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V. B. del Tutor:
Alumno:
NDICE
CONTENIDOS
PAG
1.- Introduccin
1.1.- Algunas notas sobre filosofa directiva
1.2.- Bosquejo de la figura del Director de Hotel
2.- Esbozo del marco conceptual de los estilos directivos
2.1.- Aproximacin al concepto de Coaching .
2.2.- El liderazgo situacional
2.2.1.- Diferentes versiones del modelo ...
2.2.2.- La inadecuacin de estilos directivos .....
2.3.- Evolucin de los estilos directivos ...
2.4.- La flexibilidad como requisito directivo ...
2.5.- Motivos y valores: la Inteligencia Emocional ...
3.- Justificacin de la investigacin e hiptesis de trabajo ...
4.- Metodologa
4.1.- Curso de Coaching a directivos de Sol Meli
4.2.- Cuestionario sobre dimensiones de flexibilidad ...
4.3.- Cuestionario sobre valores personales
4.4.- Prueba de suma de rangos de Wilcoxon .....
5.- Resultados estadsticos de la investigacin
5.1.- Resultados del cuestionario sobre flexibilidad
5.1.1.- Anlisis descriptivo .
5.1.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon .....
5.2.- Resultados del cuestionario sobre valores
5.2.1.- Anlisis descriptivo .
5.2.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon
5.3.- Conclusiones
6.- Limitaciones y lneas de investigacin
7.- Agradecimientos
8.- Referencias bibliogrficas
Apndices
1.- Estilos directivos 1997, versin participante .
2.- Estilos directivos 1997, versin colaborador
3.- Estilos directivos 1997, versin superior .
4.- Estilos directivos 1998, versin colaborador
5.- Comparativo estilos directivos 97-98, versin colaborador ..
6.- Relacin de participantes en el curso de Coaching .
7.- ndice y agenda del curso de Coaching ..
8.- Cuestionario sobre dimensiones de flexibilidad ...
9.- Cuestionario sobre valores personales
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1.- INTRODUCCIN
1.1.- ALGUNAS NOTAS SOBRE FILOSOFA DIRECTIVA
La filosofa directiva de la primera empresa hotelera espaola defiende que la
consecucin de los resultados perseguidos tanto econmicos como de Calidad, los
primeros que identifican el rendimiento a corto plazo y los segundos que garantizan
esos mismos resultados econmicos a medio y largo plazo- depende sucesivamente de
un amplio conocimiento del mercado y una eficaz poltica comercial, del dominio de
las tcnicas de gestin operativa, adaptadas naturalmente a los matices propios de
cada empresa, marca o establecimiento, y de la fuerte motivacin de los equipos de
trabajo en sus diferentes niveles, directivo, de mandos medios y personal base (Sol
Meli S.A., 1997).
Ya como cualquier otra empresa y ajenos por lo tanto a la especificidad del negocio
hotelero, cuatro apoyos clsicos aseguran un ambiente interno propicio para esa
misma consecucin de los objetivos empresariales: 1) la transmisin sin cortapisas a
los equipos directivos de las funciones a desarrollar, claramente ligadas a su filosofa y
estrategias empresariales; 2) la posesin por parte de sus directivos de las
competencias necesarias para ejercer tales funciones sin incurrir en graves conflictos
con sus propios valores personales; 3) la flexible aplicacin de diferentes estilos
directivos en funcin de los perfiles de los colaboradores eludiendo la utilizacin
automtica del que les es innato; y 4) como lgica consecuencia de la conjuncin de
los tres condicionantes previos, la generacin de un clima organizativo adecuado a los
objetivos que se persiguen (Hay, 1997 a 2001).
El mapa de funciones directivas, cuya eficiente ejecucin espera la alta direccin de
sus ejecutivos, es especfico para cada empresa hotelera, pero hay algunas funciones
clsicas que suelen ser comunes a buena parte de ellas, como por ejemplo el profundo
conocimiento de las operaciones, el cuidado de los activos o la gestin de los clientes,
de los recursos humanos y de la rentabilidad del negocio. Son, sin embargo, funciones
cada vez ms emergentes el manejo de la informacin y la gestin de las relaciones
externas. Mientras el conocimiento e interiorizacin de estas funciones directivas,
primero de los grandes apoyos para la consecucin de los objetivos empresariales,
depende exclusivamente de las propias empresas, es decir, de su conviccin en la
misin, de la coherencia y claridad en sus prioridades y del nivel de difusin que de las
mismas realicen entre sus directivos, los apoyos segundo y tercero, o sea, contar con
las competencias idneas y elegir los estilos adecuados, dependen ntegramente de los
propios directivos.
Las competencias, como caractersticas especficas necesarias para desempear
bien un puesto de trabajo (Hay, 1997 a 2001), en sus niveles ms profundos -rasgos
y motivos- tienden a predecir a largo plazo el comportamiento de los empleados y su
desempeo futuro, razn por la que presiden los criterios de seleccin de personal
directivo por encima de otras pruebas memorsticas o evaluadoras tipo test. El
conocido artculo Testing Competence rather than Intelligence (McLelland, 1973)
acu el trmino Competencia para identificar las caractersticas personales que
diferencian el desempeo excelente del normal, y as numerosas compaas identifican
tales caractersticas entre las que son comunes a sus mejores directivos para asesorar
la seleccin de nuevas incorporaciones y facilitar su rpida adaptacin al proceso
productivo. De los seis tipos bsicos de competencias, los dos superiores, las
habilidades y los conocimientos son relativamente fciles de medir y cambiar,
mientras los cuatro ms profundos, el rol social, la auto-imagen y los rasgos y motivos
son mucho ms difciles de medir y cambiar. Las competencias, pues, residen en el
propio directivo, y ste tiene una capacidad limitada para modificarlas, sobre todo las
que residen en los niveles profundos de su personalidad: por as decirlo, las
competencias necesarias para desempear determinado puesto de manera excelente
deben traerse puestas aunque sean perfeccionables a futuro.
La eleccin de estilos directivos, sin embargo, es una opcin personal dependiente
de la voluntad del directivo por ejercerla, aunque con frecuencia se excuse en
circunstancias externas para justificar actuaciones en aparente contradiccin con sus
valores personales. No obstante, las personas son libres para realizar sus elecciones y
deben afrontar, a cambio, las consecuencias de las mismas (Crinelli, 2009). El anlisis
de este tercer apoyo en el mbito de la hostelera espaola de las ltimas dcadas, es
decir, la aplicacin de estilos directivos adecuados en funcin de los perfiles de los
colaboradores, constituye un ambicioso y pertinente objeto de investigacin, del que
el presente Trabajo Fin de Mster constituye un modesto primer paso.
