation du taux de croissance long terme du dividende
Lentreprise est endette (cas le plus courant)

Dans le cas d'une entreprise endette, sa valeur est la somme de la valeur de ses actions (E) et de
la valeur de sa dette (D).
V=E+D
Selon Modigliani-Miller, la valeur de l'entreprise reste identique quelle que soit sa structure
financire, soit :
Vo = t (FCFt)/(1+r)t
Vo = valeur de l'entreprise la date 0

FCFt = free cash flow = cash flow d'exploitation diminu
des impts et des investissements en temps t.
r = rentabilit attendue d'une action de risque similaire
t = nombre d'annes.
Cependant, en s'endettant l'entreprise ralise une conomie fiscale et augmente donc sa valeur.
Ds lors, la valeur de l'entreprise endette gale la valeur de l'entreprise non endette augmente
de la valeur actuelle des conomies fiscales rsultant de l'endettement (VAFE), soit :
V = Vo + VAFE
et VAFE = t (It + Ft + Rt)/(1+i)t
It = montant des intrts verss durant t annes
Ft = montant des frais pays durant t annes
Rt = montant du capital rembours durant t annes
i = taux d'intrt
113
Les arcanes de la Bourse

Les marchs
La Bourse est le lieu de rencontre entre tous les acheteurs et tous les vendeurs de titres (actions
ou obligations). Le cours de chaque titre s'y tablit selon la loi de l'offre et de la demande. La crie et
d'autres procds permettent de trouver un prix commun qui satisfait le plus grand nombre possible
de demandes d'achat et d'offres de vente. Le cours est enregistr par son inscription un tableau ou
sur un cran, cette inscription s'appelle cotation.
Le march au comptant
Au march au comptant, o les oprations se font au comptant, on utilise toujours la technique
de la balance, c'est--dire qu'on inscrit sur une grande feuille de papier les offres d'achat gauche
(avec pour chacune d'elles le nombre de titres et le prix maximum accept par le client), et les offres
de vente droite (avec galement la quantit et le prix maximum).
Les ordres sont classs selon une chelle de prix unique. Pour chaque degr de l'chelle, on
totalise combien de titres (avec limite ou "au cours"*) peuvent tre vendus, et combien de titres
peuvent tre achets. Le cours propos sera celui o le plus gros total de la colonne de gauche
rencontre le plus gros total de la colonne de droite. Une srie de garde-fous permettent d'viter des
fluctuations de cours exagres.
Il existe plusieurs marchs boursiers o les oprations se font au comptant : il y a le march du
parquet o sont traites la majorit des actions figurant en Bourse de Bruxelles, et les obligations
non mises par l'tat ou les organismes publics. Une caractristique essentielle de ce march du
parquet, c'est qu'on y tablit pour chaque valeur un seul cours par jour. Les variations maxima
autorises par jour sont de 5% pour les actions et de 2% pour les obligations.
Un deuxime march est le march de la Corbeille ou cours multiples. Plusieurs cours successifs
par sance peuvent y tre inscrits. la corbeille, la variation maximale autorise est de 10% d'un
cours sur l'autre, avec un maximum de deux pareilles variations par jour. Mais si la valeur est
rpertorie aussi au terme, il n'y a pas de limite la variation.
Le march des rentes est un march au comptant cours unique. Il se distingue du parquet parce
qu'il est rgi par le Fonds des Rentes. Sont traites ce march les obligations d'emprunts mis par
l'tat belge et d'emprunts garantis par celui-ci. Le Fonds des Rentes communique les cours aux
autorits boursires de Bruxelles, qui ne font que les transcrire.
Au march des ventes publiques supplmentaires sont traites des valeurs qui ne satisfont
pas toutes les prescriptions appliques par le Comit de la Cote pour l'admission d'un titre
en Bourse. Il s'agit d'un march au comptant cours unique.
Au second march se traitent les valeurs des petites et moyennes entreprises.
Le march terme
Au march terme, les cours ne s'tablissent plus par une crie, mais sont dtermins par
ordinateur, anim par un programme appel C.A.T.S. ("computer assisted trading system"). Les
* Il existe des ordres d'achat et de vente qui ne sont pas assortis d'une limite maximale ou minimale. Ce sont les ordres dit
"au cours". Ceux-l peuvent tre satisfaits quel que soit le premier cours cot.
114
agents de change entrent leurs ordres d'achat ou de vente et l'ordinateur central calcule
automatiquement le prix correspondant le mieux l'offre et la demande du moment.
Le march terme peut connatre plusieurs cours successifs. Il n'y a pas de limite la variation
par rapport au cours prcdent, mais la diffrence essentielle avec la corbeille, c'est que les
oprations ne sont pas liquides du jour au lendemain. On attend la fin de la quinzaine en cours pour
effectuer d'un ct le paiement, et de l'autre ct la livraison des titres. Cette particularit permet
des spculations court terme sans dplacement de grosses sommes d'argent. Si l'acheteur prvoit
que telle valeur aura la fin de la quinzaine un cours plus lev qu'aujourd'hui, il l'achte ce jour
mme terme, sans bourse dlier. Lors de la liquidation, il paiera un prix infrieur au cours du jour,
et pourra revendre en mme temps ses titres, ce cours du jour, en empochant un bnfice. Les
deux oprations s'annulant par une compensation, le rglement final ne porte que sur la diffrence.
Il n'aura immobilis que la somme ncessaire aux besoins de couverture (25% au moins de la valeur
totale des titres en jeu).
L'acheteur n'est bien entendu pas oblig d'attendre la fin de la quinzaine pour annuler son achat
par une vente. Il peut revendre, sans les possder matriellement, des titres terme ds que se
prcise une certaine tendance.
Le march hors-bourse et options

Le march hors-bourse sert changer des valeurs non cotes. Il s'opre sous la seule
responsabilit des agents de change ou banques qui centralisent les ordres d'achat et de
vente en ces valeurs. Il s'agit surtout d'euro-obligations mises en dehors du pays de
l'metteur et places simultanment dans plusieurs pays.
Les options sont des droits d'acheter (call) ou de vendre (put) des actions un cours
dtermin un terme de trois, six ou neuf mois. Ce march permet d'oprer en mobilisant
de moins grandes sommes d'argent et de minimiser ainsi le risque de perte.
Les warrants sont des titres donnant son propritaire le droit den acqurir un autre,
selon des conditions dfinies.
Choix des investissements

Le choix des investissements implique une dpense initiale et des rentres de fonds futurs. Ces
divers fonds engendrent des cots. Il convient de s'assurer que les investissements ne rapportent pas
moins que les placements. Comme nous l'avons vu, l'actualisation est une technique d'valuation qui
permet de prendre en compte les conditions du march et l'chancier des flux montaires
caractrisant un projet. L'analyse d'un projet d'investissement est rsolu grce l'actualisation. Il
suffit de calculer pour chaque projet d'investissement leur valeur actuelle nette, soit :
VAN = Xt / (1+i)t - I
Cependant, un financement (achat d'actions) est plus risqu qu'un placement (achat
d'obligations). Ds lors, il convient de tenir compte de ce risque quand on dsire acqurir des actions.
On ajoutera au taux d'intrt offert par les obligations une prime de risque qui variera selon le type
d'actions, soit :
i + (Rm - i) x
Rm = rentabilit attendue du march
i = taux d'intrt sur les obligations d'tat
= risque spcifique l'entreprise
Comme nous pouvons le constater, il existe deux composantes au risque :
115

Une composante diversifiable : tout ce qui est spcifique l'entreprise et n'a pas de lien avec
les autres socits (). Un <1 indique une action plus sre que le march en gnral, un >1
indique une action plus risque.
Une composante systmatique : tout ce qui est gnral pour l'ensemble des socits (Rm - i).
Le risque diminue avec le nombre d'actions diffrentes que l'on possde dans son portefeuille. La
diversification du portefeuille est ds lors une premire garantie contre les risques. Pour la mme
raison, le risque systmatique est moins lev au niveau international qu'au niveau du march
national. Le propre chaque entreprise peut tre calcul suite de nombreuses observations. En
Belgique, le est donn pour chaque entreprise par budget hebdo.
Rentabilit, rendement et indices

Le prix d'une action sur le march dpend de la rentabilit espre du capital. Celle-ci est
fonction du bnfice ralis par la socit, du taux d'intrt (nominal ou prix courant) sur les
obligations d'tat, de l'inflation et du risque. Le prix est donc calcul en ajoutant au taux d'intrt la
prime de risque, soit :
i + (Rm - i) x
dont il faut tablir la rentabilit moyenne (return), soit :
La rentabilit moyenne (return)
= Dividende + Cours/Cours initial
Cours = variation du cours
Ce return est diffrent du rendement de l'action.

Le rendement (yield) = Dividende / Cours initial
Si une socit ne paie pas de dividendes ses actionnaires, elle a un rendement nul, mais elle
peut avoir une rentabilit moyenne (return) positive.
Il existe deux types d'indices tenant compte de l'volution du prix des actions :
1 les indices de prix qui mesurent l'volution du prix de l'action sans tenir compte du jour de
paiement du dividende ;
2 les indices de rentabilit qui mesurent l'volution du prix de l'action en tenant compte du
dividende.
En fait, la plupart des journaux financiers donnent les indices de prix, auxquels il faut ajouter les
rendements (yields) pour trouver les indices de rentabilit. Plusieurs indices de prix sont clbres. Il
s'agit du Dow Jones (tabli sur les trente premires valeurs industrielles de la bourse de New-York
(Wall Street) dont la capitalisation est la plus leve), du Nikkei (Nihon Keizai Shimbun) (bourse de
Tokyo), du Standard and Poor's (500 valeurs la bourse de New-York) et du CAC 40 (40 premires
actions de la bourse de Paris). Le clbre quotidien, The Financial Times, calcule tous les indices
nationaux de la mme manire et couvre 2.400 valeurs.
Agences de notation
Une agence de notation dsigne une entreprise ou une institution charge de la notation
financire des collectivits (tats) ou des entreprises selon certains critres dfinis par une
rglementation ou par les acteurs du march. Les premires agences de notation financire sont
Standard & Poors (1860), Moodys (1909) et Fitch Ratings (1924). Ces agences oprent, contre
rmunration, la demande des entreprises (et ventuellement des collectivits publiques) dsirant
tre notes. Leur indpendance a toutefois t discute depuis l' affaire Enron et la crise financire
de 2008.
116
Le trading
De la fiction la ralit des marchs financiers
En paraphrasant Geraint Anderson (2009 : 27), de lvaluation dune entreprise et des arcanes de
la Bourse vous devriez normalement avoir retenu les points suivants :
1 La Bourse est un norme march o les gens qui veulent investir pour gagner de largent
rencontrent des gens qui veulent que lon investisse de largent dans leurs entreprises ;
2 Les actions montent ou descendent selon loffre et la demande. Sil y a plus dacheteurs que de
vendeurs, elles montent et vice versa ;
3 Le cours dune action reflte les cash flows futurs de la socit, actualiss par rapport au cot
dinvestissement divis par le nombre dactions ;
4 Les deux principaux critres pour valuer des actions sont le PER, qui est le rapport entre le
cours de laction et le bnfice net par action, et le rendement, qui est calcul en divisant le
dividende par le cours de laction.
Vous pourriez mme ajouter comme la rvl Terry Smith dans son ouvrage Accounting for
Growth (1992) que lon peut de moins en moins se fier aux PERS, car les bnfices peuvent tre
facilement manipuls par les directeurs financiers. Et donc, ce sont davantage les flux disponibles de
trsorerie qui dictent lindex du cours de laction.
Pour Geraint Anderson (2009 : 33), les PER et le cash flow sont de belles conneries et les traders
sont les rois du baratin.
Bref, dans la ralit, les marchs financiers ressemblent trs fort aux parties de poker. Il faut la
fois connatre les rgles du jeu, les probabilits et avoir une excellente intuition afin de tenir compte
des aspects suivants :
Les diffrents marchs ;

La psychologie de masse ou la psychologie des foules ;
La psychologie des traders (les autres joueurs/acteurs );
Les rumeurs (KAPFERER, 1998);
Lactualit (les informations) ;
Les tendances du march.
Les rgles du jeu

Un march terme permet de jouer sur les instruments financiers avec un fort effet de levier. Il
faut passer ses ordres un courtier (broker). Celui-ci est habilit excuter les ordres des clients sur
les marchs. Il existe deux possibilits de jouer sur les marchs terme :
Vendre un contrat terme (future)
On joue alors la baisse du produit court terme :
Je vends terme pour racheter entre temps plus
bas
Exemple : baisse du ptrole
J 1 Prix du ptrole louverture : 106,80 dollars
Je vends terme cinq contrats Ptrole 106,80$
Un contrat = 1000 barils 106,80, soit 106.800$,
avec une mise initiale de 6.000$. Cinq contrats,
donc 5 x 6000$ => mise de fonds : 30.000$, soit
20.000 euros
J2 Prix du ptrole louverture : 101,70 dollars
Acheter un contrat terme (future)

On joue la hausse du produit court terme :
Jachte terme pour vendre juste aprs plus
haut
Exemple : hausse du ptrole
J 1 Prix du ptrole louverture : 106,80 dollars
Jachte cinq contrats Ptrole 106,80$
Un contrat = 1000 barils 106,80, soit
106.800$, avec une mise initiale de 6.000$. Cinq
contrats, donc 5 x 6000$ => mise de fonds :
30.000$, soit 20.000 euros
J2 Prix du ptrole louverture : 110,80 dollars
117
Jachte cinq contrats Ptrole 101,70 dollars

Pour pouvoir honorer mon offre lchance
Jai mes cinq contrats Ptrole 106,80 dollars

Que je peux directement vendre 110,80
dollars
5 x 1000 x (106,80 101,70) = 25.500$, soit

+ /- 17.000 euros
5 x 1000 x (110, 80 - 106,80) = 20.000$, soit

+/- 13.333 euros
Il nest pas ncessaire dacheter tout de suite. Il Il nest pas ncessaire de revendre tout de
est possible, jusqu lchance de paiement, suite. Il est possible, jusqu lchance de
dattendre que le cours du dollar baisse encore paiement, dattendre que le cours du dollar
monte encore
Question : Faut-il racheter parce que 16.000 Question : Faut-il vendre parce que 13.333
euros de gain en une journe pour une mise de euros de gain en une journe pour une mise de
fonds de 20.000 euros, cest norme ? Ou faut-il fonds de 20.000 euros, cest norme ? Ou faut-il
conserver la position, car jai la conviction conserver la position, car jai la conviction
profonde que le ptrole va continuer chuter ?
profonde que le ptrole va continuer
monter ?
On est au cur du trading. Le trading est plus question de psychologie que de technique. (voir
rponse aux deux questions, au point suivant - Psychologie des traders)
Les diffrents marchs impliqus dans cet exemple

Le Nymex, le march de New York, est le march terme de ptrole le plus actif. Un contrat est
gal 1000 barils de ptrole (voir exemple).
Le CME (Chicago Mercantile Exchange), lun des plus grands marchs terme du monde sur
lequel se traite les contrats terme sur leuro/$. Un contrat est gal 125.000 euros et il faut mettre
5.000 $, soit seulement 3.200 euros pour jouer sur 125.000 euros !
Lintuition contrle
Selon Carl Gustav Jung (1986 : 453), lintuition est une fonction fondamentale de la psych ; cest
celle qui transmet la perception par voie inconsciente. () Ce quil y a de particulier dans lintuition,
cest quelle nest, proprement parler, ni sensation sensorielle, ni sentiment, ni dduction, bien
quelle puisse se manifester sous toutes ces formes. Elle nous prsente subitement un contenu sous
forme dfinitive sans que nous soyons en tat de dire ou de comprendre comment il sest constitu ;
cest une sorte dapprhension instinctive de nimporte quel contenu. Cette fonction irrationnelle
de la perception nous permet de voir do provient un lment et vers quoi il tend (SAUCIN, 2009)
Psychologie des traders, de la fiction raliste la ralit fictionnalisante (FIORENTINO, 2009)

