Corpo de Gonhecimento de Analisede Negocios (Guia BABOK ) Versdo 2.0 a Fil Ly.MB, ’ International Institute of Business Analysis | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de Negoécios™ (Guia BABOK®) Versao 2.0International Institute of Business Analysis, Toronto, Ontario, Canada. ©2005, 2006, 2008, 2009, 2011 International In: vados. te of Business Analysis. Todos os direitos reser~ Partes do Apéndice A: Glossirio sio oriundos do The Software Requirements Memory Jogger, de El- len Gottesdiener, ©2005 GOAL/QPC e sio utilizados com permissac. Imagem da Capa ©2006 iStockphoto.com/Damkier Media Group. Versio 1.0 e 1.4 publicadas em 2005, Versio 1.6 Draft publicada em 2006, Versio 1.6 Final publicada em 2008. Versio 2.0 publicada em 2009, Edigéio em Portugués publicada em 2011 ISBN-10: 0-9811292-4-2 ISBN-13: 97: 9811292-4-2 Permissio éconcedida para reproduzir este documento para seu uso exclusivo pessoal, profissional ou educacional. Se vocé adquirit uma licenca do IIBA" para utilizar este documento, vocé tem 0 direito de transferiressa licenca a um terceiro, Membros do IBA" nio tém o direito de transferir a licenga de sua cépia gratuita a terceiros Este documento é disponibilizado & comunidade de anilise de negécios para propésitos educa- clonals. TBA" nao garante que ele seja adequado para qualquer outro propésito, nao faz qualquer garantia expressa ou implicita de qualquer tipo e nao assume a responsabilidade por erros ou misses. Nenhuma responsabilidade éassumida por danos incidentais ou consequentes do uso dasinformagées contidas aqui. IBA’, 0 logo do IBA’, BABOK" e Business Analysis Body of Knowledge’ siio marcas de propriedade do International Institute of Business Analysis. CBAP* uma marca registrada do International Inst tute of Business Analysis. Instituto Internacional de Anilise de Negécios, Corpo de Conhecimento de Andlise de Negécios. CCBA, Certification of Competency in Busi is, Certified Busi- ness Analysis Professional, EP ¢ o logo EEP sdomarcasde propriedade do International Institute of Business Analysis. CMM é uma marca registrada da Carnegie Mellon University. COBIT é uma marea da Information Systems Audit and Control Association e do IT Governance Institute. ITIL é uma marea registrada do Office of Government Commerce no Reino Unido e outros paises. TOGAF 6 uma marca regis ada de The Open Group nos BUA e outros paises. 0 Zachman Framework para Arquitetura Corporativa é uma marca registrada do Zachman Insti- tute for Framework Advancement, er qualquer objecdo a0 radas contidas neste 0 Instituto internacional de Anilise de Negécios nao tem a intengao de fa status de propriedade destas ou de quaisquer outros termos de marcas regi documento, Qualquer questionamento relacionado a esta publicacio, solicitacdo de direitos de uso do material contido neste documento, ou corregdes devem ser enviados para o enderego de email bok@theliba.org,Tabela de Contetidos fs Introducao. 5 1.1___O que 60 Corpo de Conhecimento de Andlise de Negdcios? 5 1.2 Oque éAnilise de Negécios? 5 1.3__Conceitos-Chave ig 14 de Conheciment a 15__Tarefas 10 16 Técnicas 16 1.7__Competéncias Fundamentais, w 1.8 Outras Fontes de Informacdo sobre Andlise de Negdcios 18 Plane i Anali co 2.1 Planejat a abordagem da Andlise de Negécios 22 " dlise das Partes Interessad: a 23. Planejar Atividades da Anilise de Negdcios 35 24 Planejar a Comunicacao da Analise de Negdcios Al 25 Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos 46 26 Gerenciar oDesempenho da Anélise de Negécios 53 Elicitagao 51 3.1 Preparara Blicitacao 58 3.2 Conduzir a Atividade de Elicitagao 60 3.3 Documentar os Resultados da Elicitacao 63 3.4 Confirmar Resultados da Elicitacao_ 65 Gerenciamento e Comunicacao dos Requisitos 62 4.1 Gerenciar 0 Escopo e os Requisitos da Solugao 67 4.2 Gerenciar Rastreabliidade dos Requisitos R 43. Manter Requisitos para Reutilizacéo 75 44 Preparar o Pacote da Requisitos a 4.5 Comunicar Requisitos 82 AnéliseCorporativa gy 5.1__Definira Necessidade do Negécio 88 5.2 Avaliar Gaps (Lacunas) de Capacidades a 5.3 Determinara Abordagem da Solugao 94 5.4 __Definir 0 Escopo da Solugso 7 5.5 Definir o Business Case 100 (GulaBABOK* Versio 2.0 HnFP Tabela de Contetidos Andlisede Requisitos 05 6.1__ Priorizar Requisitos 105 6.2 Organizar Requisitos 109 6.3 Especificar e Modelar Requisitos 13 64 __Definir Suposicdes e Restricbes 7 65 Verificar Requisitos 120 6.6. Validar Requisitos 123 Ayvaliacéo e Validacéo da Solucéo 122 Z1___Avaliar Solucao Proposta ra 7.2 Alocar Requisitos 130 73 Avaliar a Prontidao Organizacional 133 74 Definir Requisitos de Transicao 137 75 Validar a Solugéo 140 76 Avaliar 0 Desempenho da Solucao. 143 Competéndas Fundamentags a 8.1 Pensamento Analitico e Resolucao de Problemas 147 8.2 Caracteristicas Comportamentais 150 83 Conhecimento de Negécios 151 B84 Habilidades de Comunicacao 154 85 Habilidades de Interagao_ 156 86 Aplicativos de Software 158 Técnicas 161 Definicéo dos Critérios de Aceite e Avaliagéo 161 Benchmarking 162 Brainstorming 163 Anélise de regras de negécio 165 Dicionario de dados e glossario 166 Diagramas de fluxos de dados 167 Modelagem de dados 169 9.8_Anidlise de decisio 172 99 Analise de documentos 175 9.10 __Estimativa 176 oN Grupos focais 178 9.12 ___Decomposicao funcional 180 Proceso de licdes aprendidas 186 Miétricas e Indicadores-Chave de Desempenho 187 Andlise de Requisitos Néo-Funcionais 190 Observagéo 192 Modelagem Organizacional 194 Rastreamento de problemas 196 Ea Um gua pra Corpo deConhecimente de Anise de NegiciosTabela de Contetidos Pe 9.21 Modelagem de processos 198 9.22 Prototipagem 202 9.23 Workshop de requisitos 204 9.24 Andlisede riscos 206 9.25 Andlise de Causa-Raiz 208 9.26 — Cenédrios e Casos de uso 209 9.27 Modelagem do Escopo 22 9.28 — Diagramas de Sequéncia 24 9.29 Diagramas de Estados 215 9.30 Revisio Estruturada 216 9.31 Pesquisa / Questionario 219 9.32 Andlise SWOT 222 9.33 Historias do.usudrio 224 9.34 Avaliacdo de fomecedores 225 Glossério 221 C1 Versio 2.0 247 C2 Verso 1.6 250 sumati * D1 Visao Geral 253 D2 Anélise Corporativa 253 D3 Planejamento eGerenciamento de Requisitos 254 D4 Elicitacao de Requisitos 255 D5 Documentacaoe Analise de Requisitos 256 D6 — Comunicacao de Requisitos 258 D7 Avaliagio e Validacao da Solucao 258 D.