El ltimo de los cuatro apoyos, el clima organizativo, como ya se ha apuntado, se
constituye al mismo tiempo en una consecuencia lgica de la conjuncin de los tres
anteriores. El ya citado modelo de Hay (1997 a 2001) define clima como la atmsfera
en el lugar de trabajo, la manera como se hacen las cosas aqu, o las propiedades
relativamente permanentes del ambiente interno de la organizacin, y trata de
captar el intercambio complejo y mltiple que ocurre entre el individuo y la
organizacin en que trabaja. De los mtodos de medicin de clima existentes destaca
la encuesta de Clima Organizacional de la Escuela de Organizacin de Empresas de la
Universidad de Harvard (Becklean y Kinkead, 1968), actualizada por la consultora
McBer de David McLelland. Dicha tcnica consiste en que el personal encuestado
cumplimenta dos cuestionarios: el primero describe el clima tal como lo percibe y el
segundo tal y como debera ser a su juicio. Las discrepancias entre ambos, una vez
procesadas, ofrecen resultados fiables en las seis escalas o dimensiones de clima
siguientes, agrupadas por parejas:
Antes del desempeo de la tarea: Claridad (el grado en que los individuos
saben lo que tienen que hacer y la relacin que guarda con los objetivos
generales) y Estndares (el nfasis que los directivos ponen en el buen
desempeo del trabajo segn la percepcin de los empleados).
Durante el desempeo de la tarea: Flexibilidad (grado en que los individuos
perciben restricciones innecesarias o que interfieren en la ejecucin del
trabajo) y Responsabilidad (grado en que los individuos perciben que se les
delega autoridad y que son responsables de los resultados).
Tras el desempeo de la tarea: Recompensas (grado en que los individuos
perciben que son reconocidos) y Espritu de Equipo (grado en que los
individuos se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin).
Estas seis dimensiones y sus correspondientes sub-escalas, que no se incluyen por
ser irrelevantes para el propsito del presente trabajo- se resumen en el ndice Total
de Clima, sencilla representacin de la percepcin total del clima organizativo.
1.2.- BOSQUEJO DE LA FIGURA DEL DIRECTOR DE HOTEL
Una vez desgranado este modelo general de filosofa directiva, parece oportuno
cerrar la introduccin con las caractersticas especficas de los directores de hotel,
sujetos pasivos de este trabajo. He aqu una definicin precisa y sorprendente de
Director de Hotel: Por obligacin, y a veces por devocin -el masoquismo no est
penado por la ley-, pieza de caza estratgicamente situada entre propietarios, clientes,
empleados, cnyuge y Administracin, por este orden (Borrs y Piedras, 1995). Esta
definicin, descriptiva pero tambin generalista, se concreta con la enumeracin de las
caractersticas exigibles a un director de hotel del siglo XXI realizada por el
Vicepresidente de Sol Meli: orientado hacia el cliente, dominador del Marketing,
experto en operacin hotelera, lder, motivador e impulsor de equipos, gestor de
Recursos Humanos, hbil en gestin financiera, cmodo con las herramientas
informticas, poco localista y pronto a la movilidad, internacionalista y conocedor de
idiomas, con sensibilidad ecolgica y, sobre todas las cosas, lgico (Escarrer, 2000).
De entre sus tareas, cabe destacar una sobre todas las dems, despus, lgicamente,
de conseguir un ptimo nivel de ocupacin en su establecimiento a precios
razonables: trabajar de manera incansable para que todos los departamentos
funcionen como un todo armnico. Si tuviera que pronunciarme sobre la funcin
fundamental por la que un director de hotel se gana su sueldo, sin duda me inclinara
por lograr el alineamiento de esfuerzos de todos los departamentos de manera que su
principal receptor, el cliente, se beneficie de ellos y los perciba como un todo
armnico... La confrontacin entre algunos departamentos hace tal alineamiento
absolutamente imprescindible. Sus jefes siempre la negarn pero bajo una fuerte
presin, que es el estado natural de cualquier hotel que se precie, los roces y
descoordinaciones se repiten hasta el infinito. Por ello, tener que recordar una y mil
veces los mismos mensajes de alineamiento a los componentes del equipo se
configura como una tarea ingrata y agotadora para el director porque, aunque en
teora archiconocidos por todos, nadie parece recordarlos cuando pintan bastos
(Piedras, 2008, pp. 31-33). Conceptos tales como la flexibilidad y el Coaching, que se
repetirn una y otra vez a lo largo del presente trabajo, adquieren carta de naturaleza
en la consecucin de ese necesario alineamiento de la estructura departamental
hotelera.
Directivo Coach
Asalariado, sujeto a las reglas internas de la empresa
Pertenencia a la misma empresa, cultura comn
Mismo equipo
Presencia continua
Demanda formulada por el
coachee o por el directivo
Relacin de subordinacin
delimitada por rol
jerrquico
Coach Interno
Coach externo
Proveedor, sujeto a
reglas profesionales
Visin exterior, variedad de experiencias
Localizacin diferente
Demanda formulada
Relacin de dependencia
delimitada por pertenencia
a la empresa
Intervencin puntual
con coste definido
Demanda explcita y
clara
Relacin contractual
delimitada por coach,
receptor y empresa
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APOYO
--
(Comport
Comport.. Relaci
Relacin)
S3
S3
S2
S2
PARTICIPAR
PARTICIPAR
S4
S4
S1
S1
DELEGAR
DELEGAR
-Capaz
Capazyy
dispuesto
dispuesto
EMPLEADO
EMPLEADO
R4
R4
DIRECTIVO
DIRECTIVO
CONVENCER
CONVENCER
DECIR
DECIR
Comport.. Tarea)
CONDUCCI
CONDUCCIN (Comport
Capaz
Capazpero
pero
indispuesto
indispuesto
Incapaz
Incapazpero
pero
dispuesto
dispuesto
Incapaz
Incapazee
indispuesto
indispuesto
R3
R3
R2
R2
R1
R1
ELEVADA
ELEVADA
MODERADA
MODERADA
ESCASA
ESCASA
PREPARACI
PREPARACIN
Adaptado de Situational Selling (Hersey,
Hersey, 1985)
Las sucesivas versiones de este modelo, tanto de los propios autores como de otros
intrpretes del mismo, as como alguna dificultad en la traduccin del verbo ingls To
Direct, mueven a confusin. La matriz Skill/Will (Landsberg, 1997, p. 55) confirma
la simplicidad del modelo de Hersey y Blanchard en el que se inspira, pero tambin la
necesidad de practicarlo de manera eficaz: Como concepto general usted debe
ajustar su estilo directivo a la actitud y habilidad de la persona que lidera, teniendo en
cuenta la tarea que intenta llevar a cabo Aunque suene simple en teora, tendr que
salvar dos obstculos principales. Primero, diagnosticar la actitud y la habilidad del
coachee sin apresurar conclusiones basadas en prejuicios ni aceptar su frecuente
tendencia a declarar actitudes y aptitudes positivas para todo. Y segundo, modificar
de modo dinmico su estilo directivo a medida que el coachee vaya generando tanto
habilidades como competencias. (Landsberg, 1997, pp. 51-52).