(ANDERSON, 2009)
Afin dapprhender quelque peu la psychologie des traders, je partirai de deux ouvrages parus en
2009. Dune p art, le roman de Marc FIORENTINO (2009) Un trader ne meurt jamais, Paris, Robert
Laffont, coll. Pocket n14172. Marc Fiorentino est un trader, un spcialiste des marchs financiers et
un ancien dirigeant de banques daffaires amricaines en Europe, crateur dune socit de Bourse
en 1999 et dun site de conseil en investissement financier en 2007, ditorialiste sur BFM et
chroniqueur dans Challenges et La Tribune. Dautre part, je reprendrai aussi les confessions dun
trader repenti, Geraint Anderson (2009) Cityboy, Paris, Balland, coll. Pocket n14262. Geraint
Anderson a rejoint la City en 1996 en tant quanalyste junior pour ABN Amro. Un an plus tard, il passe
la Socit Gnrale, puis en 1999 la Commerzbank avant de se retrouver en 2000 chez Dresdner
Kleinwort. Nomm deux annes de suite meilleur analyste de la banque dinvestissements, il est lu
118
quatrime meilleur analyste de la City et empoche un bonus de 571000 euros en 2007. Depuis 2006,
il confie en initi ce qui se passe dans les salles de march pour le Londonpaper.
la lecture de ces deux ouvrages, on retient tout dabord que pour un trader, le consensus a
toujours tort et une crise est plutt une bonne nouvelle. Sans la crise de 2001, pas de profits en
2007. Sans la crise de 2008, pas de systme financier solide en 2012 (FIORENTINO, 2009, 46-47)
(ANDERSON, 2009, 361-375).
Ensuite, on retient galement que le problme dune grande majorit de traders dbutants, cest
quils laissent courir leurs pertes mais prennent au plus vite un profit. Cest exactement le contraire
quil faut faire. Laissez courir ses gains et prendre rapidement ses pertes. Facile crire, mais trs
difficile raliser. (FIORENTINO, 2009, 50-51)
Enfin, on retiendra de Geraint Anderson (2009 : 40-41), les points cls de la profession de trader :
1 Serrer les mains : cest--dire rendre visite rgulirement ses clients et les inviter dans de
grands restaurants le plus souvent possible. Devenez lami dabord et le banquier ensuite ;
2 Publier ou couler : cest--dire diter frquemment des notes de recherches. Certains
analystes se perdent en feuilles de calculs et en dballage de chiffres, mais nous ne sommes pas l
pour vendre la vrit, dautant plus quelle nexiste pas. Ce qui a l plus dimpact sur le cours des
actions, ce sont les changements de taux dintrt, la croissance du PIB, le prix du ptrole lments
qui sont quasi impossibles prvoir. Tout ce qui te reste faire cest de dballer une histoire plus ou
moins plausible qui soit difficile rfuter, de la coucher sur le papier et dattendre quon morde
lhameon. ;
3 Faire sa propre pub : il ny a pas de place pour la timidit dans ce mtier ;
4 Couvrir ses arrires : glisser des avertissements et communiquer par mail, pour sassurer
que les accords verbaux valent plus que des paroles en lair ;
5 Trouver lanalyste vedette qui dvoilera toutes les ficelles du mtier et te prsentera tous
ses clients afin plus tard de voler la fois ses ides et ses clients.
Le roman de Marc Fiorentino est aussi parsem de quelques considrations lgard de son
mtier :
Le plus dur, pour un trader, cest dapprendre ne rien faire. Et je pense que je ne devrais rien
faire aujourdhui. Je prfre attendre. Comme un sniper. (FIORENTINO, 2009, 61)
Lerreur classique, quand on a gagn, cest de senvoler , de se croire trs fort. Il faut au
contraire tre conscient davoir eu de la chance. Si on se prend pour une star, la claque est
assure. (FIORENTINO, 2009, 51)
() on nachte jamais au plus bas, on ne vend jamais au plus haut (FIORENTINO, 2009, 46)
() pour un trader, le premier vendredi du mois, 14h30 prcisment, cest une date. Ce jour-l,
cette heure-l, on publie les chiffres de lemploi aux Etats-Unis, la statistique conomique la plus
importante pour les marchs. Celle qui engendre les euphories et les krachs. Celle qui dclenche les
raz-de-mare dachats ou de ventes. Pourquoi ? Cest simple. Les Etats-Unis tirent lconomie
mondiale depuis vingt ans, et plus particulirement le consommateur amricain. Le consommateur
amricain est le cheval de trait du monde. Pour pouvoir consommer jusqu lobsit, il senfle de
dettes et injecte des liquidits aux quatre coins de la terre. (FIORENTINO, 2009, 65)
Si le chiffre du chmage est trs mauvais, les actions baisseront trs fortement et jen profiterai
pour acheter le CAC 40 *ou le BEL 20+ (FIORENTINO, 2009, 66) (Dans ce cas, le trader pense que
les actions ayant atteint leur cours plancher vont ncessairement remonter. Donc, linverse
du grand public, les traders achtent au prix le plus bas et vendent au prix le plus haut !)
() certains traders prfrent ne pas avoir de position avant les chiffres . Trop risqu. Les
autres, ceux qui ont une conviction, considrent au contraire que cest loccasion de voir ses
convictions renforces le chiffre vient conforter leurs anticipations, et ceux-l cest la seconde
attitude ont tendance accrotre leurs positions avant la sortie des chiffres. (FIORENTINO,
2009, 66) Marc Fiorentino ajoute : La finance nest pas un milieu de spcialistes () Cest un
repaire darnaqueurs, mais, la diffrence des petits arnaqueurs de rue, leurs arnaques se
comptent en milliards, et les victimes sont toutes consentantes. Ce que confirme galement
Geraint Anderson (2009 : 53) : lvidence, le syndrome de limposteur ne frappe pas seulement
notre profession, mais les salaires de la City atteignant de tels sommets, il svit particulirement
chez nous, les traders. Comment pourrions-nous valoir largent que ces abrutis nous balancent ? La
City a nanmoins besoin de gens capables daffirmer avec aplomb des choses dont ils ne pensent
pas un mot () Il ne me fallut que deux trois ans dans ce foutu mtier pour mapercevoir que
pratiquement tous les gens de la City taient des charlatans. Il suffisait de concocter une histoire
peine plus crdible que celle des autres baratineurs et ctait parti.
119
Lactualit et les informations
Selon Geraint Anderson (2009 : 77), ladage de la City est un investissement long terme est un
pari court terme qui a mal tourn .
Ce que confirme sa manire Marc Fiorentino. Il est normal que le ptrole soit cher, il ny en
aura plus dans vingt-cinq ans. Ce nest pas faux, mais cest hors sujet. Je ne parie pas sur la
disparition du ptrole dans vingt-cinq ans. Je mise juste sur le fait que les spculateurs vont
commencer vendre le ptrole pour jouer, court terme, le ralentissement de lconomie mondiale.
(FIORENTINO, 2009, 45)
Marc Fiorentino (2009 : 43) ajoute que cest souvent dans la presse gnraliste quil trouve ses
meilleures ides de trading. Quand une nouvelle est dans la presse financire, cest quelle est
vente . Dans la presse gnraliste, on trouve les traces dhumeur de la population.
(FIORENTINO, 2009, 44)
En gnral, lanalyste recommande de manire positive les socits quil couvre. De la sorte, il
reoit de la part du management de ces socits des informations rapidement et proactivement. Ds
lors, si cet analyste est lachat , sa banque aura plus de chance de se voir proposer des
transactions (comme des fusions, des acquisitions, des augmentations de capital) Ce qui devrait
accrotre le bonus de lanalyste. Par ailleurs, les recommandations positives rapportent davantage de
commissions que les recommandations la vente, dans la mesure o les fonds grossissent en mme
temps que lpargne et doivent investir le fruit de leurs nouvelles souscriptions. Enfin, les banques
amies multiplient leurs chances dobtenir lorganisation des djeuners investisseurs et de
prsentations avec le management des socits, ce qui est u excellent moyen daccrotre sa clientle.
Voil diverses raisons qui font que lestimation de la valeur dune action nest gure un processus
mathmatique et transparent qui aboutirait un objectif de cours trs prcis. Dans les faits, les
analystes se basent dabord sur le chiffre quils voudraient que laction atteigne et travaillent ensuite
en rtropdalage . La stratgie classique consiste avoir dabord une opinion relativement
positive dune socit, en dduire quon peut donc logiquement soutenir la politique de son
management pour toutes les raisons susmentionnes et, de l, dfinir un objectif de cours de dix
vingt pour cent au-dessus du cours auquel laction traite. (ANDERSON, 2009 : 118) Cest suffisant
pour susciter lintrt dun gestionnaire de fonds et passer assez pour que le trader soit dsavou si
la valeur de laction chute. Il ne reste donc plus au trader qu manipuler le taux dactualisation ou
les prvisions de croissance long terme dun demi pour cent pour quil se retrouve avec le chiffre
auquel il pensait. Ensuite, il ny a plus qu laisser faire le systme des prophties
autoralisatrices . Pour rappel, une prophtie autoralisatrice est une prophtie qui modifie des
comportements de telle sorte qu'ils font advenir ce que la prophtie annonce. Ce qui n'tait qu'une
possibilit parmi d'autres devient ralit, par l'autorit de l'oracle qui nonce la prophtie ou par la
focalisation des esprits sur cette possibilit. L'inverse, la prophtie autodestructrice ou paradoxe du
prophte ou encore paradoxe du prvisionniste, est une prdiction qui, au contraire, dtruit les
possibilits de ralisation de la prdiction. Dans les deux cas, le fait d'noncer la prdiction et de
trouver des gens pour y croire modifie les anticipations et donc les comportements.
Histoire du trading (FIORENTINO, 2009, 68-73)
Avant 1980 Le trader est un autodidacte qui a offici dans une corbeille. Les salles de marchs
nexistent pas encore vraiment. On fait peu de trading dans les salles de marchs. Le trading se fait
la corbeille. Les matires premires agricoles sont le territoire favori du trading et de la spculation.
Cest sur le march des matires premires quapparaissent les premiers produits drivs, qui seront
adapts ensuite aux marchs financiers.
120
Dbut 80 Le premier march financier vivre un dveloppement spectaculaire est le march

des changes (avec labandon de ltalon et leffondrement du systme de changes fixes). Le golden
boy est n!
1983 Apparition sur les marchs financiers des produits drivs (les futures [contrats terme] et
les options. Les produits financiers deviennent complexes et on fait appel des diplms qui ont le
sens du commerce sans ncessairement en avoir les connaissances techniques. Le trader sort dune
cole de commerce ou dun MBA. Exit lautodidacte !
Rveil des marchs actions aprs dix ans de somnolence (pour mmoire, le Dow Jones valait 1000 en
1972 et 1000 en 1982 = stagnation des marchs actions) ;
Spculations massives sur le march des changes avec des contrles des changes sous pression,
dvaluations, rvaluations ;
Explosion des marchs terme, notamment Chicago, sur les produits financiers ;
Cration dimmenses salles de marchs un peu partout dans le monde (N-Y, Londres, Paris)
On dcouvre les bonus et les rmunrations folles.
1990 Importante crise financire aux USA la suite de linvasion du Kowet par Saddam Hussein.
Le trader est un ingnieur ou un docteur en mathmatique ou en physique nuclaire. Exit le MBA !
Les banques et les fonds spculatifs ne veulent plus de flambe et veulent trouver une martingale .
Les produits financiers deviennent de plus en plus sophistiqus ;
Les banques rvent de modliser les marchs, afin de supprimer le facteur humain et de rationaliser
le trading.
On passe du tout frime au tout mathmatique.
Ainsi, les banques se donnent une image respectable. Les marchs financiers ne sont plus des casinos,
mais sont des lieux hautement techniques. Tout ce discours est une couverture. Personne nest dupe,
sauf les investisseurs : Messieurs les investisseurs, nhsitez pas nous confier tout votre argent. Nous
sommes des gens trs srieux. Nous sommes des scientifiques des marchs.
1998 - Le fonds vedette des annes 1990, cest LTCM, avec John Meriwether et deux Prix Nobel de
mathmatiques dans lquipe de gestion. En 1998, le fonds a explos. Il a englouti des milliards de
dollars et mis en pril lensemble du systme financier mondial. La plupart des banques amricaines
avaient prt des montants colossaux LTCM pour lui permettre de spculer avec un effet de levier
de 50 : LTCM mettait un milliard de dollars de mise et les banques lui prtaient 49 milliards de dollars
pour jouer. Le problme fut que les pertes de LTCM portaient sur 50 milliards et non sur un milliard
La Banque centrale amricaine dut monter une opration de sauvetage historique.
2001 La monte des hedge funds (fonds alternatifs ou spculatifs). La bourse stagnait depuis un
an la suite de lexplosion de la bulle internet. Ne voyant pas la fin de ce march baissier, les
investisseurs voulaient des retours qui ne soient pas corrls aux performances des actions et faire
des profits. Du coup, les fonds spculatifs devinrent trs populaires puisque, contrairement aux fonds
long-only, leurs grants pouvaient vendre dcouvert. Cest--dire quils pouvaient vendre des
actions quils ne possdaient pas en les empruntant un fonds traditionnel, de manire que, si le
cours baissait, ils fissent un bnfice en les rachetant un prix infrieur. Comme la baisse se
poursuivait sur les marchs, le cash commena affluer dans ces fonds. Les gestionnaires de ces
fonds reoivent en gnral une commission de management de deux pour cent et de performance
de vingt pour cent.
2007 La crise des subprimes. La bulle une fois encore a explos. Le trader nouveau est arriv,
mais demeure encore dcouvrir. Exit le matheux ! Il serait temps que les marchs financiers
intgrent un certain nombre de concepts psychologiques tels que les deux types psychologiques
(extraverti et intraverti), limportance des quatre fonctions psychiques (sensation, pense, intuition
et sentiment) ou encore le rle des affects et de linconscient dans le processus de dcision
2011 tats quasi en faillite et spculation exacerbe. lheure o Milton Friedman semble bien
plus profondment enterr que John Maynard Keynes (mais on avait sans doute enterr celui-ci un
peu prmaturment), nos socits doivent absolument prendre des mesures pour rsoudre cette
crise sans prcdent, mais aussi pour empcher quelle ne puisse se reproduire. Le monde financier
ne devrait plus se retrouver aux commandes de la plante comme il la t depuis une trentaine
dannes. Il faudra lavenir mieux rguler les marchs et faire meilleur usage de la rglementation
dj existante. Nous ne pouvons pas non plus nous permettre de repli nationaliste. Le pass nous
montre que de tels comportements mnent inexorablement lchec, la faillite et encore plus de
pauvret. Il nous faut adopter un ensemble de mesures favorisant le dveloppement dun secteur
financier dynamique et sain, ce dont nos socits ont besoin, mais qui mettra les pargnants et les
investisseurs labri des filets dapprentis-sorciers guids par une pret au gain sans limite.
121
Chapitre 8
La communication sensible
Introduction
La communication sensible est compose des communications suivantes :
La communication de crise ;
La communication dacceptabilit ;
La communication de recrutement ;
La communication verte ou environnementale ;
La communication et le dveloppement durable ;
La communication de proximit.
La communication de crise (LIBAERT, 2005 : 10-15) (WESTPHALEN, 2004 :69-70)

(MOREL, 2005 : 118-124)
Toute organisation connat des crises. Il sagit de priodes mettant en pril la rputation et le
devenir de lentreprise. La crise est facteur de dstabilisation. Elle branle lorganisation, met en
pril son image et suscite un besoin dinformation. La crise traduit une croissance des incertitudes
par lampleur dun vnement inattendu qui drgule un fonctionnement. Le traitement et la
transmission de linformation doivent se faire en temps rel. Elle peut reprsenter une opportunit
de dveloppement positive. Il nexiste pas de recette miracle, chaque crise tant un cas particulier.
Trois principes doivent nanmoins tre respects :
1. La mfiance envers la communication sur la communication une communication de crise
prsente par ses promoteurs comme optimale ou unilatralement positive na dautres fins
que de servir dlments marketing ces promoteurs et savre souvent nfaste au niveau des
rsultats financiers.
2. La mfiance envers les recettes prtablies.
3. La mfiance envers les dogmes faut-il fournir des informations prcises, fiables, techniques
ou, au contraire, faut-il jouer sur laffectif et lmotionnel par des expressions images ?
122
La crise peut emprunter diffrentes formes :

La crise conomique ou financire cette crise qui peut emprunter des formes boursires
(chute du cours de laction) est la consquence de dcisions des pouvoirs publics ou de
rglementations contraignantes ou encore lie des dcisions de restructuration, de
rationalisation ou de choix stratgiques.
La crise technique la crise redouble dintensit si le public concern prouve le sentiment
que la transparence nest pas totale. Des affaires comme celle du sang contamin, de la vache
folle ou de lamiante ont eu dautant plus dimpact que limpression dune dissimulation de la
vrit fut constante.
La crise cologique ce type de crise est souvent le fait dentreprises ptrolires (Torrey
Canyon en 1967, Amoco Cadiz en 1978, Erika en 1999), chimiques (Union Carbide Bhopl en
1984) ou nuclaires (Three Mile Island en 1979 et Tchernobyl en 1986).
Laccident celui-ci est li une dfaillance technique, humaine ou une catastrophe
naturelle. Les organisations doivent mettre en uvre des procdures de communication pour
rpondre aux familles des victimes la suite dun draillement, du crash dun avion ou du
naufrage dun navire.
La crise sociale les grves ncessitent de mettre en place des dispositifs dinformation
adapts pour fournir au public un minimum de donnes.
La corruption celle-ci peut concerner lentreprise elle-mme (Lyonnaise des eaux), ses
dirigeants (Pierre Suard pour Alcatel) ou des mandataires politiques (le PS et laffaire Agusta)
Plusieurs lments se retrouvent, quel que soit le type de crise :
La saturation immdiate des capacits de communication par lafflux de demandes
dinformations manant de lextrieur comme de lintrieur de lentreprise ;
Un dcalage fort entre une demande dinformations immdiate et une incertitude des
connaissances sur la situation ;
Le drglement du mode de fonctionnement les dispositifs habituels se rvlent inadapts.
Face la crise, trois stratgies sont possibles :
1. La reconnaissance lorganisation reconnat sa responsabilit et assume les faits qui lui sont
reprochs ;
2. Le projet latral il sagit de dplacer le lieu de dbat afin de laborder sous un autre angle ou
communiquer sur le thme du complot. Compte tenu de la diversit des sources
dinformations, dformer la vrit ou cacher des vnements, cest prendre le risque dtre
clabouss par la vrit et de perdre alors toute crdibilit. Donner le sentiment de vouloir
rassurer au lieu dinformer provoque systmatiquement le doute et de perdre toute crdibilit
si la situation nest pas rellement sous contrle. ;
3. Le refus il sagit de nier les faits, voire de se taire totalement. Lorganisation invoque
labsence dinformation ou cherche un bouc missaire dans ses salaris. Garder
volontairement le silence laisse la porte ouverte au dveloppement de la crise et aux rumeurs.
Le silence est souvent interprt comme un aveu de culpabilit.
Nanmoins, le dcideur doit se fixer quelques principes en matire de communication :
Choisir le bon porte-parole. Il doit occuper une place et une fonction dans la hirarchie qui lui
donne toute la crdibilit voulue. Il doit aussi bnficier dun bon capital de confiance.
Prendre linitiative et dlivrer des informations frquentes, exactes et compltes ;
vitez le mensonge ;
Maintenir la cohrence des messages dans la dure ;
Fournir les raisons dun silence, pour ne pas donner prise aux rumeurs ;
Entretenir de bonnes relations avec les mdias ;
Rpondre aux attentes spcifiques des divers publics en reprant ceux-ci et en sexprimant
dans un langage appropri
Communiquer avec circonspection et savoir reconnatre ses erreurs, ainsi que les faiblesses
existantes.
123
La communication de crise sopre durant trois phases : avant, pendant et aprs la crise.
Tout dabord, la communication de crise se gre avant lmergence de la crise. Lorganisation
doit prendre conscience de sa vulnrabilit et se prparer. Elle doit rpertorier ses faiblesses,
mesurer les risques dincidents divers, observer les crises produites chez les autres. Btir des
scnarios et imaginer un maximum de types de crises susceptibles de survenir. Constituer des
cellules de crise et de veille formes dun groupe de collaborateurs reprsentatifs des principaux
niveaux de hirarchie et de comptences de lorganisation. La communication de crise sappuie sur
un scnario pralablement dfini et des responsabilits clairement rparties. Cela ncessite une
structure matrielle adapte : rseaux de tlcommunications, QG central, simulation des accidents,
dsignation dun porte-parole et mdia training adapt. Il est galement opportun de constituer un
rseau dallis potentiels externe lorganisation et ayant une crdibilit suprieure celle-ci. Le
reprsentant local dune association de protection de lenvironnement, dune association de
consommateurs ou le responsable dun laboratoire scientifique indpendant auront plus de
crdibilit pour porter les messages de lentreprise.
Ensuite, pendant la crise, trois moyens sont dcisifs :
1. Parler en premier,
2. Prendre et reconnatre ses responsabilits,
3. Jouer la transparence en fournissant un maximum dinformations aux mdias sans
ncessairement vouloir tout rvler.
Enfin, aprs la crise, ne pas ngliger la communication daprs-crise. Cest delle dont dpendra
limage future de lentreprise et sa capacit grer de nouveaux problmes. cette fin, analyser la
gestion de la crise et gnrer une meilleure adaptation. La crise savre ainsi une excellente
opportunit pour acclrer des restructurations, repositionner une image ou reconqurir lopinion.
La communication dacceptabilit (LIBAERT, 2005 :16) (LIBAERT, 2001b)