& — Fundamentos Basicos 259 (GuiaBABOK* Versio 2.0 HnPrefacio O IIBA (Instituto Internacional de Analise de Negécios) fol fundado em Toronto, Canadé, com outubro de 2003, para apoiar a comunidade de anélise de negécios através das seg iniciativas: Criagaoe desenvolvimento da conscié do Analista de Negécios ereconhecimento do valor eda contribuigao > Definigdo de Um Guia para o Corpo de Conhectmento de Andlise de Negdctos (BABOK"); » Estabelecimento de um frum para compartilhamento do conhecimento e contribuigéo para a profissio de Analise de Negécios: > Reconhecimento piiblico ¢ certificagio dos praticantes de Anilise de Negécios através de um programa de certificacao internacionalmente reconhecido. 0 comité do corpo de conhecimento foi formado em outubro de 2004 para definir e esbogar um padrao global para a pratica da andlise de negécios, Em janeiro de 2005,0 IIBA langou a versio 10 de Um Guia parao Corpo de Conkecimenio de Anilise de Negécios (Guia BABOK*) para feedback e comentérios. Aquela versio incluia as linhas gerais para o contetido proposto e algumas definigdes-chave. A versio 1.4 foi langada em outubro de 2005, com rascunhos do contetido de algumas éreas de conhecimento. A versio 1.6, que incluia informacées detathadas a respeito da maior parte das éreas de conhecimento, foi publicada de rascunho em junho de 2006 e atualizada para incorporar erratasem outubro de 2008, formato Esta publicagao substitui Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Andiise de Negocios’, versio 1.6. Apés a publicacdo da versio 1.6, 0 IIBA* procurou especialistas em andlise de negécios e campos relacionados e solicitou 0 seu feedback a respeito do contetido daquela versao, Seus comentarios foram wtilizados para planejar 0 escopo desta revisao. Os voluntérios do IIA" entao trabalharam para definir a estrutura da versio 2.0 ¢ desenvolveram o texto revisado que foi liberado para a comunidade de andllise de negécios para revisio em 2008, Durante aquele periodo de exposi¢ao, 0 IIBA’ também solicitou feedback de especialistas na érea e praticantes da andlise de negécios atravésde um proceso formal de revisio. 0 IBA’ recebeu milhares de comentirios durante este proceso e este documento foi reformulado para incorporar 0 maximo possivel desses comentarios. © Guia BAROK" contém a descrigio de priticas geralmente aceitas no campo da anélise de negécios. O contetido incluido nesta versio foi verificado através de revisoes feitas por praticantes, pesquisas entre a comunidade de andlise de negécios ¢ consultas junio a renomados especialistas neste campo. Os dados repassados ao IBA" demonstram que as tarefas e téenicas descritas nesta publicacio sio utilizadas pela maioria dos praticantes de anélise de negécios. Como resultado, nés podemos ter a confianga de que as tarefas € técnicas descritas no Guia BABOK" podem ser aplicadas na maioria dos contextos onde a anilise de negécios 6 executada, na maior parte das vezes. 0 Guia BABOK" nao deve ser interpretado como uma imposigio de que todas as priticas descritas nessa publicagao devam ser seguidas em todas as circunstancias. Qualquer conjunto de préticas deve ser adaptado para condicdes espectficas, sob as quais a anélise de negécios esta sendo executada, Além disso, priticas que nao sao geralmente aceitas pela comunidade de anilise de negécios no momento da publicagao podem ser igualmente efotivas, ou mais efetivas que priticas deseritas no Guia BABOK. Conforme essas praticas sua efi tornem-se aceitas e conforme os dados sejam colhidos para verificacao da (Guia BABOK Versio 2.0 LEPrefa rao incorporadas em futuras edigGes desta publicagio, O IIBA incentiva todos os praticantes da andlise de negéciosa serem abertos para novas abordagens e novas idéias € pretende incentivar a inovacao na pritica da anélise de negécios. Esta revisdo tem como meta: > Completara desericao de todas as éreas de conhecimentos: > Simplificar a estrutura e torné-la mais facil de entender e apli > Aperfeigoar a consisténcia e qualidade do texto ¢ ilustragoes; > Integrar dreas de conhecimento e evitar dreas de sobreposi > Aperfeigoar a consisténcia em relacdo a outros padroesgeralmenteaceitos relacionados a pratica da andlise de negscios: fender a cobertura do Guia BABOK* para descrever a andlise de negécios para contextos além das abordagens tradicionais de desenvolvimento customizado de aplicagéesem software, incluindo ~ mas nao limitado a - asmetodologias dgeis, Business Process Management (BPM), avaliagao ¢ implementagao de software de prateleira; > Esclarecer o relacionamento entre a andlise de negécios e outras disciplinas, particularmente, gerenciamento de projetos, testes, usabilidade e arquitetura da inform: > Foco na pratica da andlise de negécios no contexto da iniviativa individual, com atencao especial na estratsgia ot aa andlise de negécios que leva em conta a empre como um todo, executads separadamente, para inclusdo em uma extensao de uma aplicagao futura, As principais mudangas nesta edicdo incluem: Mudangas gerais direcionadas para as metas descritas acima; > Todo o conterido foi revisado ¢ editado, ¢ uma pareela relevante foi reescrita: > Muitas das tarefas encontradas na versio 1.6 foram consolidadas, resultando em uma reducio de 77 para 32 tarelas: ys Tarefus nic Aten’ de: Conkeelmento’Planalassente:s Gerenciamenta dor neguuittos foram transferidas para Planejamento ¢ Monitoramento de Andlise de Negécios e Gerenciamento e Comunicacao de Requisitos > Outras trés dreas de conhecimento foram renomeadas para refletir melhor seus propésitos > Técnicas sio apliciveis entre miltiplas Areas de Conhecimento; > Entradas ¢ Saidas foram definidas para todas as tarefas. OIIBA’ gostaria de estender seus agradecimentos e os agradecimentos da comunidade de 1c de negscios para todos aqueles que doaram voluntariamente seu tempo ¢ esforgo para odesenvelvimento desta reviséo, bem como aos que nos forneceram feedback informal através de outros meios. Ey Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosPrefacio da Edicdo em Lingua Portuguesa OTIBA Capitulo So Pauto foi criado em 2008 com o objetivo de trazer para o pais as iniciativas do IIBA. Seu trabalho é possibilitar que praticantes brasileicos também possam se beneficiar da consciéncia e reconhecimento do valor de sua contrib da definigao clara do escopo da anilise de negécios através do Guia BABOK" para o Corpo de Conhecimento de Anélise de Negécios, ¢ do reconhecimento piiblico atrav do programa de certificagao, Um dos primeiros e mais importantes passes na busca por esses objetivos é 0 acesso dos praticantes da anélise de negécios de lingua portuguesa ao contetido do BABOK, OLIBA Capitulo Sao Paulo, por ser o primeiro do Brasil, assumiu o desafio de traduzir frases ¢ ilustragdes e, principalmente, de definir de forma criteriosa os nomes das reas de conhecimeato, tarefas. Genicas, que até enti s6 existiam em inglés. Este trabalho envolveu profissionais anal sofreu a revisio de especialistas brasileiros pelo IIBA. le negécios membros do Capitulo e a rea, além de ter sido homologado Junte-se ao IIBA Capitulo Sto Paulo ¢ faga parte desse trabalho, Para informagoes sobre como tornar-se um membro visite o nosso site www.theiiba.org.br. (Gui BABOK" Versio 2.0 fa |Introducgdo Capitulo im 11 0 que é 0 Corpo de Conhecimento de Analise de Negécios? 