Resumen WILLIAM OUCHI: La teoria Z

TEORA Z

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres

japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l llama la
Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial
japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa
tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una
escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento
organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de
administracin tambin sirven fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores
culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas
veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett
Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de
ciertas teoras actuales como es el caso de la Teora X o la
Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores:
confianza - intimidad sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a

comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en
el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto,
los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol
entre
los
trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo
que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres
bueno) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que
lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su
totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la
empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la
persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La
relacin
debe
ser
INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin,
sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle
apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe
adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas
se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un
trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en
nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES

JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente

Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva ( otros valores )
Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo
modificado para la realidad norteamericana.
No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se
refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de
imponer el sistema americano en el Japn. Los casos de
empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han
hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no
est ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin.
Caractersticas del Sistema Administracin Japons
Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus
contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa
tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en
que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como
a cinco aos de sueldo.

Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de

historia de las compaas japonesas hasta antes de la 2a.
Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas
Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas
grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco
poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas
compaas menores, o compaas satlites, que provean
servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un
Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba
exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo
contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe
desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algn
insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos
monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus
de la Guerra, se conserv su espritu.
Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad
social en el que no participa directamente el gobierno.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que
corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas
menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn
corresponda y continan prestando sus servicios por otro
periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias.
Satlites. Solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen
donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de

Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados

retirados en un banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin
entre las empresas, que conlleva a una alta estratificacin en
las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin
de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un
tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran
y preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir
su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que
depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5
y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a
sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los
resultados de la empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres,
que son despedidos en las pocas malas. Estos sirven de
amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son
empleados de por vida.
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que
son ms susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que
reciben el impacto de malas pocas.
La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y
permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de
por vida.

Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del

Individuo a su trabajo. (Son base a la teora Z).
Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas
radica en su enfoque de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar
hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso
importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel
recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto
plazo (aunque no los elimina completamente).Se propicia una
actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin,
pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real
salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten
atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para
que se tomen decisiones.
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa
respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas
enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est
enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de
promocin
parece
totalmente
inadmisible
para
los
norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin

y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los

puestos importantes sean asignados a los ms capaces dese
un principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos
formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben
rpidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin
solo llega cuando estos han demostrado ms profundamente lo
que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han
probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen
asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza
que significa alguien ms joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana
estas mayores responsabilidades sin una remuneracin
proporcional? A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a
varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su
comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros
es un factor que afecta poderosamente sus actitudes,
motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el
control jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se
encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar
en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento
de solidaridad y camaradera.
Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin,
sino la sutil impresin que deja el individuo en sus compaeros,
a quienes no es posible engaar.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras
individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado
conocimiento de una industria especfica, ms bien utiliza la
rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de
alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada
funcin, especialidad y oficina de la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de
altos ejecutivos indica que estos no han desempeado ms de
dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al
desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se pueden
perder de vista las necesidades globales de una firma y
concentrarse en aquel campo especfico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una
misma especialidad; en el Japn, se
Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola
organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn
preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen
asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo
especfico, se especializan en una organizacin, en aprender
cmo se debe hacer para que un negocio nico y especifico
funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance
por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad,

asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se

invierte mucho ms en capacitacin.
Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo
del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las
organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer
carrera:
Enfoque norteamericano:
Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza
laboral coordinada. Facilita la produccin industrial.
Desventajas: Falta
trabajadores.

de

integracin

profunda

entre

sus

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten
transformar la organizacin en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el
papel que han de jugar los participantes en la transformacin.

2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto

de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la
directiva de la nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los
incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la
nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de
los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores
a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los
empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y
familiar de estos. Inters holista por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y
mayor que la suma de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de
mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga
necesaria para mantener un equilibrio emocional.

La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la

relacin entre los individuos es ntima. Hay mltiples lazos que
los unen.
LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS
NORTEAMERICANAS
Modelos (abstracciones de la realidad):
ORGANIZACIONES JAPONESAS
( Tipo Z )
Empleo de por vida
Proceso lento de evaluacin y promocin
Carreras no especializadas
Mecanismos implcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Inters holista

Empresas Norteamericanas

Alta rotacin de personal ( 4 a 8 veces ms que las japonesas )

Poca capacitacin del personal
Una tradicin diferente
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una
nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto

a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que

aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as
un valor social trascendental: la importancia del individuo como
ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al
bienestar del grupo y saber que las necesidades personales
nunca estarn por sobre los intereses de los dems.