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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA
O MTODO 5S COMO BASE PARA A MELHORIA

CONTNUA
AUTORA: JENIFER FREIRE DE OLIVEIRA
ORIENTADORA: ANGELITA MOUTIN SEGVIA

GASPARATTO
Taquaritinga
2007
O MTODO 5S COMO BASE PARA A MELHORIA

CONTNUA
AUTORA: JENIFER FREIRE DE OLIVEIRA
Monografia apresentada Faculdade de Tecnologia de

Taquaritinga, como parte dos requisitos para a
obteno do ttulo de Tecnlogo em Produo com
nfase Industrial.
Orientadora: Angelita Moutin Segvia Gasparatto
Taquaritinga
2007
Dedico,
minha famlia que tanto me apoiou nos momentos difceis, e principalmente a minha me que acreditou
sempre no meu potencial e ajudou a superar os obstculos.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo Deus por iluminar o meu caminho, pela beno de poder
realizar o sonho de estudar em uma Faculdade Estadual renomada e de poder usufruir de todo
conhecimento que recebi de todos os professores por meio das aulas e pesquisas.
Alm disso, no poderia esquecer de agradecer toda a minha famlia e padrinhos, na
qual me apoiaram em todas as etapas da minha vida.
Angelita Moutin Segovia Gasparatto, por sua competncia e toda disponibilidade
como orientadora.
Aos meus amigos, no qual compartilhamos informaes, dvidas, aflies e alegrias
em todas as etapas do curso de Graduao.
empresa que me acolheu inicialmente como estagiria e agora como uma
colaboradora, onde tenho constantemente aprendido na prtica toda teoria que estudei no
curso. E tambm por toda informao que foi coletada para elaborao desta monografia.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... vi
LISTA DE GRFICOS........................................................................................................ vii
LISTA DE QUADROS .......................................................................................................viii
RESUMO.............................................................................................................................. ix
ABSTRACT ............................................................................................................................ x
CAPTULO 1 - INTRODUO .......................................................................................... 11
1.1 Motivao e justificativa ............................................................................................. 12
1.2 Objetivo ..................................................................................................................... 13
1.3 Estrutura ..................................................................................................................... 13
CAPTULO 2 - 5S ............................................................................................................... 14
2.1 Conceito dos cinco sensos .......................................................................................... 15
2.1.1 Seiri (senso de utilizao) .................................................................................... 16
2.1.2 Seiton (senso de ordenao) ................................................................................. 17
2.1.3 Seiso (senso de limpeza) ...................................................................................... 17
2.1.4 Seiketsu (senso de asseio)..................................................................................... 18
2.1.5 Shitsuke (senso de autodisciplina) ........................................................................ 18
2.2 A estratgia de implantao ........................................................................................ 19
2.2.1 A estrutura de apoio ............................................................................................. 20
2.2.2 Sensibilizao ...................................................................................................... 21
2.2.3 O plano de implantao........................................................................................ 21
2.2.4 Treinamento......................................................................................................... 22
2.2.5 Definio de formulrios e critrios de avaliao ................................................. 23
2.2.6 Auditoria informal ............................................................................................... 23
2.2.7 Dia do lanamento do 5S ..................................................................................... 23
2.3 Mtodo de implantao............................................................................................... 24
2.4 A prtica dos 5S ......................................................................................................... 28
2.4.1 Seiri ..................................................................................................................... 29
2.4.2 Seiton................................................................................................................... 30
2.4.3 Seiso .................................................................................................................... 30
2.4.4 Seiketsu................................................................................................................ 32
2.4.5 Shitsuke ............................................................................................................... 33
2.5 Auditoria ou avaliao ................................................................................................ 33
2.5.1 Planejamento da auditoria (P) .............................................................................. 34

2.5.2 Realizao da auditoria (D) .................................................................................. 34
2.5.3 Avaliao da auditoria (C) ................................................................................... 35
2.5.4 Aes corretivas (A) ............................................................................................ 35
2.5.5 Divulgao dos resultados.................................................................................... 35
2.5.6 Auditor ................................................................................................................ 36
2.6 Promoo de campanhas e concursos .......................................................................... 36
2.7 Reconhecimento ......................................................................................................... 37
CAPTULO 3 - MELHORIA CONTNUA OU KAIZEN ..................................................... 38
3.1 Filosofia kaizen .......................................................................................................... 39
3.2 O ciclo PDCA............................................................................................................. 42
3.2.1 Os oito passos do ciclo PDCA.............................................................................. 44
3.3 Implementao do Kaizen ........................................................................................... 46
CAPTULO 4 - IMPLEMENTAO DO 5S EM DOIS DEPARTAMENTOS DIFERENTES
DE UMA EMPRESA TXTIL ............................................................................................ 49
4.1 Estrutura Organizacional ............................................................................................ 49
4.2 Avaliao ................................................................................................................... 51
4.3 Registro das Informaes............................................................................................ 62
4.4 Resultados .................................................................................................................. 65
4.5 Reunio de Melhorias ................................................................................................. 73
CAPTULO 5 - CONCLUSO ............................................................................................ 74
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 76
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 79
O mtodo 5S como base para a melhoria contnua
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sistematizando a implantao ................................................................................ 25
Figura 2: PDCA na prtica do 5S.......................................................................................... 27
Figura 3: Ciclo PDCA .......................................................................................................... 43
Figura 4: Classificao do departamento B ........................................................................... 50
Figura 5: Comit 5S ............................................................................................................. 50
Figura 6: Planilha ilustrativa do departamento B .................................................................. 64
Figura 7: Empilhamento de caixas ........................................................................................ 69
Figura 8: Organizao de acessrios ..................................................................................... 69
Figura 9: Limpeza de corredores .......................................................................................... 69
Figura 10: Distribuio dos cones......................................................................................... 70
Figura 11: Quantidade de fios............................................................................................... 70
Figura 12: Desorganizao do setor ...................................................................................... 70
Figura 13: Uso de calados ................................................................................................... 71
Figura 14: Uso de protetor auricular ..................................................................................... 71
Figura 15: Identificao das caixas dos funcionrios ............................................................ 71
Figura 16: Lixo para copos plsticos .................................................................................... 72
Figura 17: Iluminao natural ............................................................................................... 72
Figura 18: Quadro de desempenho ....................................................................................... 73
vii
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Pontuao das clulas do departamento B no senso do descarte ........................... 65
Grfico 2: Pontuao das clulas do departamento B no senso da arrumao ........................ 66
Grfico 3: Pontuao das clulas do departamento B no senso da limpeza ............................ 66
Grfico 4: Pontuao das clulas do departamento B no senso da sade e higiene ................ 66
Grfico 5: Pontuao das clulas do departamento B no senso da disciplina ......................... 67
Grfico 6: Mdia total do departamento B em cada senso ..................................................... 67
Grfico 7: Pontuao de pisos e outras reas no departamento A .......................................... 68
Grfico 8: Pontuao de equipamentos no departamento A................................................... 68
Grfico 9: Pontuao na armazenagem de resduos no departamento A ................................ 68
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os cinco sensos.................................................................................................... 16
Quadro 2: Aes para implantao dos 5 sensos ................................................................... 28
Quadro 3: Classificao da freqncia de utilizao dos objetos e recursos .......................... 29
Quadro 4: Critrios usados para objetos e dados desnecessrios ........................................... 29
Quadro 5: Exemplo do PDCA no senso de limpeza .............................................................. 31
Quadro 6: Planilha do departamento B (Senso de Descarte).................................................. 53
Quadro 7: Planilha do departamento B (Senso de Arrumao) .............................................. 54
Quadro 8: Planilha do departamento B (Senso de Limpeza).................................................. 55
Quadro 9: Planilha do departamento B (Senso de Sade e Higiene) ...................................... 56
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar alguns pontos importantes para
obter o mximo proveito do Programa 5S para atingir a melhoria contnua ou kaizen, onde faz
com que todos participem da elaborao de melhores produtos e tenha nveis de qualidade
elevados, representando um passo importante para a competitividade em uma empresa. O 5S
derivado das palavras japonesas: seiri (senso de utilizao), seiton (senso de ordenao), seiso
(senso de limpeza), seiketsu (senso de asseio) e shitsuke (senso de autodisciplina). Este
fundamenta-se na determinao de organizar o local de trabalho, mant-lo arrumado, limpo e
em condies padronizadas e a disciplina necessria para realizar um bom trabalho. Alm
disso, existem tcnicas como o ciclo PDCA que auxiliam a conduzir a implantao deste
programa, pois desta forma possvel diagnosticar os problemas, enfim, observando-os,
analisando-os e buscando definir as causas e aes de bloqueio. Assim, aumentar a
produtividade, por meio da eliminao da sobrecarga de trabalho, dos desperdcios e das
irregularidades nas atividades. E por fim, este trabalho analisa a implementao do 5S em dois
departamentos diferentes de uma empresa txtil, observando as evolues e as dificuldades
encontradas.
Palavras chave: 5S, Melhoria Contnua, Ciclo PDCA.
ABSTRACT
This work aims at presenting some important points to take the most out of the
program 5S to achieve continuous improvement or kaizen, which means that everyone should
take part in the development of better products and have high levels of quality, representing
an important step towards competitiveness in a company. The 5S is derivative of the Japanese
words: seiri (sense of use), seiton (sense of sort), seiso (sense of cleanness), seiketsu (sense of
hygiene) and shitsuke (sense of self-discipline). This is based on the determination of
organizing the workplace, keep it neat, clean and in standardized conditions and the discipline
necessary to do a good job. Moreover, there are techniques as the PDCA cycle that help to
lead the implementation of this program, because with this way we can diagnose the
problems, by, watching them, analyzing them and trying to define the causes and deadlock
actions. With these actions productivity is increased the through the elimination of the
overload of work, waste and irregularities in the activities. And finally, this work examines
the implementation of 5S in two different departments of a textile company, observing the
changes and the difficulties found.
Keywords: 5S, Continuous Improvement, Cycle PDCA.
CAPTULO 1 - INTRODUO
As condies de competitividade entre as empresas exigem destas uma constante
melhoria em seus produtos, processos e servios. E cada vez mais o sucesso de uma empresa
depende muito do modo com que esta satisfaz as necessidades dos clientes, pois devido a
eles, que as organizaes se mantm no mercado, caso o cliente no se sinta mais satisfeito
com determinado produto, certamente existe um outro que o satisfaa.
Para que sejam produzidos produtos de alta qualidade necessrio que o ambiente de
trabalho esteja adequado para que os funcionrios possam executar suas atividades da melhor
maneira possvel, onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar.
As empresas devem estar sujeitas s mudanas para alcanar todas as vantagens que
um ambiente harmonioso possa oferecer. O ponto de partida para esta mudana o 5S ou
Housekeeping que apresenta como principal objetivo a manuteno da organizao dos
ambientes de trabalho, de forma que eles permaneam sempre arrumados e limpos, sob
condies padronizadas e com a disciplina necessria para que todos obtenham o mximo
desempenho em suas atividades.
O 5S derivado das palavras japonesas: seiri (senso de utilizao), seiton (senso de
ordenao), seiso (senso de limpeza), seiketsu (senso de asseio) e shitsuke (senso de
autodisciplina).
De acordo com Yugulis (2003) apud Catanozi (2006), o senso de utilizao ajuda na
conscientizao do que realmente necessrio e separ-los de acordo com a freqncia de
uso. Assim melhorar o uso do espao que ficar disponvel e no perder tempo na procura
de objetos, havendo maior segurana.
J no senso de ordenao ajuda a colocar os objetos no local correto para uma boa
execuo das atividades, criando uma padronizao. Este senso racionaliza os espaos, facilita
o acesso aos objetos a serem usados.
12
E o terceiro senso que de limpeza, cria o hbito da remoo da sujeira do local de

trabalho e dos materiais, com isso aumenta a segurana, melhorando a imagem do lugar e
incrementa a qualidade de vida.
O senso de asseio, nada mais que os funcionrios criarem hbitos de sade fsica
(limpeza de roupas e mos, dentes, exerccios fsicos, procedimentos de segurana e outros) e
mental (atitudes positivas, cultura), no qual ajuda no comportamento das pessoas, na
preveno de doenas e eleva a satisfao dos funcionrios.
O senso de autodisciplina pratica a disciplina, no qual permite a continuidade do 5S,
alcanando a eficincia e eficcia do programa e da empresa, aumentando a confiana entre as
pessoas.
E ainda neste contexto, de acordo com Toledo e Carpinetti (2001), afirmam que a
orientao para a satisfao do cliente e a melhoria continua de processos e produtos so
requisitos permanentes para qualquer tendncia para a garantia da qualidade e tambm para
aumentar a competitividade da empresa.
O melhoramento contnuo ou kaizen, segundo Imai (1988) apud Fontanini et al.
(2003), envolve todos na organizao na busca de mudanas que se traduzam em vantagens
concretas. Alm disso, o kaizen considerado a chave para o sucesso dos mtodos japoneses
de produo, no qual a gerncia aproveita a experincia coletiva de todos os seus
trabalhadores e valoriza a soluo de problemas em conjunto. Este mtodo pode ser
representado pelo ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir) ou tambm conhecido como
ciclo de Deming o que afirma Imai (1996) apud Fontanini et al. (2003). Este ciclo pode ser
compreendido como uma ao contnua onde nunca se est satisfeito com a situao atual.
1.1 Motivao e justificativa