Thierry Libaert (2001b) dfinit la communication dacceptabilit comme tant celle qui sopre
en accompagnement dun projet dimplantation industrielle ou quipementier ayant un impact
environnemental important. La communication dacceptabilit se situe entre la communication de
crise et la communication environnement. Elle vise convaincre une population daccepter
proximit de son voisinage, un ouvrage ayant un impact environnemental lourd. Pour quelle soit
efficace, elle doit tre :
Le plus en amont possible viter la population le sentiment dtre mis devant un fait
accompli. Le choix doit rester ouvert.
Participative le public doit tre associ la dcision ;
Transparente linformation sur les nuisances doit aussi tre ralise ;
Relaye localement ;
Humaine prsence forte et dialogue constant au niveau local.
Au centre du thme de lacceptabilit figure le concept de Nimby qui signifie :
Une acceptabilit de principe : aux questions dopinion relatives lacceptabilit politique ,
la majorit des interviews reconnat la ncessit des implantations,
Un refus de fait : la question accepteriez-vous une telle installation proximit de votre
domicile ? , la majorit des interviews refuse.
Parmi les mouvements politiques et sociaux majeurs de ces dernires annes, il faut noter la
perte de la valeur de la notion dintrt gnral. En clair, dsormais, le refus local est soutenu par
principe nationalement et lopinion publique reconnat aux deux tiers le droit aux riverains de
sopposer aux projets dintrt national. Alors quauparavant, laccent des amnageurs tait port
sur la parfaite conjonction technico-juridique, cest--dire sur le caractre indiscutable du projet
124
technique et sa rgularit administrative et juridique, il apparat que ces paramtres ne sont plus
pertinents.
Aprs avoir pos ce constat, Thierry Libaert (2001b) remet nanmoins en cause trois lments :
Dabord le Nimby stricto sensu. Lacceptabilit ne se rduit pas cette notion. Celle-ci est un
terme damnageur traduisant une situation individuelle de repli, voire dgosme. Elle porte
un jugement de valeur incompatible avec une analyse rigoureuse des procdures
dimplantations.
Ensuite, lapproche communicationnelle classique. Les oppositions un projet dimplantation
ou dextension ne surgissent pas automatiquement en rfrence une idologie ou un
principe pralable (opposition aux champs dOGM, centrale nuclaire), mais trs frquemment
en raison de la proximit mme du projet. La communication existant en accompagnement du
projet tait pour lessentiel, au mieux inutile, au pire dangereuse, puisquelle consistait en la
prsentation des avantages, de lapport du projet. Or ce qui tait remis en cause ntait pas cet
apport, puisque celui-ci faisait lobjet dun accord de principe, mais seulement sa proximit.
Une nouvelle approche devait alors apparatre au travers dune communication qui ne vise pas
convaincre (apport dinformations, darguments) mais tablir une relation : Il sagit moins
dun problme dinformation que de comprhension socio-psychologique (LIBAERT,
2001b :181).
Les limites de lapproche environnementale. La mdiatisation des oppositions seffectue
uniquement sous langle des impacts environnementaux, le discours de lentreprise a tendance
soprer selon le mme angle. Thierry Libaert dmontre linefficacit de ce choix en exposant
les dterminants de lacceptation. Lenvironnement nest pas un dterminant majeur, il forme
prioritairement un lment dargumentation dans une stratgie de combat, cet argument est
le seul pouvoir largir le cercle des opposants potentiels au projet.
Thierry Libaert (2001b) propose ensuite quelques principes daction autour de dix paramtres :
1. le rle majeur de lamont. La communication sera dautant plus efficace quelle aura dbut
tt.
2. La communication se doit dtre participative, cest--dire ne pas sapparenter un flux
dinformation unilatral mais un rel change.
3. Limportance de la stratgie des allis. Il sagit ici de recenser et dactionner les relais
susceptibles de renforcer et crdibiliser la communication de lamnageur.
4. La reconnaissance des nuisances. Lentreprise doit reconnatre que son action comporte
galement des aspects ngatifs. Cela recoupe une ancienne tude amricaine sur plusieurs
projets dimplantation dans le Massachusetts o il apparaissait plus efficace dagir sur les
lments de risques et nuisances que sur celui des gains individuels24.
5. Limportance dun ciblage prcis. Il sagit ici doprer une distinction entre limage
institutionnelle dcoulant dune communication grand public et lacceptabilit stricto sensu
issue dune communication soigneusement dlimite. Les deux communications peuvent
parfois se rvler contradictoires, lentreprise acceptant sciemment une image ngative dans
une ngociation visant la valorisation de linterlocuteur. Ceci est particulirement utilis dans
le cadre des relations avec les lus locaux, ceux-ci devant pour devenir favorables au projet et
vis--vis de leur lectorat arracher des concessions lamnageur.
6. Loccupation du terrain. Si les conflits damnagement sont anciens, un des lments de
nouveaut rside dans la capacit daction des opposants et particulirement sur le plan
mdiatique o ils disposent frquemment dun capital initial de sympathie. Lamnageur devra
donc raliser un dispositif de communication afin de recenser lensemble des actes (produits
par lui ou annoncs par lopposant) susceptible de donner lieu une communication positive.
7. Une communication par la preuve. Si lopposant dispose dun capital de sympathie suprieur
lamnageur, celui-ci encourt le risque dune suspicion gnralise envers ses propos. Cela
signifie que chaque prise de parole devra tre argumente et taye par de solides exemples.
Voyages de presse, mise en contact de spcialistes indpendants seront des outils majeurs
dans le dispositif de communication.
24
K. E. Portney, Citizens attitudes toward hazardous waste facility setting, Medford MA, Tufts University, 1983
125
8. Une communication par le symbole. Si la communication est un outil de gestion de

lacceptabilit, elle est galement un argument de combat dans les stratgies dopposition. Le
discours sur labsence de dbat, concertation, transparence apparat comme un leitmotiv. Cela
suppose pour lamnageur de mettre en place des moyens de communication dont la seule
efficacit pourra ntre que symbolique savoir rduire toute critique sur labsence de
communication : numro vert, portes ouvertes, forum Internet
9. Une communication accessible tous. Une caractristique sociologique des amnageurs a trait
limportance de la culture technicienne issue frquemment des mmes coles dingnieurs.
Valorisant lapproche rationnelle, elle dlaisse souvent la communication rduite en flux
dinformations, souvent caractre technique. La logique de linterlocuteur demande
valoriser une communication vulgarise afin que le dialogue puisse soprer autour dun
langage commun.
10.Une communication de proximit. Elle prend son sens autour de deux axes :
un ancrage local. Le fait que le projet soit port localement rduit la critique sur la
mconnaissance du contexte local et le sentiment dune opposition local/national.
Un face face. Limportance de lcoute, linvestissement en temps, en somme, la
revalorisation de la notion de respect dans la communication dentreprise apparat
comme un dterminant essentiel. Dans une relation de communication en face face,
celui qui sest dplac la rencontre de lautre marque un avantage essentiel.
Thierry Libaert (2001b) termine son ouvrage sur le constat que la communication dacceptabilit,
et plus globalement la communication de proximit, ne devrait pas tre conue uniquement de
manire topographique.
Une communication de proximit signifie autre chose que la dcentralisation des structures de
communication, elle recherche une coute attentive, cest--dire une recherche des comptences
des acteurs et de leur dynamique relationnelle (LIBAERT, 2001b : 268).
Cela renvoie une fois de plus au prcepte environnemental : Penser globalement, agir
localement .
La communication de recrutement (LIBAERT, 2005 :15-17)

Lors du recrutement, il ne sagit pas de rechercher des candidats, mais de slectionner les
meilleurs. Limage de lorganisation apparat comme un paramtre important de la sduction sur les
jeunes diplms. Dune part, toute communication dimage se traduit par une augmentation des
candidatures spontanes. Dautre part, la communication de recrutement est un prolongement de la
communication institutionnelle. Lidentit et les valeurs de lentreprise prennent le pas sur loffre
demplois.
La communication de recrutement dispose de plusieurs moyens :
Les petites annonces,

Les foires ou salons,
Les forums internes lcole,
Le sponsoring sportif est utilis pour dtecter des candidats lors dvnements,
Le marketing direct est employ par certaines entreprises (Unilever entre autres) afin de
dtecter les tudiants potentiel dans les grandes coles commerciales,
Internet permet un meilleur ciblage des candidatures et une forte interactivit.
126
La communication environnementale (LIBAERT, 2006) (LIBAERT, 1992)

Lors dun colloque de lUnesco, Laurent Bayoma Assale de lUniversit de Yaound notait que :
Cest par la notion de communication verte forge par Thierry Libaert que lon a pris
conscience de la communication environnementale . Dans son ouvrage La communication
environnementale, Jacques Vigneron situe le livre de Thierry Libaert (1992) parmi les premires
synthses essayant de faire ressortir les spcificits de la communication environnementale .
En fait, selon Thierry Libaert (2006), la prise en considration de lenvironnement par les
organisations sest effectue en quatre temps :
Une premire tape qui dbute lorigine de la rvolution industrielle jusque vers les annes
1967-68 o lenvironnement est absent des proccupations industrielles,
Une poque de prise de conscience embryonnaire entre 196768 et 1974 qui se traduit par le
premier ministre de lenvironnement, le rapport du Club de Rome, les premiers services
environnement en entreprise,
Une priode de raction entre 1974 et 1986 o se met en place lessentiel de la rglementation
environnementale et la majorit des services environnement en entreprise,
Une poque qui dbute en 1986, date de Tchernobyl, premire catastrophe rellement
internationale. Cette priode qui court encore aujourdhui marque un changement dapproche
par lentreprise du facteur environnemental. Trois paramtres expliquent ce changement
dattitude :
La conviction que lenvironnement est une donne conomique et sociale majeure et durable
et non un phnomne de mode,
La perception quil est prfrable dagir de manire volontariste, voire offensive afin dviter
toute rglementation ultrieure impose,
La dcouverte que lenvironnement, sil reprsente frquemment une contrainte conomique
et financire, peut, sil est intelligemment analys, reprsenter galement pour lentreprise
une opportunit concurrentielle majeure.
La communication environnementale est apparue en consquence de ces trois paramtres.
Lorganisation peut communiquer sur ce thme car il rpond une proccupation durable majeure, il
permet lorganisation de faire savoir son action en ce domaine et il lui permet un
positionnement concurrentiel.
Cest par le marketing cologique que la communication environnementale est apparue en
France. Plus prcisment en 1989 aprs que le groupe Henkel a rachet la marque Le Chat et dcid
de lui donner un positionnement environnemental. Une propret clatante est une contribution
la protection de lenvironnement . La polmique qui suivit en raison de la justification de la
promesse (labsence de phosphates), la contre-offensive de Rhne-Poulenc alors premier producteur
de phosphates et surtout les rsultats financiers obtenus (5 % de parts de march) entranrent un
vritable choc dans lensemble du milieu industriel. Celui-ci constata dabord les potentialits
conomiques dun positionnement vert mais aussi la ncessit dune communication soigneusement
dlimite en raison dun effet boomerang potentiel.
Ce ntait pas un hasard si ctait dans le milieu des lessiviers, suppos tre la meilleure cole de
marketing, que naquit la communication environnementale dans laquelle allait en suite se retrouver
la quasi-totalit des secteurs conomiques.
Au dbut des annes 90, lenvironnement est apparu comme une poule aux ufs dor, en raison
dune croyance en un triangle magique :
La rduction des cots de revient par les conomies ralises sur la conception du produit
(matires premires, nergie, emballage ),
Le march considrable ouvert par ce positionnement puisque chacun se sentirait impliqu,
La possibilit daccrotre les prix de vente puisque le consommateur annonce son intention de
pouvoir payer plus cher des produits rputs propres .
Lattrait thorique principal du schma de la communication environnementale est quelle place
chaque acteur dans une situation gagnant gagnant puisquaux cts de lentreprise, le
127
consommateur se voit lui valoris par lacte dengagement psychologique quil ralise par sa pratique
consumriste et que traduit ladage amricain be part of the solution .
La communication verte nest pas un domaine rserv quelques entreprises risque mais
tout le secteur dactivit peut tre concern. En termes de cible et de message, lenvironnement
savre fdrateur puisque chacun se sent impliqu par la thmatique environnementale.
Il est gnralement assign deux objectifs au parrainage, limage et la vente. Le mcnat vert
ouvre un nouvel objectif, celui de relationnel car il permet ltablissement dun dialogue entre deux
mondes qui signorent et se mfient lun de lautre ; lentreprise et le milieu associatif. Le mcnat
environnemental a galement un objectif de dure, car il permet une communication APA : avant
lvnement, pendant et ultrieurement (opration bilan aprs un reboisement ou la rintroduction
dune espce animale).
Quant la communication interne verte , vis--vis des salaris, elle est un outil de consensus
social, de mobilisation interne, voire de fiert dappartenance.
Communication et dveloppement durable (LIBAERT, 2005 :18-21)

La communication autour du dveloppement durable est issue de la rencontre entre la
communication sociale et la communication environnementale. Elle est base sur la perception du
non-renouvellement de certaines ressources naturelles et la ncessaire interconnexion entre
lconomie, le social et lcologie. Le dveloppement durable est dfini comme le dveloppement qui
permet de satisfaire les besoins actuels sans compromettre celui des gnrations futures.
La communication sur le dveloppement durable exerce ses effets sur limage et le produit.
Au niveau de limage, elle rpond trois objectifs. Tout dabord, renforcer la rputation de
lorganisation par la recherche dune image de responsabilit, dengagement. Ensuite, permettre
dviter limposition de contraintes juridiques par les pouvoirs publics par la mise en vidence
dengagements lis au social ou lenvironnement. Enfin, permettre par le biais dune image
propre de bnficier dun rseau dallis lors de conduite de projets de dveloppement industriel,
dextension de btiments et dusines ou de construction dinfrastructures.
Au niveau du produit, le thme du dveloppement durable nest pas ncessairement un argument
majeur de vente. Nanmoins, en priode de crise, laspect environnemental est un facteur de
rassurance et de valorisation de soi. Dun point de vue concurrentiel, il permet certains
constructeurs matrisant un processus technologique den rclamer ensuite la gnralisation
lensemble dun secteur dactivit par des actions de lobbying adapt (exemple : le pot catalytique et
le lobbying des constructeurs automobiles allemands auprs de la CEE) ou de mettre en place des
mesures protectionnistes (interdiction suisse dimporter des bouteilles en PVC).
Le mcnat lgard de lenvironnement prsente deux attraits importants :
Il seffectue sur la dure ;
Il permet un dialogue entre deux mondes en mfiance, les militants cologistes et les
entreprises.
Dun point de vue social, la communication autour du dveloppement durable apparat comme
une rponse de nouvelles proccupations des publics de lentreprise : questionnement thique,
action humanitaire Cette communication sociale, citoyenne ou de solidarit, ne saurait tre
ostentatoire sous peine dentraner un effet pervers qui accuserait les entreprises de nagir dans
cette voie que par intrt publicitaire. Aujourdhui, 55% des entreprises intgrent lthique dans les
messages de leur communication dentreprise.
La communication de proximit (LIBAERT, 2001b)

Alors que la moiti des communicants dentreprise exercent leur activit sur le terrain, le cadre de
rfrence de leurs actions reste celui dune communication nationale. Ce dcalage provient dune
diffrence peu apprhende par lanalyse entre les objectifs, les cibles et les moyens dune
communication nationale et de la communication locale. Or, laction locale diffre fortement de
laction nationale. Linvestissement humain est majeur, la dtermination des cibles obit de
nouveaux critres, le choix de certaines oprations de relations publiques, lexemple du mcnat,
128
seffectue sous un angle diffrent. Le choix mdia est beaucoup plus rduit localement dans les
moyens utiliss en raison des budgets gnralement plus faibles en rgion. De mme, les relations
avec les partenaires de proximit comme la presse locale, les lus locaux, les administrations
dcentralises doivent tre repenses et non seulement adaptes dune stratgie nationale.
Cette analyse faite par Thierry Libaert (2001b) repose sur deux paramtres :
Dabord, la dtermination des composantes de limage de lentreprise, et particulirement des
entreprises rseaux, cest--dire comportant de multiples entits locales (services publics,
banques, assurances, distributeurs) ou des entreprises ayant plusieurs implantations locales
(chimie, automobiles) ne repose pas seulement sur les campagnes nationales, corporates, de
marque ou de produit, mais aussi sur de nombreux facteurs lis limplantation locale.
Ensuite, sur la relation centre-priphrie et notamment sur la latitude daction que le sige
permet aux units locales. La cohrence des actions est indispensable la solidit de limage
nationale, la possibilit daction hors cohrence nationale est parfois indispensable la
crdibilit des acteurs locaux.
La communication de proximit prend son sens dans un mouvement plus gnral qui englobe
deux lments :
Un mouvement plus global, social et politique, qui replace lvolution vers la proximit dans
une perspective plus large concernant la plupart des thmes de la vie en socit : politique de
proximit, police de proximit
Un mouvement spcifique au domaine de la communication et qui englobe :
La proximit au niveau des outils et que traduit linversion depuis le dbut des annes 90
du ratio mdia / hors mdia.
La proximit au niveau des messages et que lon retrouve soit au travers des processus
identificatoires sur les visuels publicitaires (mise en scne de salaris) soit par les accroches
jouant sur une relation nous / vous .
La proximit gographique, territoriale, fortement corrle aux mouvements prcdents.
Ajoutons deux aspects :
Un volet interne sur la communication dentreprise et le management de proximit au sein de
lentreprise,
Une approche multiculturelle base sur la prise en considration de spcifications locales et
nationales dans le cadre dune communication internationalise
En conclusion, la communication de proximit simpose dsormais comme une des branches
fondamentales de la communication globale 25. Elle se diffrencie dune communication nationale
au travers des points suivants :
Philosophie
Moyens cls
Organisation
Management
Avantage
Inconvnient
Communication
classique
Rigide
Publicit
Centralise
Ligne hirarchique
Rapidit
coute
Communication
de proximit
Flexible
Relations
publiques
Dcentralise
Participation
salaris
des Finesse
Temps
(LIBAERT, 2001b :149)

25
: Lexpression est dAndr de Marco, alors directeur de la communication de Rhne-Poulenc, dans sa prface la premire
dition de louvrage (LIBAERT, 1996 : 9).
129
La communication sensible (LIBAERT, 2006 :19-25)