0 Guia para 0 Corpo de Conhectmento de Andlise de Negécios" (Guia BABOK") & um padrao para a pratica da andlise de negécios globalmente reconhecido. O Guia BABOK" descreve as Areas de Conhecimento da andlise de negocios, suas atividades etarefas associadase as habilidades necessirias para que a sua execugao seja efetiva, 0 propésito primario do Guia BABOK" é definir a profissao de Analise de Negécios. erve como uma base de consenso sobre a qual os praticantes podem discutir © trabalho que executam egarantir que todos possuam as habilidades necessérias para executar 0 papel de forma efetiva, Ele também defineas habilidades e conhecimentos que quem trabalha com os analistas de negécios, ou quem os emprega, deve esperar que um praticante habilidoso demonstre. f um framework que descreve as tarefas de anilise de negécios que devem ser executadas no intuito de compreender como uma solugao ir gerar valor para a organizacdo patrocinadora. A forma que essas tarefas assumem, a ordem na qual elas sio executadas, a importincla relativa dessas tarefas e outros fatores podem variar, mas cada tarefa contribui de alguma forma, direta ou indiretamente, para o objetivo global. Este capitulo introdu7. os principais conceitos relacionados & anélise de negécios e descreve a estrutura do Gala BABOK”. Os capitulos 2 a7 definem as tarefas que um analista de negécios deve ser capaz. de executar. 0 capitulo 8 descreve as competéncias que apoiam o desempenho efetivo da anilise de negicios € 0 ea conjunto de técnicashabitualmente aceitas que apoiam a pritica da anilise de negécios. lo 9 descreve um 1.2 O que é Andlise de Negocios? Anilise de Negicios ¢ 0 conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligacdo entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, politicas e operagdes de ums organizagio e parareeomendar solugss alcance suas metas. ‘que permitam quea organizs Anélise de Negécios envolve compreender como as orgenizagdes fur alcancam seus propésites, e definir as capacidades que uma organizacao deve possuir para prover produtos e servicos para as partes interessadas externas. Isso incl definigdo de metas organizacionais, como essas metas se conectam a objetivos especificos, a iden o das agdes que uma organizagao deve exec alcangar as metas e objetivos, ea definicio de como interagem as divers organizacionaise as partes interessadas, dentro e fora daquela organizacai A Anélise de Negécios pode ser executada para compreender o estado atual de uma organizagao ou para servir como base para posterior identificagao das necessidades do negécto. Em muitos casos, contudo, aandlise de negécios ¢ executada para definir e validar solugies que atendam as necessidades do negéeio, suas metas e objetivos, Analistas de negécios devem analisar e sintetizar inlormagées fornecidas por grande miimero de pessoas que interage com 0 negécio, como clientes, colaboradores, (Guia BABOK Versio 2.0 kmJ conceitschave Introducao profissionais de TI ¢ executivos, 0 analista de negécios é responsavel por desvendar as verdadeiras necessidades das partes interessadas, nao simplesmente seus desejos explicitos. Em muitos casos, 0 analista de negécios iré trabalhar também para facilitar a comunicagao entre unidades organizacionais. Em particular, analistas de negocios costtumam ter um papel central no alinhamento entre as necessidades das unidades de negécio ¢ as funcionalidades desenvolvidas pela tecnologia da informagao e podem servir como um “tradutor” entre esses grupos. Um analista de negécios & qualquer pessoa que exccuta atividades de anélise de negécios, nio importa qual o seu cargo ou fungdo organizacional. 0 grupo dos praticantes de andlise de negécios no se limita a pessoas com o cargo de “Analista de Negécios’, mas inclu! também: analistas de sistemas de negéclos, analistas de sistemas, engenheiros de requisitos, analistas de processos, gerentes de produtos, responsiveis por produtos (product owners), analistas corporativos, arquitetos de negécio, consultores, ou qualquer outra pessoa que executa as tarefas descritas no Guia BABOK, incluindo aqueles que executam disciplinas relacionad gerenciamento de projetos, desenvolvimento de software, QA (quality assurance ~ garantia da qualidade) e desenho de interface, 13 Conceitos-Chave 134 Dominios Um dominio é uma drea submetida & anilise. a definigdo pode corresponder as fronteiras de uma organizacio ou unidade organizacional, como também is prineipais partes interessadas fora dessas fronteirase dsinteragdes com essas part teressadas. 13.2 Solugdes Uma solugdo é um c« njunto de mudangas no estado atual da organizagao que si feitas com o intnito de permitir que ela atenda a uma necessidade do negécio. resolva um problema ou se beneficie de uma oportunidade, O escopo da solugio é geralmente mais restrito do que o escopo do dominio no qual ela ¢ implementada ¢ serviré como base para a defini soluco e seus componentes. 10 do escopo de um projeto de implementagao da Grande parte das solugdes envolve um sistema de componentes de solugao que interagem entre si e cada componente é potencialmente uma solucio em si mesmo. Exemplos de solugées ¢ de componentes de solugio sio aplicativos de software, servicos web, processos de negécios, as regras de negécios que governam esses processos, um aplicativo de tecnologia da informagao, uma estrutura organizacional revisada, terceirizagio (outsourcing), internalizagéio (insourcing),redefinicao de cargos ‘ou qualquer outro método de criagao de uma eapacidade requerida pela organizagio. A andlise de negécios auxilia a organizagdo a definir a melhor solugao para suas necessidades, levando em conta um conjunto de restricdes (incluindo tempo, orgamento, regulamentacdes, entre outros) sob os quais a organizagao opera. 