Para que as organizaes sejam competitivas e possam garantir melhorias nos
processos, produtos e no ambiente de trabalho preciso incorporar o 5S em todas as estaes
de trabalho, que promove liberao de reas, a arrumao, a limpeza, a disciplina, auxilia
nas mudanas de atitudes, hbitos e combate os desperdcios.
De acordo com Laugeni e Martins (2006), declaram que em qualquer programa de
melhoria da qualidade e produtividade deve iniciar-se com mudanas de comportamentos dos
funcionrios quanto ao estado da limpeza, organizao, ordem e asseio da empresa.
13
1.2 Objetivo
Estudar o mtodo 5S e melhoria contnua na teoria, por meio de pesquisas em artigos,
revistas, apostilas, livros e sites referentes ao tema, procurando fontes confiveis e adequadas
para a elaborao da monografia. Este estudo visa compreender todas as suas etapas e suas
principais caractersticas.
Alm disso, verificar o 5S e a melhoria contnua na prtica, a fim de conhecer a
implementao e manuteno destes no cotidiano. J para o estudo de caso ser utilizado
material que a empresa possa disponibilizar relacionada aplicao dos mtodos, buscando
informaes com profissionais da rea da qualidade e produo.
1.3 Estrutura
O presente trabalho foi estruturado com a finalidade de apresentar os conceitos, a
estratgia e o mtodo de implantao, a aplicao, a forma de avaliar, reconhecer e promover
campanhas do 5S. Alm disso, contextualizar a filosofia da melhoria contnua ou kaizen,
destacando o uso do ciclo PDCA para resoluo de problemas e na conduo e tambm na
auditoria dos cinco sensos. E por fim, feito uma pesquisa e anlise da implementao do 5S
em dois departamentos diferentes de uma empresa txtil.
A seguir pode verificar como foi dividido este trabalho:
1. Introduo;
2. 5S;
3. Melhoria Contnua ou Kaizen;
4. Implementao dos 5S em dois departamentos diferentes em uma empresa txtil;
5. Concluso.
CAPTULO 2 - 5S
Entre todas as tcnicas japonesas a mais conhecida mundialmente provavelmente seja
o 5S ou Housekeeping. Onde esta pode ser traduzida como tomando conta da casa, so
afirmativas de Ballestero-Alvarez (2001).
Segundo Silva (1996), a origem desta tcnica vem de princpios educacionais
japoneses, no qual, os pais ensinam aos seus filhos fundamentos da educao moral do pas.
Mas sua formalizao no ambiente empresarial teve incio na dcada de 50, logo aps a
Segunda Guerra Mundial, para acabar com o trabalho forado e tambm a sujeira das fbricas.
J para Rebello (2005), o surgimento do Programa 5S no Japo teve o objetivo de reestruturar
o pas na crise da competitividade, onde foi um dos elementos que contribui para a
recuperao das empresas japonesas.
Na dcada de 80, pases como Taiwan e Cingapura utilizaram o 5S como uma boa e
eficaz forma de se comunicar e a trazer a concepo da qualidade como um costume. Ainda,
de acordo com Silva (1996), nestes pases foram concludos, aps um estudo aprofundado e
detalhado sobre a idia da produtividade e qualidade japonesa que o 5S est na base destes
conceitos. Para Rebello (2005), o 5S foi to eficaz no Japo, que atualmente a principal
ferramenta para o gerenciamento da qualidade e a produtividade.
De acordo com Marshall Junior et al. (2003), o 5S foi lanado formalmente no Brasil
em 1991, por meio de dos trabalhos precursores da Fundao Christiano Ottoni, no qual era
liderado pelo professor Vicente Falconi. Este lanamento teve importncia fundamental na
criao do ambiente da qualidade, onde tem sido reconhecida amplamente.
15
A mesma concepo obteve Lapa et al. (2003), no qual os efeitos do 5S como

alteraes no ambiente organizacional constituem a base para aumentar a qualidade de
processos, produtos e servios. O processo de mudana s constitui em um movimento
contnuo quando as pessoas envolvidas na produo destes bens e servios comeam a
perceber as outras dimenses dos conceitos, assim buscando a excelncia. Enfim, esta prtica
a base cultural que necessita para uma boa implantao da qualidade.
2.1 Conceito dos cinco sensos

O 5S uma filosofia voltada para a mobilizao dos colaboradores, por meio da
implementao de mudanas no ambiente de trabalho, incluindo eliminao de desperdcios
(MARSHALL JUNIOR et al., 2003).
A denominao 5S derivada das palavras que compe suas cinco palavras em
japons (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke), todas elas iniciadas pela letra S, so
afirmativas Britto e Rotta (2001) apud Rebello (2005). Na traduo destes termos do japons
para o portugus no obteve significado aproximado da original, no qual as palavras tivessem
as iniciais com S. J para a traduo do japons para o ingls conseguiu palavras sinnimas
com a mesma inicial. Ento, a melhor maneira foi acrescentar o termo senso de antes de
cada palavra traduzida para o portugus, pois assim compreenderia a grandeza do significado
destes termos, so as declaraes de Lapa et al. (2003).
Para completar o significado da palavra senso que a faculdade de raciocinar,
(DICIONRIO LAROUSSE CULTURAL, 1992), o Houaiss (2001) apud Rebello (2005), diz
que a faculdade de julgar, de sentir, de apreciar, portanto, nunca se implementa um senso,
mas se planta e se cultiva, por meio de um processo educativo.
Ainda de acordo com Lapa et al. (2003), por meio do Quadro 1, pode compreender
melhor o uso do termo auxiliar mencionado acima para a traduo na lngua portuguesa, no
qual pode observar o nome original, a palavra semelhante em ingls e as diversas
denominaes utilizadas em portugus .
16
Quadro 1: Os cinco sensos

PORTUGUS
Utilizao
Arrumao
Seiri
Sorting
Senso de
1
Organizao
Seleo
Ordenao
Seiton
Systematyzing Senso de Sistematizao
2
Classificao
Limpeza
Seiso
Sweeping
Senso de
3
Zelo
Asseio
Higiene
Seiketsu
Sanitizing
Senso de
4
Sade
Integridade
Autodisciplina
Shitsuke
Self-disciplining Senso de Educao
5
Compromisso
FONTE: LAPA et al. (2003)
S
JAPONS
INGLS
Atualmente, de acordo Abrantes (2001) apud Eyng et al. (2005), outros quatro termos
foram adicionados ao 5S, ou seja, a existncia de 9S. Estes sensos adicionais so: Shikari
Yaro (realizar com determinao e unio), Shido (treinar), Seisan (eliminar perdas) e Shakai
no Tame (cidadania e responsabilidade social).
De acordo com a mesma fonte acima, o Shikari Yaro enfatiza a conscientizao e a
determinao da alta administrao tendo como fatores chaves a motivao, liderana e
comunicao. J o Shido destaca a formao profissional e o Seisan a economia e combate
aos desperdcios. E o Shakai no Tame desenvolve o respeito pelo prximo criando a base para
a qualidade de vida no trabalho.
2.1.1 Seiri (senso de utilizao)

Seiri para Ribeiro (1997), pode significar organizao, utilizao, seleo,
classificao ou descarte.
J para outro autor, o senso de utilizao significa utilizar os recursos disponveis,
com bom senso e equilbrio, evitando ociosidade e carncias e ainda manter, no ambiente
considerado, somente os recursos necessrios (SILVA, 1996).
17
Segundo Lapa et al. (2003), ter senso de utilizao separar objetos e atitudes,
identificando o que necessrio e desnecessrio em cada ambiente de trabalho, a partir de
mesas, armrios, arquivos e rotinas estabelecidas, isto , manter apenas o que for til para o
desempenho das atividades. Ainda em um sentido mais amplo conservar consigo apenas os
sentimentos positivos e valiosos, fortalecendo estes cada vez mais no dia-a-dia.
2.1.2 Seiton (senso de ordenao)

Seiton, ou seja, senso de ordenao pode haver outras tradues como arrumao ou
sistematizao, segundo Ribeiro (1997), e ainda a fase em que todos os itens necessrios
sero organizados e arrumados de acordo com a freqncia em que so utilizados.
J popularmente significa um lugar para cada coisa cada coisa em seu lugar,
(OLIVEIRA, 1997). De acordo com a mesma fonte, o senso de ordenao organizar os
objetos de forma correta, para que possa facilitar o uso, o manuseio, a procura e guarda de
determinado item.
Segundo Silva (1996), no Japo, normalmente refere-se ao seiri/seiton como um termo
nico, pois os dois sensos so prximos e no h uma separao clara entre eles. No exsite
uma diferena, uma vez que a ordenao facilita e segue a utilizao, no qual classifica os
itens necessrios e os desnecessrios.
Em uma abordagem mais profunda, de Lapa et al. (2003), ter senso de ordenao
separar de uma forma adequada o tempo destinado ao lazer, aos amigos, a famlia e ao
trabalho. Alm disso, ter coerncia e tranqilidade nas decises e principalmente, incentivar
as pessoas por meio dos atos bons.
2.1.3 Seiso (senso de limpeza)

Entre os vrios significados que o Dicionrio Larousse Cultural (1992), d a palavra
limpeza, destacam-se qualidade de limpo; asseio. J para o verbo limpar, de acordo com a
mesma fonte, pode-se enfatizar: tornar limpo, asseado; tirar a sujeira.
Em outras palavras praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo,
no sujar (SILVA, 1996).
J segundo Lapa et al. (2003), este senso no s diz respeito limpeza do ambiente
fsico, identificando a fonte da sujeira e ter compromisso de no sujar, mas tambm ao
18
relacionamento pessoal, respeitando a si e ao prximo, limpando interiormente os hbitos,

comportamentos e a linguagem torna as relaes mais saudveis.
Um dos grandes sbios j dizia quem no pratica a limpeza e a higiene pessoal no
tem dignidade para ser soldado (MAO TS TUNG apud SILVA,1996). Ou seja, preciso
romper barreiras culturais tpicas ocidentais e atribuir nobreza ao senso de limpeza, onde pode
destacar a limpeza dos equipamentos, assim associando a inspeo e manuteno destes.
2.1.4 Seiketsu (senso de asseio)

Seiketsu pode haver outras definies como padronizao, sade ou higiene, de acordo
com Ribeiro (1997).
Para Silva (1996), este senso pode ser resumido em uma frase: manter as condies
de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade.
Ainda Lapa et al. (1998), salienta que este senso deve cuidar para que as informaes
sejam claras, ter comportamento tico e zelar pelo asseio pessoal.
2.1.5 Shitsuke (senso de autodisciplina)

De acordo com Martins e Laugeni (2006), shitsuke a rotinizao da melhoria
alcanada por meio dos quatro sensos anteriores. Significa tambm utilizar rigorosamente os
equipamentos de proteo contra acidentes no trabalho, andar adequadamente uniformizado e
principalmente manter limpo, ordenado o local de trabalho.
J Lapa et al. (2003), acrescenta que este senso deve se tornar hbito e ser
desenvolvido e no apenas para obedecer a padres de comportamento pr-estabelecidos. Este
deve ser estimulado, desenvolvendo o autodomnio, ser paciente e persistente no alcance dos
anseios, respeitando o prximo.
Ainda Silva (1996), concorda com as idias dos autores citados acima e expressa que o
senso de autodisciplina ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos
padres tcnicos e ticos e com a melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional.
O shitsuke, alm de senso de autodisciplina pode ser chamado de autocontrole,
disciplina, educao ou harmonia, segundo o Ribeiro (1997). E tambm o Oliveira (1997),
com o programa denominado D-Olho (Descarte, Organizao, Limpeza, Higiene e Ordem
mantida) preferiu usar o ltimo (ordem mantida) para seguir as iniciais do programa citado.
19
2.2 A estratgia de implantao

De acordo com Lapa et al. (2003), a simplicidade dos conceitos e sua aplicao na
prtica podem parecer fcil, mas mesmo as coisas aparentemente simples devem ser
sistematizadas e planejadas. A dificuldade encontrada em manter o programa atuando
principalmente depois de sua iniciao. O aspecto crtico est na prtica do conhecimento dos
conceitos, onde as atitudes e hbitos sejam incorporados na maneira de agir e ser.
Mas essa mudana no pode ser s aparente, e muito menos ser obrigado a adotar uma
atitude falsa. Segundo os mesmos autores acima citados, as pessoas no mudam
imediatamente, pois preciso romper as velhas atitudes e hbitos e substitu-los por outros
abordados no 5S.
Alm disso, Silva (1996), ressalta que os cinco sensos so ligados e as pessoas devem
refletir e agir de forma a melhorar a vida de cada um, ou seja, pensar como um senso de
qualidade mais abrangente. E ainda as referncias onde separam os sensos so apenas
didticas, pois ao cuidar de cada um deles, pratica-se todos. Um exemplo disso uma faxina
geral, onde os trs primeiros sensos (utilizao, ordenao e limpeza) so praticados
intensamente, e assim o ambiente fica conseqentemente mais seguro e leve, no qual fica
tambm evidente a importncia dos sensos de asseio e autodisciplina como base para o bemestar pessoal e refinamento do carter.
Lapa et al. (2003), ainda acrescenta que por se tratar da educao, da mudana de
hbitos e envolver todos os componentes da organizao de uma forma sistematizada e
planejada, essencial que a deciso da implantao seja da alta administrao. E tambm
haver comprometimento com o programa 5S, traduzidos pelas seguintes aes:
Formalizar a inteno por escrito;
Definir metas e suas prioridades;
Disponibilizar recursos, instrumentos de verificao e acompanhamento da

implantao;
Acompanhar ou participar da implantao;
Ser o exemplo pessoal que demonstre mudana de hbitos e atitudes.
J o Silva (1996), concorda com as afirmativas dos autores acima citados e

exemplifica algumas das aes a serem seguidas:
20
Reforar a necessidade de mudana para a organizao ser competitiva dentro da

misso, convidando cada colaborador a incorporar o 5S como sistema de qualidade
pessoal;
Liderar uma faxina geral no escritrio da alta administrao, registrando a situao

anterior e posterior para exemplo;
Participar da palestra e da sensibilizao.
Segundo Ribeiro (1994), em grandes e mdias organizaes, a iniciativa de implantar

o 5S vem da mdia gerncia ou de alguns processos da organizao. Isto demonstra um
desconhecimento da alta direo dos reais problemas da rotina ou at de cunho educacional e
da prtica do 5S.
2.2.1 A estrutura de apoio