Esta matriz Skill/Will se presenta en la figura 2.3 siguiente:
(R3)
(R4)
(R1)
LOW
WILL
EXCITE
EXCITE
DIRECT
DIRECT
HIGH
WILL
DELEGATE
DELEGATE
GUIDE
GUIDE
HIGH SKILL
(R2)
LOW SKILL
Adaptado de Landsberg,
Landsberg, 1997, p. 55
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acciones informar, animar, desarrollar visin futura, formar, dar feedback pero todo
ello en un marco de estrechos control y supervisin y claras normas y objetivos: la
actitud y la aptitud de empleado, ambas, deben ser desarrolladas. Para los segundos
(R2, low Skill/high Will) postula el estilo To Guide en su acepcin guiar, conducir-, es
decir, invertir tiempo en formacin, explicaciones y directrices, crear situaciones de
poco riesgo que permitan errores de aprendizaje y relajar el control en la medida que
se logren progresos. Y para los terceros (R3, high Skill/low Will) considera adecuado el
estilo To Excite en su acepcin entusiasmar, suscitar participacin-, basado en la
bsqueda de las razones de su baja implicacin, en su motivacin y en el feedback.
Como puede apreciarse, las diferencias con el modelo original de Hersey son
meramente testimoniales para los perfiles de colaboradores R3 y R4, pero s son
significativas en relacin con los R1 y R2.
A esta aparente confusin entre los perfiles de colaboradores R1 y R2 y los estilos
directivos que les son aplicables se suman otros autores. (Puede seguirse la secuencia
comparativa de perfiles de empleados y estilos directivos adecuados, segn los autores
que se mencionan en este captulo, en la tabla 2.6 de la pgina 14).
Crinelli y Maigret (1999, p. 24), an respetando el mismo cuadro y terminologa de los
citados en el modelo original, intercambian el orden de los perfiles R1 y R2 de los
colaboradores que ellos denominan D2 y D1 como niveles de desarrollo-, de manera
que D1 corresponde al colaborador de baja competencia pero alto compromiso los
R2 de Hersey y Blanchard y D2 al de bajos compromiso y competencia los R1 para
Hersey y Blanchard, manteniendo D3 para los de alta competencia y bajo
compromiso y D4 para los colaboradores de altos compromiso y competencia.
Sostienen por lo tanto la correspondencia entre los estilos directivos DELEGAR (S4)
para los colaboradores comprometidos y competentes, y PARTICIPAR (S3)
Implicar para Crinelli y Maigret- para los competentes pero poco comprometidos. Sin
embargo, consideran adecuadas las instrucciones especficas y una estrecha
supervisin -estilo Dirigir, que pasara a ser S1- para quienes estando comprometidos
carezcan de las competencias necesarias, y esas mismas directrices y estrecha
supervisin con el aadido de la bsqueda de una cierta implicacin estilo Explicar,
que pasa a ser S2- para los colaboradores que carecen tanto de competencias como de
compromiso. Vase la correlacin entre ambos cuadros -ntese que en los estilos se
ha respetado el idioma francs original- en la figura 2.4 siguiente:
COMPROMISO
APOYO
--
D3
D3
Competente
Competente
No
.
NoCompr
Compr.
D2
D2
No
Compr.
.
Compr
No Compr.
No
Compet.
.
Compet
No Compet.
S3
S3
IMPLIQUER
IMPLIQUER
COMPETENCIA
--
DIRECTRICES
D4
D4
Comprom.
.
Comprom
Comprom.
yyCompet
.
Compet.
EMPLEADO
EMPLEADO
S2
S2
EXPLIQUER
EXPLIQUER
--
D1
D1
Comprom.
.
Comprom
Comprom.
.
No
NoCompet
Compet.
S4
S4
DDLGUER
LGUER
DIRECTIVO
DIRECTIVO
S1
S1
DIRIGER
DIRIGER
--
12
APOYO
--
Supportive Behavior
Behavior))
(Supportive
Parece evidente que Crinelli pretende dar al verbo francs Diriger un significado
ms alineado con el ingls To Direct, esto es, dar directrices, que con el espaol
Dirigir en su acepcin de Liderar. Sin embargo el estilo Expliquer para los D2
resulta confuso en su traduccin al espaol Explicar, por cuanto quiere significar
todo cuanto implica el anterior estilo, Diriger, propio para los D1, pero incluyendo
adems la bsqueda de la implicacin necesaria en el colaborador. Tan es as que,
aos ms tarde, el mismo profesor Crinelli se reafirma ante alumnos de la Universidad
de Sevilla en estos perfiles de empleados y estilos de Management -si bien identifica los
primeros como P1, P2, P3 y P4, y los segundos como M1, M2, M3 y M4-, con
idnticas caractersticas, correspondencias y aplicaciones a las aqu recogidas salvo en
lo que respecta al estilo aplicable a los D2: su inicial denominacin de explicativo
para el estilo S2 se ve sustituida por la de inductivo, lo que sugiere un apoyo ms
intenso para tratar de generar en el empleado la motivacin de la que carece (Crinelli,
2009).
Cabe destacar que Crinelli y Maigret se adelantan a sucesivas versiones del
Liderazgo Situacional cuando intercambian los perfiles D1 y D2 de los colaboradores
en relacin con los niveles de preparacin R1 y R2 del modelo original. Como ellos, la
web de consulta para ejecutivos 12MANAGE The Executive Fast Track, citando
como fuente la octava edicin del libro Management of Organizational Behavior Leading Human Resources (Hersey y otros, 2005), hace referencia a un segundo
modelo de Liderazgo Situacional que califica la preparacin de los colaboradores
como niveles de desarrollo D1 a D4 en funcin de sus competencia competence- y
compromiso commitment- e identifica al D1 como un empleado de alto compromiso y
baja competencia, y al D2 como de bajo compromiso y baja competencia, o sea,
exactamente como Crinelli y Maigret; y, como ellos, considera adecuados un bajo
apoyo y fuertes directrices para los D1, y apoyo y directrices fuertes -aunque esta vez
bajo el nombre de Coaching- para los D2.
Vase este enfoque en la figura 2.5 siguiente:
S3
S3
S2
S2
SUPPORTING
SUPPORTING
S4
S4
S1
S1
DELEGATING
DELEGATING
-Comprom
.
Comprom.
yyCompet
Compet.
.
Compet.
EMPLEADO
EMPLEADO
D4
D4
DIRECTIVO
DIRECTIVO
COACHING
COACHING
DIRECTING
DIRECTING
Behavior))
DIRECTRICES (Directive Behavior
No
.
NoCompr
Compr.
yyCompet
Compet.