133 Requisitos Um requisito! é 1. Uma condigato ou capacidade necesséria para uma parte interessada resolver um problema ou atingir um objetivo. Baseado no IEEE 61012-1990 IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology Pcs | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosIntroducéo nd Uma condigao ou eapacidade que deve ser alcangada ou possuida por uma solugao, ou componente de solugao, para satisfazer um contrato, padrao, especificacio ow outros documentos formalmente impostos. nlagdo documentada de uma condigao ou capacidade como a) Como indicado na sua definigao, um requisito pode ser implicito, inferido a partir de, ou derivado de outros requisitos, ou ser diretamente enunciado egerenciado. Um dos objetivos principais da anélise de negécios é garantir que os requisitos sejam visiveis e compreendidos por todas as partes interessadas. 0 termo “requisito” gera muitas discussdes na comunidade de andlise de negécios. Muitos desses debates focam no que deve, ou nao, ser considerado um requisito © quais sdo as suas caracterfsticas necessdrias. Ao ler 0 Guia BABOK, entretanto, 6 vital que “requisito” seja tomado pelo sentido mais amplo possivel. Requisitos incluem, mas nio esto limitados a condigies ou capacidades passadas, presentes € futuras em uma organizagao e descrigdes de estruturas organizacionais, papéis, processos, politicas, regras ¢ sistemas de informagao. Um requisito pode deserever 0 estado presente ou futuro de qualquer aspecto da organizacio. Muito da Uteratura e: jente a respelto de andilise de negéclos & eserita com a premissa de que requisitos descrevem apenas um sistema de tecnologia da informagao que esta sendo considerado para implementacao. Outras definigdes também podem incluir futuras fungdes do negdcio ou restringir 0 significado do termo para definir os resultados que as partes interessadas querem atingir € nao 8 meios através dos quais esses resultados sao alcaneados. Mesmo sendo todos ses diferentes usos justificaveis, eles sio significantemente mais restritos do que a ‘manetra com a qualo termo é empregado aqul De forma semelhante, nés nao assumimos que requisitos sio analisados em algum ivel especifico de detalhe, Eles devem ser analisados no nivel de profundidade necessério para compreensio e agio, No contexto de uma iniciativa de BPM (Business Process Management), 0s requisitos podem set uma descricio dos processos de negécio atualmente em uso na organizacao. Em outros projetos, 0 analista de negécios pode escolher desenvolver requisitos no intuito de descrever 0 estado atual de uma organizacao [0 que ji é por si sé uma solugio para necessidades de negécio existenies ou passadas) antes de investigar mudancas necessérias para que as condigdes do negécio sejam atendidas. 1 Esquema de classificagao de requisitos Para os propésitos do Guia BABOK’, o seguinte esquema de classificagao é usado para descrever requisitos: > Requisitos do Negécio sio metas de mais alto nivel, objetivos ou necessidades da organizagao, Descrevem as razies pelas quais um projeto foi iniciado, os objetivos que o projeto vai atingir eas métricas que serao utilizadas para medir seu sucesso. Requisitos do Negdcio descrevem necessidades da organizacio como um todo e no de grupos ou partes interessadas dentro dela. Sio desenvolvidos e definidos na Andlise Corporativa. > Requisitos das partes interessadas so necessidades de uma parte interessada em particular ou classe de partes interessadas. Descrevem as necessidades que uma dada parte interessada possui © como a parte interessada ied interagir com a solucdo, Requisitos das partes interessadas servem como uma ponte (GuiaBABOK* Versio 2.0 [pitsJ freasdeConhecimento Introducao entre 0s requisitos do negécio ¢ as varias classes de req desenvolvidos e definidos ao longo da Andlise de Requisitos. sitos da solugao. Sao > Requisitos da solugéo descrevem as caracteristicas de uma solugao que atende aos requisitos do negécio € aos requisitos das partes Interessadas. S desenvolvidos e definidos ao longo da Andlise de Requisitos. Sao frequentemente divididos em duas subcategorias, particularmente quando os requisitos descrever umasolugao de software: > Requisi solugito ird gerenciar. D executar os Funcionais descrevem 0 comportamento ¢ a informagio que a crevem capacidades que o sistema seré capaz de portamentos © operagies ~ ages ou respostas especificas de aplicativos de tecnologia da informagao. 10s de 01 © Requisitos Nao-Funcionais capturam condigoes que nao se relacionam diretamente ao comportamento ou funcionalidade da solucio, mas descrevem condigdes ambientais sob as quais a solugao deve permanecer efetiva, ou qualidades que os sistemas precisam possuir. Também sio con ‘dos como requisitos de qualidade ou suplementares. Pedem ineluir requisitos relacionados a capacidade, velocidade, seguranca, disponibilidade, arquitetura da informagao e apresentagio da interface com o usudrio. » Requisitos de transigao descrevem capacidades que a solucio deve possuir com 0 objetivo de facilitar a transigéo do estado atual da organizagio para um estado futuro desejado, mas que nao serio mais necessirias uma vez concluida a transigio. Sio diferenciades dos outros tipos de requisites porque sio sempre temporirios por natureza e porque nio podem ser desenvolvidos até que ambas as solugies, a nova e a existente, sejam definidas. Tipicamente cobrem a conversio de dados a partir dos sistemas existentes, lacunas (gaps) de habilidade que devem ser resolvidas e outras mudangas relacionadas para alcangar o estado futuro desejado. Sao desenvolvidos ao longo da Avaliagdo ¢ Validagao da Solucao. 1.4 Areas de Conhecimento Areas de conhecimento d -m © que um praticante de analise de negécios precisa compreender e as tarefas que um praticante deve ser capaz de executar. Ani em uma sucessio rip executadas em qualquer ordem, contanto que as entradas necessdrias estejam disponiveis. Teoricamente, um esforco de andlise de negécios pode ser iniciado com qualquer tarefa, todavia, os candidatos mais provaveis sito Definir a Necessidade do Negécio (5.1) ou Avaliar 0 Desempenho da Solucdo (75). as de negécios tendem a executar tarefas de todas as areas de conhectmento a, iterativa ou simultaneamente. Tarefas podem ser Areas de conhecimento nao pretendem representar fases em um projeto. & certamente possivel ¢ permissivel partir das atividades de Andlise Corporativa para asatividades de Andlise de Requisitos e, entdo, para a Avaliagdo e Validagao da Soluedo, ¢ tratar cada uma como uma fase distinta em um projeto, Contudo, 0 Guia BADOK' nao exige que vocé proceda desta forma ¢ ele niio deve ser imposto como uma metodologia para a execucio da andilise de neg6cios Planejamento e Monitoramento da Anélise de Negécivs (Capitulo 2) 6 a area de conhecimento que descreve como os analistas de negécios determinam quais atividades sio necessérias para que se execute uma iniciativa deandlise de negécios. Pe | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosIntroducéo | ______hteas de Connecimento Ela cobre a identificagao das partes interessadas, selegio de técnicas de andlise de negécios, o processo que seré utilizado para o gerenciamento de requisitos e como avaliar 0 progresso do trabalho, As técnicas nessa érea de conhecimento governam a execucito de todas as outras tarefas de andlise de negécios, itagao (Capitulo 3) desereve como analistas de negécios trabalham junto as partes interessadas para identificar ¢ compreender suas necessidades preocupagées, e compreender o ambientes no qual trabalham, A elicitacao visa garantir que as reais necessidades das partes interessadas sejam compreendidas ¢ nao somente seus desejos explicitos ou superficiais. Geren (Capitulo 4) descreve como os analistas de negécios gerenciam conflitos, questies e mudancas no intuito de garantir que as partes interessadas e o time do projeto permanegam em acordo a respeito do escopo da solugao, como os requisitos so comunicados as partes interessadas ¢ como 0 conhecimento obtido pelo analista de negécios é mantide para o uso futuro, Anélise Corporativa (Capitulo 5) descreve como os analistas de negi lentificam uma necessidade do negécio, refinam e esclarecem a definicao daquela necessidade, e definem um escopo de solugao que pode ser implementado pelo negocio de forma viivel, Esta area de conhecimento descreve a definigio ¢ analise do problema, desenvolvimento do business case, estudos de viabilidade ¢ a definigao do escopo da soluga Andi ¢ de Requisitos (Capitulo 6) descreve como os analistas de negé priotizam e progressivamente elaboram os requisitos das partes interessadas e da solugdo, no intuito de permitir que a equipe do projeto implemente a solucao que ird a atender as necessidadesda organizacao patrocinadora e das partes interessadas. Ela envolve a anilise das necessidades das partes interessadas para definir solucdes que atendam essas necessidades, avaliando o estado atual do negécio para identificar € recomendar melhorias, ¢ a verificagio e validagio dos requisitos resultantes. Avaliacao ¢ Validagao da Solugao (Capitulo 7) descreve como os analistas de negécios avaliam as solucdes propostas para determinar qual solugao se encaixa melhor nas necessidades do negécto, identificando lacunas (gaps) e falhas em solugdes, e determinando solugies provissrias ou mudangas necessirias na solugao, Também descreve como os analistas de negécios avaliam as solugdes entregues para ver qudo bem elas atendem & necessidade original para que patrocinadora possa julgar o desempenho e eficacia da solu Competéncias Fundamentais (Capitulo 8) descrevem os comportamentos, conhiecimentos¢ outrascaracteristicas que apoiam o desempenho efetivo da anilise de negécios. (GuiaBABOK* Versio 2.0 znEe Introducao Figure 1-1: Reladonamentos entre as Areas de Conhecimento Planejamentoe Moniteramento da Andlisede Negocios na Talagioe 1 Elicitagao ~ Comunicacio dos t Competéncias Fundamentais 15 Tarefas Cada area de conhecimento descreve as tarefas desempenhadas por analistas de negécios para atingir 0 propésite daquela drea. Cada tarefa no Guia BABOK® & apresentada no seguinte formato: 151 Propésito Cada tarefa possul um propésito. O propdsito é uma breve deserigdo da razito pela qual um analista de negécios executa a tarefa e o valor crindo através da sua execugao. 1.52 Descricéo Uma tarefa ¢ um segmento essencial do trabalho que precisa ser desempenhado como parte da anélise d vez durantea grande maioria das iniciativas deanélise de negécios, mas nao hé um limite para o ntimero de vezes que uma tarefa possa ser executada. tutada ao menos uma As tarefas podem ser executadas em qualquer escala, Cada tarefa pode ser executada em periodos que variam de muitos meses a poucos minutos. Por exemplo, um business case pode ser um documento de algumas centenas de paginas, justificando um investimento de bilhdes de délares, ou uma tinica frase explicando o beneficio que uma mudanga ira produzir para um tinico individuo. Uma tarefa possui as seguintes caracteristicas: » Alcanca um resultado numa saida que gera yalor para a organizagao patrocinadora ~ isto é, se uma tarefa & executada, ela deve produzie algun resultado positivo edemonstravel que seja titil, especifico, visivel e mensuravel, fo | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosIntroducio Pare > E completa ~ por principio, tarefas sucessoras que fazem uso de suas saidas devem poder ser executadas por outra pessoa ou grupo. > Guma partenecesséria do propdsito da érea de conhecimento a qual esti associada, 0 Guia BABOK* nao determina um processo ou uma ordem na qual tarefas sao executadas. Alguma ordenacao das tarefas ¢ inevitavel, uma ver. que certas tarefas produzem as safdas que constituem entradas obrigatérias para outras tarefas, Contudo, é importante manter em mente que o Guia BABOK" apenas determina que a entrada deve existir. A entrada pode ser incompleta ousujeita a mudanga erevisio, que pode levar a tarefa a ser executada diversas vezes. Ciclos de vida iterativos ow ageis podem requerer que tarefas, em todas as éreas de conhecime: executadas em paralelo e ciclos de vida com fases claramente definidas ainda irao requerer que tarefas de miiltiplas éreas de conhecimento sejam executadas em cada fase. Tarefas podem ser executadas em qualquer ordem, contanto que as entradas necessérias estejam presentes. A descrigaio de uma tarefa explica em maior detalhe porque ela é executada, o que a tarefa ée os resultados que deve ating. 153 Entrada Uma entrada representa as informagdes e as pré-condigdes necessérias para que a tarefa seja iniciada. Entradas podem ser: > Explicitamente geradas fora do escopo da andilise de negécios (ex.: a construgao de um aplicativo de software); Gerada por uma tarefa de andlise de negécios. Nao 6 assumida que a presengs de uma entrada ou de uma s nifique que a entrega associada esteja completa ou em seu estado final. A entrada apenas precisa estar suficientemente completa para permitir que o trabalho subsequente seja iniciado, Podem existir virias instincias de uma mesma entrada durante o cick de vida de uma iniciativa, Figura 1-2: Diagramas de Entrada/Saida de Tarefa Entrada/Saida ORB: Produado —Produzidopelatarefa Produzide por Externamente (vejaatarefe #) —_miltiplas tarefes Associagao Tarefa (coma Secao #) Guia BABOK" Versio 2.0Ee Introducao 1 Requisitos Os requisitos sii um caso particular de entrada ou saida, 0 que nio deve ser surpresa dada a sua importincia para andlise de negécios. Eles sio as Gnieas entradas e safdas que nao sio produridas