Aps a deciso da implantao, de acordo com Ribeiro (1994), a alta administrao
deve definir uma estrutura de apoio, no qual promover o 5S por toda a organizao. Essa
estrutura comea com um coordenador ou gestor ou ainda de um comit central.
A funo do coordenador adquirir conhecimento sobre o 5S, elaborar um plano de
implantao, sistematizar e orientar a implantao, promover o programa, controlar a
implantao, levantar dados sobre o andamento, propor aes corretivas para manter e
melhorar o programa e at ser um consultor interno. o que propem Lapa et al. (2003).
Alm disso, dependendo da complexidade e do tamanho da organizao, outras pessoas
compem a equipe de implantao.
J para Ribeiro (1994), quando a empresa de grande porte, formam-se subcomits
ligados ao coordenador ou gestor, com a funo de desenvolver atividades educacionais e
controlar os resultados. E para micro e pequenas empresas geralmente o prprio diretor
quem lidera o desenvolvimento do 5S.
De acordo com Lapa et al. (2003), comum as organizaes envolverem a estrutura
formal na equipe de implantao do 5S, como algum componente da gerncia, recursos
humanos, qualidade, segurana industrial, servios gerais, produo e at mesmo da diretoria.
E a escolha do coordenador importante e ele deve ser persistente, competente, ter potencial
de multiplicao, facilidade em comunicar, conhecer muito bem os conceitos e principalmente
ter uma capacidade de liderana devidamente reconhecida.
21
J Silva (1996), acrescenta que alm do coordenador deve ter facilitadores, onde o
processo de mudana da cultura da organizao facilitado por eles. E estes devem quando
preciso educar e promover treinamento em 5S no local proposto.
2.2.2 Sensibilizao
Esta etapa, segundo Silva (1996), importante e deve ser iniciada logo aps a deciso
da implantao do 5S. Alm disso, o processo de sensibilizao deve conter dados como
ndice de acidentes, fotos ou filmes que demonstrem a idia da necessidade da implantao do
programa 5S. Eles ainda afirmam que esta etapa deve ser feita por especialista que no da
organizao em uma confraternizao fora do local de trabalho, envolvendo todas as pessoas
chave (chefia ou potencial para esse cargo de formadores de opinio).
J para Lapa et al. (2003), uma oportunidade para mobilizar as pessoas a adotarem e
praticarem os conceitos do 5S. Esta etapa precisa ser criativa para sensibiliz-las. E existem
vrias maneiras de promover esse entusiasmo como: campanha de cartazes, disputa interna de
frases e smbolos do programa, peas teatrais, instituir um dia geral do senso de utilizao,
ordenao ou limpeza e outros. Mas estes meios preciso ter assimilaridade com os conceitos
do 5S e devem ser planejados.
2.2.3 O plano de implantao

Segundo Silva (1996), para elaborao de um plano de implantao preciso ter
informao e dados suficientes sobre o assunto e assim montar um plano diretor do 5S. Este
tem como objetivo orientar o seu desenvolvimento por toda organizao, de forma
coordenada, definindo a poltica, os objetivos, as metas e a estratgia (RIBEIRO, 1994).
A seqncia deste plano, de acordo com Silva (1996) so as seguintes:
Ter os objetivos especficos e gerais a alcanar;
Buscar conhecimento sobre o 5S por meio de visitas as outras organizaes,

cursos e materiais didticos;
Relacionar as idias e sugestes que surgem sobre o tema;
Filtrar as idias de uma forma crtica;
22
Distinguir o plano ttico, mais detalhado, e o plano operacional que s as aes

prontamente executveis;
Definir o que deve ser feito, quem vai fazer, como dever ser feito, onde ser
feito, por que deve ser feita e quando ser feito;
Definir a forma e a periodicidade de avaliao.

O plano diretor apresenta algumas caractersticas apresentadas por Ribeiro
(1994) como:
Antes da teorizao, entender pela execuo;
Participao de todos os rgos e nveis hierrquicos, respeitando as

caractersticas de cada um;
Ser flexvel nos planos;
Ser genrico;
Zelar pela disciplina;
Desenvolver atividades inseridas na rotina;
Medir resultados;
Reconhecimento da evoluo.
2.2.4 Treinamento
Segundo Silva (1996), em algumas experincias brasileiras onde a alta administrao
delegue a responsabilidade para um coordenador que seja empreendedor e a rede de
facilitadores eficiente, a implantao do 5S de baixo para cima. E ainda diz que quando se
fala do 5S tem que levar em considerao que a educao, o treinamento e a ao no so
separveis. preciso estimular a reflexo, pois assim induzir as mudanas profundas.
J Ribeiro (1994), afirma que o treinamento do coordenador ou gestor pode ocorrer
com leitura especfica, visitas as outras organizaes, participao em cursos de 5S e apoio de
consultoria. O treinamento dos facilitadores tem objetivo de compromet-los com a execuo
do 5S. Eles devem ter um conhecimento aprofundado sobre o tema, consultando tambm
literatura especfica, pois pode ser que eles sejam responsveis por difundir os conceitos para
os demais funcionrios da organizao. O mesmo autor acrescenta que seria interessante um
curso no qual apresentaria o esboo do plano diretor, levantando as dificuldades e buscando
solues entre os participantes (coordenadores e facilitadores).
23
2.2.5 Definio de formulrios e critrios de avaliao

De acordo com BallesteroAlvarez (2001), importante que os formulrios e os
critrios para avaliao de cada etapa do 5S sejam criados antes de seu lanamento. Pois
assim poder identificar a efetiva realizao de todas as etapas e possveis falhas.
Ainda Ribeiro (1994), acrescenta que nos formulrios devem conter: o local avaliado e
seu responsvel, a data da avaliao e tambm seu responsvel, os itens avaliados e a
pontuao. J na outra etapa deve prever um critrio de pontuao para cada item, ou seja,
cada S e tambm para o 5S como um todo, conter quem responsvel pela avaliao e sua
freqncia.
2.2.6 Auditoria informal

Esta auditoria informal ou diagnstico apresenta a situao atual em cada rea em que
ser implantado o 5S. Este encerrado como a reunio com todas as pessoas envolvidas no
processo (coordenador, facilitadores e at os avaliadores) o que afirma Ribeiro (1994).
J BallesteroAlvarez (2001), concorda com o autor citado acima e diz que
interessante registrar com fotos ou filmar esta auditoria informal, pois mais evidente os
diversos estgios, motivando a equipe melhoria contnua, e para comparar o antes e o depois
da implantao do 5S.
2.2.7 Dia do lanamento do 5S

De acordo com BallesteroAlvarez (2001), uma data deve ser definida como o incio
do 5S. Essa data escolhida aps a auditoria informal que geralmente chamado do Dia da
grande limpeza. Este dia os colaboradores mobilizam-se para melhorar o prprio ambiente
de trabalho, no qual eliminam itens que no esto sendo utilizados, desenvolvem arrumao e
a limpeza, so afirmativas de Marshall Junior (2003). Ainda estes sugerem a levar os itens
eliminados para reas especficas, onde ter uma balana que pesar tudo por rea de origem e
assim identificar o envolvimento no processo, desde que seja de uma forma criteriosa.
24
Feito isso de acordo com BallesteroAlvarez (2001), devem ser providenciados

materiais de limpeza, equipamentos de proteo individual, transporte, descarte e escolher as
reas que serviro para a eliminao ou descarte de material procedente do seiri.
Ainda Ribeiro (1994), afirma que o objetivo desta rea de descarte retratar o seu
nvel, facilitar a identificao das anormalidades, possibilitar o uso de materiais por outros
locais e pessoas e motivar as pessoas a iniciarem esta etapa. E avisa para no deixar
transformar em uma rea de baguna, onde haver necessidade de fazer eliminao tambm
na prpria rea de descarte.
E BallesteroAlvarez (2003), completa que para marcar o grande dia do lanamento
do 5S devem ser realizados eventos festivo como almoo ou caf de confraternizao,
gincanas, palestras, apresentao de grupos culturais e outros. E ainda diz que no dia seguinte
indicado para uma primeira avaliao, com a inteno de buscar melhoria contnua no
ambiente de trabalho.
2.3 Mtodo de implantao
Segundo Lapa et al. (2003), as aes precisam ser definidas previamente para que o
programa do 5S mantenha seu ritmo de mudanas, em outras palavras, difcil promover o
desenvolvimento dos hbitos e atitudes novas at que sejam incorporadas rotina. E a seguir,
na Figura 1 esto as definies necessrias para a fase inicial.
25
SISTEMATIZANDO A IMPLANTAO
DEFINIR LIMITES DA
IMPLANTAO
DEFINIR ABRANGNCIA
DA IMPLANTAO
DEFINIR A FORMA DE
IMPLANTAO
O que ser submetido aos critrios dos 5 sensos?

Como sero definidos de maneira que haja
uniformidade na abordagem de cada Senso?
Quais so as etapas a serem cumpridas no

processo de implantao de cada Senso?
Como sero caracterizadas estas etapas?
DEFINIR A FORMA DE
VERIFICAO
Onde, em quais reas ou locais sero aplicados

os conceitos dos 5 sensos?
Como estas reas sero delimitadas?
De que maneira ser avaliada a implantao em

cada rea e para cada Senso?
Figura 1: Sistematizando a implantao

FONTE: Lapa et al. (2003).
O primeiro passo definir os limites da implantao, no qual especifica a rea, local
de trabalho ou posto de servio e devem atender as delimitaes da responsabilidade que
algum possa ter por algum resultado em determinado local, ou ainda para reas coletivas
deve ser denominado um responsvel. Ainda Lapa et al. (2003), acrescenta que bom
procurar definir as reas de implantao no prprio local com as pessoas que atuam neste.
A definio da abrangncia da implantao o segundo passo, onde estabelece o que
ser objetivo de verificao como o espao, mobilirio, dispositivos, documentos e matriaprima o que define Lapa et al. (2003). Alm disso, chama a ateno para aspectos que
transcendem o fsico, no qual dificulta a verificao sistemtica e objetiva, justamente por ser
questes subjetivas.
J a forma de implantao, ou seja, as fases de implantao, de acordo com Lapa et al.
(2003), em cada senso so aplicados trs estgios, chamados de preparao, implantao e
manuteno que so relacionados ao ciclo PDCA que compe o conjunto de aes em
seqncia dada pela ordem estabelecida pelas letras que compem a sigla: P (plan: planejar),
D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e finalmente o A (action: agir, atuar
corretivamente) (SOUSA, 2006).
26
Na fase de preparao identificam-se e relacionam-se os problemas ou nocorformidades e planejam-se as aes de eliminao dos sintomas e causas (LAPA et al.,
2003). E segundo este autor em determinadas situaes o PDCA necessrio para resolver
problemas nesta fase que corresponde ao P deste ciclo. J para eles as etapas de execuo (D)
e verificao (C) do PDCA a fase de implantao, onde so eliminadas as causas dos
problemas identificados na fase anterior e se a aes no foram efetivas, ento houve uma
identificao incorreta da causa da no-conformidade. Desta maneira, necessrio voltar a
fase de preparao (anterior) para verificar realmente qual a causa e planejar uma nova ao
para este. E por fim a fase de manuteno, a etapa A do ciclo, onde padroniza as aes de
bloqueio para no retrocederem as atividades. Este processo pode ser observado na Figura 2 a
seguir.
27
VERIFICAR NO-CONFORMIDADES
PRIORIZAR PROBLEMAS
P
IDENTIFICAR CAUSAS DOS PROBLEMAS
P
R
E
P
A
R
A
PLANEJAR AES DE BLOQUEIO
EXECUTAR AES DE BLOQUEIO
VERIFICAR A EFETIVIDADE DO BLOQUEIO
NO
ELIMINOU
PROBLEMA?
PADRONIZAR
I
M
P
L
A
N
T
A
M
A
N
U
T
E
N
Figura 2: PDCA na prtica do 5S

FONTE: Lapa et al. (2003).
Por ltimo, Lapa et al. (2003), considera que preciso definir uma forma de
verificao, onde estabelece duas maneiras de avaliar: a verificao de no-conformidade,
executado pelas pessoas do local onde o 5S est sendo implantado e a auditoria de
certificao, feita por auditores que daro pontuaes aplicados aos quesitos 5S.
28
2.4 A prtica dos 5S

De acordo com Ribeiro (1994), depois do lanamento do 5S deve ser executado com
mais intensidade os cinco sensos. E o Quadro 2 diz de uma forma simplificada as aes para
implantao do 5S.
Quadro 2: Aes para implantao dos 5 sensos

FASES
D
C
IMPLANTAO
P
PREPARAO
SENSOS
UTILIZAO
ORDENAO
LIMPEZA
ASSEIO
AUTODISCIPLINA
Identificar o que
necessrio
para
execuo das tarefas
e
por
que
necessitamos
daquilo.
Definir onde e
como dispor os
itens
necessrios
para a execuo das
tarefas.
Identificar as fontes
de
sujeira,
identificar causas,
limpar e planejar a
eliminao
das
fontes de sujeira.
Identificar os fatores
higinicos de risco
nos
locais
de
trabalho e planejar
aes para eliminlos.
Identificar
noconformidades nos
padres existentes e
as oportunidades de
melhorias para os 4
outros sensos.
Planejar
as
melhorias.
FONTE: LAPA et al. (2003).
Prover o que
necessrio
para
execuo das tarefas e
descartar
aquilo
julgado desnecessrio
ou em excesso.
A
MANUTENO
Estabelecer
procedimentos para
incluso/excluso.
Consolidar os ganhos
obtidos na fase de
implantao de forma
a garantir que os
avanos e ganhos
sejam mantidos.
Estabelecer plano de
verificao peridico.
Guardar, acondicionar
e sinalizar de acordo
com as definies
feitas na fase anterior.
Eliminar as fontes de
sujeira.
Eliminar os riscos do
ambiente de trabalho
ou
atenuar
seus
efeitos.
Eliminar
as noconformidades
encontradas na fase
anterior.
Promover
as
melhorias.
Padronizar as aes
de bloqueio que se
mostraram eficazes
na eliminao das
causas.
Promover aes de
bloqueio
contra
reincidncia
(mecanismo prova
de bobeiras).
Rever os padres.
Elaborar
padres
referentes
s
melhorias
implementadas.
29
2.4.1 Seiri
Existem alguns critrios que so importantes para execuo deste senso, que segundo
Osada (2004), chamado de gerenciamento pela estratificao, no qual usa-se a classificao
da freqncia de utilizao de algum objeto, no qual reduzir o estoque no-essencial obtendo
a eficincia mxima. No quadro 3 pode ser observado como as coisas podem estar no lugar
correto. E ainda adiciona que importante saber decidir o que fazer com as coisas e dados
desnecessrios, onde apresentado a seguir no Quadro 4.
Quadro 3: Classificao da freqncia de utilizao dos objetos e recursos

CLASSIFICAO DOS
OBJETOS E RECURSOS
IDENTIFICAO
PROVIDNCIAS
Colocar
mais
prximo
possvel do local de trabalho
OBJETOS
E
DADOS
Colocar um pouco afastado do
Usados ocasionalmente
NECESSRIOS
local de trabalho
Usados raramente, mas Colocar separados num local
necessrios
determinado
Vender
ou
dispor
Sem uso potencial
imediatamente
OBJETOS
E
DADOS
DESNECESSRIOS
Potencialmente teis ou Transferir para onde forem
valiosos
teis
FONTE: Baseado no Silva (1996).
Usados constantemente
Quadro 4: Critrios usados para objetos e dados desnecessrios

CLASSIFICAO DOS
OBJETOS E DADOS
DESNECESSRIOS
Sem uso potencial (coisas no
necessrias)
Potencialmente teis ou valiosos

(coisas ainda teis)
IDENTIFICAO
PROVIDNCIAS
Material em bom estado
Venda para bom uso
Material em pssimo
estado
Material recupervel
Lixo
Encaminhar para o setor
que vai usar
Venda para a sucata

Programar a recuperao
Jogar fora
Manter no local de
trabalho ou prximo dele
FONTE: Baseado no Oliveira (1997).