.
Compet.
No
.
NoCompr
Compr.
No
Compet
.
NoCompet.
Compet.
Comprom
.
Comprom.
No
Compet
.
NoCompet.
Compet.
D3
D3
D2
D2
D1
D1
13
Capacidad (apt.)
Disposicin (act.)
Baja
Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Alta
Alta
Hersey (1985):
Denominacin
Estilo aplicable
R1
Decir
R2
Convencer
R3
Participar
R4
Delegar
Landsberg (1997)
Skill/Will
Denominacin
Estilo aplicable
-Direct
-Guide
-Excite
-Delegate
Crinelli-Maigret
(1999): Coaching
Denominacin
Estilo aplicable
D2
Expliquer
D1
Diriger
D3
Impliquer
D4
Dlguer
Swinton, (2004):
Denominacin
Estilo aplicable
D1
Directing
D2
Coaching
D3
Suporting
D4
Delegating
Denominacin
Estilo aplicable
D2
Coaching
D1
Directing
D3
Supporting
D4
Delegat.
Crinelli (2009):
Denominacin
Estilo aplicable
M2
Inductivo
M1
Directivo
M3
Participativ
M4
Delegativo
Lid. Sit. I
L.S.I-mftrou.com
L.S.II-12MANAG.
Lead. or Mang?
(Elaboracin propia)
Tabla 2.6. Comparativa de estilos y perfiles segn diferentes autores
en detrimento de los D4, que acabaran por dejar de serlo: stos, en efecto, no
tardarn en perder su motivacin a corto plazo volvindose D3 e incluso, una vez
perdida su ilusin por aprender y mantenerse al da, tambin su competencia a mediolargo plazo, lo que les convertir en D2, lamentable colofn cuya responsabilidad ser
slo atribuible al directivo.
Este enfoque, por cierto, no contradice en absoluto el que mantienen los creadores
del modelo: Si todos los participantes de un equipo de administracin conocen el
Liderazgo Situacional, los miembros claves saben cmo quitarse a un gerente de
encima. Todo lo que tienen que hacer es comportarse de forma responsable la forma
que todos aceptan como la apropiada- y el gerente los apoyar (S3) o los dejar a sus
anchas (S4). Pero si no se producen ni se conducen en la forma adecuada, saben que
el gerente los observar ms de cerca. Sabrn por qu reciben ese tratamiento del
gerente y qu hacer para que de nuevo los respalde: basta volver al camino. (Hersey y
otros, 1998, p. 327). Quod erat demonstrandum: ya el propio Crinelli, en su mencionada
conferencia de 2009 y como se ha recogido en la pgina 13 anterior, reconoca
implcitamente la insuficiencia de su inicial Explicar para los D2 y lo sustitua por
Inducir
Por ltimo, cabe mencionar que la inadecuacin de los estilos directivos a los
perfiles de los colaboradores para las tareas que desempean conocida por el
trmino Management Mismatch (Crinelli y Maigret, 1999, p. 42) se ha demostrado
como un factor generador de frustracin entre los equipos, frustracin que se
manifiesta bajo dos formas muy diferentes: como temor e inquietud en los
colaboradores de bajo nivel de desarrollo en quienes se delegan tareas complejas que
no pueden realizar, y como agresividad en los colaboradores de alto nivel de
desarrollo a quienes se somete a directrices y controles tan insistentes como
innecesarios). En consecuencia, ningn directivo sensato debera provocar de forma
consciente un ambiente general de frustracin entre sus colaboradores, consecuencia
inevitable de no utilizar los estilos directivos adecuados a sus respectivos perfiles.
2.3. LA EVOLUCIN DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS
Como se ha repetido, todo dirigente empresarial debe ser capaz de utilizar en toda
su extensin los diferentes estilos directivos en funcin del perfil del colaborador y de
las caractersticas concretas de cada situacin o tarea. Muchas empresas se han
preguntado si, en funcin de sus estrategias a medio y largo plazo y mediante acciones
bien dirigidas, podran incrementar la capacidad de sus ejecutivos para desarrollar los
estilos directivos que se demuestren como deficitarios.
Encuestas realizadas a ejecutivos hoteleros de Sol Meli (Hay, 1997 a 2001) han
puesto de manifiesto los resultados tangibles de actuar con decisin sobre sus estilos
directivos, combinando una eficaz formacin con precisos criterios de gestin del
desempeo personal. Los seis estilos directivos que se midieron fueron los siguientes
(Litwin y Stringer, 1968):
Coercitivo (Coercive Style).- Objetivo primario: cumplimiento inmediato de
tareas. Slogan: hazlo como yo te digo. Eficaz para tareas de inmediato
cumplimiento, situaciones de crisis y emergencias, serias divergencias con la
legalidad o problemas con empleados sin ms solucin que la mejora o la
terminacin de la relacin laboral. Poco eficaz para tareas no inmediatas
(cuanto ms compleja es la tarea ms ineficaz se muestra este estilo), para el
largo plazo porque no desarrolla a los empleados o para empleados
motivados, autnomos, conocedores o especialistas.
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1. Sea proactivo
2. Empiece con un objetivo en mente
3. Primero, lo primero (principios de administracin personal)
4. Piense en gano/ganas
5. Procure primero comprender y luego ser comprendido
6. Sinergice (principios de cooperacin creativa)
7. Afile la sierra (principios de auto renovacin equilibrada)
La flexibilidad se constituye en uno de los requisitos personales ms importantes
para la prctica y el desarrollo de estos hbitos, particularmente el nmero 5. La
escucha emptica, esencial para primero comprender, es el quinto nivel de escucha
del otro, tras ignorar, fingir, escuchar selectivamente y escuchar atentamente.
Es por lo tanto la forma ms elevada de escuchar, escuchar para poder comprender.
No slo se escuchan palabras y sonidos sino sentimientos, significados, conducta.
Se utilizan los odos, pero tambin el cerebro izquierdo y el derecho, las sensaciones,
la intuicin, los sentimientos No se puede penetrar verdaderamente en otra
persona, ver el mundo como lo ve ella, mientras no se desarrollen el deseo genuino de
hacerlo, la fuerza del carcter personal as como las habilidades necesarias para la
escucha emptica (Covey, 1990, p. 278) y, aadiramos, una generosa flexibilidad
mental que haga posible todo ello.
Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas se descubren
diferencias enormes en las percepciones. Lo que parecan hechos incontrovertibles se
transforman en verdades diferentes, pero verdades al fin y al cabo, percibidas, eso s,
de forma distinta. As, en un mismo dibujo uno ve a una damisela mientras otro ve a
una anciana, y ambos tienen su razn. En la conocida historia de los tres monjes
taostas, todos tenan razn a juicio del Gran Lama: el que vea en un caracol un ser
vivo al que haba que respetar; quien crea que haba que eliminarlo para proteger el
trabajo de los jardineros de cuya cosecha se alimentaban todos; y, por fin, quien,
perplejo, consideraba que ambas verdades eran incompatibles. Y si para comprender
se precisa de grandes dosis de flexibilidad a fin de captar el marco de percepciones del
otro, cuntas no sern necesarias para la segunda mitad de este quinto hbito, ser
comprendido: lo que para m est claro puede no estarlo para el otro, planteamiento
que se convierte en premisa fundamental para conseguirlo.