Chaque communication aborde semble tre un paramtre de comprhension des suivantes. En
fait, lenvironnement, la proximit, lacceptabilit et la crise pourraient faire partie dune
communication sensible qui comprendrait les quatre composantes et pour laquelle chacune serait
un lment de comprhension des autres.
Lenvironnement
La communication environnementale gagne sa crdibilit par la proximit, celle-ci lui sert de
preuve dans une stratgie globale de communication o lacte importe plus que le discours. La
proximit permet une visualisation directe, elle tmoigne de la ralit de lenvironnement.
Lenvironnement est un paramtre cl de lacceptabilit. Le premier argument des oppositions
aux projets dquipement repose sur latteinte lenvironnement et le discours dveloppement
durable vient ici appuyer cette argumentation de combat. Cette critique du projet est en effet la plus
efficace en termes mdiatiques, militants et politiques en opposition au projet.
Lenvironnement est un des critres majeurs de crise. Il forme avec le thme sant avec qui il
est indissolublement li un vecteur de crise avec deux composantes :
Une sensibilit accrue de lopinion aux proccupations environnementales quelle place, selon
les sondages, dans les premiers rangs de ses sujets dinquitude. Cette sensibilit saccrot
avec la longue liste des catastrophes cologiques.
Un jeu dacteurs professionnels et parfaitement organiss pour crer ou amplifier la crise.
Greenpeace a ainsi t le dtonateur de crise pour Shell avec laffaire Brent Spar (1995) ou
pour la Cogema. Les associations environnementales jouent un rle de caisse de rsonance
dans la plupart des crises, notamment ptrolires.
La proximit
La proximit est le critre central de lacceptabilit. On peut distinguer :
Une proximit statique : lentreprise dans son environnement immdiat.
Une proximit dynamique : lentreprise ou lamnageur public visant implanter un projet
industriel ou quipementier.
Lacceptabilit dun projet industriel ne peut seffectuer que dans le cadre dune proximit forte,
cest--dire en relations humaines le plus personnalises possible.
La proximit est un lment de la crise. Globalement, la crise aura une ampleur dautant plus
forte que chacun pourra se sentir concern, voire agress directement. Les crises Enron et Worldcom
nous concernent peu puisque nos contacts avec ces entits furent rduits, par contre la visualisation
des galettes de fuel chappes du Prestige ou de lErika sont des lments nous perturbant
directement, donc davantage crisognes. Territorialement, la distance du lieu dun accident influe sur
le ressenti de la crise (Concorde, AZF).
Lacceptabilit
Lacceptabilit est un des rsultats de la communication environnementale, elle peut former
galement une de ses composantes. En effet, une entreprise expose une opposition forte lune
de ses implantations peut devenir emblmatique dun combat environnemental pour lequel elle se
situerait en assaillant. Son image environnementale globale ne pourrait que ptir dune exposition
mdiatique lors dun conflit dimplantation, ce qui pourrait entraner une volution de la stratgie de
communication environnementale. Les deux notions interagissent en permanence.
130
La communication dacceptabilit intervient en crdibilit de limage de proximit. Parce quelle

aura russit sa concertation locale, lentreprise pourra se prvaloir dune relle dmarche de
proximit.
Lacceptabilit est un dterminant de crise puisque tout refus local risque damener lentreprise
en situation de crise, cest--dire, en lespce, de blocage oprationnel et dexposition mdiatique. Le
conflit autour de limplantation dun camp militaire au Larzac au dbut des annes 70 en forme une
parfaite illustration lexemple de ceux qui suivront propos de la construction de centrales
nuclaires franaises.
La crise
Elle forme dabord un paramtre de la communication environnementale. La prise de conscience
cologique est ne, entre autres, de laccumulation des catastrophes, du Torrey Canyon (1967)
Tchernobyl (1986) en passant par les nombreuses mares noires comme celle de lAmoco Cadiz
(1978) ou la pollution du Rhin par lusine Sandoz (1984). La crise fut un dclencheur de la
communication environnementale.
Elle a une relation sur la communication de proximit. Cest dailleurs une obligation sagissant de
linformation des riverains pour les installations classes. Le riverain peut en outre amoindrir ou
accrotre la perception de la crise par les tmoignages post-accident pour lesquels il reprsente
mdiatiquement le tmoin idal.
La crise est lie lacceptabilit : une entreprise ayant connu une crise pourra difficilement faire
lobjet dune acceptabilit locale dune nouvelle implantation voire dune reconstruction ou dun
redmarrage (exemple des usines Protex sur la Loire ou Total-AZF Toulouse).
Schmatiquement, la relation entre ces thmes pourrait sexprimer ainsi :
Environnement
Proximit
Acceptabilit
Crise
Environnement
Crdibilisation de la
communication
environnementale
Contribue limage
environnementale
Elment de la
communication
environnementale
Proximit
Elment majeur de
lintgration locale
Acceptabilit
Premier argument
dopposition
Condition ncessaire
de la concertation
Crise
Premier facteur de
risque
Facteur de rassurance
ou dinquitude
Mal gre, volution

vers la crise
Contribue limage de Permet une

proximit
communication par la
preuve
Facteur dopposition
Bien videmment, linterdpendance est plus complexe et souvent plus globale. titre
dexemple, une entreprise locale (communication de proximit) ayant mal gr ses relations de
terrain pourra difficilement russir son projet dimplantation (communication dacceptabilit) en
raison dune forte mfiance initiale. Les opposants, notamment les milieux associatifs, chercheront
utiliser largument de la protection du paysage ou du dveloppement durable (communication
environnementale) et il est probable que le blocage de la situation gnre une crise pour lentreprise
(communication de crise).
Autre exemple, rel, lorsque Rhne-Poulenc dbuta en 1989 en France la premire
communication connotation environnementale forte ( Bienvenue dans un monde meilleur ),
lobjectif tait de rduire la perception des risques (communication de crise) en vue de faciliter les
extensions locales (communication dacceptabilit), souvent dlicates en raison dimage ngative lie
la scurit des industries chimiques.
131
Conclusions (WESTPHALEN, 2004 :69) (LIBAERT, 2006 : 22-25)

Sil y a, en communication dentreprise des principes intangibles (adaptation cible / message /
moyen), lutilisation de mthodes scientifiques (sociologie, smiologie) la matire est vivante et ses
thmes daction variables selon lvolution de son environnement.
Deux des thmes abords, lenvironnement et la crise, peuvent traduire un phnomne que
Thierry Libaert (2006) appelle le retournement offensif. Celui-ci indique un processus qui dbute par
une mise en cause de lentreprise et se termine par la rcupration communicationnelle du concept
critique.
Le domaine environnemental est exemplaire du processus. Lentreprise a commenc
communiquer sur le sujet lorsque les critiques sociales et mdiatiques apparurent trop fortes. Cest
notamment parce quelle se retrouvait en position daccus que lentreprise a pris la parole sur le
sujet et souhaitait prendre lopinion publique tmoin de ses engagements. Plutt que de se
dfendre sur quelques points et critiques, lentreprise communique sur une vision institutionnelle.
Des premires campagnes de Rhne-Poulenc ( Bienvenue dans un monde meilleur ) jusqu celle
dEDF ( Donnons au monde lnergie dtre meilleur ), il y a une posture dinformation minimale
sur lactivit chimique ou nuclaire et ses consquences environnementales, mais une volont
dafficher un appel lexcellence.
Il en est de mme dans le domaine de la communication de crise. Lentreprise subit la crise et
cherche aussitt redresser son image, non par une dmarche argumente, informative, taye
mais plutt par une communication gnrale et offensive.
Laprs crise de la Cogema a amen lentreprise communiquer sur sa totale transparence
( Nous navons rien vous cacher ), thme utilis galement par la Banque cantonale de Genve et
par Vivendi, Coca-Cola sur le caractre irrprochable de la qualit de la boisson, (thme utilis
aussi par Peugeot aprs les critiques sur le tenue de route de la 607), Buffalo Grill a soutenu par une
large campagne daffichage que lpreuve prend plus fort .
Il y a l, par la rcupration des concepts, une tentative pour transformer la contrainte en
opportunit. Phnomne conomique logique dans un march concurrentiel, il est peut-tre
vertueux par le processus prdictif quil offre en interne et par lhyper-visibilit externe quil confre
au positionnement dentreprise et la ncessit dexclure toute dception ultrieure.
Deuxime particularit, qui concerne les divers thmes abords, la tendance la rduction du
ciblage. La communication seffectue de plus en plus vers des cibles de plus en plus fragmentes et
que, paralllement aux campagnes dimage nationale, lentreprise cible sa communication vers les
interlocuteurs directement concerns.
Cest particulirement vident pour la communication environnementale o le grand public est
dlaiss au profit des leaders dopinion (politiques, administratifs, associations) et de plus en plus de
la communication financire.
La communication de proximit dlaisse limage rgionale pour sintresser lintelligence
conomique locale, aux rseaux et au jeu des acteurs locaux.
La communication dacceptabilit se focalise sur les rels dcideurs, savoir les propritaires
concerns, les riverains et les relais dopinion.
Enfin, la communication de crise cherchera prioritairement rassurer les clients et la
communaut financire. Les exemples de Total, Michelin ou Axa sont exemplaires de cette volution.
132
Chapitre 9
Le communication politique et le lobbying (Wikipdia : 17

janvier 2010)(de VILLERS, 2009)
Historique
L'origine du mot anglais lobby signifie littralement vestibule ou couloir . Les premires
utilisations dites politiques de ce terme datent du XIXe sicle. Ds 1830, le terme lobby dsignait
les couloirs de la Chambre des communes britannique o les membres de groupes de pression
pouvaient venir discuter avec les MPs (Members of Parliament). De mme, lors de la guerre de
Scession, le gnral Grant, aprs l'incendie de la Maison Blanche, s'tait install dans un petit htel
dont le rez-de-chausse (lobby) tait envahi par des groupes d'intrt. Aujourd'hui encore, la
Maison Blanche, cette pice est accessible de tels groupes.
Dfinitions et objectifs
Le mot lobby dsigne donc tymologiquement le lieu o s'expriment les groupes d'intrts, mais il
est aujourd'hui employ en Europe pour dsigner ces groupes eux-mmes. Ces groupes
interviennent aussi dans les espaces troitement lis aux mdias afin d'influencer les journalistes,
dans les milieux de la recherche afin d'influencer les chercheurs et auprs des pouvoirs publics afin
d'y faire entendre leurs revendications ou de les influencer par divers moyens26. Leur activit consiste
donc influencer ces pouvoirs publics dans le sens de leurs intrts.
Lobby signifie donc groupe de pression ou groupe dintrts . Au pluriel, il s'crit lobbys ou
lobbies.
Selon une dfinition largement admise, un lobby est une structure organise pour reprsenter et
dfendre les intrts particuliers d'un groupe donn. Pour ce faire, il exerce une activit de lobbying
qui consiste " procder des interventions destines influencer directement ou indirectement les
processus d'laboration, d'application ou d'interprtation de mesures lgislatives, normes
rglements et plus gnralement, de toute intervention ou dcision des pouvoirs publics".27. La
26
(L'industrie du mensonge - Lobbying, communication, John Stauber, Sheldon Rampton et Roger Lenglet,
ditions Agone, 2004)
27
J. Franck Farnel, Le lobbying : stratgies et techniques d'intervention, Paris, ditions Organisation, 1994, 174 p.
133
dfinition du Que sais-je consacr au lobbying est proche : "le rle d'un lobby est d'inflchir une
norme, d'en crer une nouvelle ou de supprimer des dispositions existantes."28.
On trouve habituellement la distinction entre les "professionnal lobbies" ou acteurs conomiques
(groupes industriels ou financiers, entreprises multinationales ou organises en filires, organisations
professionnelles, syndicats, fdrations...) et les "citizens lobbies" ou "non profits groups" (les
organisations non gouvernementales et les associations quand celles-ci s'organisent pour dmarcher
rgulirement les lus). Ce classement, issu de la recherche anglo-saxonne, s'est impos face une
recherche europenne trs peu fournie en matire de groupes d'intrt. Il fait l'objet d'un dbat en
Europe quand il s'agit d'associations qui dfendent des causes qu'elles prsentent comme relevant
de lintrt gnral. Elle est conteste, par exemple, par le rseau d'associations ETAL (Encadrement
et la transparence des activits de lobbying)29, par la Fondation Sciences Citoyennes, de mme que
par des lus et par des commentateurs spcialiss30.
Chaque lobby dispose d'outils d'influence (clubs de rflexion et d'influence dits aussi think
tanks , lobbyistes et cabinet de lobbying ou de conseils, avocats, associations et fondations, etc.).
Des gouvernements ou des collectivits locales peuvent s'organiser galement en lobbies ou
recourir des cabinets de lobbying pour faire valoir leurs point de vue et intrts auprs d'autres
autorits politiques, lus et institutions (exemple : des Conseils rgionaux auprs du Parlement
europen, des pays auprs de l'ONU ou du Fonds Montaire International) . Pour certains auteurs, au
contraire du plaidoyer, le lobbying (reprsentant d'intrts31) cherche peser sur les dcisions
politiques sans chercher gouverner directement32.
En Belgique et en France, ce terme a une connotation essentiellement pjorative, les lobbies
tant perus comme dfendant des intrts particuliers ou corporatistes aux dpens de lintrt
gnral, mme si l'influence d'un lobby ne sopre pas ncessairement contre la volont des
dcideurs politiques ou de l'intrt gnral. Des auteurs ont reli cette connotation au fait que le
lobbying est une activit d'influence souvent entoure d'opacit et employant des arguments
incontrls, voire corrupteurs, dans un contexte d'encadrement encore insuffisant sur le plan
lgislatif, compte tenu des enjeux financiers et conomiques33. L'homme ou le groupe politique
peuvent aussi chercher tablir des relations avec les groupes dintrts pour obtenir plus
dinformations utiles la prise de dcision, ou encore pour influencer ces groupes dintrts, en les
associant par exemple leur action34. La notion de lobbies suppose que le groupe d'intrt
organise sa reprsentation auprs des dcideurs politiques afin de peser plus efficacement. Elle
suppose aussi des moyens financiers permettant d'employer les services de cabinets de lobbying ou
de se doter de services internes de lobbying, comme le font les firmes industrielles et les coalitions
d'entreprises. Les oprations lances par les professionnels du lobbying (lobbyistes), parfois
labores de faon non transparente, ont amen certains pays l'encadrer par une lgislation (tout
particulirement les tats-Unis, ds 1945, puis le Canada en 2005). En Europe, le lgislateur hsite
encore fixer des rgles de transparence obligatoires. Le lobbying d'affaire est ainsi charg d'une
connotation pjorative ds ses origines du fait qu'il recourt communment des moyens d'influence
et des stratgies qui chappent la transparence attendue des arguments en dmocratie. Cette
connotation pjorative s'est encore renforce au cours des annes 1980 et 1990 avec l'clatement
de crises sanitaires (amiante, sang contamin, farine animale et vache folle, crise de la dioxine,
thers de glyco) o le rle de certains groupes de pression industriels ou corporatistes minimisant
les risques grce l'action de cabinets de lobbying a t dnonc par des chercheurs scientifiques
28
Gilles Lamarque, Le Lobbying, PUF, Que sais-je, page 6.

www.adequations.org/spip.php?page=plan,
30
Lobbying et sant, Roger Lenglet, chapitre Les lourds enjeux d'une dfinition controverse , Editions Pascal/Mutualit
Franaise, 2010.
31
Le terme reprsentant d'intrts est utilis dans la liste officielle des reprsentants dintrts lAssemble Nationale
franaise (archive).
32
YOHO, J., loc.cit, p. 232-234. Rcemment de nouveaux concepts ont t proposs JORDAN, G., HALPIN, D., MALONEY, W.,
Defining interests: disambiguation and the need for new distinctions? , dans British Journal of Politics and International
Relations, vol. 6, no. 2, 2004, pp. 195-212. Les auteurs ont toutefois reconnu quils se trouvent encore au dbut dune reconceptualisation plus profonde de la sous-discipline de ltude des groupes dintrts.
33
Le lobbying - Une imposture ?, Eric Eugne, ditions Le Cherche-Midi, 2002. Et Lobbying et sant, R. Lenglet, op. cit, 2009.
34
MENY, Y., Politique compare: les dmocraties Allemagne, tats-Unis, France, Grande-Bretagne, Italie, Paris,
Montchrestien, 1996, pp. 111.
29
134
(notamment les toxicologues Henri Pzerat et Andr Cicolella) et des associations de victimes. Par
exemple, il arrive que des stratgies de lobbying mises en uvre par des industriels aillent jusqu'
fourvoyer le systme de prvention sanitaire afin de maintenir le commerce de produits qui ont un
impact particulirement dltre35.
Lobbyisme et dmocratie
Une expression de la socit civile et du pouvoir politique
La tradition tocquevillienne et librale souligne l'importance de la socit civile et de la prise en
compte de ses revendications par lEtat. Cette tradition considre, en effet, que l'tat doit tre limit
et ne peut assumer seul la charge du bien commun. Une bonne relation avec la socit civile est, ds
lors, indispensable. De ce point de vue, le lobbyisme est une application de cette mise en relation
entre dcisionnaires et socit civile, au mme titre que les corps intermdiaires que sont, par
exemple, les syndicats. Cette analyse relve de la thorie pluraliste, dont les principaux auteurs sont
les pres fondateurs amricains, puis au XXe sicle par Robert Dahl, David Truman et Arthur Bentley.
Selon la thorie pluraliste, les groupes latents se mobilisent ds qu'ils sentent leurs intrts menacs
et font contrepoids aux groupes dominants, tablissant une forme d'quilibrage du systme36.
L'ingalit des groupes d'influence auprs des instances de dcision politique est la principale
objection adresse ce principe : Bruxelles, par exemple, les lobbyistes interviennent
essentiellement pour les groupes industriels et financiers (10 % seulement reprsentent les ONG)37.
Ainsi Jrgen Habermas estime que les socits civiles sont un niveau dinteraction mdian entre
les autorits ou pouvoirs publics et les citoyens. Ils favorisent la participation et limplication des
citoyens dans la dfinition des rgles qui structurent toute socit, et permettent dapprcier le
caractre libre et pluraliste dune socit dmocratique. Cependant Jrgen Habermas exclut du
concept de socit civile les intrts conomiques organiss (notamment les entreprises) et les
partenaires sociaux (syndicat...). Il constate que les dficits dmocratiques se font sentir chaque
fois que le cercle des personnes qui participent aux dcisions dmocratiques ne recoupe pas le cercle
de ceux qui subissent les consquences de ces dcisions. 38
Le nouveau contrat social, sil se veut tre le garant de lide dautolgislation (selon laquelle les
destinataires des lois doivent aussi pouvoir se regarder comme leurs auteurs39 ), doit faire des
socits civiles, interagissant dans les espaces publics, des interlocuteurs privilgis en tant quelles
constituent le socle et la substance de lmergence des formes modernes de dmocratie et de
politique dlibratives40.
Le lobbyisme est cependant loin dtre du seul apanage de la socit civile. Les collectivits
territoriales, qui reprsentent elles seules plus de 20 % des 3 000 groupes dintrts identifis par
le parlement europen dans un document publi en novembre 2007, Lobbying in the European
Union41, mnent des actions de lobbyisme qui portent en particulier sur la dfense des intrts
conomiques des territoires et qui sexercent aussi bien au niveau local que national et supra
national. titre dexemple, le dveloppement des lignes de transport arien opres par les
compagnies bas cot reprsente depuis la fin des annes 1990 un enjeu majeur pour nombre de
territoires de lunion europenne. Les actions de lobbyisme sur ce sujet sont aussi bien menes vers
la Commission europenne, qui rgule les aides que ces collectivits peuvent accorder aux
35
(ref. L'affaire de l'amiante, Roger Lenglet ; Des Lobbies contre la sant (Roger Lenglet, Dr. Bernard Topuz), ; Amiante : le
dossier de l'air contamin, Franois Malye)
36
Sabine Saurugger, Les groupes dintrts entre dmocratie associative et mcanismes de contrle , Raisons politiques,
mai 2003, p. 154-155.
37
Observatoire de l'Europe Industrielle (Corporate Europe Observatory): Europe INC., ditions Agone, 2006 et R. Lenglet,
Lobbying et sant, ditions Pascal/Mutualit franaise, 2009
38
Jrgen Habermas, Aprs ltat-nation, une nouvelle constellation politique, Paris, Fayard, 2000, p.132
39
Jrgen Habermas, Aprs ltat-nation, une nouvelle constellation politique, Paris, Fayard, 2000, p. 128.
40
Jrgen Habermas, Droit et dmocratie. Entre faits et normes, op.cit., pp.357-368.
41 a, b et c
(en) Lobbying in the European Union [archive] - novembre 2007 [pdf]
135
compagnies ariennes pour ouvrir des lignes depuis leur territoire, que vers dautres collectivits
territoriales, sollicites pour participer aux financements recherchs.
Une menace pour la dmocratie ?