E Ribeiro (1997), diz que no descarte de material deve ser feito com a participao de
lderes e responsveis, para que haja equilbrio entre conservadores e liberais, ou seja, no
30
chegar ao extremo de guardar ou desfazer tudo de forma irresponsvel os objetos e recursos

que tem em vista.
2.4.2 Seiton
De acordo com Lapa et al. (2003), este senso deve propiciar e economia de tempo na
procura de itens, assim evitando movimentos no ergonmicos. E estes materiais devem estar
dispostos criteriosamente, obedecendo a freqncia de utilizao, ou seja, quanto mais
prximo do usurio mais este usa o determinado item, o que afirma Ribeiro (1997). O
critrio citado pode ser observado no Quadro 3 acima.
J para Osada (2004), preciso: analisar por que buscar e guardar as coisas leva tanto
tempo; definir os lugares para as coisas; padronizar a nomenclatura dos objetos; decidir como
guardar as coisas, considerando aspectos sobre a qualidade, segurana, eficincia e
conservao e por fim, fazer com que todos sigam as regras de arrumao.
Ainda Ribeiro (1994), diz que o senso de ordenao um estudo no qual analisa a
melhor maneira que o layout pode contribuir para o ambiente e os objetos. Segundo Ribeiro
(1997), o desenvolvimento do layout ocorre em trs aspectos:
Layout macro (estudo de todos os ambientes);
Layout individual (estudo de cada ambiente);
Layout micro (estudo de cada item).
Alm disso, preciso padronizar uma sinalizao visual, utilizando sistema de cores
uniforme, obedecendo a NR-26, o que acrescenta Lapa et al. (2003).
2.4.3 Seiso
Na eliminao das fontes de sujeira deve ser avaliada cada situao para ver se os
recursos disponveis so compatveis. E tambm deve ressaltar que na implantao deste
senso importante ter um responsvel em cada rea para auxiliar no processo de mudana,
do afirmativas de Lapa et al. (2003).
O ato de limpar um desperdcio, ento de acordo com Ribeiro (1997), deve-se evitar
a pouca iluminao, odor no agradvel, rudo, vibrao, p e poeira que tambm so
considerados exemplos de sujeira. E para solucionar problemas relativos ao senso de limpeza
31
de maneira prtica, pode se observar abaixo o Quadro 5, que um exemplo do PDCA neste
senso.
Quadro 5: Exemplo do PDCA no senso de limpeza

FASE
ETAPAS DO
PDCA
Descrio
do
Problema
Identificao do
Problema
Observao
Problema
do
PREPARAO
Anlise
Plano de Ao
IMPLANTAO
Ao
Verificao
Padronizao
MANUTENO
Problema
Remanescente
FATOS E DADOS
Ambiente de trabalho constantemente sujo, com material
espalhado.
Lixeira sempre cheia com transbordo de lixo.
No h responsvel pela coleta do lixo.
O lixo composto basicamente por copos plsticos de gua
e caf.
Identificado que existe muito espao vazio entre os copos.
Pequena quantidade de copos ocupa muito espao.
Outros tipos de lixo acabam transbordando por falta de
espao e por dificuldade de acomodao na lixeira.
Causa fundamental: Desorganizao de copos plsticos na
lixeira.
Definir responsvel pela coleta de lixo.
Definir freqncia de coleta.
Improvisar um suporte de copos descartveis dentro da
lixeira, de tal forma que sejam descartados dentro do
suporte e enfileirados.
Suporte construdo.
Os sacos de lixo eram substitudos, em mdia, quatro vezes
por dia.
Aps a efetivao das aes definidas no plano, o lixo
coletado apenas uma vez por dia.
A lixeira no transborda mais, e no mais espalha o lixo
pelo ambiente.
Todas as lixeiras foram dotadas de um suporte coletor para
os copos descartveis.
A ao foi amplamente divulgada, e todas as pessoas
instrudas como dispor os copos no lixo.
Alguns copos ainda eram colocados fora do suporte
apropriado. Portanto, foi conduzida uma campanha
educativa em todas as dependncias da unidade.
FONTE: LAPA et al. (2003).
De acordo com Ribeiro (1994), o seiso deve ser desenvolvido da seguinte forma:
A limpeza deve ser feita com a postura de inspeo;
Elaborar o diagnstico partir dos problemas encontrados na limpeza;
Desenvolver um plano para eliminao do problema;
Eliminar as fontes de sujeira;
32
Elaborar uma listagem com os locais de difcil acesso, determinando a freqncia

da limpeza para que no sejam esquecidos ou provocarem condies inseguras ou
desgaste prematuro;
Pintura com cores claras e de combinao agradvel, pois permite detectar a

sujeira.
A limpeza segundo Osada (2004), deve ser executada em trs etapas: macro,
individual e micro. Onde a primeira se trata da limpeza de tudo e das causas gerais como um
todo, j a segunda realizada em cada local especfico e o terceiro limpar ferramentas e
peas especficas realizada pelo prprio usurio.
2.4.4 Seiketsu
O senso de asseio desenvolve hbitos saudveis de vida e preocupa-se com aspectos
ergonmicos e de segurana. Para Lapa et al. (2003), o ambiente de trabalho no pode ser
agressivo e livre de agentes poluentes e atender legislao. Alm disso, prope a
participao do tcnico de segurana, do engenheiro de segurana e do mdico do trabalho,
pois podem ajudar tecnicamente na implantao deste senso.
De acordo com Ribeiro (1997), neste estgio as pessoas j esto receptivas, desta
maneira podem ser praticadas as seguintes atividades:
Desenvolvimento gradativo de simples sinalizaes para identificar determinado

item ou processo est sob controle, ou seja, controle visual;
Implementao de um ambiente de trabalho mais agradvel, ou seja, motivao

visual;
Aplicao da pintura autnoma, onde a prpria equipe fazem os retoques devidos

periodicamente;
Rotinizao do 5S;
Integrao das equipes de trabalho;
Envolvimento das famlias na prtica dos cinco sensos;
Elaborao de visitas dos familiares no local onde o empregado trabalha;
Tcnicas de relaxamento fsico e mental;
Incentivo na prtica de esportes por meio de campeonatos;
Campanhas antifumo e antialcoolismo.
33
2.4.5 Shitsuke
Segundo Lapa et al. (2003), a prtica do senso da autodisciplina est na observao e
avaliao dos quatro sensos anteriores e a aplicao das melhorias em cada um deles.
Tambm consiste no hbito de seguir as normas e procedimentos e especificaes do local de
trabalho. Enfim, utilizar o PDCA na manuteno e nas melhorias e contribui para consolidar a
ao dos conceitos dos outros sensos, refletindo no comportamento e na prtica da cidadania.
Mas a prtica deste senso tem algumas dificuldades como a tendncia a fazer as coisas
da forma mais fcil e no da mais correta e Osada (2004), diz que por esse motivo bom
reforar os bons hbitos e ser rigoroso ao fazer as coisas.
Outro aspecto tambm representa a falta de disciplina, de acordo com Ribeiro (1994),
a impontualidade, que na verdade o atraso ocorre por falta de planejamento, em funo da
prioridade que se atribui aos compromissos. Quando os atrasos so considerados normais
acabam prejudicando as pessoas pontuais por perderem tempo aguardando os outros. Ainda
existem vrios indicadores da falta de disciplina nas reunies como: convocar em cima da
hora, sem programao dos assuntos a serem discutidos, participantes no necessrios e sem
preparo, prazos de tempo no respeitados (incio e trmino), liderana inexistente ou falha e
sem objetividade e no aproveitamento de sugestes dadas. Portanto, o combate a estes
aspectos seria uma forma eficaz para a prtica do Shitsuke.
2.5 Auditoria ou avaliao

Segundo Rebelo (1994)
A auditoria da Qualidade pode ser conceituada como uma atividade formal e
documentada, executada por pessoal habilitado, que no tenha
responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao e que se
utilizando do mtodo de coleta de informaes baseada em evidncias
objetivas e imparciais fornece subsdios para verificao da eficcia do
sistema da qualidade da organizao.
Para Lapa et al. (2003), o objetivo maior descobrir os desvios e detectar problemas.
Desta maneira, estes quando encontrados devem servir para orientar aes para que no repita
os novamente os mesmos erros, assim tendo oportunidades para a melhoria. Alm disso, os
auditados devem ser informados sobre a situao antes de o relatrio ser apresentado aos
nveis superiores. E deve enfatizar que a auditoria no somente registrar os aspectos
negativos, mas os positivos tambm.
34
De acordo com Ribeiro (1994), estas avaliaes devem ter um perodo de tempo
suficiente para a transformao do ambiente. No incio do desenvolvimento do 5S estes
perodos so menores. Mas medida que vai decorrendo, o perodo aumenta, pois so difceis
as mudanas ambientais em determinada fase.
De acordo com Lapa et al. (2003), para obter sucesso na auditoria importante aplicar
o giro do PDCA, no qual sero divididas em: planejamento (P), realizao (D) e avaliao da
auditoria (C) e por fim a ao corretiva (A). Depois ser discutida a divulgao dos resultados
e logo em seguida o papel do auditor.
2.5.1 Planejamento da auditoria (P)

Segundo a mesma referncia acima, nesta fase deve ser estabelecidos:
A equipe de auditores;
O local a ser avaliado;
A data e o horrio;
O lder da equipe;
A funo de cada membro;
A documentao;
Os responsveis do local a ser avaliado;
Como se conduzir a auditoria.
2.5.2 Realizao da auditoria (D)

Antes de iniciar a auditoria importante para Lapa et al. (2003), que a equipe de
auditores e os responsveis pelo local a ser auditado sejam apresentados; informar aos
responsveis pelo local sobre os objetivos, normas e padres a serem utilizados na auditoria;
entrar em acordo sobre o roteiro da avaliao.
De acordo com Ribeiro (1997), deve definir critrios para a pontuao, e tomar
cuidado com formulrios extensos e complicados e tambm no desenvolver uma avaliao
muito subjetiva, pois pode trazer erros e desgaste para o auditor. E confirma que itens mais
fceis de serem trabalhados devem ter peso menor que os de maior complexidade.
J Lapa et al. (2003), enfatiza que durante a auditoria deve aplicar as seguintes aes:
35
Para detectar os erros utilizam-se todos os sentidos;
Consultar a documentao para avaliar desvios e explic-los aos auditados;
Todo desvio deve ser discutido com o responsvel do local avaliado, antes que o
relatrio seja feito;
Anotar todos os desvios para composio do relatrio;
Conduzir a auditoria num clima harmonioso;
Procurar no ultrapassar o tempo previsto, sem deixar de cumprir todo o roteiro;
Relatar os pontos positivos encontrados, aps terminar a auditoria;
Explicar as possveis dvidas com os auditados;
Cooperar com recomendaes e sugestes;
Documentar a auditoria por meio do relatrio formal.
2.5.3 Avaliao da auditoria (C)

Para Lapa et al. (2003), importante reunir a equipe da auditoria e o lder deste avaliar
o desenvolvimento da auditoria. Tambm deve ser ressaltada a avaliao dos auditados, pois
assim uma maneira de melhorar o processo de auditoria e estreitar as relaes entre o
responsvel do local (auditado) e os membros da auditoria (auditor).
2.5.4 Aes corretivas (A)

A anlise minuciosa dos erros, desvios e dificuldades no decorrer do processo de
auditoria essencial para que possa tomar atitudes respeito destes aspectos negativos,
buscando eliminar estes problemas nas prximas auditorias, o que declaram Lapa et al.
(2003).
2.5.5 Divulgao dos resultados