Este modelo de los Siete Hbitos ha sido interpretado en Russir au pluriel Agir
en interdpendence (Crinelli, 1999, pp. 60-61) con sus Actitudes Fundamentales de
Interdependencia, inspiradoras de la mayor parte de los principios de Coaching que se
detallarn ms adelante en el apartado 4.1 y que son las siguientes:
Estado inicial.- El individuo sabe lo que quiere realizar, sabe tambin que no
puede hacerlo solo y que necesita del otro, y cree en la Interdependencia para
conseguirlo.
Actitud 1.- El individuo se acepta como es y cree en el objetivo que persigue.
Tiene confianza en s mismo.
Actitud 2.- Frente a s mismo y frente al otro, reconoce la responsabilidad de
sus elecciones y de las acciones que acomete, aceptando sus consecuencias.
Actitud 3.- Lo que piensa se traduce en lo que hace y lo que dice; es claro
tanto consigo mismo como con el otro. Es ntegro y coherente.
Actitud 4.- No cree ser el nico poseedor de la solucin para la realizacin del
objetivo y est dispuesto a cambiar su punto de vista. Es flexible y abierto al
cambio.
Actitud 5.- Deposita, a priori, su confianza en el otro en su voluntad de
alcanzar el objetivo comn. Tiene confianza en el otro.
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Actitud 6.- Sabe que slo una solucin satisfactoria para s mismo y para el
otro es la condicin para el xito del objetivo y su perpetuacin. Quiere un
Yo gano / T ganas.
Actitud 7.- Acepta que el otro pueda tener una posicin diferente a la suya y
est dispuesta a orla y respetarla. Reconoce y respeta al otro.
Accin final.- Sabiendo considerar al otro y respetndose a s mismo, saca
partido de las diferencias de puntos de vista y favorece las sinergias. Se crea as
un Nosotros interdependiente que permite la realizacin del objetivo comn.
En el modelo de Interdependencia de Crinelli no hay que rebuscar el requisito de
flexibilidad ya que conforma expresamente una de las actitudes fundamentales, la
cuarta: ser flexible y abierto al cambio. Y lo hace adjudicando a la delegacin
Empowerment- su verdadero significado: si el directivo comparte con sus colaboradores
competentes y motivados el fin ltimo que persigue -el Qu-, puede ejercer
autntica flexibilidad dejndoles decidir sobre la mejor forma de conseguirlo el
Cmo-; una vez clarificado el objetivo final, demostrar flexibilidad si est
dispuesto a aceptar un modo de realizacin de la tarea distinto al que l inicialmente
tiene proyectado. Tal renuncia a la imposicin de los Cmos es propia de jefes
flexibles y abiertos al cambio. Sin embargo no hay que confundir flexibilidad con
debilidad. El Nosotros del modelo Yo-T-Nosotros no es un fin en s mismo sino un
medio para conseguir el objetivo comn: La debilidad existira si el Yo se contentara
con una realizacin comn que respondiera a un objetivo del otro distinto al suyo [del
Yo], o si aceptase un modo de llegar a la realizacin comn que entrara en
contradiccin con sus valores [los del Yo] (Crinelli, 1999, p. 121). De este modo se
prepara la actitud 6, Yo gano / T ganas, coincidente con el cuarto hbito de
Covey, Win/Win or no deal: o ganamos los dos o no hay trato.
Finalmente mencionar dos obstculos muy frecuentes para la flexibilidad y apertura
al cambio: el miedo a perder lo que se tiene, que slo es posible eliminar con autoconfianza y claridad en los objetivos, y la tendencia a conformarse con los modelos
establecidos; son claras pruebas de ello expresiones tales como esto no funcionar
jams, aqu no se hacen las cosas as, o esto no se ha hecho nunca antes.
2.5.- MOTIVOS Y VALORES: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los motivos y valores no son el objeto central de la presente investigacin pero
ayudan a entender el modelo integrador de filosofa directiva. Ya se apunt en el
captulo introductor que los motivos, junto con los rasgos, conforman el nivel ms
profundo de las competencias y tienden a predecir el comportamiento a largo plazo
de los directivos y tambin su desempeo. No en vano la actitud fundamental de
interdependencia del modelo de Crinelli, ser flexible y abierto al cambio, y la
bsqueda del win/win de Covey, ambos contemplados en el apartado 2.4 anterior,
no son incondicionales sino que se supeditan a compartir un objetivo comn el
Qu- y a no incurrir en contradiccin con los propios valores en el proceso de
llevarlo a cabo el Cmo-. Motivos, rasgos, auto-imagen o percepcin de uno mismo
y rol social, es decir imagen que una persona proyecta en los dems, conforman la
Inteligencia Emocional, mientras el nivel superior, la Inteligencia Racional, es la
compuesta por las habilidades y conocimientos, predictores de la conducta a corto
plazo (Hay, 1997 a 2001).
El concepto de Inteligencia Emocional nace como contraposicin a las definiciones
tradicionales de inteligencia, estrictamente vinculadas a aspectos cognitivos como la
memoria y la capacidad para resolver problemas. Ya a comienzos del siglo XX se
19
20
21
4.- METODOLOGA
La complejidad del marco conceptual del presente trabajo investigador ha
aconsejado estructurar este captulo metodolgico en las cuatro etapas siguientes: 1)
descripcin de la accin formativa concreta objeto del estudio y sus caractersticas y
contenidos, coherentes, lgicamente, con los principios bsicos de Coaching ya
avanzados con carcter general; 2) explicacin de la gnesis y modo de utilizacin de
los cuestionarios, anteriores y posteriores a dicha accin formativa, para comprobar
su impacto en la flexibilidad de los participantes; 3) explicacin de la gnesis y modo
de utilizacin de los cuestionarios, tambin anteriores y posteriores al curso, para
comprobar su impacto en los valores personales de los participantes; y 4) descripcin
de las herramientas empleadas para validar la significacin estadstica de los resultados
obtenidos, en este caso la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz,
2005).