La tradition rousseauiste considre le lobbyisme comme tant l'expression d'intrts purement
particuliers et menaant l'intrt gnral que seul l'tat peut arbitrer.
Le manque de vigilance et de comptence des services des tats et des collectivits territoriales
sur ces sujets et face aux oprations des lobbies, fragilisent le contrle de cohrence des actions
menes par les diffrents acteurs conomiques, et peut menacer la dmocratie.
En Europe, la force du lobbyisme agit au niveau des institutions de l'Union europenne, o se
situent les enjeux globaux (nergtiques, environnementaux). La confusion des responsabilits au
niveau juridique entre les tats, o se dfinit encore aujourd'hui la souverainet, et l'Union
europenne, peut aboutir un risque d'affaiblissement des processus de dcision et une menace
pour les souverainets des tats.
Compte tenu des procds d'influence utiliss par les cabinets les moins scrupuleux, et des
dsquilibres entre les moyens de lobbying des grandes entreprises et des associations de simples
citoyens, de nombreux observateurs estiment aujourd'hui ncessaire de protger le fonctionnement
des dmocraties en se dotant d'une lgislation encadrant l'activit des lobbyistes et imposant
notamment la transparence des oprations menes auprs des instances des dcideurs politiques,
en particulier sur le plan financier, assortie de vritables moyens de contrle.
La question de la rgulation du lobbyisme

Nanmoins, l'exprience montre la ncessit, pour une dmocratie reprsentative, de rguler
l'activit de lobbyisme. Cette rgulation ne peut tre rellement effective que si certaines bases
lgislatives existent. En effet, si les tats-Unis disposent d'une lgislation fixant des contraintes de
transparence aux actions de lobbying (Lobbying Act), celle-ci souffre d'insuffisances, notamment par
l'absence de rgles concernant le financement des partis. La collusion entre les intrts financiers des
entreprises, le lobbying et les partis politiques prospre sur ce vide juridique.
Think tank
Un think tank (parfois think factory ) est une institution de droit priv , regroupant des
experts destins faire des tudes et des propositions dans le domaine des politiques publiques.
Alors qu'un think tank runit des professionnels au sein d'une structure trs formalise et produit de
faon systmatique des tudes et des rapports, un club ou cercle de rflexion est beaucoup plus
informel. Il runit, souvent autour d'un homme politique ou d'un parti, des personnes de bonne
volont dsirant rflchir sur une base non professionnelle des problmes relevant des politiques
publiques.
Le terme est issu d'un jeu de mot qui illustre la particularit de ces structures et leur origine.
Tank (en franais rservoir ) signifie aussi cellule (de prison) en argot, de par la notion
d'tanchit. Le terme peut tre traduit par cellule de rflexion ou par bote o penser . Il s'est
rpandu lors de la Seconde Guerre mondiale, mais dsigne une ralit plus ancienne. En priode de
guerre, le terme tait utilis pour dsigner la pice dans laquelle se runissait l'tat-major pour
planifier la stratgie de combat. Les think tanks tels qu'on les connat aujourd'hui sont ns aux tatsUnis. Il nexiste pas de dfinition prcise et unanime du terme. La frontire reste relativement floue
par rapport un groupe d'intrt ou de pression, un mouvement politique, un cabinet de
consultants, une ONG ayant une vocation de synthse et de proposition ou une socit de
pense regroupant des lites qui cherchent conseiller les dcideurs politiques.
136
En gnral, un think tank dit faire une analyse objective (c'est--dire fonde sur des mthodes
scientifiques) du monde en vue du bien commun, et non au profit d'intrts particuliers, et ainsi
exprimer une part de l' opinion publique intellectuelle. Par ailleurs, il est courant qu'un think tank
se rclame d'un ensemble de valeurs particulier ou d'une grille d'analyse spcifique de la socit. Son
rle serait d'amener le dbat public sur les thmes qui lui tiennent cur pour favoriser ses
positions, d'en prparer l' agenda .
Pour reprendre une distinction souvent employe en Amrique du Nord, auraient merg
successivement :
des universits sans tudiants , comme la Fondation Carnegie pour la Paix Internationale,
produisant surtout des rflexions gnrales et des livres ;
des think tanks conseillant les grandes administrations comme la RAND Corporation ;
des think tanks trs idologiss qui plaident pour une cause ( advocacy tanks ) auprs
des mdias, de l'opinion publique et surtout des dcideurs.

Aux tats-Unis, les think tanks contribuent la circulation des lites, par exemple en servant de
rservoir de talents ou en permettant aux membres d'une administration d'intgrer une structure et
de prparer leur retour lorsque leur parti n'est plus au pouvoir.
Les think tanks et organisations assimiles dfendent des ides varies comme les liberts
conomiques (nolibralisme), la justice sociale, la libert de la sant, l'ducation, l'thique, la
religion, etc. Certains peuvent se spcialiser dans un domaine, comme les technologies ou la
stratgie, d'autres sont plus gnralistes. Les travaux de certains ont une renomme internationale
et psent dans la politique, en particulier aux tats-Unis. Ils ont jou un grand rle - presque
programmatique - dans ce que l'on a appel la rvolution conservatrice des annes 1970-1980. Sous
le mandat de G. W. Bush, qui recruta largement ses conseillers dans les think tanks conservateurs
comme Heritage Foundation ou le Project for the New American Century, leur pouvoir est devenu
trs visible, renforc par une force prsence mdiatique (on parle de media tanks ). On les
considre, ct des ONG, des lobbies, des associations reprsentant la socit civile, etc., comme
caractristiques des socits d'influence 6, par contraste avec les anciennes socits d'autorit.
L'influence de certains intrts privs sur les mdias via notamment les think tanks 42 a t
tudie par Noam Chomsky et Edward Herman dans leur livre La "Fabrication du
consentement" et thoris en partie via leur modle de propagande.
La communication publique (de VILLERS, 2008)

S'adresser au monde politique reprsente un aspect trs particulier du travail de relations
publiques qui, l'instar de la communication financire, ncessite une grande exprience et un haut
degr de spcialisation. Le plus souvent, la responsabilit de la communication politique choit une
seule personne, qui s'y consacre presque exclusivement.
S'il ne suffit pas rsumer l'ampleur et la complexit de la tche, le travail de lobbying reprsente
n'en pas douter la pierre angulaire de la communication politique. Ce lobbying s'adresse aux
structures politiques et aux pouvoirs publics transnationaux (Union europenne, OCDE, ONU, OMC,
ASEAN) nationaux, rgionaux, voire locaux.
Le travail vise notamment mettre en place une veille stratgique permettant d'anticiper les
futures orientations lgislatives. titre d'exemple, il s'avre souvent essentiel pour une entreprise
d'entretenir des relations suivies avec les organismes reprsentatifs de ses intrts auprs des
diffrents Comits consultatifs europens (UNICE, Eurochambres ou certains rseaux sectoriels).
Une participation l'une ou l'autre coopration internationale prsente un intrt certain pour
une entreprise en termes de visibilit, de prsence au sein d'un rseau, d'apport financier ou de
dynamique d'innovation. Revers de la mdaille, toute participation de tels programmes va de pair
avec une lenteur procdurire extrme, une importante lourdeur administrative, le tout napp d'un
manque de transparence peu motivant.
42
Chomsky, 2009, pp.62-67
137
Qu'il s'agisse de soumettre des propositions de projet aux pouvoirs publics ou de chercher des
appuis du ct du monde politique, un espace-temps consquent sera rserv la recherche
prliminaire, afin d'tre en mesure de prsenter un plan de travail fouill, bien document et
minutieusement budgt. De plus, une rserve financire importante est prvoir, car la manne
europenne tarde de plus en plus tomber
Paralllement la constitution d'une vritable cellule de veille politique et stratgique bien
documente sur les diffrentes instances, il importe d'tablir de bonnes et saines relations avec
quelques personnes privilgies, en prenant soin de ne pas les multiplier. A cet gard, la rgularit
des contacts est une rgle d'or: des appels tlphoniques ou des messages tlphoniques suivant
une priodicit donne, tout comme l'envoi d'informations ou de documentation sont autant de
techniques simples qui garantissent une oreille attentive et surtout bienveillante de la part de
l'interlocuteur privilgi. Une invitation prendre la parole lors d'vnements auxquels l'entreprise
est associe permet, quant elle, de rcompenser cette bienveillance en termes d'image et de
rayonnement personnel, surtout si l'vnement en question bnficie d'une bonne couverture
mdiatique!
Outre un retour en termes d'image personnelle, le dcideur politique et/ou son proche
environnement attendra/ont probablement de la part de l'entreprise qui les approche des
informations de premire main sur les perspectives et les tendances les plus rcentes de son secteur
d'activit. Plus qu'un change de bons procds, il peut s'agir l d'une dynamique trs constructive
d'information/sensibilisation.
Enfin, le travail de relations publiques auprs du monde politique exige des aptitudes
rdactionnelles et de conviction fortes et bien structures.
Les relations publiques envers le monde politique peuvent tre schmatiquement reprsentes
comme suit :
ELUS
Parlementaires
europens
Dputs nationaux
Elus rgionaux ou locau
MANAGEMENT
DE
L'ENTREPRISE
CONSEILS EXTERNES
Conseillers juridiques
Lobbyistes (sectoriels
ou
autres)
Etc.
RELATIONS
PUBLIQUES
ORGANISMES PUBLICS
Organes
gouvernementaux
de tout niveau
Union europenne
Espace conomique
europen
Organisation des
Nations
unies
Etc.
FAISEURS
D'OPINION
(opinion makers
/influencers)
Groupes de
pression
Presse
INTERMEDIAIRES
Fdrations/organisati
ons
sectorielles ou
professionnelles
Chambres de
Commerce et
d'Industrie
Etc.
(de VILLERS, 2008 : 66)
138
La communication politique (de VILLERS, 2008) (VIVIER, 2010)

Quant la communication du politique vers le citoyen, elle recouvre bon nombre d'actions et de
techniques de relations publiques particulires.
Cette forme de communication politique vise naturellement les campagnes lectorales, la
recherche de la participation ou de l'adhsion du citoyen un projet ou programme donn, la
communication de crise ou la prsentation positive d'un bilan d'action. Dans tous les cas de figure,
une communication bien orchestre et avec la presse revt un caractre primordial.
Il s'agit pour le professionnel d'un domaine ingrat et mal considr au rang des champs d'activit
de la communication. Le dfi n'en est pas moins passionnant lorsqu'il porte sur la valorisation d'un
vritable projet politique innovant et courageux, en dpit des a priori - souvent fonds, il faut bien
l'admettre - prvalant dans nos socits et selon lesquels la communication politique s'apparente
(quand elle ne se rsume pas) de la manipulation ou de la vulgaire propagande. Il importe sur ce
point de mesurer le sens de mots tels que manipulation, propagande et autre langue de bois, et de
leur rserver une utilisation techniquement motive afin de ne pas les galvauder.
Les relations publiques du monde politique vers le citoyen peuvent tre schmatiquement
reprsentes comme suit :
Electeurs potentiels (non
acquis)
Destinataires de
laction politique
Electeurs affilis au parti

Membres du parti
Appareil du parti
Relations
Publiques
Faiseurs dopinion
Presse Groupes de pression
Syndicats
Organisations demployeurs
Organisations
professionnelles
Pouvoir judiciaire
Autres conseils externes

Agences de communication
Conseillers juridiques
Instituts de sondage
Autres partis
(de VILLERS, 2008 : 67)

Les comptences requises pour l'exercice de ce type de communication politique seront
encore une bonne matrise des techniques rdactionnelles et plus prcisment de l'criture de
documents destins la presse. Il conviendra d'y ajouter un sens profond de la communication de
proximit et de la prise de parole en public.
Pour rappel, selon Lon Vivier (2010), les relations publiques au niveau de la communication
politique doivent tre envisages selon limage du mnage trois (cf. relations presse) :
Opinion
publique
Monde
Politique
Les
Mdias
(les gens)
(VIVIER
, 2010)
139
Chapitre 10
La communication
parrainages (Wikipdia,
vnementielle
et
les
diffrents
Communication vnementielle, 12 juin 2010) (LIBAERT,

2005 : 57-63) (MOREL, 2005 : 62-70) (WESTPHALEN, 2004 : 383-434)
Comme le lobbying, la communication vnementielle et les diffrents parrainages envisags

dans le cadre de la communication externe utilisent le plus souvent des moyens de communication
hors-mdia : foires, expositions, salons, confrences, sminaires, congrs, symposium, displays,
chantillons et littrature spcifique, cadeaux et gadgets, animations, projections, roadshows,
Powerpoint ou Flash point, bornes interactives, visioconfrences en multiplex, valisettes et
handouts, business Theatre, etc.
La communication vnementielle43
La communication vnementielle est donc un outil de communication hors-mdia, interne ou
externe, utilis par une entreprise ou une institution, dans le but d'organiser un vnement,
gnralement sous la forme de salon, congrs, festival, convention, soire festive, cocktail, remise de
prix ou rallye.
Cet vnement est souvent conu et ralis par une agence de communication spcialise,
comparable une agence de publicit, appele agence vnementielle (ou agence d'vnements).
Prparation
Lorsque l'vnement est produit par une agence, le travail est prpar par une petite quipe :
Le directeur de clientle gre l'aspect commercial avec le client (aussi appel annonceur).
Le concepteur-rdacteur imagine l'vnement.
Le chef de projet pilote celui-ci dans son ensemble.
Le directeur de production gre le budget, le personnel et les fournisseurs, et organise le
travail.
Le planneur stratgique surveille les tendances pour donner une cible aux cratifs.
Le mdia-planneur s'occupe de la publicit de l'vnement.
L'attach de presse gre l'ampleur mdiatique autour de l'vnement.
43
Cette partie provient de Wikipdia, lencyclopdie libre :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_%C3%A9v%C3%A9nementielle , dernire modification de cette page le 12
juin 2010 15:20.
140
ceux-ci peuvent s'ajouter un directeur artistique et un responsable de la logistique.
Exploitation
Au moment de l'exploitation (lorsque l'vnement a effectivement lieu), de nombreux techniciens
se joignent l'quipe : rgisseur, clairagiste, ingnieur du son, dcorateur, ralisateur, etc., qui
peuvent faire partie d'une socit prestataire. D'autres partenaires y jouent aussi un grand rle,
comme le propritaire du lieu (par exemple la salle o a lieu la manifestation) ou le traiteur. Enfin,
s'ajoutent ventuellement eux des artistes (musicien, comdien, animateur, etc.).
Nous pouvons diffrencier la communication vnementielle des autres grce sa fonction
premire de runir les hommes et de crer un rel espace de communication. Les diffrents autres
types de communications tant seulement, par le biais d'une affiche ou d'un spot publicitaire par
exemple, une communication sens unique (de l'metteur au rcepteur).
Le salon vnementiel
Un salon, dans le domaine vnementiel, dsigne une exposition rassemblant, en guise
d'exposants, des spcialistes (gnralement des professionnels) d'un mme secteur conomique en
vue de dvelopper une activit. Un salon peut-tre professionnel (visite accessible aux seuls
professionnels du secteur) ou grand public (ouvert tous).
L'adaptation sur Internet du concept de salon a donn naissance la notion de salon virtuel,
galement appel salon web ou salon en ligne. De nombreux salons virtuels tels que Eprofeel
apparaissent en ligne mettant en avant des avantages tels que des tarifs comptitifs et aucun
dplacement physique pour le visiteur comme pour l'exposant.
Un salon virtuel, galement connu sous le nom de salon en ligne, ou salon web, est un
vnement en ligne, qui est accessible en permanence sur Internet ou sur une priode dfinie,
permettant de reproduire le fonctionnement d'un salon avec des changes d'informations sans que
les participants n'aient besoin de se dplacer et indpendamment de leur position gographique.
La foire (conomie)
Une foire, qui peut tre appel aussi march, se droule sur un foirail ou champ de foire. C'est
une manifestation commerciale d'exposants faisant partie d'un mme secteur conomique (comme
le secteur agricole par exemple) se tenant dans une ville, un bourg une poque et en un lieu
gnralement fixe. En Europe, les foires ont t les principales activits commerciales, les plus
connues tant les foires de Champagne.
Les diffrents parrainages

Dfinitions et objectifs du parrainage, du mcnat et du sponsoring (LIBAERT, 2005 : 58-59)
(MOREL, 2005 : 62-63) (WESTPHALEN, 2004 : 386-396) (WESTPHALEN & LIBAERT, 2008 : 7393)
Le parrainage est lacte par lequel une organisation soutient une activit extrieure son action
propre. Le parrainage se scinde en mcnat et en sponsoring.
Le mcnat est un soutien financier ou matriel apport sans contrepartie directe de la part du
bnficiaire, une uvre ou une personne pour lexercice dactivits prsentant un caractre
141
dintrt gnral. Le mcnat sinscrit dans la dure et ses objectifs gravitent autour de la
construction de limage de lorganisation. Il sattache davantage la solidarit ou la culture.
Le sponsoring dveloppe des oprations ponctuelles, de courte dure et ses objectifs concernent
le produit, laction commerciale et la promotion des ventes. Il se rserve des secteurs comme le
sport. Il existe trois types de sponsoring :
Le sponsoring image constitue le moyen de dmultiplier limage dun produit en vue de le
distribuer un public plus large (exemple : MARLBORO a investi dans la formule 1 car le pilote
est le personnage actuel qui sapparente le plus au fameux cow-boy) ;
Le sponsoring preuve consiste mettre un produit au banc dessai et le valoriser
(exemple : loutillage FACOM dans la comptition automobile) ;
Le sponsoring rseau le sponsor profite dun vnement sportif pour animer son rseau de
vente, ses dlgations, ses correspondants. Il leur donne la possibilit dassister lvnement
dans des conditions privilgies.
Le parrainage permet de raliser trois objectifs : lamlioration de son image, la promotion de ses
ventes et le renforcement de ses relations.
Ainsi, une entreprise ptrolire peut contre - balancer une image de pollueur par des actions
de parrainage ax sur lenvironnement. La promotion des ventes est gnralement associe au
sponsoring et au soutien dune activit sportive en change dune visibilit maximale du logo de
lorganisation. Lobjectif relationnel est obtenu en soutenant un vnement afin daccrotre ses
rseaux de relations.
Le parrainage seffectue sous la forme dune subvention financire ou par la mise la disposition
de moyens humains, de locaux, de matriels ou de savoir-faire.
Pour une meilleure efficacit, le parrainage doit tre intgr dans un axe global de
communication et ncessite des tudes pralables. Paralllement, il est indispensable dobtenir
ladhsion du personnel au projet. Enfin, le parrainage fonctionne plutt bien l o la publicit
fonctionne mal. Cest donc une technique complmentaire. Il ne suffit pas lui-mme.
Pralables la pratique du parrainage (MOREL, 2005 : 63-66)

Avant dengager une action de parrainage, lorganisation doit se positionner par rapport son
identit, la concurrence et ses objectifs. Le positionnement par rapport lidentit implique
dvaluer ladquation entre laction propose, le type dactivit et la culture interne de
lorganisation. Le positionnement par rapport la concurrence ou par rapport aux objectifs
ncessite une clarification des choix en terme dimage, de relationnel ou de vente.
Lorganisation doit envisager sept contraintes avant dengager ses actions :
La dure le parrainage doit sinscrire dans la dure ;
Le bnfice attendu le parrainage amliore limage de lorganisation, il ne cre pas une
notorit ;
Lencombrement du march lorganisation devra recenser les crneaux disponibles en
matire de sponsoring sportif ;
Laccompagnement il importe doptimiser les rsultats par une communication adapte, tant
loccasion de lvnement quaprs la clture ;
La mesure les effets du parrainage doivent tre mesurs ;
Linterne le personnel doit tre associ en amont lopration de parrainage ;
La marge de manuvre une certaine flexibilit est souhaitable en cette matire.
142
Lvaluation des retombes du parrainage (WESTPHALEN & LIBAERT, 2008 : 73-93)