por uma nica tarefa. Os requisitos podem ser classificados de diferentes maneiras ¢ existir em diferentes estados, Quando listado como sendo uma entrada ou uma saicla de uma tarefa, o seguinte formato ser utilizado paraindicar a classificacao e o estado de um requisito ou de um grupo de requisitos: Requisitos ‘Cl estiverem listados, quaisquer ou todos os requisitos podem ser utilizados como entrada ow saida, Por exemplo, Requisitos [declarados] significa que o requisito pode possuir qualquer classificacao, jé Requisitos do Negocio significaria que os requisitos do negécio podem estar em qualquer estado possivel (ex. verificados, priorizados, declarados ou combinagdes desses estados) sificagio’ [Estade ou Estados}. Se classificagdes ou estados nao Estados também podem ser combinados em alguns casos. Por exemplo, Requisitos [Priorizados e Verificados] devem ser entendides como indicacdo de que os requisitos foram priorizados e também verificados. Requisitos [Priorizados ou Verificados} significa que os requisitos podem estar priorizados, verificados ow ambos. No texto geral, a classifieagdo serd escrita antes, seguida pelo estado (ex: requisitos deciarados, requisitos de negécios verificades, etc.) Novamente, se 0 estado ou classificagio nao forem indicados, significa que o requisito nao esté restrito a qualquer estado ow classificagao em particular. 1.5.4 Elementos O formato ca estrutura desta segdo sito tinivos para cada tarefa. segio “elementos” desereve os principais conceitos que sio necessirios para compreender como executar a tarefa. 155 Técnicas Cada tarefa contém uma lista de téenicas relevantes. Algumas téenicas so especificas para a execugdo de uma tinica tarefa, enquanto outras sao relevantes para a execucdo de grande nimero de tarefas (e estdo listadas no Capitulo 9: Técnicas). So uma determinada tarefa pode utilizar ambos os tipos de téenicas, as encontradas no Capitulo 9 serao listadas dentro da subseeao Técnicas Gerais. Sendo houver subsegdes, entio todas as técnicas podem ser encontradas no Capitulo 9. Para informagao adictonal, veja Lécatcas (1.0) 1.56 Partes interessadas Cada tarefainclui uma lista de partes interessadas genéricas que tendem a participar na execucdo daquela tarefa ou que serio afetadas por ela, Uma parte interessada genérica representa uma classe de pessoas com a qual 0 analista de negé: provavelmente ird interagir de alguma forma. 0 Guia BABOK” nao impie que esses papéis sejam ocupados em cada projeto. Qualquer parte interessada pode ser uma fonte de requisitos, suposicoes ou restricoes. Esta lista nio é uma lista exaustiva de todas as classificagdes possiveis de partes interessadas, uma vez que seria simplesmente impossivel compilar tal lista, Alguns cexemplos adicionais de pessoas que se encaixam em cada um desses paps i sao indicados na Figura I-3,Na maior parte dos casos, haveri varios papéis de partes Pn | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosIntroducéo Pare interessadas dentro de cada categoria. Da mesma forma, um mesmo individuo pode preencher mais de um papel. 1 Analista de Negécios Por definigao, o analista de negécios é parte interessada em todas as atividades de anilise de negécios.0 Guia BABOK" escrito com base na suposigio de que oanalista de negécios é responsdvel pela execucao dessas atividades e pode ser cobrado pelo resultado final (acionavel). Em alguns casos, o analista de negécios podera também ser responsivel pela execupdo das atividades que se encaixam no papel de outra parte intereseada. Os papéie além do seu papel come anal tribuidos para analistas de negécios, ‘io o de Especialista no assunto, Especialista em o da solupao, Gerente de Projeto e Testador. Diretrizes a respeito da ssses papéis adicionais esto fora do escopo do Guia BABOK", uma vex implements execugao d que estes papéis nao fazem parte da disciplina de andlise de negécios. Figura 1-3: Exemplos de partes interessadas genéricas RR Ric MCU I hala Aa hor Analista de Negécios Analista de Negécios e Sistemas, Analista de Sistemas, Analista de Processos, Consultor, Dono do Produto, etc, Cliente Segmentado por mercado, geografia, industria, etc. Especialista no assunto Por unidade organizacional, cargo, etc. Usuario final Por unidade organizacional, cargo, ete. Especialista em implementa | Bibliotecdrio do projeto, gerente de mudangas, gerente de con- 0 dasolucdo figuragdo, arquiteto de solucao, desenvolvedor, DBA, arquiteto da informacao, analista de usabilidade, instrutor, consultor de mudanga organizacional, ete Suporte operacional Help Desk, técnicos de rede, gerente de versao (release) Gerente de Projetos Scum Master, lider de equipe Fomecedor Provedores de produto ou servico, consultores, etc. Testador Analista de qualidade Regulador Governo, entidades de regulamentacio, auditores Patrocinador Gerentes, executivos, gerentes de produtos, donos de processos 2 Cliente Um cliente & uma parte interessada fora das fronteiras de uma determina cional. Clientes fazem uso dos produtos ou servigos produzidos pela organizagao e podem possuir direitos morais ou contratuais que a organizagio é obrigadaa atender. organizagio ou unidade organi 3. Especialistano assunto. Um especialista no assunto é qualquer individuo com profundo conhecimento de um tépico relevante para a necessidade do negécio ou cscopo da solucao. Este papel é frequentemente preenchido por pessoas que irao também ser usuérios finais ou pessoas que serio usuarios indiretos da solugdo, como gerentes, donos do processo, funcionarios do departamento juridico (que poderio agir como representantes de reguladores), consultores e outros. Guia BABOK* Versio 2.0Ee Introducao 4 Usuario Final Usuarios finais sao partes interessadas que irdo interagir diretamente com a solucao, © termo é mais frequentemente usado no contexto de desenvolvimento de software, onde usiirios finais so aqueles que irdo de fato utilizar 0 aplicativo que esta sendo desenvolvido. Em contexto mais amplo de uma solugdo, porém, eles podem incluir todos os participantes em um processo de negécio. 