E ainda Ribeiro (1994), diz que essencial o acompanhamento do auditado, pois pode
esclarecer os desvios encontrados e tambm evita surpresas na divulgao dos resultados.
De acordo com Silva (1996), primeiramente, deve ser entregue um relatrio ao
responsvel pelo local da avaliao, contendo as pontuaes e os problemas encontrados. E as
36
sugestes de aes corretivas devem ser registradas pelo auditor quando souber que traro
resultados favorveis.
Para Ribeiro (1997), esta etapa uma estratgia muito importante para manter aceso
o nimo das equipes. Ainda diz que a exposio dos resultados e das fotos deve estar em
locais de fcil acesso, ou divulgar a evoluo do 5S por meio de um jornal interno. E Ribeiro
(1994), aconselha no apresentar situaes negativas, pois pode trazer sensaes de
inferioridade.
2.5.6 Auditor
De acordo com Ribeiro (1997), os auditores so nomeados para realizar as auditorias,
buscando aperfeioar o processo de desenvolvimento do 5S e no somente julgar os
ambientes. E segundo Lapa et al. (2003), deve ter algumas caractersticas para garantir os
princpios de uma auditoria:
Ser atento a tudo;
Constantemente perguntar-se o que?; quem?; quando?; por qu? e

como?;
Esclarecer aos auditados sobre os objetivos, procedimentos e regras da auditoria;
Administrar o tempo para a auditoria;
Facilidade em comunicar-se nas formas verbais e escritas;
Ser tico durante e aps a auditoria;
Ter bom senso de julgamento e compreender o que est sendo auditado.
2.6 Promoo de campanhas e concursos

A elaborao de concursos pode ser feita de vrias formas, que de acordo com Ribeiro
(1997), podem estar ligadas criatividade, a segurana, a equipe que se destacou em
determinado senso, a trabalhos realizados pelos filhos dos empregados, ao melhor ambiente e
outros.
Os vencedores podem ser premiados com itens simblicos como broches, trofus ou
ainda com viagens para visitar outras empresas que estejam mais evoludas no 5S. Alm
37
disso, Ribeiro (1994), recomenda que frequentemente sejam feitas essas campanhas, pois
uma forma de consolidar e aprimorar as etapas vencidas.
2.7 Reconhecimento
O reconhecimento o alimento para o homem satisfazer suas necessidades egostas.
A forma como reconhecemos os mritos das pessoas muito mais importante do que aquilo
que est sendo oferecido (RIBEIRO, 1997). Desta maneira, Lapa et al. (2003), no
recomendam premiao em bens materiais, inclusive dinheiro, pois pode colocar a evoluo
do 5S em risco, onde o efeito da recompensa tende a acabar.
Segundo Ribeiro (1997), importante que exista uma sistemtica de reconhecimento,
fazendo parte da cultura da empresa. Ainda, de acordo com Portugal (2007), em uma pesquisa
feita pela Gallup Organization, 79% dos trabalhadores no Brasil esto desmotivados onde
uma das causas a falta de programas de reconhecimento.
interessante a premiao da equipe, pois os integrantes dela sentiram orgulho da
conquista e apoiaro os mais carentes, assim sendo uma forma para a automotivao. So
declaraes de Lapa et al. (2003).
CAPTULO 3 - MELHORIA CONTNUA OU KAIZEN

De acordo com Slack et al. (2002), antes de julgar as prioridades relativas para
melhoramentos preciso analisar tanto a importncia dentro da operao quanto o nvel de
desempenho a ser atingido. O primeiro considera as necessidades e preferncias dos
consumidores, j o segundo, os concorrentes so pontos de comparao em relao aos quais
a operao pode julgar seu desempenho.
O melhoramento da operao pode ser classificado em revolucionrio ou contnuo. O
primeiro baseado em inovao e grandes mudanas, onde incorpora novas tecnologias ou
conceitos, mudando significativamente o desempenho da operao. O ltimo acredita em uma
srie sem fim de pequenos passos de melhoramento. E a filosofia deste garantir que esses
passos sero seguidos por outros, para obter um melhor desempenho.
Ainda acrescenta que possvel utilizar as duas abordagens. Assim as organizaes
podem ter casualmente melhoramentos revolucionrios e tambm as incrementais para
mudanas de maior porte.
O melhoramento contnuo onde o destaque deste trabalho conhecido como kaizen.
uma palavra japonesa. kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na
vida pessoal, na vida domstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o
local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos que envolvem todo mundo
administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1986 apud SLACK et al., 2002).
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), o kaizen identifica o processo de aprimoramento
contnuo desde nas vidas das pessoas at nos setores econmico e tcnico. E abrange as
prticas da qualidade em qualquer mbito, ou seja, na satisfao dos clientes externos e
internos, de toda a organizao e todos os parceiros desta.
39
Ainda diz que esta filosofia tem o objetivo de aumentar a produtividade por meio da
reduo ou eliminao dos 3 Ms. Estes so: muri, muda e mura. O primeiro procura eliminar
a sobrecarga de trabalho, o segundo, o desperdcio de materiais e tempo e o terceiro, as
irregularidades nas atividades.
O termo kaizen formado a partir de KAI, que significa modificar e ZEN, que
significa para melhor (MARTINS E LAUGENI, 2006). E para Espndola (1997) apud
Moraes et al. (2003), diz que a mudana um modo de vida para os japoneses, onde todos os
dias devem ocorrer algum tipo de melhoramento. Ainda Imai (1990) apud Moraes et al.
(2003), afirma que o kaizen encarado como uma religio no Japo. E para completar
Anaccati (2006) apud Kaspczak et al. (2007), diz que esta tcnica consiste em melhoria a
qualquer momento e lugar, tornando-a uma fonte de descobertas e melhoramentos eternos.
Para Imai (1990) apud Moraes et al. (2003), o conceito do kaizen abrangente,
envolvendo Controle e Gesto da Qualidade Total, Just in time, Kanban, Zero Defeitos,
Crculos de Qualidade, Manuteno Produtiva Total, Melhoramento da Qualidade e
Produtividade, 5S, Orientao para o Consumidor, Robtica, Automao e Desenvolvimento
de Novos Produtos.
3.1 Filosofia kaizen

Como j foi mencionado o melhoramento contnuo a melhoria incremental. Neste
aspecto, todos os tipos de desperdcios sero combatidos, as aes que no agregam valor ao
produto sero analisadas, assim evitando os movimentos desnecessrios e as perdas reduzidas
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
E Brnia (2006) apud Kaspczak et al. (2007), exemplifica que ao adotar baixos
estoques reduz o tempo e os nveis de custos de fabricao, assim os preos finais ao
consumidor ficam mais baratos e acessveis. E considera o desperdcio, o insumo consumido
de forma no eficiente e no eficaz, desde materiais e produtos defeituosos at atividades
desnecessrias.
Para Atkinson (2000) apud Kaspczak et al. (2007), afirma que o kaizen uma maneira
de reduzir custos na fabricao dos produtos. Alm disso, diz que um dos objetivos centrais
do custeio kaizen dar aos funcionrios a responsabilidade de melhorar os processos e reduzir
custos.
Portanto, dentro deste contexto o kaizen tem por objetivo combater as causas
fundamentais que influenciam nos resultados no desejveis, assim buscando novos nveis de
40
controle (FALCONI, 1992 apud MORAES et al., 2003). Desta forma Monden (1999) apud
Kaspczak et al. (2007), classifica quatro nveis que apresentam as possveis causas e efeitos
dos desperdcios:
Perda primria: excesso de componentes de capacidade de produo, onde provoca

custos desnecessrios de mo-de-obra, depreciao de equipamento e financeiros
(juros do capital).
Perda secundria: causada por excesso de produo ou por trabalhar com muita
antecedncia, sendo o pior tipo de perda.
Perda terciria: alto nvel de estoque, acarretando nos custos financeiros.
Perda quaternria: perda por estoque alto do almoxarifado, excesso de transporte,

demasiados custos de administrao, almoxarifado e manuteno com excesso de
qualidade.
E para que estas perdas sejam eliminadas, existem dez mandamentos do kaizen, de
acordo com Imai (1990) apud Moraes et al. (2003), so estas:
Qualquer desperdcio deve ser eliminado;
Melhorias gradativas devem ser feitas constantemente;
Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam eles da alta ou mdia

administrao ou o nvel operacional;
baseado em uma estratgia barata, onde pode obter um aumento de

produtividade sem que seja preciso fazer investimentos significativos;
Aplica-se em qualquer local, e no somente na cultura japonesa;
Apia-se em uma gesto visual, onde possvel visualizar os procedimentos,

processos, valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis;
Focaliza a ateno no cho de fbrica, onde se cria realmente valor;
Guia-se para os processos;
A prioridade nas pessoas, pois o esforo principal de melhoria vem da nova

mentalidade e estilo de trabalho das pessoas;
E aprender fazendo, no qual o lema essencial da aprendizagem organizacional.
Alm disso, na aplicao da tcnica no cho de fbrica, segundo TBM (1999) apud
Moraes et al. (2003), podem-se obter resultados extraordinrios, como pode ser observado a
seguir na Tabela 1:
41
Tabela 1: Exemplos de possveis resultados obtidos com o kaizen

MELHORIA
Aumento da Produtividade
Reduo do Work in Process (WIP) ou (estoque)
Reduo da rea
Reduo de Refugo
20 a 30
50 a 70
30 a 40
50 a 70
FONTE: TBM (1999) apud MORAES et al. (2003)
Desta forma preciso desenvolver as habilidades de todos para incorporar os

conceitos filosficos e culturais do kaizen, buscando autoconhecimento e melhoramento
(IMAI, 1988 apud FONTANINI et al., 2003). E neste aprimoramento importante
sensibiliz-los, como descreve Nakata (2000) apud Fontanini et al. (2003):
Ver os fenmenos da produo como causa-efeito do comportamento das

pessoas;
Em primeiro lugar deve considerar o jeito de viver como antecedente

transformao do comportamento humano;
Solicitar para as pessoas repensarem este jeito de viver;
Esclarecer e pedir compreenso sobre a exclusividade do objeto empresarial com o

individual;
Elevar o querer pelo desafio das difceis aes kaizen;
Aproveitar estes elementos em sua totalidade.
Ainda Martins e Laugeni (2006), acrescentam que o comodismo uma dificuldade nas
tentativas de mudanas para melhor e sugerem algumas aes como:
Eliminar as idias convencionais e fixas;
Pensar em como fazer;
Questionar as prticas cotidianas;
Fazer instantaneamente, mesmo que no atinja a perfeio, mesmo que seja

somente 50% dos objetivos alcanados;
Quando cometer algum erro, corrija imediatamente;
Ser criativo, buscando no gastar dinheiro;
Procurar as causas-razes, perguntando por qu? pelo menos cinco vezes;
Aconselhar com dez pessoas em vez de uma.
42
3.2 O ciclo PDCA

Segundo Slack et al. (2002), o melhoramento contnuo um processo sem fim de
forma cclica e questionam-se repetidamente as atividades realizadas para as melhorias.
Assim, o ciclo PDCA um mtodo que resume este processo no qual tambm chamado de
Ciclo de Deming, onde ficou conhecido por empregar este ciclo que foi desenvolvido
originalmente por Shewhart.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2001), a sigla PDCA vem das palavras inglesas
plan, do, check e action, que define que nas atividades gerenciais preciso planejar (P),
executar (D), verificar (C) e agir corretivamente (A). Ou seja, estas quatro fases so a base da
filosofia da melhoria contnua, que de forma cclica e ininterrupta promove a padronizao e a
melhoria sistemtica (MARSHALL JUNIOR et al., 2003).
Ainda Carpinetti et al. (1998), diz que este ciclo um mtodo de resoluo de
problemas, na qual a maioria das empresas passa direto para a segunda fase (D), sem perceber
que o planejamento uma das etapas essenciais, onde decide com base em dados, o que vai
fazer e como executar. As quatro fases sero explanadas a seguir e apresentada na Figura 3
(MARSHALL JUNIOR et al., 2003):
Planejamento (P): consiste em estabelecer os objetivos e metas para que sejam

desenvolvidos maneiras, procedimentos e padres para atingi-los. Geralmente,
desdobradas do planejamento estratgico, representando os requisitos dos clientes
ou caractersticas dos processos, servios ou produtos.
Execuo (D): implementa as tarefas de acordo com o planejamento. Buscando

fornecer treinamento para desenvolver esta fase e coletando dados para verificao
do processo.
Verificao (C): compara as metas planejadas com os resultados alcanados. E

nesta utiliza-se ferramentas como histograma, folhas de verificao e outros.
Agir Corretivamente (A): atuao do usurio em buscar as causas para prevenir

futuras ocorrncias no desejadas, caso as metas no tenham sido alcanadas. Ou
padronizar o que foi planejado na primeira fase, quando as metas foram atingidas.
Act
43
Plan
Definir
as metas
Agir
corretivamente
ou padronizar
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
Check
Definir os
mtodos
Educar e
treinar
Executar
a tarefa e
coletar
dados
Do
Figura 3: Ciclo PDCA

FONTE: Marshall Junior et al. (2003)
Enfim, o ciclo PDCA traz previsibilidade nos processos, faz com que a organizao
seja competitiva. Isto acontece na melhoria bem-sucedida, adotando o mtodo planejado e
padronizando-o. Ao contrrio, recomea o padro anterior.
Ainda segundo Marshall Junior et al. (2003), afirmam que alguns autores adaptam a
sigla PDCA para SDCA, onde o P (planejamento) substitudo por S (standard refletir as
aes que foram planejadas e padronizadas). E tambm tm outros que associam o ciclo ao
gerenciamento da rotina e da melhoria.
No gerenciamento da rotina, os responsveis so os colaboradores, onde busca
maneiras para atingir a eficincia organizacional. Neste mtodo de gesto preciso educ-los
e trein-los para evitar alteraes que possam comprometer os objetivos determinados pelo
nvel estratgico, promovendo a melhoria contnua.
J o gerenciamento da melhoria, a alta administrao que responsvel pelo
crescimento ou sobrevivncia da organizao. um mtodo que visa atingir metas
44
originalmente associada ao conhecimento das necessidades dos clientes, mercado e

tecnologias. Situa-se no nvel estratgico e o uso do benchmarking muito empregado neste
segmento. Este um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das
melhores prticas, com finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1993 apud
MARSHALL JUNIOR et al., 2003).
3.2.1 Os oito passos do ciclo PDCA