4.1.- CURSO DE COACHING A DIRECTIVOS DE SOL MELI
El colectivo a formar ha estado constituido por los diecisiete profesionales del
sector hotelero pertenecientes a Sol Meli S.A. que figuran en el apndice nmero 6,
participantes en un programa de desarrollo directivo que les llevar en el plazo de
dieciocho meses a ejercer el cargo de subdirector ejecutivo de unidades de negocio de
la citada compaa. Han sido seleccionados de entre sus empleados con ms de ao y
medio de antigedad a travs de un exigente proceso a lo largo del tercer trimestre de
2008 en el que han superado ampliamente pruebas de evaluacin de:
Competencias directivas: liderazgo, superacin continua, auto-confianza,
comprensin interpersonal, utilizacin de relaciones, autocontrol, orientacin
al cliente, iniciativa y capacidad de comunicacin oral y escrita.
Conocimientos comerciales, operativos y de gestin.
Clara motivacin para ejercer cargos directivos.
Aunque su experiencia directiva era muy limitada en el momento de ser
seleccionados, su conocimiento del negocio hotelero, su perfil personal y profesional
y, sobre todo, su fuerte motivacin hacia la ocupacin de parcelas directivas en un
inmediato futuro les convertan en un colectivo privilegiado e idneo para analizar el
impacto en su flexibilidad de la formacin en tcnicas de Coaching.
El curso presencial de dos das de duracin -diecisis horas lectivas- se celebr en
Enero de 2009 en el Hotel Tryp Bellver de Palma de Mallorca (Espaa) con el autor
de este trabajo como monitor, y en l se impartieron los siguientes conceptos
extrados del curso El proceso de Coaching (Crinelli y Maigret, 1999):
Las claves del Coaching: a) sobre el directivo recae toda la responsabilidad pero
no tiene todas las respuestas; b) al directivo le interesa lo que piensan sus
colaboradores y, ante una situacin difcil, les pide opiniones y propuestas; c)
si las opiniones o propuestas de los colaboradores no son coincidentes con las
suyas, el directivo utilizar las herramientas Por qu y Para qu para
buscar las Zonas de Inters Comn entre los intereses de la empresa, los de
sus colaboradores y los suyos propios; d) la Pirmide Invertida: el cliente se
sita en la cpula de la organizacin y los empleados de base que le prestan
servicio inmediatamente debajo, actuando los directivos como estructura de
apoyo al servicio de stos; e) el enfoque nosotros nosotros en lugar del
ms tradicional y autoritario yo yo.
22
23
24
viene precedida de una idntica premisa, a saber: este cuestionario contiene preguntas
que conciernen, a da de hoy y con su actual formacin, a actitudes en relacin con su
futuro trabajo directivo.
1. Exploro una amplia variedad de enfoques ante un problema.
2. Planifico las situaciones en lugar de reaccionar ante ellas.
3. Me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo stress.
4. Intentar sincera y honestamente adaptar mis propios puntos de vista a los
puntos de vista de mis colaboradores.
5. Tratar de absorber y neutralizar en lo posible las situaciones de stress sin
transmitirlas a mi equipo de colaboradores.
6. En circunstancias cambiantes mantendr prioritarios los objetivos de la
organizacin.
7. Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en
funcin del perfil del colaborador.
8. Me esforzar por hacer compatibles los intereses de la organizacin y los de
mis colaboradores.
9. En los temas de su competencia, preferir consultar con mis colaboradores en
lugar de decirles lo que tienen que hacer.
10. Dedicar tiempo y recursos importantes a dar seguimiento -feedback
sistemtico a mis colaboradores directos.
11. Asumir y reconocer el importante protagonismo de los miembros de mi
equipo en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
12. Creo, de entrada, que mis colaboradores estarn naturalmente inclinados a
hacer bien su trabajo y que, adems, lo harn bien.
13. En trminos generales y en relacin con mi futuro trabajo directivo, me
considero una persona flexible.
Un ejemplar de este cuestionario se recoge como apndice nmero 8.
Las adaptaciones realizadas en relacin con el citado original (Jones y otros, 2006) y
sus respectivas argumentaciones son las siguientes:
En la entradilla general se ha intercalado la expresin a da de hoy y con su
actual formacin para poder valorar el impacto de la accin formativa en las
futuras actitudes directivas.
No se han incluido las siguientes preguntas originales: 3) creo mltiples
alternativas durante la planificacin, irrelevante para el colectivo concreto que
se encuesta. 5) me adapto bien a nuevos equipos, procesos o procedimientos
en mi trabajo y 6) soy capaz de adaptar mis enfoques personales a las
situaciones que se presentan, matices ambos incorporados a otras preguntas.
Las preguntas originales 1) y 2) se han mantenido con su misma redaccin.
En la actual pregunta 3 me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo
stress se han unificado las preguntas originales 4) me adapto bien a los
cambios en mi trabajo y 9) me adapto a los cambios con un mnimo stress.
La actual pregunta 4, inexistente en el original, incorpora al cuestionario la
flexibilidad de estilos directivos inherente al Liderazgo Situacional (Hersey y
Blanchard, 1969) y a las tcnicas de Coaching.
En la actual pregunta 5 tratar de absorber y neutralizar en lo posible las
situaciones de stress sin transmitirlas a mi equipo de colaboradores, se ha
matizado la pregunta 7) original soporto con eficacia las situaciones de stress:
corresponde a los lderes no trasmitir estados negativos o desmoralizaciones
cuando estn abrumados por la presin (Sol Meli, 1993).
25
26
1. Ser tolerante
2. Ir en vanguardia
4. Ganar dinero
5. Desarrollarme profesionalmente
6. Confiar en los dems
8. Buscar la perfeccin
9. Ganar
10. Satisfacer a mis colaboradoradores
11. Ser libre
12. Conseguir xitos profesionales
13.Comprender a los dems
3. Buscar el riesgo
Los asistentes al curso han adjudicado sus prioridades con una puntuacin de 1 a 10
en cada uno de los valores propuestos, siendo 1 el considerado menos prioritario y 10
el que ms, y lo han realizado tanto antes como despus de la accin formativa para
facilitar el anlisis de las diferencias en las respuestas, presumiblemente debidas a los
contenidos del curso. Para permitir, como se ha dicho, la prueba de la suma de rangos
de Wilcoxon que valide la significacin estadstica de tales diferencias, y para asegurar
tanto el anonimato como la identificacin de la pareja de respuestas de cada
participante, se sigui idntico procedimiento al descrito en la pgina 26 anterior,
correspondiendo al cuestionario sobre valores previo al curso las siglas C2A y al
posterior las C2D. La cumplimentacin y recogida de cuestionarios tambin se realiz
en ambos casos por uno de los participantes en ausencia del monitor.
A pesar de que se trataba de incidir en los valores personales de cada participante,
integrantes de su Inteligencia Emocional, difciles de medir y an ms de cambiar
como ya se ha visto en el apartado 2.4 del presente trabajo, caba esperar, como
consecuencia del curso impartido, la deteccin de pequeas diferencias generalizadas
en todos los tems propuestos. Sin embargo tales diferencias careceran de
significacin estadstica salvo en alguno de los items directamente vinculados a sus
contenidos, sobre todo el de Ser libres, valor que se enfatiza especialmente en el
capitulo del curso el Coaching como instrumento de reafirmacin del derecho de la
persona a tomar decisiones con plena libertad y afrontar con firmeza y gallarda las
consecuencias de tales decisiones.