5 Especialista em Implementacao da Solucao_ Os especialistas em implementagao da solugao sao responsdveis por desenhar ¢ implementar potenciais solugies. O especialista em implementagao da solugao provera competancias especializadas no desenho e construcao dos componentes da solucdo que estio fora do escopo da andlise de negécios. Apesar de nao ser possivel definir uma lista de especialistas em implementag da solugao que seja apropriada para todas as iniciativas, alguns dos papéis mais comuns sic: Desenvolvedores/Engenheiros de Software Desenvolvedores sao responsaveis pela construcio dos aplicativos de software. Areas de expertise dos desenvolvedores ou engenheiros de software incluem linguagens especificas ou componentes de aplicativos. Boas praticas de desenvolvimento de software reduzirao significativamente o custo de se construir um aplicativo, trarao previsibilidade ao processo de desenvolvimento e a habilidade de implementar mudangas nas funcionalidades suportadas por um aplicativo, Profissionais de Gerenciamento de Mudangas Organizacionais Profissionais de Gerenciamento de Mudancas Organizacionais sio responsiveis por facili 9 € adogao de novas solucoes e superar a resistencia as mudaneas. Areas de expertise de profissionais de gerenciamento de mudangas incluem conhecimento de fatores culturais e conhecimento de mereado, Um bom gerenciamento de mudangas pode ajudar a criar defensores das mudangas dentro de ums organizagio. Arquitetos de sistemas Arquitetos de sistemas sio responsivels por dividir um aplicativo de software em soinpon nir as interagdes entre eles. Areas de expertise de arquitetos de sistemas incluem a compreensao de metodologias ¢ de solucdes oferecidas por fornecedores especificos. Uma boa arquitetura desistemas facilitard o desenvolvimento ripido de solucdes ea reutilizagéo de componentes em outras solugdes. Instrutores Instrutores séo responsdveis por garantir que os usudrios finais de uma solug: entendam como ela deve funcionar e sejam capazes de utiliza-la de maneira eficaz, Areas de expertise de instrutores podem ineluir educagio presencial ou treinamento eficaz facilitari a aceitagao e a adogio de uma solugao. sual, Um Profissionais de usabilidade Profissionais de usabilidade so responsaveis pelo desenho da interagio entre um usuario e solugies tecnolégicas e por fazer com que essas solucdes sejam o mais simples possivel de serem usadas. Areas de expertise de profissionais de usabilidade incluem design de interface com o usuirio e arquitetura da informagio, Uma boa usabilidade aumentaré a produtividade e a satisfacao dos clientes e reduziré cu de manutengao da solugio e de treinament ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosIntroducéo Pare 6 —— Gerente de Projeto Gerentes de Projeto so responséveis por gerenciar 0 trabalho necessério para egar uma solugio que atenda i necessidade do negécio ¢ por garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos enquanto sao balanceadas as restrigdes do projeto, incluindo escopo, orcamento, cronograma, recursos, qualidade, risco, entre outras, 7 Testador Testadores is por determinar como verificar se uma solugio atende aos requisitos da solucio definidos pelo analista de negécios, como também por conduzir o processo de verificacio. Testadores também procuram garantir que a solucdo atenda aos padrdes de qualidade aplicaveis e que o risco de defeitos seja compreendido e minimizado. 8 —— Regulador Regulador responsdveis pela definigaio e pelo cumprimento de padro Padrdes podem ser os que a equipe de desenvolvimento da solucao deve seguir, 03 padrios que a solugio deve atender ou ambos. Reguladores podem fazer com que seja cumprida a legislacdo, os padrdes de governanca corporativa, padres de auditoria ou padrdes definidos por centros de competéncia Organizacional. 9 Patrocinador Patrocinadores so responsiveis por inieiar o esforco para definigao de uma necessidade do negécio e desenvolver uma solugao que atende aquela necessidade, Blesautorizam 0 trabalho que sera executado e controlam o orgamento da iniclativa. 10 Fornecedor Um fornecedor é uma parte interessada fora das fronteiras de uma determinada organizagio ou unidade organizacional. Foraecedores proveem produtos ou servigos para a organizacao e podem possuir direitos e obrigacdes morais ou contratuais que precisam ser considerados. 1.57 Saida Uma saida é um resultado necessério do trabalho deserito na tarefa, Saidas sie criadas, transformadas ou mudam de estado como resultado da finalizagaio bem sucedida de uma tarefa. Apesar de uma safda especifica ser criada e mantida por uma tinica tarefa, uma tarela pode possuir miltiplas saidas. Uma saida pode ser ume entrega ou ser uma parte de uma entrega maior. A forma de uma saida depende do tipo de iniciativa em andamento, dos padroes adotados pela organizagao ¢ do bom senso do analista de negécios sobre « maneira apropriada de se sati s necessidades de informacao das principais partes interessadas. Como ocorre com as entradas, uma instineia de uma tarefa pode ser completada sem que a saida esteja om seu estado final. £ necessirio apenas que a entrada ou saida esteja suficientemente completa para permitir que 0 trabalho subsequente seja iniciado. Da mesma forma, pode haver uma ou varias instancias de uma mesma saida eriadas como parte de qualquer iniciativa, Finalmente, a eriagio de uma saida ndo requer necessariamente que as tarefas subsequentes, que utilizam o produto daquele trabalho como entrada, devam ser iniciadas. Guia BABOK* Versio 2.0Ee Introducao 1.6 Técnicas As técnicas proveem informagées adicionais sobre as diferentes maneiras através das quais uma tarefa pode ser executada, ou diferentes formas que as saidas da tarefa podem assumir. Uma tarefa pode nao possttir nenhuma, uma ou maistéenicas relacionadas. Uma téeniea deve ser relacionadaa pelo menos uma tarefa. © Guia BABOK" nao determina um grupo de téenicas de andlise que deve ser usado, As técnicas descritas nesse documento sio aquelas que demonstraram possuit valor ¢ estar em uso pela maior parte da comunidade de analistas de negécios. Analistas de Negécios que esto familiarizados com essas técnicas provavelmente serio capazes de execu!