De acordo com Marshall Junior et al. (2003), o desdobramento em oito passos do ciclo
PDCA mais usualmente aplicado na resoluo de problemas, onde permite evitar que aes
sejam decididas antecipadamente, assim optando pela soluo melhor. Mas para que ocorra
isto fundamental o entendimento e o domnio do mtodo por todos, pois proporciona o
tratamento adequado de problemas, a padronizao da melhoria contnua e o desenvolvimento
de oportunidades.
O ciclo PDCA pode ser desmembrado em oito passos, como descrevem Carpinetti et
al. (1998):
1. Levantamento dos problemas e escolha do principal

a. Levantar o problema usando a tcnica do brainstorming (tempestade de
idias).
b. Classificar os problemas, priorizando a soluo apontada pelo SETFI
(ferramenta de priorizao).
2. Observao do problema
a. Levantar um breve histrico do problema para que todos saibam o que
observar.
b. Conduzir os responsveis at o lugar de ocorrncia do problema.
c. Os integrantes do grupo devem anotar as observaes feitas, estando atentos no
dia e horrio da ocorrncia e tambm na rea mais afetada.
d. Sintetizar os fatos e dados coletados.
45
3. Busca da causa principal

a. Realizar um brainstorming para levantar as provveis causas do problema.
b. Construir o diagrama de Causa e Efeito (ferramenta de representao das
possveis causas que levam a um determinado efeito), separando-as em
provveis e improvveis.
c. Fazer experincias simples para confirmar a relao entre as causas provveis e
o efeito
d. Quando as causas provveis foram confirmadas, questionar vrias vezes o
porqu? de sua ocorrncia at chegar a causa principal.
4. Planejamento da ao de bloqueio
a. Preencher a folha de planejamento utilizando o 5W2H:
What: o que deve ser feito (objeto);
Who: quem so os responsveis pela execuo (sujeito);
Where: setor ou local;
When: quando deve ser executado;
Why: porque deve ser executado (razo ou motivo);
How: de que maneira ser executada (metodologia);
How much: quanto custa para executar.
b. A tarefa a ser executada deve ser bem conhecida por todos, no devendo haver
dvidas sobre ela.
5. Ao
a. Executar a ao planejada.
6. Observao
a. Observar o local do problema, aps executar a ao.
b. Anotar as mudanas ocorridas.
c. Caso o problema ainda estiver ocorrendo, volta ao passo 2, ao contrrio, segue
para o prximo passo (7). Normalmente a razo da reincidncia do problema
est na determinao da causa principal. Ao retornar ao passo 2, deve ser mais
detalhista para poder determinar a verdadeira causa.
46
7. Padronizao
a. Utilizando a folha de planejamento, descreve-se um procedimento operacional
de linguagem simples e fcil compreenso de todos para prevenir o problema.
b. Criar mecanismos visuais, sonoros ou mecnicos que limitam a ocorrncia do
problema.
c. E trs pontos essenciais:
Comunicar o porqu de cada procedimento ou dispositivo criado.
Treinar e divulgar os procedimentos e dispositivos para que todos

saibam o que e como fazer.
Verificar constantemente o cumprimento das novas regras, estimulando

todos cumpri-las.
8. Concluso
a. Analisar o cumprimento do cronograma, comparando a situao anterior e a
melhoria proposta.
b. Refletir sobre a soluo de problemas quanto participao nas reunies e sua
produtividade, as falhas durante as reunies, as dificuldades no uso de
ferramentas como brainstorming, diagrama de Causa e Efeito ou no SETFI e
tambm a obedincia seqncia do PDCA e atrasos na execuo das aes
planejadas.
c. Destacar os progressos atingidos.
d. Continuar a resoluo dos problemas identificados no passo 1, obedecendo as
prioridades.
3.3 Implementao do Kaizen

De acordo com Ballestero-Alvarez (2001), importante definir muito bem onde sero
utilizados os esforos da empresa, no disponibilizando todos os recursos humanos e de
capital em apenas uma direo, mas melhoria apenas nas mquinas no atinge as melhorias
globais pregadas pela tcnica.
O kaizen tambm pode ser definido como um processo de resoluo de problemas,
onde utiliza vrias ferramentas afins para solucionar de uma maneira mais efetiva o problema
47
e assim procurar cada vez mais atingir problemas mais complexos, procurando a
padronizao.
Desta forma fundamental utilizar essas tcnicas para a implementao de um bom
sistema kaizen. Alm disso, existem outras que auxiliam e facilitam o processo de
implantao e manuteno do kaizen, onde pode citar o 5S como um dos programas mais
importantes a serem implantados com o kaizen, no qual pode ser subdividido em:
4S para materiais: seiri, seiton, seiso, seiketsu.
2S para pessoas: shitsuke e shukan (ter o hbito de fazer sempre o que correto).
Alm disso, existem alguns passos para o processo de implementao, que segundo
Oishi (1995) so os seguintes:
1. Coletar dados: a fase que estuda de maneira sistemtica os mtodos disponveis,

por meio de anlise de referencias bibliogrficas, benckmarking, cursos ou
profissionais experientes da rea.
2.
Fixar diretriz bsica: nesta etapa determina os motivos claramente, faz a

documentao dos objetivos e metas, organiza e padroniza as opinies da alta e
mdia administrao, e por fim, conhece os problemas em detalhes.
3. Construir a estrutura: a fase que incentiva a compreenso da alta e mdia

administrao, alm de comover toda a empresa.
Nesta etapa define uma rea-piloto, onde servir como exemplo, visando o
desenvolvimento sistmico. E tambm a participao dos executantes exaltada de
uma forma que haja uma competio saudvel.
4. Conduzir o kaizen: esta etapa pode ser resumida em quatro fases seguintes:
a. Proclamar o incio: por meio de psteres, informativos e outros comunicar a
todos sobre o kaizen, de maneira a envolv-los oficialmente com o programa.
b. Eliminar o desnecessrio: por meio do 5S e especificamente dos dois primeiros
sensos, seiri e seiton, suprimir o que realmente no tem utilidade.
Alm disso, esta fase tem o objetivo de elaborar ajustes necessrios, executando
com todos os participantes do local. Assim, de uma forma sistmica, proporcionar
a concretizao que tenha incio dos nveis superiores para o nvel operacional e
tenha continuao deste ltimo para cima (nvel superior).
48
c. Desenvolver a auto-manuteno.
d. Aplicar o kaizen nos escritrios.
5. Padronizar: registrar os resultados alcanados por meio da padronizao das listas

de verificao e principalmente dos relatrios.
6. Avaliar e premiar: consiste na criao de um clima, onde tenha a participao e

envolvimento de todos, elaborando um sistema de competio e premiao sadio.
E tambm aplicar o ciclo PDCA de uma forma gradativa.
7. Educar e treinar: esta fase tem por objetivo o total amadurecimento dos hbitos
das pessoas, construindo um ambiente propcio para o kaizen e proporcionar um
movimento onde todos ensinem e aprendam uns com os outros.
8. Criar o hbito: consiste no acompanhamento da efetividade da rotina

estabelecida.
importante frisar que alm da simplicidade com que a metodologia executada, a

utilizao deste mtodo de uma forma sistmica na manuteno e na melhoria dos resultados
evidencia o comprometimento das pessoas no crescimento da organizao (MARSHALL
JUNIOR et al., 2003).
CAPTULO 4 - IMPLEMENTAO DO 5S EM DOIS

DEPARTAMENTOS DIFERENTES DE UMA EMPRESA
TXTIL
A implementao do programa 5S no departamento A e B de uma empresa txtil
comeou levando os conceitos deste programa por meio de palestras, onde a primeira
apresentao foi realizada para a alta chefia e as outras para os demais colaboradores nos trs
turnos existentes. Estas palestras tinham durao de aproximadamente 1 (uma) hora, na qual
explicava os cinco sensos e simultaneamente os critrios e a prtica dos mesmos no local de
trabalho. Alm disso, foi enfatizada a misso deste programa em cada um dos departamentos.
Segundo dados obtidos no departamento A, o programa 5S, embora dependa da
participao de todos, conta com responsveis que tero por misso exigir que a organizao,
limpeza e disciplina sejam cumpridas por todos. Os responsveis faro parte do Comit
5S. J as informaes recebidas de B que a misso melhorar as relaes e o ambiente de
trabalho com a colaborao dos funcionrios.
4.1 Estrutura Organizacional

O 5S depende do esforo de todos os funcionrios, mas preciso ter pessoas que
sejam responsveis pelo desempenho de uma determinada clula do departamento B. Alm
disso, o departamento divido em dois, de acordo com os tipos de mquinas. E estes so
subdivididos levando em considerao as classificaes dos produtos fabricados. Enfim, um
dos grupos tem duas clulas, onde chamado de F4 e F5, j o outro tem trs, denominado F1,
F2 e F3. Estas classificaes sero apresentadas na Figura 4.
50
E os responsveis pelo programa 5S foram estipulados de acordo com o cargo que

ocupam nestas clulas, na qual tem um papel de comando, ou seja, lderes de cada turno.
Estes foram nomeados como o Grupo 5S, no qual segue a ordem hierrquica do setor.
J em A, os responsveis por este programa so chamados de Comit 5S. Os
membros do comit sero destacados por meio de btons. A Figura 5 apresenta o
organograma do comit.
Departamento
B
F1
F2
F3
F4
F5
Figura 4: Classificao do departamento B

Fonte: Empresa txtil pesquisada
Coordenao Geral
Coordenador
Supervisor
Lder Turno A
Lder Turno B
Figura 5: Comit 5S
Lder Turno C
51
No departamento A, o papel dos coordenadores avaliar o desempenho das equipes,

auxiliarem na soluo dos problemas e darem condies para que o comit permanea
desempenhando corretamente todas as funes pelas quais foi criado, alm de serem elo de
integrao e apoio mtuo entre os membros e todos os funcionrios.
Os coordenadores so responsveis pelo contnuo aprimoramento da equipe,
fornecendo treinamento especfico. E tambm cabe coordenao nomear a comisso
especial para auditorias mensais e tambm os membros do comit.
Neste mesmo departamento, os supervisores so os responsveis pela participao dos
lderes na avaliao diria e tambm na correo dos problemas. So eles que zelaro para
que os problemas encontrados sejam imediatamente resolvidos.
E por fim, os lderes de turno no departamento A so os responsveis pelas avaliaes
dirias dos locais de responsabilidade, alm de buscarem as solues para os problemas.
4.2 Avaliao
A fase da avaliao s foi realizada, depois que a maioria dos funcionrios conhecia e
tomaram conscincia sobre o programa 5S. Esta avaliao funciona como uma auditoria, onde
a pessoa que elaborou as palestras e o sistema de avaliao, ou seja, o gestor marcaria um dia
X de cada ms para a auditoria, sem horrio especfico, pois assim todos os turnos buscavam
melhorar o ambiente de trabalho. Alis, tanto os membros do Grupo 5S como o do Comit
5S competem analisar e procurar eliminar irregularidades diariamente.
O sistema de avaliao no departamento B feito por meio de perguntas especficas
para cada senso, onde o gestor identifica em cada pergunta uma nota justa, variando de 1 at
4. O critrio usado foi que a nota fraca seria 1 (um), a regular 2 (dois), o bom 3 (trs) e por
fim o timo 4 (quatro).
A marcao das notas em B feita identificando a clula correspondente e depois a
pontuao especfica para cada pergunta. J os itens contidos como geral no so
considerados as divises de clulas, acima explanadas, pois so coletivos onde todas as
pessoas usam e tambm no possvel determinar qual clula responsvel. Ento nestas
questes, todas as clulas devem prestar contas sobre os erros verificados.
A mdia dos pontos obtidos em cada senso feita da seguinte forma: primeiro faz a
soma das pontuaes de todas as questes referentes a cada clula, incluindo tambm os itens
gerais e depois divide o resultado da soma pela quantidade de perguntas existentes. No caso
52
de haver algum item que a resposta seja no aplicvel, este no conta na soma e por
conseqncia na diviso elimina-o. J o conceito das mdias segue o seguinte critrio:
Fraco: 1,00 a 1,79
Regular: 1,80 a 2,59
Bom: 2,60 a 3,39
timo: 3,40 a 4,00
Esta ltima nota varia somente 0,6 por ser considerada a maior de todas as outras e
tambm por significar excelncia. J outras notas variam igualmente 0,8.
Algumas perguntas so avaliadas por meio das irregularidades encontradas em cada
item. Mas existem outras que receberam uma pontuao certa para determinada quantidade de
desvios encontrados. o caso do senso da limpeza, que analisa se os aspersores esto
entupidos, no qual se for encontrado um, a nota ser boa (3), j para dois aspersores regular
(2) e para trs ou mais fraca (1). O mesmo critrio usado para a questo seguinte, no qual
pergunta se existe vazamento de leo e/ou gua. Esta estratgia foi utilizada para evitar
acidentes.
J no senso de sade e higiene, ou seja, o 4 (quarto) S, os itens de 1 at 7 usa o
critrio anterior, se for encontrado 1 (uma) inconformidade a nota boa, para 2 (duas)
regular e 3 (trs) ou mais fraca. Pois nestes casos so verificados se as normas da empresa
esto sendo seguidas. Por exemplo, o uso de EPI (equipamentos de proteo individual), no
s prejudica a sade do prprio indivduo como pode alegar que a empresa no fornecia estes
equipamentos, sendo que no verdade. E a 9 (nona) pergunta tem como base as pontuaes
das questes acima citadas.
Por fim, as folhas de avaliao contendo todas as perguntas referentes aos 4 (quatro)
primeiros sensos, podem ser verificadas a seguir nos Quadros 6, 7, 8 e 9. Onde haver
somente as folhas que analisam as clulas F1, F2 e F3, pois nas outras so as mesmas
perguntas, tendo como diferena a forma visual da diviso da planilha, constando como F4 e
F5. J o 5 (quinto) e ltimo senso feito a soma das mdias dos sensos anteriores e divide
por 4 (quatro), ou seja, uma mdia total. Este critrio foi utilizado, pois o 5 (quinto) S ou o
senso da disciplina, nada mais do que o respeito ou obedincia aos quatro primeiros sensos.
Fbrica 1
Fbrica 2
Fbrica 3
Mdia de Pontos Obtidos:
F2
Regular: 1,80 2,59
Comentrios
F1
F1
F3
F1
Geral
F2
3 (Bom)
F3
Pontuao
Bom: 2,60 3,39
F2
2 (Regular)
Critrios
F3
1 (Fraco)
Quadro 6: Planilha do departamento B (Senso de Descarte)

Fraco: 1,00 1,79
6. Existem objetos, equipamentos, materiais sem uso na rea externa?
5. Os materiais inflamveis e combustveis esto presentes somente na quantidade necessria para o

trabalho?
4. As caixas esto bem organizadas, de acordo com sua utilizao?
3. Existem mquinas e equipamentos sem uso na produo?
2. H material na quantidade estritamente necessria nas mquinas?
1. Objetos inteis ou danificados foram eliminados?
Itens de Avaliao
Seiri (Senso de Descarte)
Setor:
F1
F3
F1
F2
F3
No Aplicvel
timo: 3,40 4,00
F2
4 (timo)
MS/ANO
Fbrica 1

Fbrica 2
Fbrica 3
F2
Regular: 1,80 2,59
Comentrios
F1
F1
F3
F1
Geral
F2
F3
Pontuao
3 (Bom)
Bom: 2,60 3,39
F2
2 (Regular)
Critrios
F3
1 (Fraco)
Quadro 7: Planilha do departamento B (Senso de Arrumao)

Fraco: 1,00 1,79
13. O depsito de materiais de reposio est longe do local de uso?