Comme toute dmarche stratgique de communication, les effets du parrainage doivent tre
mesurs.
Il existe des indicateurs du succs de lopration parraine :
Laudience est un bon indicateur de la russite dune opration : audience directe (nombre
dentres) et audience indirecte (chos dans les mdias) ;
Les retombes presse sur le parrainage lui-mme. On peut utiliser la technique dquivalence
achat despace, qui consiste valoriser en termes dachat despace publicitaire les retombes
presse dune action de parrainage ;
La frquentation du site Web associ lopration de parrainage : la frquentation est
mesure par le nombre de clics, la dure de la visite et le nombre de pages vues. Un
questionnaire quantitatif peut tre mis en ligne sur le site.
Lvolution de la courbe des ventes la suite de lopration parraine.
Les estimations qualitatives peuvent tre ralises laide de sondages, dinterviews et dtudes
qualitatives.
143
Chapitre 11
Communication commerciale et publicitaire

Vendre
Introduction (LIBAERT, 2005 : 27-34) (MOREL, 2005 : 21-23) (RONSSE, s.d., 18-25)
La communication produit ou commerciale ou publicitaire a pour but de faire vendre des

produits ou des services. La publicit a une vocation commerciale et utilise de nombreux moyens,
visant mettre en avant le produit et le distinguer de ses concurrents. La communication produit
exerce galement ses effets en amont puisque limage de produit consomm rejaillit sur limage de
lentreprise. Lacquisition dune automobile par exemple peut soprer sur la rputation de
lentreprise (communication institutionnelle), mme si lacte dclencheur provient dune
communication produit.
Il est dusage de distinguer la communication publicitaire stricto sensu de la communication hors
mdia. Celle-ci nutilise pas les supports mdiatiques, mais dautres canaux tels que le marketing
direct, la publicit sur les lieux de vente (PLV), voire le sponsoring. Ainsi, la communication business
to business (B to B) vise des cibles professionnelles. La communication mdicale en forme une
branche importante. Les laboratoires pharmaceutiques visent les mdecins en tant que
prescripteurs. tant trs cible, la communication B to B utilise moins les mdias, mais se concentre
sur certains canaux (mailings, stands lors de salons professionnels). Ses messages sont centrs sur
les qualits du produit, la technologie et la solidit pour lessentiel.
La communication de marque constitue la signature dun ensemble de produits communs de
lentreprise (exemples : La Classe A chez Mercedes, Ariel chez Unilever ou Elsve chez LOral).
Lobjectif dune communication de marque est doprer sur un territoire, afin de positionner une
gamme de produits et de la diffrencier de la concurrence. Elle est prioritairement sur un registre
symbolique didentification qui permet de distinguer un produit de celui dun concurrent (par
exemple, un produit Nestl dun lait Candia).
La communication produit a connu trois grandes poques :
La premire poque, avant 1968, tait marque par la mise en vidence des caractristiques
du produit et par leffet de rptition (exemples : Du bon, du bon, dubonnet ; Du pain, du
vin, du boursin ) ;
La deuxime poque, lie lexplosion de laudiovisuel dans les annes 70, confre des
qualits dun cadre de rfrence imaginaire au produit considr. Cette phase a t axe
autour dune starisation du produit (exemple : la Citron Visa dcollant dun porte-avions) ;
Lpoque actuelle, depuis les annes 90, se traduit par un recentrage sur le produit et ses
caractristiques. Ceci sexplique par une rduction drastique des dpenses publicitaires et par
la perception des limites de la star strategy.
144
La communication publicitaire nest quun des lments du plan marketing global de lannonceur.
Or, le marketing implique loptimalisation de lutilisation des moyens communicationnels
(BROCHAND & LENDREVIE, 2005 : 9). La communication est charge dinduire chez le consommateur
une valeur ajoute lie son besoin de valorisation ou de dveloppement subjectif et la
satisfaction quil peut retirer de sa consommation (KAPFERER & LAURENT, 1982 : 96). Le tout repose
sur lchange structur mais cibl et multilatral, voire socital, de biens ou services (LAMBRIN,
1996 : 4).
Le marketing est une procdure qui exige information, interprtation, qualit de synthse,
imagination, action, persuasion des acteurs de lentreprise et continuit dans leffort. Le tout se
concrtise par la mise en place de stratgies et de plans marketing qui conjuguent plusieurs
disciplines. On parle alors de marketing-mix .
Pour rendre efficace la dmarche publicitaire, le spcialiste de la communication commerciale
doit percevoir de faon correcte la fois le fonctionnement de lentreprise et les implications qui en
dcoulent. Le publicitaire sexprime dans un cadre de contraintes conomiques et lgales.
La communication publicitaire est :
Partisane elle implique des choix. Pour tre perue, la publicit doit susciter lattention, tre
spcifique et tre distincte du discours des concurrents ;
Univoque la publicit ne peut dvelopper quune seule approche ou un seul argument. Ds
quon dveloppe deux lments diffrents dans un mme message, le message perd un tiers
de son efficacit mmorielle (Sobemap, 1975) ;
Faite librement et volontairement dans les contraintes lgales pour le compte dintrts
publics ou privs. Une sensibilisation du secteur non marchand suit les mmes principes
dlaboration quune campagne du secteur marchand ;
Crateur de la notorit cette dernire peut tre dfinie comme un taux de connaissance
auprs de la population cense tre vise par la campagne. La cration de notorit est ardue
et progressive. Elle doit tre tale sur une priode de trois ans. La notorit peut sextupler
lefficacit dune campagne ;
Argument et synthtique un message publicitaire dans la presse est peru, vu, lu et
parcouru pendant trois sept secondes (HENRY, 1980 : 27)
Provocateur dune action psychologique et dune raction conomique favorable lgard du
produit ou du service promu laction psychologique se traduit par une approche qui
dveloppe un discours valorisant, polysensualiste ou motionnel, de leader ou rassurant. Une
ide de vente doit tre stratgique, tre adapte, simple, facile comprendre, crdible,
originale, intressante, dclinable sur diffrents mdias et dans le temps (DAYAN, 1994 : 276)
Adresse un public spcifique qualifi de groupe cible - la cible est dfinie au travers de
critres socio-conomiques, de faon psychologique (motivations et attitudes) et de faon
sociologique (styles de vie). Trois stratgie de ciblage : indiffrencie (toucher tout le monde),
diffrencie (viser des segments bien profils) ou concentre (se limiter un seul segment
spcifique) (DAYAN, 1994 : 222)
Diffuse par le truchement dun mdia par mdia, on entend tout support qui se prte la
diffusion quantitative dun message (AAKERS & MEYERS, 1992 : 27)
La communication publicitaire ou commerciale est une communication de masse partisane et
univoque, faite volontairement et librement pour le compte dintrts publics ou privs (les
annonceurs). Elle sastreint comme but la cration de notorit, par la dlivrance dun message
argument et synthtique, destin exercer une action psychologique et/ou provoquer une
raction conomique favorable sur un public spcifique, le groupe-cible, par le truchement dun
support qualifi de mdia (RONSSE, s.d. : 20)
145
Les mtiers lis la communication publicitaire (LIBAERT, 2005 : 27-28) (RONSSE,

s.d. : 21-24)
Une campagne publicitaire slabore en deux temps : lannonceur (lentreprise) remet un brief
lagence (descriptif de lentreprise, du produit et du problme pos en termes de prise de part de
march la concurrence). En rponse, lagence remet un copy strategy.
En fait, il existe quatre domaines lis la communication publicitaire : les mtiers en agence, les
annonceurs, les mdias et leurs rgies publicitaires, les centrales dachat.
Les mtiers en agence de publicit (RONSSE, s.d. : 21-22)

Le travail publicitaire repose sur deux catgories de fonctions :
1. les fonctions dites above the line qui sexercent une fois que le produit ou le service
promouvoir sont mis en contact avec leur utilisateur potentiel,
2. les fonctions dites below the line qui doivent agir avant la mise en contact.
Les fonctions above the line sont au nombre de six :
1. La gestion commerciale est la fonction qui regroupe les chefs de publicit . En fait, les
commerciaux sont chargs de dvelopper les stratgies, les plans, dassurer la mise en
uvre des projets et leur excution correcte, compte tenu des changements de
lenvironnement. les chefs de publicit sont les chefs dorchestre de lagence au service de
leurs clients. Ils sont responsables de la qualit, du respect des dlais, des cots, de la
rentabilit de lagence et de la satisfaction de lannonceur.
2. Le planning stratgique rpond diverses dfinitions allant de ltude pure et simple la
recherche de limage des produits et de leur dveloppement. Le strategic-planner traque les
changements de lenvironnement des divers marchs. Il prpare le travail cratif en cernant
lunivers de la marque de faon mieux la positionner. Il est responsable de la stratgie
dimage de marque des clients.
3. La cration : aprs avoir tudi le contexte de la communication et le comportement du
consommateur, lagence doit trouver et dvelopper lide force qui se rvle la plus efficace
pour rpondre au problme spcifique de lannonceur. Elle confie ce travail deux types de
spcialistes, qui souvent travaillent en quipe : les copywrighters dont lactivit consiste
transposer en texte lide visuelle dveloppe par les art directors. Lide force se traduit par
un texte court qui aboutit la mise au point dun axe de communication .. laxe dcrit le
bnfice apport par la marque et les caractres discriminants rationnels et motionnels de la
marque, du produit ou service. Il doit tre dclinable dans le temps et maintenu le plus
longtemps possible. Il sexprime par le biais dune copy platform qui prcise ce que lon
veut dire. Laxe de communication dbouche alors sur un axe publicitaire qui comporte des
dclinaisons promotionnelles, du sponsoring, de la communication directe, des relations
publiques qui constituent des vecteurs de communication. La concrtisation publicitaire de
laxe est appele le thme . Le tout conduit la conception dtaille dun message qui va
tre vhicul par les mdias. Les cratifs passent alors le relais aux spcialistes de lutilisation
des mdias.
4. Le planning mdia est ralis par des mdia-planners qui tayent avec prcision le choix entre
les diffrents mdias (qualitatif et quantitatif). Pour chaque mdia retenu, le mdia-planner
dtermine une utilisation spcifique, une slection des supports, titres, stations, affiches ou
crans publicitaires et la frquence de parution des messages. Il dispose dtudes menes par
le Centre dinformation des mdias (CIM), qui mesure laudience des quotidiens, des
magazines, de la presse gratuite, de laffichage, de la radio, de la tlvision, du cinma et
dInternet. Le mdia planner travaille en troite collaboration avec la cration. Il prcise le
mode dutilisation des supports choisis en fonction du format ou de la dure des messages. Il
146
value la mmorisation et le transfert dimage que provoquent laction construite et leffet de

synergie entre les mdias retenus.
5. Lachat des mdias : partir des indications donnes par le mdia-planner, lacheteur entame
des ngociations avec les divers mdias, de faon rendre leur utilisation la plus efficace ou la
moins chre possible. Il optimise lutilisation des mdias achets. Il convient alors de fabriquer
le matriel qui doit tre envoy.
6. La production/ralisation comprend toutes les oprations matrielles ncessaires ce propos.
On y trouve la fabrication et les appels doffres auprs de fournisseurs spcialiss. Ces
oprations sont qualifies de frais techniques . Y figurent le travail photographique (prise de
vue et tirage) et les documents dexcution (affiches, tirages, presse, conditionnement,
publicit au lieu de vente, ditions publicitaires et promotionnelles, dossiers de presse,
graphisme de marque) Il existe galement dautres travaux tels que la photogravure, le
matriel audiovisuel, le matriel de dcoration et de prsentation (stands de foire, panneaux,
prsentoirs, cartonnages)
La copy strategy
Document de rfrence en matire de cration publicitaire, la copy
strategy a pour objet de prsenter le travail de lagence
lannonceur. Elle se prsente en cinq tapes :
Le problme pos : synthse du brief remis par lannonceur ;

La cible vise : qui sadresse-t-on ?
La promesse : ce qui motivera lacte dachat ;
La justification : en quoi les caractristiques du produit
rpondent-elles la promesse ?
Le message : quel en est le thme, laxe, la tonalit ?
Les fonctions below the line sont organises par des spcialistes qui exercent leur mtier en
dehors des locaux des agences de publicit. Citons les concepteurs demballages ou de promotion
des ventes. Ils peuvent aussi organiser des actions de relations publiques ou de marketing direct. Le
spcialiste du marketing direct tente de toucher directement et individuellement le client potentiel.
Le message doit provoquer un comportement immdiat (NASH, 1995 : 7)
Les annonceurs (RONSSE, s.d. : 22-23)

Les annonceurs sont les socits qui confient les budgets de publicits aux agences. Quatre-vingts
pour cent des grandes entreprises sont intgres aux multinationales. Celles-ci veillent dvelopper
une image identique partout o elles sont prsentes. Elles doivent justifier leur lgitimit au niveau
de leur activit, de leur rle et de leur action conomique. Elles tentent de dvelopper un sentiment
dappartenance au sein de leur personnel. Leurs remaniements incessants les contraignent
dvelopper une image, cohrente et solide, pour viter la dsagrgation de la culture interne.
Lannonceur choisit et prcise les limites de la mission quil confie lagence. Il choisit le mode de
rmunration dun commun accord. Il est confront quatre grands types de services : le conseil en
marketing, le conseil en communication, la production des moyens techniques de diffusion et les
achats en tout genre. Lannonceur peut les confier dans leur totalit une agence dite service
complet ou les faire raliser par des spcialistes, ou encore les assumer lui-mme.
147
Les mdias et leurs rgies

Les rgies publicitaires sont des intermdiaires commerciaux qui vendent aux agences,
annonceurs et centrales dachat lespace dont elles disposent. Espace dfini par les diteurs ou
contingent par la loi, notamment en matire daudiovisuel. Les rgies se sont diversifies et le
march sest concentr.
Les centrales dachat despace (RONSSE, s.d. : 24)
Les centrales dachat despace rsultent de lvolution des modalits dachat de lespace
publicitaire. Elles sont nes de lide dacheter lespace des mdias dans des conditions optimales,
la fois en matire de dlai et de cot. Leur structure est internationale. Tout achat se ngocie et la
mme centrale peut soccuper de plusieurs concurrents pour autant que les quipes attaches aux
annonceurs soient spcifiques. Les annonceurs ont cr en leur sein la fonction de media manager.
Cela implique que lachat despace nest plus intgr aux diverses agences de publicit. Ces dernires
annes, les centrales manifestent la volont de dvelopper la fonction de planning mdia en leur
sein.
De quelques stratgies et techniques (LIBAERT, 2005 : 30-34) (MOREL, 2005 : 21-23)

La communication commerciale obit diffrentes stratgies :
La stratgie de rsonance est particulirement adapte aux petits budgets. Elle consiste
diffuser un message trs cibl par le biais dun mdia slectif pour atteindre des leaders
dopinion. Ceux-ci rpercutent le message sur une cible plus large. Il est donc impratif de
dfinir la cible de dpart avec la plus grande prcision possible.
Le tunnel a pour but dinciter directement le client potentiel entamer une dmarche de
consommation en cherchant le motiver trs fortment. On utilise un moyen direct comme le
mailing ou la promotion. Cette stratgie est utilise pour de nouveaux produits. Cest toutefois
une stratgie coteuse car elle sadresse une cible prcise.
La ruche profite du rassemblement de la cible vise pour lui dlivrer un message cratif
conforme son attente. Le budget mobilis est rduit et la slectivit est accrue. Cette
stratgie sexerce surtout travers des vnements (des salons par exemple).
Lcran de fume permet de contrer la concurrence en donnant limpression, grce une
cratvit trs forte, dun norme investissement. Ceci nest possible que pour un produit
bnficiant dj dune bonne notorit. Le manque de rptitivit est ainsi contrebalanc.
Le milieu du fleuve repose sur lanticipation. Il sagit de devancer les volutions de
comportement des consommateurs en leur proposant un nouveau produit avant la
concurrence, ce qui permet dinvestir le march.
Le multiplicateur est une dmarche de sponsoring. Le produit et la marque bnficient des
retombes presse de lvnement.
Organisation de la communication
Mdias et instruments utiliss
Communication publicitaire
Presse
Affichage
Radio
Tlvision
Cinma
148
Internet
Publicit institutionnelle
Marketing direct
Promotion des ventes
Sponsoring
Communication institutionnelle
Relations publiques
Relations presse
Mcnat
(MOREL, 2005 : 23)
En parallle aux techniques publicitaires classiques, la communication au service de la vente

emprunte trois types de techniques : le marketing direct, le marketing promotionnel et la publicit
sur le lieu de vente.
Le marketing direct (LIBAERT, 2005 : 31-32)
Le marketing direct vise tablir une liaison personnalise et interactive avec un client potentiel
en vue de dclencher un acte dachat. Il emprunte quatre formes :
Le mailing consiste sadresser directement par courrier au client ;
Le phoning consiste appeler la personne son domicile ;
Le couponning consiste en une offre promotionnelle que le prospect (client potentiel) peut
acqurir gratuitement par le renvoi dun coupon-rponse. Lintrt est de pouvoir obtenir un
fichier prcis de ses clients potentiellement intresss par une relation durable ;
Les nouvelles techniques telles que lenvoi de messages lectroniques vise commerciale. En
fonction de ses dplacements, chaque individu peut recevoir sur son tlphone portable les
offres commerciales les plus proches de sa localisation. Le buzz-marketing (ou marketing viral)
consiste mettre des rumeurs positives autour du produit, le street marketing seffectue
souvent base de distribution de produits dans la rue, le bro-in consiste offrir des produits
certains individus reprs comme leaders dans leur quartier afin de crer un effet
dentranement.
Le marketing promotionnel
Le marketing promotionnel sexerce sur le lieu de vente, sur lemballage (packaging) ou sur le
produit. Il sapplique principalement aux nouveaux produits. Il concerne les produits rotation
rapide (frquence dacquisition et prix peu lev). Le marketing promotionnel se dcompose en trois
domaines :
La rduction de prix la mthode est efficace en lancement de produit dans loptique de
cration dune habitude ;
Les primes consistent offrir soit prix inchang une quantit suprieure, soit un cadeau
remis immdiatement ;
Les jeux et concours lattrait pour les jeux de hasard et la facilit dobtenir des gains
plantureux fascine les consommateurs.
149
La publicit sur le lieu de vente