27
28
Item
7
2
9
1
5
10
13
8
12
3
6
4
11
Descripcin
Adaptar estilo directivo al perfil del colabor.
Planificar en lugar de reaccionar
Consultar a colaborad. en lugar de ordenar
Variedad de enfoques ante un problema
No transmitir stress a los colaboradores
Feedback sistemtico a colaboradores
Me considero una persona flexible
Compatibilizar intereses organiz./colaborad.
Los colaboradores hacen bien su trabajo
Adaptarse a los cambios con mnimo stress
Mantener los objetivos en situac. cambiantes
Adaptar propios puntos de vista a los colab.
Reconocer protagonismo del equipo
Promedio total
Antes
4,13
3,81
4,19
4,19
4,25
4,44
4,31
4,19
4,13
3,88
4,25
3,88
4,63
4,17
Desp
4,81
4,38
4,75
4,63
4,69
4,81
4,63
4,50
4,44
4,19
4,44
4,06
4,75
4,54
Dif.
0,68
0,57
0,56
0,44
0,44
0,37
0,32
0,31
0,31
0,31
0,19
0,18
0,12
0,37
Tabla 5.1: Anlisis descriptivo de los resultados del cuestionario de flexibilidad (Elaboracin propia)
De los tres tems con mayores subidas, dos estn directamente ligados a los
contenidos del curso, concretamente los tems 7 y 9, y la moda opcin ms elegida
de la pregunta sobre si los participantes se consideran a s mismos personas flexibles
(item 13) pas de 4 a 5, con un incremento de su promedio de 0,32 puntos, justo en la
mitad de la tabla. Por ltimo, y aunque se viene insistiendo en el carcter descriptivo
de estos resultados, el incremento de los promedios globales de todas las afirmaciones
se sita en los 0,37 puntos, es decir, en un 8,9% sobre la base del promedio total de la
encuesta anterior al curso.
5.1.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon
La realizacin de esta prueba no paramtrica en busca de diferencias
estadsticamente significativas arroja los resultados de la tabla 5.2 de la pgina
siguiente, perfectamente coherentes con el anlisis anterior. En esta ocasin los trece
items se han ordenado de menor a mayor atendiendo al valor mnimo de significacin
que se ofrece en la columna identificada como Wilcoxon.
En consecuencia, prueban ser estadsticamente significativos, con valores Wilcoxon
por debajo de 0,050, los incrementos observados en las valoraciones de los items 7, 9,
2 y 1, justo los cuatro que encabezan los mayores incrementos en sus promedios del
cuadro anterior. Los dos primeros estn directamente ligados a los contenidos del
curso Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en
funcin del perfil del colaborador y En los temas de su competencia, preferir
consultar a mis colaboradores en lugar de decirles lo que tienen que hacer y los
otros dos corresponden a claras dimensiones de flexibilidad directiva Planifico las
situaciones en lugar de reaccionar ante ellas y Exploro una amplia variedad de
enfoques ante un problema.
30
Ord
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Item
7
9
2
1
5
10
13
8
12
3
6
4
11
Descripcin
Adaptar estilo directivo al perfil del colabor.
Consultar a colaborad. en lugar de ordenar
Planificar en lugar de reaccionar
Variedad de enfoques ante un problema
No transmitir stress a los colaboradores
Feedback sistemtico a colaboradores
Me considero una persona flexible
Compatibilizar intereses organiz./colaborad.
Los colaboradores hacen bien su trabajo
Adaptarse a los cambios con mnimo stress
Mantener los objetivos en situac. cambiantes
Adaptar propios puntos de vista a los colab.
Reconocer protagonismo del equipo
Dif.
0,68
0,56
0,57
0,44
0,44
0,37
0,32
0,31
0,31
0,31
0,19
0,18
0,12
Wilcoxon
0,013
0,029
0,034
0,048
>0,05
>0,05
>0,05
>0,10
>0,10
>0,10
>0,10
>0,10
>0,10
31
Item
11
29
37
16
7
22
28
38
12
32
30
39
13
9
Descripcin
Ser libre (*)
Cambiar, variar
Buscar el placer
Ser responsable de mi vida (*)
Tener status social
Trabajar con los dems (*)
Obtener resultados (*)
Ser reconocido (*)
Conseguir xitos profesionales (*)
Afrontar retos y desafos
Tener amigos
Tener poder
Comprender a los dems (*)
Ganar
Antes
5,94
6,75
6,06
7,88
4,56
8,25
8,50
5,88
7,69
8,31
7,30
4,81
8,50
6,00
Desp.
8,13
7,88
7,07
8,81
5,38
9,06
9,31
6,69
8,38
9,00
7,94
5,38
9,06
6,50
32
Dif.
2,19
1,13
1,01
0,93
0,82
0,81
0,81
0,81
0,69
0,69
0,63
0,57
0,56
0,50
Los tems que figuran con un asterisco son los directamente ligados al curso de
Coaching impartido. Destaca muy especialmente el primero de ellos, Ser libre, con
una subida superior a los dos puntos. Con incrementos de valoracin en torno a un
punto se sitan Ser responsable de mi vida, tambin estrechamente vinculado al
anterior y al enfoque del curso, Buscar el placer, valor no reido con la eficacia
directiva y Cambiar, variar, claro exponente de la flexibilidad directiva objeto del
presente trabajo.
Encabeza la tabla 5.4. de diferencias negativas Buscar el riesgo, item muy
probablemente malentendido, cuya escassima puntuacin choca frontalmente con el
puesto de honor de Cambiar, variar del cuadro anterior. Es ste un argumento de
peso que justifica la posterior inclusin en el apartado 5.2.2 de un anlisis que valide la
significacin estadstica de diferencias meramente interpretativas.
Cuadro de diferencias negativas
Ord
1
2
3
Item
3
2
33
Descripcin
Buscar el riesgo
Ir en vanguardia
Respetar mi tica personal
Antes
4,38
7,38
9,38
Desp.
2,75
6,69
8,75
Dif.
-1,63
-0,69
-0,63
Item
11
29
3
22
32
Descripcin
Ser libre (*)
Cambiar, variar
Buscar el riesgo
Trabajar con los dems (*)
Afrontar retos y desafos
Dif.
2,19
1,13
-1,63
0,81
0,69
Wilcoxon
0,018
0,084
0,093
0,097
0,097
33
demasiado inhabitual en este tipo de estudios. De entre ellos, el item 22, Trabajar
con los dems, est asimismo directamente relacionado con los contenidos del curso.