14. A disposio do depsito permite retirada fcil e segura?
15. Existe identificao nas prateleiras?
16. H buracos, pisos soltos nos corredores ou postos de trabalho?
17. As prateleiras de fios esto organizadas e com quantidades ideais de materiais?
18. H caixas de papelo danificadas pelo setor?
19. A rea externa encontra-se organizada?
1. Existe empilhamento?
2. As peas e materiais esto organizados?
3. Os instrumentos de medio esto identificados?
4. Os corredores esto livres e desobstrudos?
5. Os corredores so amplos o suficiente para permitir a passagem de pessoas, carrinhos e paletes?
6. As reas de estocagem de meias, materiais de embalagem, peas, fios so seguras e acessveis?
7. H materiais estocados obstruindo escadas, sadas de emergncia, hidrantes, extintores ou corredores?
8. H materiais estocados em reas que interferem com os trabalhadores ou com o fluxo do processo?
9. Os carrinhos para transporte de fios, esto livres para serem utilizados?
10. As caixas e carrinhos esto posicionadas em local adequado?
11. H equipamentos e objetos fora do lugar na produo?
12. H cones vazios ou fios em locais imprprios?
Itens de Avaliao
Setor:
Seiton (Senso de Arrumao)
F3
F2
F3
No Aplicvel
F1
timo: 3,40 4,00
F2
4 (timo)
F1
MS/ANO
Fbrica 1
Fbrica 2
11. As reas externas esto limpas?
Fbrica 3
F2
Regular: 1,80 2,59
Comentrios
F1
F3
F1
Geral
F2
3 (Bom)
F3
Pontuao
Bom: 2,60 3,39
F2
2 (Regular)
F1
Critrios
F3
1 (Fraco)
Quadro 8: Planilha do departamento B (Senso de Limpeza)

Fraco: 1,00 1,79
10. O depsito para materiais de peas de reposio est limpo e organizado?
9. Os cestos de lixo esto localizados prximos s fontes de gerao de resduos?
8. H nmero suficiente de cestos de lixo para todo o setor?
7. As paredes encontram-se limpas, sem pregos, sem manchas?
6. Os armrios encontram-se limpos?
5. Existem vazamantos de leo ou gua?
4. Os aspersores esto entupidos?
3. Os corredores, passagens e instalaes esto demarcados?
2. O piso est isento de sujeira, leo derramado e poeira?
1. As mquinas esto limpas?
Itens de Avaliao
Seiso (Senso de Limpeza)
Setor:
F1
F3
F1
F2
F3
No Aplicvel
timo: 3,40 4,00
F2
4 (timo)
MS/ANO
Fbrica 1
Fbrica 2

Fbrica 3
F2
Regular: 1,80 2,59
Comentrios
F1
F3
F1
Geral
F2
3 (Bom)
F3
Pontuao
Bom: 2,60 3,39
F2
2 (Regular)
F1
Critrios
F3
1 (Fraco)
Quadro 9: Planilha do departamento B (Senso de Sade e Higiene)

Fraco: 1,00 1,79
13. Pisos molhados ou com leo esto indicados para evitar escorreges?
12. A iluminao dos postos de trabalho e corredores est adequada?
11. Existem procedimentos operacionais padro para as diversas funes?
10. O ambiente (interno e externo) apresenta-se agradvel?
9. possvel perceber se as regras esto sendo seguidas?
8. Existem indicadores de evoluo do 5S?
7. Os equipamentos que jorram leo possuem proteo para evitar que o leo seja derramado no piso ou no
prprio trabalhador(a)?
6. H funcionrios que esto sem avental ou com avental sujo?
5. H funcionrios que no esto usando EPI nas reas de risco?
4. H algum equipamento apresentando risco de acidente?
3. H objetos pessoais e alimentos prximos aos postos de trabalho?
2. As pessoas esto usando calados fechados?
1. As pessoas esto vestidas adequadamente?
Itens de Avaliao
Setor:
Seiketsu (Senso de Sade e Higiene)
F3
F2
F3
No Aplicvel
F1
timo: 3,40 4,00
F2
4 (timo)
F1
MS/ANO
57
J as avaliaes no departamento A, os responsveis em cada turno analisam

diariamente as condies gerais do setor, utilizando um checklist para esta atividade.
O checklist composto por perguntas que devem ser respondidas, variando da
pontuao 1 at 5. O checklist ser apresentado nas pginas seguintes.
Checklist
Pisos e outras reas
Os pisos esto limpos e livres de resduos?
S
Se no, quais os locais?
As faixas de segurana esto corretamente posicionadas e visveis?

S
N
Os corredores esto livres e desobstrudos?

S
N
Os corredores so amplos o suficiente para permitir a passagem das pessoas, carrinhos e

paletes?
S
N
Os hidrantes, extintores e painis eltricos esto livres e desobstrudos?

S
H boa sinalizao de segurana?

S
N
H boa iluminao nos corredores?

S
H objetos pessoais, como roupas, bolsas, capacetes e alimentos prximos aos postos de
trabalho?
S
Se sim, quais os locais?
Pisos molhados ou com leo esto indicados para evitar escorreges?

S
N
H buracos, pisos soltos nos soltos nos corredores ou postos de trabalho?

S
Se sim, quais, os locais?
Equipamentos
Os vazamentos so imediatamente contidos e o equipamento consertado?
S
N
Se no, quais os equipamentos?
Os vazamentos so limpos imediatamente aps sua deteco?

S
N
58
59
H algum equipamento apresentando risco de acidente?

S
Se sim, quais, os equipamentos?
Os equipamentos danificados so consertados ou analisados rapidamente?

S
N
H materiais absorventes sendo utilizados se vazamentos no podem ser contidos na fonte?

S
N
Os equipamentos que jorram leo possuem proteo para evitar que o leo seja derramado no
piso ou no prprio operador ou mecnico?
S
N
Armazenagem de resduos
H nmero suficiente de cestos de lixos para todo o setor?
S
N
Se no, quais os locais necessrios?
Os cestos de lixo esto localizados prximos s fontes de gerao de resduos?

S
N
Os cestos de lixo so esvaziados regularmente?

S
N
60
Os resduos txicos, inflamveis e qumicos so manuseados adequadamente?
Estocagem
As reas de estocagem de meias, materiais de embalagem, peas, fios so seguras e
acessveis?
S
H materiais estocados obstruindo escadas, sadas de emergncia, hidrantes, extintores ou

corredores?
S
N
Os materiais de embalagem e fios esto armazenados em quantidade superior necessrios?

S
N
Se sim, quais os itens?
H materiais estocados em reas que interferem com trabalhadores ou com o fluxo do

processo?
S
Todas as reas para estocagem esto claramente identificadas?

S
N
As caixas ou os carrinhos com meias e caixas vazias esto posicionados em locais reservados?
S
61
H cones de fios fora das prateleiras?

S
N
O almoxarifado de peas de reposio est limpo e organizado?

S
Se no, qual o local?
Os produtos qumicos que sero utilizados nos tingimentos esto armazenados e identificados
adequadamente prximos s mquinas?
S
Se no, quais mquinas?
Preveno contra incndios

Os materiais inflamveis e combustveis esto presentes somente na quantidade necessria
para o trabalho?
S
N
Se no, quais os materiais em excesso?
Os materiais inflamveis e combustveis so mantidos em recipientes seguros durante o uso?

S
N
Se no, quais os recipientes que precisam ser substitudos?
Os materiais inflamveis e combustveis esto armazenados longe de fontes de ignio?

S
Condies de Segurana e Higiene

H funcionrios que no esto usando EPI nas reas de risco?
S
Se sim, quais os funcionrios?
62
H funcionrios que esto sem avental ou com avental sujo?

S
Se sim, quais os funcionrios?
Condies de Gerais de Organizao

Os carrinhos para transporte de meias, fios e paletes, quando no esto em uso, esto
posicionados nos seus devidos lugares?
S
N
Se no, quais os veculos?
H cadeiras espalhadas pelo setor?

S
Se sim, quais os locais/cadeiras?
H caixas de papelo danificadas pelo setor?

S
4.3 Registro das Informaes

Todas as avaliaes devem ser gravadas em um programa especfico para este fim.
Este programa registrar todas as pontuaes e informaes mensais de cada clula do
departamento B.
Ainda as irregularidades so anotadas na rea onde est escrito Comentrios, isto
significa que todas as notas regulares e fracas tero uma explicao. Este mtodo uma
estratgia para no haver maiores problemas com o Grupo 5S. E serve como um histrico
das informaes, podendo verificar se houve melhorias ou teve retrocesso.
importante que exista um Plano de Ao para as inconformidades encontradas,
convocando o Grupo 5S para buscar solues para eliminar os problemas. Assim, este
sistema funciona ao mesmo tempo como instrumento medidor e incentivador da disciplina.
Estas avaliaes feitas geram painis especficos para o 5S, onde tm carinhas
coloridas para ilustrar o desempenho de cada clula em determinado senso. Estes seguem as
63
cores dos semforos para chamar a ateno de todos os colaboradores. Por exemplo, o
vermelho para pontuao fraca, j a amarela para as regulares e a verde para as timas e
boas. Estas cores tm o propsito de automaticamente as pessoas quando observarem as
carinhas amarela e principalmente a vermelha, pararem para analisar o que h de errado e
tomarem medidas para que no ocorra isto novamente, j a verde para continuar desta
maneira, prestando ateno no que pode ser melhorado.
Alm disso, tm a mdia da pontuao do departamento inteiro e de seus dois grupos.
Nesta etapa pode perceber se alguma clula no dedicou-se ao 5S, pois na pontuao
prejudica as demais que foram boas, gerando na mdia do departamento inteiro uma nota
menor. Estes tambm tm uma folha ilustrativa com as carinhas. Esta folha pode ser vista
na prxima pgina na Figura 6.
importante enfatizar que as irregularidades encontradas sejam corrigidas
definitivamente, convocando todos os responsveis pelas mesmas para ajudarem na correo
assim, incentivar a disciplina.
Ao final de cada ms, uma comisso especial realizar uma auditoria geral a fim de
avaliar o desempenho das equipes do comit.
J no departamento A, todas as avaliaes tambm devem ser compiladas em
programas especficos, preparado exclusivamente para este fim. Alm disso, haver um
treinamento prvio para que no haja problemas no registro das informaes. Todas as
irregularidades devem ser registradas como forma de gerao de histrico das mesmas.
E as avaliaes realizadas nos turnos sero apresentadas no dia seguinte, em painis
especficos do comit.
Senso de Descarte
Senso de Arrumao
Senso de Limpeza
Senso de Sade e Higiene
Senso de Disciplina
Regular
Seiri
Seiton
Seisou
Seiketsu
Shitsuke
timo / Bom
1 S
2 S
3 S
4 S
5 S
Figura 6: Planilha ilustrativa do departamento B

Portugus
Japons
Setor Auditado:
Fraco
Avaliao
MS/ANO
65
4.4 Resultados
MDIA DE PONTOS OBTIDOS NO DEPARTAMENTO B

Sensos
F1
F2
F3
F4
F5
Mdia Total
Descarte
Arrumao
Limpeza
Sade e Higiene
Disciplina
2,67
2,47
3,09
2,67
2,73
2,67
2,42
3,00
2,50
2,65
2,83
2,63
2,73
2,67
2,72
2,83
2,95
3,09
2,67
2,89
2,83
2,84
3,00
2,83
2,88
2,766
2,662
2,982
2,668
2,7695
Tabela 2: Mdia de pontos obtidos no departamento B

Como pode ser observado acima, embora todas as clulas pertencerem ao mesmo
departamento existe diferenas em termos de pontuao. No caso do Senso de Arrumao, as
clulas F1 e F2 esto com as notas regulares, enquanto que as outras obtiveram notas boas.
Alm disso, no senso de Sade e Higiene, novamente a clula F2 est regular.
Com este resultado pode ser concludo que essas diferenciaes existem
principalmente pelo grau de comprometimento e a responsabilidade tanto dos lderes quanto
dos trabalhadores. E o envolvimento com o Programa 5S tem que ser transmitido da alta
chefia para os demais do departamento, assim possvel alcanar um ambiente de qualidade
para todos os colaboradores e conseqentemente para o processo de fabricao e de seus
produtos.
Abaixo pode ser visto uma comparao das notas de cada clula para cada senso e no
ltimo grfico a mdia total da pontuao de cada senso no departamento B.
Pontuao
Senso do Descarte
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2,67
2,67
2,83
2,83
2,83
Clulas
Grfico 1: Pontuao das clulas do departamento B no senso do descarte
Pontuao
Senso da Arrumao
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2,47
2,42
2,63
2,95
2,84
Clulas
Grfico 2: Pontuao das clulas do departamento B no senso da arrumao
Pontuao
Senso da Limpeza
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
3,09
3,00
3,09
3,00
2,73
Clulas
Grfico 3: Pontuao das clulas do departamento B no senso da limpeza
Pontuao
Senso da Sade e Higiene