La PLV a pour objectif de dclencher lacte dachat sur le lieu de vente. Elle comporte quatre
volets : la PLV stricto sensu, le merchandising, le design et le packaging :
La PLV stricto sensu concerne les barquettes de prsentation, les panneaux de tte de gondole,
les prsentoirs et autres affichettes vantant les mrites dun produit ;
Le merchandising regroupe lensemble des techniques visant une valorisation du produit par sa
localisation. La disposition dun produit possde une incidence de 30 40% sur la vente finale.
Sauf pour les lessives et les produits pour enfants, le linaire (rayonnage) du milieu est le plus
recherch ;
Le design concerne lesthtique du produit. Pour tre efficace, un bon design produit doit
runir trois lments : lattirance (la sduction du consommateur), la rentabilit facilit de
stockage) et la cohrence (la relation entre le contenu et limage de lentreprise) ;
Le packaging (lemballage) traite dun ensemble de donnes (la forme, la charte graphique,
les couleurs, la composition des matriaux utiliss) en vue dune attirance visuelle. La vague
cologique tend simplifier lemballage, voire le supprimer.
Conclusions
La communication publicitaire et commerciale est devenue une discipline part entire. Ses
acteurs sont des professionnels qui exercent des mtiers divers et complexes dans leur technicit.
Nanmoins, la crativit reste llment de base du mtier. Se montrer efficace dpend de facteurs
environnementaux qui touchent au fonctionnement global de la vie sociale et conomique. La
publicit doit rpondre des normes thiques et lgales. Le publicitaire est aujourdhui un
professionnel, un gestionnaire qui tient compte des changements sociaux dont il tente sinon
danticiper, du moins de saisir lvolution (RONSSE, s.d. : 25)
150
Chapitre 12
La communication visuelle (WESTPHALEN & LIBAERT, 2008 : 7-26)

Introduction
La communication visuelle comprend lensemble des techniques de construction de lidentit
visuelle dune entreprise et de ses produits. Elle sincarne sous diverses formes : logotype, enseigne,
locaux, vhicules, courrier, documents, stands dexposition, produits, emballages, signaltique,
points de vente. Ces divers lments forment un style, une identit visuelle (WESTPHALEN &
LIBAERT, 2008, 7).
Les mtiers de la communication visuelle

La communication visuelle est le secteur qui embauche le plus dans le milieu artistique, du fait du
dveloppement rcent de lindustrie multimdia. Voici une prsentation des diffrentes professions
qui y sont lies.
Le directeur artistique est charg de contrler lensemble de la conception graphique du

message publicitaire. Il donne les directives aux roughmen, graphistes, illustrateurs,
maquettistes, photographes. Il travaille dans la presse o il choisit la maquette du journal ;
dans ldition o il choisit la ligne graphique ; la tlvision, il slectionne les dcors ; dans la
publicit, il travaille avec le concepteur-rdacteur qui crit le message. La profession tant trs
convoite, il faut compter des annes dexprience et des heures de travail
Le graphiste est un cratif qui exerce son art sur les couvertures de CD, de livres, logos,
affiches : il cre un visuel, qui est un thme en image dune publicit. Il travaille comme
salari, artiste, travailleur indpendant ou associ.
Le web designer conoit les pages-crans des serveurs Internet. Il travaille sur le papier
comme sur cran.
Linfographiste fait du graphisme, mais uniquement sur ordinateur.
Le maquettiste soccupe de la mise en scne, en quilibrant le texte et limage afin de bien
communiquer le message.
Le peintre en lettres cre les textes et les motifs des affiches ; il ralise galement des
enseignes. Il est soit artisan, soit salari.
Le roughman transcrit leffet visuel dune campagne sur des boards ou planches dessin avec
des croquis afin de proposer un projet au client. Si lagence est slectionne par ce dernier, le
151
cratif se sert du travail " en rough " pour dessiner la campagne. Il travaille en indpendant ou
comme salari.
Lillustrateur cre une image ou un dessin pour clairer une ide. Il travaille dans la presse, la
publicit, le design, ldition, et, la plupart du temps en free-lance. Il se spcialise sur un sujet
ou un style. Il est difficile de vivre du mtier dillustrateur, cest pourquoi il est trs polyvalent.
Lauteur de bande dessine met en scne des personnages par des dessins. Il conoit des
synopsis, des story-boards (suite de dessins correspondant un plan), quil soumet un
diteur. Trs peu sont reus dans cet univers o lon ne compte que quelques diteurs, et o le
" copiage " ou linfluence excessive reste de mise Ce professionnel travaille souvent dans la
publicit, la communication, lillustration ou la presse, la fois pour vivre et dmarrer.
Lanimateur de dessins anims met en mouvement des personnages et des objets pour les
insrer dans un dessin anim.
Lanimateur 3D est, avec le dveloppement des images de synthses, un mtier en plein
dveloppement. Cet animateur-infographiste part dun squelette sur cran et non dun dessin,
quil anime ensuite en programmant lordinateur, puis quil dcore. Il travaille dans
lanimation, la publicit, les sries, les longs mtrages. Il sagit dun mtier nouveau et bien
rmunr.
le dcorateur-talagiste met en scne, en vitrine ou en rayon, des oprations dans un but
promotionnel ou de communication. Un got pour la dcoration et sens de la mise en scne
ainsi que des bases en marketing, communication et gestion sont des atouts indniables.
ces diffrents mtiers sajoutent galement ceux exercs par le designer industriel et
larchitecte dintrieur (voir ci-dessous).
Logotype et systme didentification visuelle (WESTPHALEN & LIBAERT, 2008 : 7-19)

Le logotype
Le logotype est la carte didentit visuelle de lorganisation. Cest le nom dune organisation
dessin de manire unique et spcifique.
Le bloc-marque est compos du traitement graphique, du symbolisme et des couleurs. Il rsulte
de la combinaison du nom de lorganisation (Air France) ou de ses initiales (FUCaM), dun graphisme
spcifique (la typographie de Canon), dun symbole emblmatique (les chevrons de Citron) ou
figuratif (le jaguar des automobiles Jaguar) et dun systme de couleurs (le rouge et le blanc de CocaCola). Dclin sur diffrents supports, le bloc-marque dfinit le style dexpression de lentreprise.
Cinq critres permettent dapprcier la qualit dun bon logotype :
1. Perception : se distingue-t-il des autres logotypes ? Respecte-t-il les codes de son

environnement professionnel (le logotype dune entreprise agroalimentaire est diffrent de
celui dune banque) tout en sy distinguant ? Par exemple, le bibendum de Michelin.
2. Comprhension : sa signification doit tre vidente. Il suggre les valeurs, les messages et le
positionnement de lentreprise. Par exemple, Vlib voque la libert par le vlo.
3. Mmorisation : lobjectif est de sancrer dans le souvenir. Par exemple, la Vache qui rit .
4. Attribution : le logotype est directement associ lentreprise. Par exemple, le crocodile
Lacoste.
152
5. Valorisation : le logotype vhicule des connotations positives pour lentreprise. Le fauve de

Jaguar prsente une image de clrit et de souplesse.
Limpact dun logo dpend de son caractre rptitif. Pour quil puisse tre mmoris, il doit tre
prsent sur lensemble des supports de lorganisation : papeterie, dossiers, spots tl, sites Web,
produits drivs Il doit tre adaptable aux diffrentes utilisations de lorganisation. Il faudra
veiller sa clart lorsquil est reproduit en noir et blanc ou lorsque sa taille est fortement rduite.
Le systme didentification visuelle
Le systme didentification visuelle (SIV) comprend lensemble des expressions graphiques dune
organisation sur diffrents supports. Il fonde le capital image de cette organisation.
Tout SIV devra tre compris ltranger. Par exemple, la Confiture Grand-Mre ou Mamie
Nova passent difficilement lpreuve des frontires linguistiques. Il est donc prfrable dutiliser
une raison sociale compose de mots courts, aisment prononables (par exemple, Apple ou Kodak).
La nature des supports est fort varie :
Exemples de supports graphiques

Nature des
supports
Supports
ddition
Dclinaisons
Documents administratifs : bons de commande, factures, tiquettes,

formulaires, contrats
Documents commerciaux : papiers en-tte, cartes commerciales,
catalogues, brochures, argumentaires de vente
Documents de correspondance : en- ttes de lettre, suites de lettre, cartes
de correspondance, invitations, enveloppes
Documents dits institutionnels : brochures, plaquettes, rapports
dactivits, journaux internes, sites Web
Campagnes et
matriel de
communication
Messages publicitaires : en affichage, bandeaux publicitaires sur le Web,

annonce presse, spot audiovisuel
Campagne et outils de marketing direct : mailing, catalogue, coupons,
prospectus
Matriel de PLV : prsentoir, pancarte, borne interactive, banderole,
panneaux de vitrine, affichette
Matriel promotionnel : jeu-concours, essai et chantillonnage, pins,
vignette, objet publicitaire
Objets courants
usage interne :
didentification, etc.
uniformes
(vtements,
casques),
badges
destination externe : cadeaux ou accessoires estampills au logo de

lentreprise (ex. : parapluies, stylos, calendriers, blocs).
153
Production
Le design des produits eux-mmes

Leur emballage
Leur marquage.
Environnement
Larchitecture des btiments

Lamnagement des locaux
La signaltique.
(WESPHALEN & LIBAERT, 2008 : 10)
Le marketing direct cherche tablir une relation directe entre un annonceur et ses clients. Il
comprend lensemble des techniques de vente utilises par une organisation pour amener,
distance, un prospect acheter un bien ou utiliser un service. Les socits de vente par
correspondance furent les premires recourir ces techniques (exemple, Trois Suisses).
La PLV (publicit sur le lieu de vente) comprend lensemble des moyens et techniques mis en
uvre pour promouvoir un produit ou une gamme de produits dans une surface de vente au dtail,
de manire faciliter lidentification du produit (ou de la gamme) et en stimuler la vente.
La promotion comprend lensemble des moyens et techniques permettant dassocier un avantage
temporaire un produit ou un service afin de le faire connatre et den stimuler la vente.
Le marquage est lopration qui consiste opposer une marque sur un produit pour lidentifier et
le comptabiliser.
La signaltique comprend lensemble des lments de signalisation dun lieu sous forme de
textes, de dessins et de signes.
Stratgie de communication visuelle
Llaboration dune identit visuelle est faite pour vivre une quinzaine danne, puis voluer, dans
une certaine continuit. Le choix de cette identit visuelle est une dcision importante, en raison de
son cot et de ses multiples implications matrielles. Elle doit aussi voluer et sadapter lair du
temps (par exemple, lemblme Shell a subi sept liftings depuis sa cration en 1900).
La russite dun programme de recherche visuelle est conditionne par la qualit du cahier des
charges fourni par le commanditaire.
Le cahier des charges ou brief est un document tabli par lorganisation, pour y exposer sa
demande, et dterminer la nature et ltendue du travail raliser en vue de rpondre un objectif
de communication. Ce cahier comprend deux parties, lune concernant lorganisation, lautre
concernant la cration visuelle proprement dite. Ce cahier doit concilier la personnalit de
lorganisation, la manire dont elle est perue et ses orientations stratgiques court, moyen et long
termes. Il prend en considration les futures dclinaisons de cette identit visuelle (dition,
communication, architecture, signaltique, produits)
154
Le contenu dun cahier des charges

Rubrique
Prsentation de
lentreprise
Contenu
Rapide historique : sa vocation, sa culture.
Identit : raison sociale, taille, structure, activits, ce quelle est/ce
quelle est appele devenir.
Image : la manire dont elle est perue par son personnel et ses
partenaires extrieurs.
Grandes orientations stratgiques.
Environnement de
lentreprise
Identification des publics cibles.

tat de la concurrence : quelles sont les identits visuelles de ses
comptiteurs ?
Objectifs en matire
didentit visuelle
Motivations et objectifs : pourquoi cherche-t-elle crer, changer ou

faire voluer son identit visuelle ?
Grands axes de communication : les ides exploiter ou bannir ; les
contraintes respecter. Ex. : telle couleur historique, tel emblme
dvalorisant amliorer
Articulation avec la stratgie de communication globale.
Applications
envisages
Modalits dapplication du projet : dfinir notamment lenvergure des

applications : refonte partielle dans certains domaines ou sur certains
supports ou globale ?
Contraintes calendaires : y a-t-il une date butoir, une opration
simultane ?
Enveloppe budgtaire.
(WESPHALEN & LIBAERT, 2008 : 13)
En rdigeant ce cahier, il faut penser aux divers publics auxquels sadresse lorganisation, avec
leurs caractristiques et leurs demandes respectives.
Il faut galement sassurer de la cohrence entre le message diffus par le logo et celui mis par la
signature institutionnelle.
Le budget de dveloppement dun tel projet de communication visuelle prendra en compte, dune
part, des dpenses relatives la rflexion et la cration (tude pralable, cots internes,
conception et cration du SIV, laboration dun guide dutilisation, honoraires des prestataires
extrieurs et des cratifs), et dautre part, et des dpenses relatives la mise en application de la
nouvelle identit graphique sur les diffrents supports dimage de lorganisation.
La charte graphique et ses applications
La charte graphique comprend lensemble des rgles graphiques dfinies pour le systme
didentification visuelle dune organisation, dans un souci de permanence et de cohrence de limage
155
produite. La charte fixe les normes caractristiques du dessin, de la typographie et des couleurs pour
lensemble des applications de lidentit visuelle dune organisation.
La bible graphique est le livre contenant toutes ces normes graphiques. Il contient trois types
dinformation :
1. La prsentation gnrale et les objectifs de communication, cest--dire une prsentation

sommaire de lorganisation et de sa politique dimage, les raisons des choix graphiques et une
brve explication de ceux-ci.
2. Les prescriptions techniques :
La charte typographique qui comprend lensemble des rgles dterminant le choix des
caractres, lemptement et les stipulations de lappareil graphique ncessaire pour le logo
lui-mme et pour les caractres daccompagnement (signature et texte courant) ;
Les couleurs, dfinies par un numro de la gamme Pantone (systme compos de 747
couleurs drives de huit couleurs de base, universellement utilis pour tout travail
ddition utilisant la couleur) ;
Les rgles de mise en page pour la localisation du logo, la zone disolement, les filets
dencadrement, les dimensions minimales et maximales.
Les applications de base, avec un modle pour chacune (en-ttes, suite de lettres, cartes de
correspondance, enveloppes, cartes de visite, bons de commande, bons de livraison,
factures, documents techniques et professionnels, signaltique, vhicules, uniformes,
campagnes de communication) ;
Les techniques e les procds de reproduction utiliser pour chaque dclinaison.
3. Les recommandations et conseils pratiques pour les futurs utilisateurs, en indiquant les
versions en langues trangres, les applications incorrectes et les coordonnes du responsable
susceptible de rpondre aux problmes qui surviendront en cours dexcution.
En cas de changement dans la SIV dune organisation, il est indispensable daccompagner cette
modification par des actions de communication visant expliquer le comment et le pourquoi de
cette nouvelle identit visuelle : les raisons de son choix, sa signification symbolique, son rle et ses
objectifs (exemples : Pour que le Paradis rgne ici bas, Paradisio devient Pairi Daiza ; BNP
Paribas Fortis, la banque et lassurance dun monde qui change ). Progressivement, la nouvelle
identit apparatra sur les supports les plus visibles pour ses publics extrieurs : enseignes,
emballages, produits, messages publicitaires, vhicules
Lefficacit dune identit visuelle pourra tre apprcie par des tudes de notorit et dimages
ralises auprs de ses publics cibles. Depuis 2005, on observe une simplification des logos et aussi
un changement dutilisation de ceux-ci. De plus en plus, le logo est pens en terme dutilisation sur
un support interactif permettant son animation (exemples : Sodexo, Radio France, NRJ, Xrox).
La communication visuelle applique au produit (WESTPHALEN & LIBAERT, 2008 :

19-23)
Deux techniques de communication appliques au produit prolongent le systme visuel choisi par
lorganisation. Il sagit, dune part, du design industriel et, dautre part, du packaging.
156
Le design industriel
Le design industriel cherche concevoir la forme et laspect extrieur dun produit, en conciliant
les proccupations esthtiques avec les impratifs fonctionnels et commerciaux.
Il sagit dattribuer un objet une forme et des qualits propres en faire un produit fonctionnel
et ergonomique distinctif et attractif pour les cibles vises, tout en correspondant la personnalit
de lorganisation.
Le designer propose divers axes de recherche, susceptibles de rpondre aux objectifs du
commanditaire et aux besoins du consommateur, tels quils ont t exposs dans le cahier des
charges initial. La philosophie gnrale ayant t approuve par le commanditaire, le crateur va en
explorer les diffrentes applications, sous forme desquisses et de maquettes. Chaque scnario sera
ensuite valu individuellement, puis confront aux autres. Gnralement un prototype est ralis,
dans les matriaux choisis, en taille relle ou en taille rduite, afin de visualiser les volumes
prconiss et de raliser des tests techniques et consommateurs.
Lorsque la forme est dfinitivement mise au point, il faut rdiger un guide de fabrication qui
numre les diffrentes tapes de fabrication ; inventorie les matriaux, les couleurs et les
techniques de production (moulage, assemblage) Ce guide de fabrication est transmis aux
ingnieurs-mthode qui conoivent la structure de la chane de fabrication. Une fois mise au point,
celle-ci sera teste, afin den contrler la productivit, et dapprcier la qualit des productions en
srie, leur conformit aux normes lgales de scurit et la dure de vie du produit ralis.
La communication par lemballage ou packaging
Le conditionnement, ou packaging , est le mode demballage dun produit assurant sa

prsentation visuelle, sa manutention et son transport. Activit complmentaire du design produit,
elle se propose doptimiser les implications visuelles de lemballage travers sa forme et les
messages crits quil comporte.
Les achats tant majoritairement effectus dans les grandes surfaces, un produit doit se
distinguer de ses concurrents sur le linaire.
Le linaire est la surface de stockage et dexposition des produits dans un lieu de vente :
armoires, gondoles, prsentoirs, rayonnages
Une gondole est un comptoir de vente de forme allonge, disposant dtagres sur ses deux cts
latraux, appeles ttes de gondole . Ces ttes de gondole sont gnralement utilises pour
exposer les produits en promotion.
Le conditionnement doit satisfaire quatre types dexigence :
1. Technique : il sagit de protger et de conserver au mieux le produit en vue de son stockage,

de son transport, de sa commercialisation et de son utilisation ;
2. Distinctive : le choix dun consommateur est extrmement rapide. Do limportance du
packaging, en termes de reconnaissance, didentification et dattribution. Lemplacement sur
un linaire, lclairage, la disposition des lieux jouent un rle important.
3. Incitative : le conditionnement doit transmettre des informations sur le produit et ses
attributions, le valoriser par rapport aux produits concurrents.
157
4. Environnementale : un nombre croissant de producteurs occidentaux orientent leurs

recherches vers des emballages simples, mono-matire, base de matriaux recyclables, voire
dabsence totale demballage (exemple : Body Shop)
Le concepteur recherche une forme fonctionnelle, ergonomique et esthtique. Il recherche un
style visuel susceptible de prolonger la communication de la marque, tout en la distinguant de la
concurrence afin daffirmer la personnalit de lorganisation.
Lorsquil est accept et intgr dans les processus de production en srie, lemballage assorti de
ses ventuelles dclinaisons (chantillons, par exemple) fait son entre dans le livre de normes de
lentreprise.
La communication par lenvironnement ou design denvironnement

(WESTPHALEN & LIBAERT, 2008 : 23-26)
Le design denvironnement comprend lensemble des techniques qui permettent damnager les
espaces de travail (siges sociaux, bureaux, usines), les surfaces commerciales et les espaces
dexposition.
Un btiment, son mobilier, lamnagement de lespace (cloisonn, ouvert, transparent),
lclairage, la circulation des flux sont autant de vecteurs dimage. Ils rpondent des impratifs
fonctionnels dorganisation de travail ou dincitation la vente.
Mission du designer denvironnement
Le designer denvironnement ou larchitecte dintrieur prend en charge la gestion de lespace,

dans sa globalit, dans les grandes lignes et les moindres dtails. Il doit remplir trois objectifs :
optimiser le patrimoine immobilier de lorganisation ; assurer la fonctionnalit des locaux ; et
valoriser limage de lentreprise. Ainsi, un sige social ou un espace commercial sont des
tmoignages vivants de la personnalit de lorganisation.
Sil sagit de lamnagement dun espace de travail, laccent sera mis sur le confort et la qualit de
vie des salaris, au service de la productivit.
La ralisation
Tout dabord, le designer soumet au commanditaire une proposition concrte comprenant :

1. Les grands principes damnagement de lespace : espace ouvert ou ferm ; prsence
dlments modulables ;
2. Le choix des matriaux pour les murs, les sols et les plafonds selon les contraintes budgtaires
et la circulation prvue dans lespace ;
3. La dfinition dun style pour le mobilier ;
4. Lamnagement des clairages, ladoption dun code couleurs, la dfinition de tous les
clairages et de tous les lments accessoires afin de construire latmosphre dfinie
initialement ;
158
Ces diffrents choix sont pris en conformit avec le SIV de lentreprise.