5.3.- CONCLUSIONES
Las conclusiones del trabajo giran en torno al impacto que tiene la accin formativa
sobre principios bsicos de Coaching -explicada en su apartado 4.1 y cuyos ndice y
agenda figuran en el apndice 7- sobre las dimensiones de flexibilidad y los valores
personales de los participantes en el curso, ejecutivos con proyeccin directiva de la
compaa hotelera Sol Meli S.A. Tal impacto ha sido medido mediante cuestionarios
antes y despus del curso, y su significacin estadstica validada mediante la prueba de
suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz, 2005).
La primera conclusin se desprende del anlisis de los resultados que se obtienen en
el apartado 5.1 en relacin con el cuestionario de dimensiones de flexibilidad directiva
del apndice 8, recogido y desarrollado en el apartado 4.2, y puede formularse as:
Los incrementos numricos generales de los valores medios de las
dimensiones de flexibilidad -de los que cuatro son estadsticamente
significativos- permiten afirmar que la formacin en Coaching, y no slo las
prcticas de Coaching Ejecutivo, influye positivamente en la flexibilidad de los
directivos hoteleros, tal y como se propona en la primera hiptesis, H1, del
captulo tercero del presente Trabajo Fin de Mster.
En efecto, y como ya se demostraba en los antecedentes de estilos directivos en Sol
Meli de los apndices 1 a 5, acciones de formacin en Coaching como la descrita
inciden en el paulatino cambio de estilos autocrticos a otros ms participativos y
siempre adecuados a los perfiles de los colaboradores, renunciando con naturalidad a
la imposicin de los estilos que les son innatos y que su posicin jerrquica les
permitira ejercer. Para ello, y en lnea con los repetidos modelos de Covey (1990) y
Crinelli (1999), el directivo se abre a sus colaboradores, admite que les necesita para la
consecucin de los objetivos empresariales, acepta que sus percepciones y soluciones
no son las nicas, ni necesariamente las ms eficaces, facilita vas para la participacin
activa de los miembros de su equipo y habilita recursos para proporcionarles feedback
sistemticos. Adquiere adems, ante las situaciones y problemas, una ms amplia
variedad de enfoques y una mayor inclinacin hacia la proaccin que hacia la reaccin.
Se hace, en suma, con un perfil directivo de mayor flexibilidad en sus prejuicios,
valoraciones, actuaciones y ejecucin y seguimiento de las mismas.
La segunda conclusin, obtenida de los resultados estadsticos del apartado 5.2 en
relacin con el cuestionario sobre valores personales del apndice 9, recogido y
desarrollado en el apartado 4.3, puede formularse as:
El incremento, estadsticamente significativo, de la importancia que para los
directivos participantes en el curso tiene el valor personal Ser libre, permite
concluir que la formacin en Coaching influye en una mayor asuncin de ser
libres para elegir y ser asimismo responsables de sus elecciones, tal y como se
propona en la segunda hiptesis, H2, del captulo tercero del presente trabajo.
Como beneficio aadido del curso y de ninguna manera desdeable por cuanto
supone incidir en los valores personales, factor profundo de la Inteligencia
Emocional, siempre difcil de cambiar (Hay, 1999)-, el directivo formado en estos
principios es ms consciente de que puede en todo momento ejercer su libertad para
decidir sin ser de ninguna manera esclavo de las circunstancias, y tambin ms
consciente de que las elecciones que realiza son de su exclusiva responsabilidad. De
34
este modo afronta las consecuencias de sus elecciones con gallarda y como una lgica
continuacin de su derecho a elegir, no malgastando energas en lamentaciones
intiles por decisiones pasadas y, por lo tanto, inamovibles. Es, sin duda, una persona
ms satisfecha consigo misma. Las personas que se sienten satisfechas de s mismas
logran buenos resultados (Blanchard y Johnson, 1983, p. 31). De eso, precisamente,
se trata.
35
36
7.- AGRADECIMIENTOS
En este primer trabajo acadmico del futuro graduado, es de justicia agradecer a las
siguientes personas y entidades sus consejos y apoyo. Sin su imprescindible concurso,
ste no hubiera visto nunca la luz.
A la compaa hotelera Sol Meli, a la que he dedicado los ltimos 23 aos de
mi vida profesional, por la aportacin de datos, documentos y filosofa
empresarial, y por haberme permitido liderar la formacin de sus directores
pasados, presentes y futuros.
A Miguel ngel Aller, Director de Recursos Humanos de Sol Meli en el
momento de comenzar la realizacin del presente trabajo, por su autorizacin
para usar material de la compaa y por su personal apoyo.
A Pilar Garca, Directora de Desarrollo de Sol Meli, por su comprensin y
paciencia.
A Antonio Valdivia, Director del Hotel Sol Prncipe, perpetuo y perfecto
anfitrin.
A la Biblioteca de la Universidad de Sevilla, por las facilidades dadas para
acceder a su fondo bibliogrfico.
A mi tutor, Dr. Mario Castellanos, de la Universidad de Sevilla, por su
constantes consejos y amistad y la profesional direccin del trabajo.
Al Dr. Carlos Arias Martn, de la Universidad de Sevilla, por su impagable
respaldo, su amistad personal y la sabidura que constantemente me brinda
para la comprensin del complejo mundo acadmico.
A mis profesores del Mster de Direccin y Planificacin del Turismo de la
Universidad de Sevilla, por su saber hacer en esta difcil primera edicin.
A mis compaeras del Mster por aceptarme como una ms y mantenerme al
tanto de lo que suceda en mis ausencias a clase, ms obligadas que deseadas.
A Toi, que entiende con generosidad, an a costa de su quedarse ms sola de
lo que es habitual, este intento por completar mi vida profesional con una
tarda titulacin acadmica.
A los mdicos del Servicio de Urologa del Hospital Civil de Mlaga, sin los
que, simplemente, no estara aqu para intentarlo.
A los doctores del Tribunal que me evalan, por su benevolencia, y...
A quienes, por pura amistad, asisten a la defensa de este modesto trabajo.
37
8.- BIBLIOGRAFA
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38
39
40
41
42
43
44
40
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1997
1998
Paco Piedr
Piedras
as
45
CURSO DE COACHING
Hotel Bellver Palma das 10 y 11.02.09
N
PARTICIP.
PROCEDENCIA
Srta. A
Sr. B
Sr. C
Srta. D
Sr. E
Sr. F
Srta. G
Srta. H
Srta. I
10
Sr. J
11
Sr. K
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Srta. L
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Srta. M
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Srta. N
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Srta. O
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Srta. P
46
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organizacin.
Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en
mis colaboradores.
En los temas de su competencia, preferir consultar con mis colaboradores en
10
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2. Ir en vanguardia
3. Buscar el riesgo
4. Ganar dinero
17. Saber ms
5. Desarrollarme profesionalmente
8. Buscar la perfeccin
9. Ganar
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