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2,67
2,50
2,67
2,67
2,83
Clulas
Grfico 4: Pontuao das clulas do departamento B no senso da sade e higiene
66
67
Pontuao
Senso da Disciplina
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2,73
2,65
2,72
2,89
2,88
Clulas
Grfico 5: Pontuao das clulas do departamento B no senso da disciplina
Pontuao
Mdia Total do Departamento B

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2,766
2,662
Descarte
Arrumao
2,982
Limpeza
2,668
2,7695
Sade e
Higiene
Disciplina
Grfico 6: Mdia total do departamento B em cada senso
E j no Departamento A foram analisados alguns itens em 5 (cinco) dias diferentes e

em 3 (trs) turnos. Abaixo esto as pontuaes de itens como: pisos e outras reas,
armazenagem de resduos, equipamentos, no qual esto representados em grficos para
melhor visualizao.
Como pode ser observado existem diferenas nas notas de um turno para o outro. o
caso do segundo dia de avaliao no item pisos e outras reas, que no turno A, B e C
obtiveram notas 1, 4 e 0, respectivamente. Novamente, a principal causa desta situao o
grau de comprometimento e a responsabilidade da gerncia, lideres e os demais trabalhadores.
Existem mais itens como estocagem, preveno contra incndios, condies de
segurana e higiene, organizao geral, que so extremamente fundamentais em uma
avaliao do 5S. Mas estes itens no foram apresentados os seus resultados, pois no tem os
dados necessrios para concluir esta atividade.
68
Pisos e Outras reas

Pontuao
6
5
4
3
2
1
0
1
Dias
Turno A
Turno B
Turno C
Grfico 7: Pontuao de pisos e outras reas no departamento A
Equipamentos
Pontuao
6
5
4
3
2
1
0
1
Dias
Turno A
Turno B
Turno C
Grfico 8: Pontuao de equipamentos no departamento A
Armazenagem de Resduos
Pontuao
6
5
4
3
2
1
0
1
Dias
Turno A
Turno B
Turno C
Grfico 9: Pontuao na armazenagem de resduos no departamento A

Alm disso, nas prximas pginas possvel observar por meio de algumas fotos,
como era o comportamento antes do Programa 5S. E tambm notar algumas melhorias.
69
Na Figura 7, no lado esquerdo existe o empilhamento de muitas caixas. J no direito

diminuiu significante a quantidade de caixas. Isto resultado do esforo em torno da reduo
de lotes parados no setor.
Figura 7: Empilhamento de caixas

Na Figura 8, pode observar a desorganizao dos acessrios no lado esquerdo, e ao
lado, a organizao destes em caixas coloridas e identificadas com etiquetas para no
desperdiar tempo na procura dos materiais.
Figura 8: Organizao de acessrios

Na figura 9, para manter a limpeza dos corredores como pode ver no lado direito, foi
necessrio aumentar a freqncia da limpeza em duas vezes a cada oito horas.
Figura 9: Limpeza de corredores
70
Na Figura 10, no lado esquerdo a disposio dos cones est confusa e desorganizada,
pois no existe uma prateleira com divisrias como pode verificar na foto ao lado. J na
Figura 11, diz respeito quantidade dos cones nas mquinas de tecer, onde a foto da esquerda
existe excesso de fios e da direita o necessrio para a produo do lote.
Figura 10: Distribuio dos cones
Figura 11: Quantidade de fios

Nas fotos da Figura 12 observa-se a desorganizao no setor com caixas e um
amontoado dos produtos do setor em cima das faixas de sinalizao, na qual impede a
circulao dos funcionrios. E o carrinho est ocupado com cones de fios e sacos vazios sem
utilizao, onde usado por vrias pessoas para buscar material necessrio na produo.
Figura 12: Desorganizao do setor
71
J nas fotos das Figuras 13 e 14 esto relacionadas com a segurana e a sade dos
funcionrios. Onde nas duas primeiras apresentada uma pessoa usando uma sandlia de
salto que no indicado para trabalhar oito horas seguidas em p e a outra com um calado
confortvel e fechado para no ocasionar acidentes. Nas outras fotos observa-se que uma no
est usando o protetor auricular, assim prejudicando sua prpria audio e ao lado, outra
funcionria que est protegendo sua audio contra os rudos do setor.
Figura 13: Uso de calados
Figura 14: Uso de protetor auricular

Abaixo, na Figura 15 verifica-se todas as caixas dos funcionrios organizadas e
identificadas, onde auxilia na procura e para guardar lanches, ferramentas e objetos pessoais.
Figura 15: Identificao das caixas dos funcionrios
72
Na Figura 16 apresentado um bebedouro com um lixo adaptvel a copo plstico.

Esta melhoria surgiu na verificao que estes copos ocupavam muito espao nos lixos
comuns, onde acabava transbordando. Assim em todos os bebedouros espalhados no setor e
na Copa tem estes lixos ao lado deles que auxiliaram na diminuio do volume dos outros
lixos e tambm uma forma de educar as pessoas a jogarem o lixo no seu devido lugar.
Figura 16: Lixo para copos plsticos

Outra melhoria foi encontrada no teto do setor, na Figura 17 observa-se algumas partes
dele com um material que permite a entrada de luz solar. Isto ajuda na iluminao, alm de
economizar energia eltrica durante o dia.
Figura 17: Iluminao natural

E na ltima fotografia verifica-se o quadro de desempenho do setor, contendo todas as
informaes atualizadas. Neste pode analisar ndices de refugo, retalho, pedao, quebra de
agulhas, produtividade e tambm as notas da ltima avaliao do 5S.
73
Figura 18: Quadro de desempenho
4.5 Reunio de Melhorias

Estas reunies acontecem para repasse de informaes, para obteno de sugestes nas
aes corretivas a serem tomadas tanto no aspecto do 5S quanto dos problemas corriqueiros.
Geralmente, para apresentar aos integrantes da equipe 5S (departamento A ou B) o relatrio
elaborado constando todos os desvios e acertos no processo de avaliao do local, a reunio
rpida, pois durante a auditoria, o gestor j informou o responsvel sobre os erros. Mas as
reunies que decidem como pode ser resolvido os problemas encontrados tem durao de
aproximadamente 1 (uma) hora.
importante ressaltar que no resolvem problemas dentro de uma sala, principalmente
com pessoas despreparadas. Portanto nestas reunies conveniente avisar a todos,
previamente, que se preparem com antecedncia. Nas reunies rpidas, onde todos tm
conhecimento sobre o tema abordado, isso no ser necessrio.
Toda reunio tem um coordenador e um secretrio para que a reunio possa produzir
os efeitos desejados. O primeiro conduz a reunio a bom termo, impedindo que uns dominem
o poder da palavra e promove a participao dos mais tmidos. J o secretrio tem o papel de
anotar os pontos relevantes e elaborar uma ata precisa, clara e padronizada.
Geralmente, estas reunies so presididas pelo lder formal, e eventualmente, podendo
ser coordenada por outra pessoa que seja um facilitador do processo abordado. Por exemplo, a
encarregada da rea da Qualidade, que pode esclarecer dvidas referentes ao assunto do
padro de qualidade dos produtos.
A ata fica pronta no final da reunio e contem as decises, as responsabilidades de
cada um e as respectivas datas limite para as diversas atividades, acertadas de comum acordo
com os responsveis. Tambm deve destacar a elaborao de uma pauta constando os
objetivos, o horrio, a durao e a relao dos participantes da reunio.
CAPTULO 5 - CONCLUSO
Com o mtodo 5S possvel atingir objetivos como a preveno de acidentes,
otimizao dos espaos disponveis, reduo dos custos e desperdcios, melhoria da
produtividade, uso eficiente do tempo, melhor utilizao de materiais e equipamentos,
aumento da eficincia do trabalho, participao ativa dos funcionrios, ambiente organizado e
aumento da criatividade. Mas para que isso ocorra preciso ter um ambiente favorvel, que
englobe os padres de utilizao, ordenao, limpeza, asseio e disciplina para realizar as
operaes. Por outro lado, procedimentos e limpeza imprprios podem causar defeitos e
falhas em mquinas e equipamentos, ento em um ambiente com a adoo dos conceitos dos
5Ss pode melhorar a qualidade da manuteno. Alm disso, o 5S pode contribuir para a
manuteno da sade e integridade das pessoas, buscando procedimentos seguros, podendo
exercer as funes de uma forma confortvel e tambm regulamentar o manuseio de materiais
perigosos e avisos de advertncia com sinalizao visvel.
Embora o mtodo tenha muitas vantagens, e o seu nvel de dificuldade para o processo
de implantao parecer ser um dos mais simples e fceis, existem muitos obstculos como
uma tendncia para acomodao, mudana de paradigmas e cultura da empresa, o grau de
comprometimento e envolvimento desde a alta chefia at os demais trabalhadores, a falta de
continuidade e uniformidade na utilizao dos conceitos e certa desconfiana quanto s
vantagens em adotar os conceitos do 5S. Alm disso, a ausncia da sistematizao da
aplicao dos conceitos deste programa faz com que perca a confiabilidade e tenha baixa
aceitao, pois no promove a manuteno necessria dos requisitos bsicos, no obtendo
melhorias. O enfraquecimento das atividades relacionadas aos sensos de asseio e
autodisciplina, em paralelo com o no reconhecimento das equipes que mostrem certa
evoluo so pontos crticos para a desmotivao das pessoas em relao ao 5S. Algumas
75
dessas dificuldades explanadas acima foram observadas no caso da implementao do 5S nos

dois departamentos da empresa txtil analisada como: o grau de comprometimento e a
execuo de mudanas necessrias.
Neste trabalho foi possvel perceber que todas as atividades do 5S so direcionadas
eliminao dos desperdcios, no qual constitui a base da implantao da melhoria contnua ou
kaizen no ambiente de trabalho. O importante na forma de implementar este mtodo evitar o
retrocesso das atividades, buscando alcanar nveis mais elevados e ter um ambiente propcio
para identificar os problemas, permitindo com que as pessoas realizem as melhorias
necessrias. E ao promover o desenvolvimento do 5S, faz com que as pessoas executem as
tarefas em conjunto, melhorando com os esforos das outras pessoas e criando as solues
adequadas para alcanar o verdadeiro progresso em busca da competitividade global.
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ENGEL, P. Princpios de organizao japonesa melhor produtividade pelo crculo de

qualidade. So Paulo: Tecnoprint, 1982.
IMAI. M. Kaizen. So Paulo: Imam, 1999
PERIN, P. C. Metodologia de padronizao de uma clula de fabricao de montagem,

integrando ferramentas de produo enxuta. So Carlos: EESC, 2005.
REALI, L. P. P. Aplicao da tcnica de eventos kaizen na implantao de produo enxuta.

So Carlos: EESC, 2006.

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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA

O MTODO 5S COMO BASE PARA A MELHORIA

AUTORA: JENIFER FREIRE DE OLIVEIRA

ORIENTADORA: ANGELITA MOUTIN SEGVIA

O MTODO 5S COMO BASE PARA A MELHORIA

AUTORA: JENIFER FREIRE DE OLIVEIRA

Monografia apresentada Faculdade de Tecnologia de

2.5.1 Planejamento da auditoria (P) .............................................................................. 34

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

E o terceiro senso que de limpeza, cria o hbito da remoo da sujeira do local de

1.1 Motivao e justificativa

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

A mesma concepo obteve Lapa et al. (2003), no qual os efeitos do 5S como

2.1 Conceito dos cinco sensos

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

Quadro 1: Os cinco sensos

2.1.1 Seiri (senso de utilizao)

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

2.1.2 Seiton (senso de ordenao)

2.1.3 Seiso (senso de limpeza)

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

relacionamento pessoal, respeitando a si e ao prximo, limpando interiormente os hbitos,

2.1.4 Seiketsu (senso de asseio)

2.1.5 Shitsuke (senso de autodisciplina)

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

2.2 A estratgia de implantao

Formalizar a inteno por escrito;

Definir metas e suas prioridades;

Disponibilizar recursos, instrumentos de verificao e acompanhamento da

Acompanhar ou participar da implantao;

Ser o exemplo pessoal que demonstre mudana de hbitos e atitudes.

J o Silva (1996), concorda com as afirmativas dos autores acima citados e

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

Reforar a necessidade de mudana para a organizao ser competitiva dentro da

Liderar uma faxina geral no escritrio da alta administrao, registrando a situao

Participar da palestra e da sensibilizao.

Segundo Ribeiro (1994), em grandes e mdias organizaes, a iniciativa de implantar

2.2.1 A estrutura de apoio

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

2.2.3 O plano de implantao

Ter os objetivos especficos e gerais a alcanar;

Buscar conhecimento sobre o 5S por meio de visitas as outras organizaes,

Relacionar as idias e sugestes que surgem sobre o tema;

Filtrar as idias de uma forma crtica;

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

Distinguir o plano ttico, mais detalhado, e o plano operacional que s as aes

Definir a forma e a periodicidade de avaliao.

Antes da teorizao, entender pela execuo;

Participao de todos os rgos e nveis hierrquicos, respeitando as

Ser flexvel nos planos;

Zelar pela disciplina;

Desenvolver atividades inseridas na rotina;

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

2.2.5 Definio de formulrios e critrios de avaliao

2.2.6 Auditoria informal

2.2.7 Dia do lanamento do 5S

O mtodo 5S como base para a melhoria contnua

Feito isso de acordo com BallesteroAlvarez (2001), devem ser providenciados

2.3 Mtodo de implantao