Le designer doit ensuite tablir les plans damnagement, dfinir les matriaux utiliser et suivre
le chantier pour assurer le respect des dlais imposs et des devis accepts.
Il convient dassocier les futurs utilisateurs ds la phase de conception afin quils se sentent
partie prenante du processus.
Lesthtique des organisations
Limage dune entreprise est galement construite par les divers signes envoys par celle-ci.
Larchitecture des btiments, la convivialit apparente du hall dentre et luniforme de certains
salaris faonnent une image dentreprise dans ses composantes motionnelles, culturelles et
identitaires. Ltude des signes et de leurs significations (smiologie) est incontournable dans ce
domaine de communication.
La correspondance professionnelle et ses conventions

(de VILLERS, 2009)
Lenveloppe
Ladresse se place dans la partie infrieure de lenveloppe et lgrement droite.

Le numro se place aprs le nom de la rue.
Les mots rue, boulevard etc. ne prennent jamais de majuscule.
Le mot bote ne scrit pas en entier : on utilise une simple barre ou labrviation bte (77/2
ou 77 bte 2)
Nutilisez pas les abrviations de Monsieur (M.), Madame (Mme) ou Mademoiselle (Mlle).
Le prnom (ou son abrviation) se place avant le nom.
Exemples dadresse :
Madame Brigitte LE BONIEC
ACFCI
45, avenue dIna
FR 75116 PARIS
La lettre
1. Une belle marge gauche (3cm) et une marge droite (2 cm).
2. Lieu et date : Bruxelles, le 14 septembre 2002 ou Bruxelles 2002-09-14 (pas de mlange des deux
systmes !)
3. Adresse de lexpditeur : si elle nest pas pr-imprime, gauche ou droite selon le modle.
4. Adresse du destinataire : gauche ou droite en fonction du modle.
5. Rfrences ventuelles du destinateur et / ou du destinataire.
6. Objet.
7. Vedette ou civilit : majuscule Monsieur et au titre ventuel
aucune abrviation
159
pas dadjectif familier (Mon Cher Monsieur : non !) ni de nom de famille

8. Texte : la mise en page est fonction de la longueur. Il doit tre divis en paragraphes comportant
chacun une ide essentielle. Ceux-ci doivent tre nettement spars les uns des autres. Il faut
utiliser le plan SPRI.
9. Salutations: elles ne doivent jamais tre isoles sur la dernire feuille. Reprenez la mme
interpellation que dans la vedette.
10. Signature manuscrite + prnom et nom dactylographis (pas de Monsieur ou Madame) +
fonction ventuelle.
Note bents : il va de soi quune lettre ne peut contenir aucune faute dorthographe !!!
Les formules de politesse par niveau de formalisme
Verbes
Termes facultatifs Substantifs
Adjectifs
Recevez
Acceptez
Agrez
Niveau 2
lexpression
considration
Veuillez
accepter
Veuillez agrer
Niveau 3
(Veuillez agrer,
Madame,
Monsieur,
lexpression
(haute estime
lorigine, devenu
plus courant)
sincre
(reconnaissance
sincre)
Je vous prie
daccepter
Je vous prie
dagrer
Veuillez
accepter, je
vous prie
Veuillez agrer,
je vous prie
je vous adresse
de... et PAS croire

en lexpression
de)
Niveau 1
Niveau 4
Je vous prie de
bien vouloir
accepter
Je vous prie de
bien vouloir
agrer
Veuillez croire
lassurance
(Nous vous prions
dagrer,
Monsieur le
Directeur,
lassurance de ma
trs respectueuse
considration)
lhommage
(Daignez agrer,
Madame la
Ministre,
lhommage de
mon profond
respect)
courtois
(salutations
salutations (entre courtoises)
gaux)
respectueux
sentiments (pas (respectueuse
considration)
dune femme
un homme)
cordial
(cordiales
remerciements
salutations)
gratitude
reconnaissance
dvous
(sentiments
sympathie
dvous)
respect
entier (entier
dvouement)
penses
flicitations
dvouement
hommages (dun
homme une
femme)
respects (dun
homme)
Niveau 5
Daignez
recevoir, je vous
prie
Daignez agrer,
je vous prie
, Madame,
, Monsieur,
, Monsieur le Directeur,
, Madame la Ministre,
160
anticip
(remerciements
anticips)
haut
(haute
considration)
Le communiqu de presse
Rgles :
-
Outil dinformation, le C.P. doit garder un recul idologique par rapport cette information (la
plus grande neutralit possible). Le journaliste ne doit pas avoir limpression que vous faites la
publicit de votre vnement.
Adapter le C.P. au type de presse (et donc de lectorat) auquel il est destin (presse
internationale, nationale ou rgionale, spcialise ou gnrale, quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle)
Envoyer le C.P. au bon moment (attention aux dlais dimpression)
UN BON C.P. DOIT POUVOIR TRE PUBLIE INTEGRALEMENT ET TEL QUEL.
Forme
-
Indiquer en tte la provenance du texte (metteur) et la date denvoi +lieu

Toujours mentionner clairement Communiqu de presse
Titre bref (6 7 mots maximum) et original
Chapeau de 3 lignes environ rsumant le Communiqu (qui ? quoi ? o ? - quand ?)
6 maximum denviron 10 lignes
Ordre incontournable : qui ? quoi ? o ? quand ? comment ? pourquoi ? pour quoi ?(ou combien
?) (cf. la grille des sept questions)
Une ide par
Phrases courtes (pas plus de 15 mots par phrase)
Toujours donner le nom et le tl. dune personne de contact pour informations complmentaires
une page maximum
Ne pas oublier dajouter, le cas chant, tous les renseignements pratiques la fin du
communiqu!
Cette grille universelle permet dorganiser sa pense et est extrmement utile comme
prliminaire la rdaction de documents tels que :
1.
2.
3.
4.
articles de journaux ;
cartons dinvitation, affiches ;
procs-verbaux et comptes rendus dactivits ou de runion ;
communiqus de presse.
La grille des sept questions

Elle peut snoncer comme suit : qui fait quoi, o, quand, comment, combien et pourquoi
(QQOQCCP).
1. Qui ? Il sagit des personnes impliques. Il peut se dcliner en pour qui ? Contre qui ? Avec qui ?
2. Quoi ? La question renvoie lobjet lui-mme. Il sagit du message essentiel autour duquel
sorganisent les autres questions.
3. O ? La question interroge sur le lieu, la localisation dans lespace. Elle peut se dcliner en do ?
Pour o ? Par o ?...
4. Quand ? La question concerne le temps cest--dire le droulement chronologique de lobjet :
avant, pendant et aprs ; la date, les heures, les jours, les annes
5. Comment ? La question renvoie la manire de mettre en uvre concrtement lobjet. Elle est
croiser avec la question quoi.
161
6. Combien ? La question interroge sur les quantits mises en jeu. Cest une question croiser avec
les autres : combien de personnes ? Combien dobjets ? Combien dargent ? Combien de temps ?
7. Pourquoi ? La question est double. Pourquoi en un seul mot renvoie la cause, pour quoi (en
principe en deux mots) renvoie au but.
Ex. : Pourquoi me donnes-tu ta place de thtre ? Parce que je ne peux pas y aller ce jour-l.
Cause
Ex. : Pour quoi relis-tu ton travail ? Pour y reprer les fautes dorthographe. But
La confrence de presse
Prparation
-
Demander ventuellement conseil un journaliste ou une association de journalistes pour la

date (concurrence d'autres confrences de presse).
Mettre au point les documents qui seront distribus (dossier de presse, communiqu et visuels).
Prvoir 15 20 jours de prparation et tenir compte des jours ou heures de bouclage.
Pour une manifestation de grande envergure, prvoir une premire confrence de presse 6
semaines avant, et une seconde le jour mme de la manifestation.
Inviter les journalistes rpertoris dans le fichier par lettre d'invitation prcisant le droulement
de la confrence de presse ainsi que les renseignements utiles 10 jours avant (y adjoindre
ventuellement un carton d'invitation).
Relancer 2 fois les journalistes par tlphone : 8 jours et 48 heures avant la confrence de presse
pour leur demander s'ils viennent. Le plus souvent : un carton rponse est joint la convocation.
Lors de la confrence de presse proprement dite, ne pas dpasser 2 3 intervenants bien au
courant du droulement de l'vnement annonc.
Timing
Trois possibilits :
petit djeuner (9h15)

fin de matine (11h)
djeuner de presse (13h)
En tout tat de cause, ne jamais planifier de confrence de presse l'aprs-midi, afin de permettre
aux journalistes de rdiger leur article avant le bouclage des quotidiens (17h).
Ne pas dpasser 20 minutes d'expos et 15 minutes de questions-rponses (max. une heure en

tout).
Prparer les rponses aux questions dlicates prvisibles : ne jamais luder une question ni
tourner autour du pot.
En cas de djeuner de presse, inviter les journalistes 12h30 et commencer le djeuner comme
la confrence 13h. Les journalistes ne doivent pas partir trop tard.
Ne pas attribuer les places l'avance pour viter les prsances.
Envoyer le dossier de presse aux journalistes absents l'aprs-midi ou le lendemain de la
confrence de presse.
Pierre de Villers, 2009
162
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167
Table des matires

INTRODUCTION
Objectifs du cours
Ouvrages de rfrence
Mthodes denseignement
CHAPITRE 1
LES MTIERS ET FONCTIONS DE LA COMMUNICATION DORGANISATION
Une mise en perspective gnrale
Pilotage sans visibilit
Un inventaire nuanc
Un essai de typologie
Lmergence dun monde de mandataires
Conclusion : Une hypothse dopacit professionnelle
CHAPITRE 2
LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE
Conclusions
8
10
CHAPITRE 3
LA COMMUNICATION INTERNE
12
Introduction
12
Les maux de la communication interne

Des regards divergents sur ce quest la communication
12
12
168
Modle intuitif
Les maladies de la communication interne
Quelques pistes d'action
Les dysfonctionnements de la communication interne
13
13
15
15
Les objectifs de la communication interne

La communication interne au cur du management de lorganisation
La communication interne au cur de la communication globale
16
16
20
La mise en place dune politique de communication interne

La dmarche de communication interne
Les acteurs de la communication interne et lattribution des responsabilits
Les tapes de mise en uvre dune politique de communication interne
21
21
22
23
Les cibles de la communication interne

Laudit de la communication interne : la connaissance des attentes
Les cibles
24
24
27
Les outils de la communication interne et le choix des instruments

Les outils oraux classiques
Les outils crits
Les outils non spcifiques
29
29
31
38
Communication interne et communication sociale

Diffrences et similitudes
La collaboration entre communication interne et communication sociale
La communication interne en situation de crise
En rsum
42
42
42
43
47
CHAPITRE 4
LA COMMUNICATION EXTERNE OU LES RELATIONS PUBLIQUES
49
Introduction
49
Les relations publiques ou les relations avec les publics de lentreprise

qui sadressent les relations publiques
Les publics proches
Les publics loigns
49
50
50
51
Les moyens
Inaugurations, portes ouvertes et vnements
Forums, salons et colloques
Plaquettes, audiovisuels, site Internet
53
53
54
55
La mesure de la communication
En rsum
55
56
Conclusion
56
169
CHAPITRE 5
STRATGIE ET PLAN DE COMMUNICATION
57
Introduction
Pense pas si bte
57
58
Le plan de communication dun projet

Analyse prospective
Fixer les objectifs
Dterminer les publics cibles
Concevoir les messages cls
Choisir une stratgie
Mobiliser les moyens appropris
Fixer lchancier
Estimer les ressources ncessaires
Procder lvaluation de son action de communication
Mettre en uvre lanalyse rtrospective
58
60
63
66
67
68
69
71
72
74
76
CHAPITRE 6
LES RELATIONS AVEC LA PRESSE
78
Pourquoi des relations avec les journalistes
78
Connatre la presse
78
Les outils des relations presse

Les moyens crits
Les moyens oraux
En rsum
79
79
80
81
CHAPITRE 7
LA COMMUNICATION CONOMIQUE ET FINANCIRE
83
Dfinition et publics
83
Stratgies et enjeux
Au niveau des messages
Au niveau de leur forme
Au niveau des publics
Au niveau des mtiers
Au niveau des outils
84
84
84
84
85
85
Outils et moyens
Publication de documents
Techniques hors mdias
85
85
85
170
Dispositifs interactifs
86
lments de comptabilit
Dfinition et principes gnraux
Le bilan
Le compte de rsultats
Bilan et compte de rsultats consolids
La terminologie anglo-saxonne
Terminologie et notions nouvelles
Considrations quant la lecture des comptes
86
86
88
91
92
93
93
95
lments danalyse financire

Flux et dcisions financires au sein des entreprises
97
97
Les principaux concepts qui rgissent la finance

Capitalisation et actualisation
Analyse du bilan
Analyse du compte de rsultats
Compte de rsultats restructur
TOTAL
Analyse financire externe : les ratios
98
103
104
105
106
106
108
valuation dune entreprise

Lentreprise est entirement finance par capitaux propres
Lentreprise est endette
112
112
113
Les arcanes de la Bourse

Les marchs
114
114
Choix des investissements

Rentabilit, rendement et indices
Agences de notation
115
116
116
Le trading
117
De la fiction la ralit des marchs financiers

Les rgles du jeu
Lintuition contrle
Histoire du trading
117
117
118
120
CHAPITRE 8
LA COMMUNICATION SENSIBLE
122
Introduction
122
LA communication de crise
122
La communication dacceptabilit
124
171
La communication de recrutement
126
La communication environnementale
127
Communication et dveloppement durable
128
La communication de proximit
128
La communication sensible
Lenvironnement
La proximit
Lacceptabilit
La crise
130
130
130
130
131
Conclusions
132
CHAPITRE 9
LE COMMUNICATION POLITIQUE ET LE LOBBYING
133
Historique
133
Dfinitions et objectifs
133
Lobbyisme et dmocratie
Une expression de la socit civile et du pouvoir politique
Une menace pour la dmocratie ?
La question de la rgulation du lobbyisme
135
135
136
136
Think tank
136
La communication publique
137
La communication politique
139
CHAPITRE 10
LA COMMUNICATION VNEMENTIELLE ET LES DIFFRENTS PARRAINAGES
140
La communication vnementielle
140
Le salon vnementiel
141
La foire (conomie)
141
Les diffrents parrainages

Dfinitions et objectifs du parrainage, du mcnat et du sponsoring
Pralables la pratique du parrainage
141
141
142
172
CHAPITRE 11
COMMUNICATION COMMERCIALE ET PUBLICITAIRE
144
Introduction
144
Les mtiers lis la communication publicitaire

Les mtiers en agence de publicit
La copy strategy
Les annonceurs
Les mdias et leurs rgies
Les centrales dachat despace
146
146
147
147
148
148
De quelques stratgies et techniques

Organisation de la communication
Le marketing direct
Le marketing promotionnel
La publicit sur le lieu de vente
148
148
149
149
150
Conclusions
150
CHAPITRE 12
151
LA COMMUNICATION VISUELLE
Introduction
151
Les mtiers de la communication visuelle
151
Logotype et systme didentification visuelle
152
La correspondance professionnelle et ses conventions

Lenveloppe
La lettre
La confrence de presse
152
159
159
162
BIBLIOGRAPHIE
163
TABLE DES MATIRES
163
173

Communication Interne Et Externe Des Organisations - Version 2012

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Communication interne et externe des organisations 2

Le cours de Communication interne et externe des organisations sarticule en douze parties

Les mtiers et les fonctions de la communication des organisations ;

Communication interne et externe des organisations 3

Communication interne et externe des organisations 4

Les mtiers et fonctions de la communication

Pilotage sans visibilit

Communication interne et externe des organisations 5

le responsable de la communication interne,

Charg de relations publiques,

Il en est de mme de quelques sites Web.

Communication interne et externe des organisations 6

Lmergence dun monde de mandataires

Communication interne et externe des organisations 7

Conclusion : Une hypothse dopacit professionnelle

Communication interne et externe des organisations 8

Limage de lorganisation est la reprsentation qua le public de lorganisation travers les

Limage de lorganisation doit tre bonne pour trois raisons :

Communication interne et externe des organisations 9

Limage de lorganisation, limage de marque et limage produit ne doivent pas tre

qui confier la communication ?

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1. Une copie-stratgie, vocation oprationnelle, qui rsume la politique de communication et

En rsum, la communication institutionnelle est une composante essentielle de la

Conclusions (WESTPHALEN, 2004 : 69) (LIBAERT, 2006 : 22-25)

Authentique la ralit doit valider le message ;

Communication interne et externe des organisations 11

une communication moins ostentatoire, plus sobre,

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Les maux de la communication interne Extraits

Des regards divergents sur ce quest la communication

Communication interne et externe des organisations 13

prsume d'informations que chacun reoit.

Une majorit du personnel partage une

Certains spcialistes adoptent pour leur part une

Les maladies de la communication interne

H. D. Lasswell, C.E. Shannon, et tous les tenants dun modle du tlgraphe .

Communication interne et externe des organisations 14

1. Labsence de dispositifs formaliss

2. La communication formelle prenant le pas sur les relations humaines

3. La faiblesse ou l'absence de communication ascendante

4. La prsence de maillons faibles

5. Les dcalages de vitesse entre les circuits d'information

6. La discordance des sources

7. Linflation ou la pnurie des changes

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Quelques pistes d'action

Les dysfonctionnements de la communication interne

1. Labsence de dispositifs formaliss.

2. La communication formelle prenant le pas

Communication interne et externe des organisations 16

3. La faiblesse ou labsence de communication 4. La prsence de maillons faibles. Dans le cas

Les objectifs de la communication interne

La communication interne et lidentit de lorganisation (LIBAERT, 2005 : 67-68)

Communication interne et externe des organisations 17

La communication interne et le projet de lorganisation (LIBAERT, 2005 : 68-69)

documents crits, bulletins dinformation, journal dentreprise, affichage,

Lavantage de la runion est de permettre un retour chaud .Toutefois, il est souhaitable de

Communication interne et externe des organisations 18

Communiquer sur le projet

tre lcoute pour collecter linformation,

La communication interne et le dispositif managrial (LIBAERT, 2005 : 69-72)

Au travers de la politique de communication interne, trois objectifs sont recherchs :