é-las de forma efi or parte das circunstancias, com as quais podem se deparar, Contudo, essas técnicas nito sio necessariamente as melhores escolhas em todas as situacdes possiveis, nem mesmo sao capazes de atuar em todas as situagdes de forma eficaz. Igualnente, é pouco provivel que um analists de negécios seja chamado para demonstrar competéncia em todas as técnicas definidas no Guia BABOK” 2 sob ama Pode-se dizer que uma parte das técnicas do Gula BABOK" tem uso amplamente difundido. Fssas técnicas so usadas regularmente pela maior parte dosanalistas de negécios e sio ocasionalmente usadas pela vasta maioria dos praticantes, £ provével que muitas ow a malorla das organizagdes terdo a expectativa de que os analistas 8 técnicas, As téenicas que esto de negécios possuam experiéncia pritica com es nesta categoria sio: > Definigao de critérios de aceite e avaliagao (9.1) » Brainstorming (9.3) > Andlise de Regras de Negécio (9.4) > Diciondrio de Dados ¢ Glossério (9.5) > Diagramas de Fluxo de Dados (2.6) » Modelagem de Dados (97) > Anilise de Decisio (9.8) > Anélise de Documentos (9.9) > Entrevistas(9.14) » Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho (9.16) > Anilise de Requisitos Nio-Funcionais (9.17) > Modelagem da Organizagao (9.19) » Rastreamento de Problemas (9.20) > Modelagem de Proc: > Workshops de Requi > Cenirios ¢ casos de uso (9.25) fic | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosIntroducéo Competéncias Fundamentais| 0 Guia BABOK* pode, em alguns casos, agrupar técnicas similares, ou técnicas que compartilham um mesmo propésito sob um mesmo titulo, Por exemplo, a téenica Modelagem de Dados (9.7) inclui modelos de classes e diagramas de entidade-relacionamento e poderia, por principio, incluir mapas conceitua’ modelos de termos ¢ fatos, modelos de papéis de objetos e outras téenicas de analise menos difundida Cada téenica no Guia BABOK" é apresentada no seguinte formato: 1.61 Propésito Define para que a téenica é usada eas circunstincias sob as quais a sua aplicagao é mais provivel 1.6.2 Descricéo Descreve o que é a téenica ecomo ela é usada. 1.6.3 Elementos © formato e estrutura dessa seco sto tinicos para cada técnica. A se desereve os principais conceitos que sio necessirios para compreender como usar a técnica, elementos 1.6.4 Consideracées do uso Desoreve condigdes sob as quais a técnica pode ser mais ou menos eficaz. 17 Competéncias Fundamentais As competéncias fundamentais sao habilidades, conhecimentos e caracteristicas pessoais que dao suporte ao desempenho eficaz da andllise de negéci reas de competéncias fundamentats relevantes para anilise de negécios incluem: Pensamento Analitico ¢ Capacidade de Solugao de Problemas dao suporte & identificagao eficaz.dos problemas do negécio, & avaliagao das solugdes propostas para os problemas e & compreensio das necessidades das partes interessadas, Pensamento analitico e capacidade de solugao de problemas envolvem avaliar uma situagao, compreendé-la da maneira mais completa possivel e fazer julgementos sobre possivels solugdes para um problen Caracteristicas comportamentais dio suporte ao desenvolvimento de relacionamentos de trabalho efetivos com as partes interessadas e incluem qualidades como ética, confiabilidade e organizagio pessoal. Conhecimento do Negécio da suporte & compre 10 do ambiente no qual a anilise de negécios é desempenhada co conhecimente de prineipios gerais dos negécios ¢ solugdes disponiveis, 0 dio suporte ao analista de negécios na clicitagao € comunicacdo dos requisitos entre as partes interessadas. labilidades de comunicacio atendem A necessidade de se escutar e compreender a audiéncia, compreender como a audiéncia percebe o analista de negscios, compreender o(s) objetivo(s) da comunicagio, a mensagem em si e o meio e formato mais apropriados Para a comunicagao, Habilidades de Interagie dio suporteao analista de negécios para trabalhiar com grande mimero de partes interessadas e envolvem tanto a habilidade de trabalhar (GuiaBABOK* Versio 2.0He Introducao como parte de um time maior, quanto a de ajudar 0 grupo a tomar decisies.A maior parte do trabalho de andlise de negécios envolve a identificagio e a descrigéo de ume situacéo futura, Porém, 0 analista de negécios deve também ser eapaz, através da combinacao de lideranga e facilitagao, de auxiliar a organizagao a chegar a um acordo de que a situagao em questao é realmente a desejada. Aplicativos de Software sio usados para facilitar o desenvolvimento colaborativo, registro e distribuicao de requisitos pare as partes interessadas. Analistas de jos devem ser usudrios habilidosos das ferramentas utilizadas em suas ages e devem compreender as forcas e fraquezas de cada uma delas. 18 Outras Fontes de Informacao sobre Analise de Negdcios O Guia BABOK" é uma sintese da informagio sobre o papel da anlise de negécios desenhada a partir de uma ampla variedade de abordagens para a melhoria fe mudanga dos negécios. Uma lista completa dos trabalhos referenciados no desenvolvimento do Guia BABOK" pode ser encontrada no Apéndice B: Bibliografia. Analistas de negécios buscando estender sua compreensao de anilise de negécios podem descjar consultar trabalhos dessas outras disciplinas, obter treinamentos com especialistas nessas areas ou buscar outras oportunidade de educagio e desenvolvimento profissional Mais especificamente, conhecimentosa elas rela jizamos informagaes das seguintes Areas (¢ corpos de jonados) sobre suas apli > Desenvolvimento Agil (Agile development) > Business Intelligence (BI) Jerenciamento de Processos de Negécio (Business Process Management) > Regras de Negéeio > Teoria dos Jogose Andilise de Decisio > Arquitetura Corporativa (incluindo Zachman Framework for Enterprise Architecture” e TOGAF”) >» Frameworks de Governanga e de Conformidade, incluindo Sarbanes-Oxley, BASEL Il e outros Gi srenciamento de Servigos de TI (incluindo ITIL) > Lean e Six Sigma > Gerenciamento de Mudangas Organizacionais Jerenciamento de Projetos nciamento da Qualidade > Arquitetura Orientada a Servigos (SOA) > Engenharia de Software (particularmente Engenharia de Requisitos) fos | Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosIntroducio ce >» Melhoria de Processos de Software (Sofware Process Improvement) (ineluindo CMMI) rantia de Quslidade de Sofware (Software Quality Assurance) > Planejamento Estratégico > Usabilidade © User Experience Design 0 Guia BABOK" foca na definicio do papel da andlise de negécios ao longo de um amplo leque de abordagens de analise de negécios e, por isso, apenas toca brevemente em mnitas das informagées desenvolvidas por praticantes trabalhando nestas disciplinas. Analistas de Negécios descobririo que o estudo de qualquer dessas dreas serdrecompensado com uma maior compreensao da profissio do analistade negscios, a habi compreensio das maneiras com as quais analistas podem beneficiar as organizagdes que os empregam, lidade para colaborar com outros profissionais ¢ Guia BABOK* Versio 2.0Planejamento e Monitoramento da Andlise de Negdcios Capitulo A rea de conhecimento Planejamento e Monitoramento da Andlise de Negicios define as tarefas associadas com o planejamento e o monitoramento das atividades de andlise de negécios, incluindo: > Identificagao das partes interessadas: » Definigio dos papéis ¢ responsabilidades das partes interessadas dentro do esforco de andlise de negécios: > Desonvolvimento de estimativas para as tarcfas de andlise de negécios: > Planejamento da forma de comunicagao entre o analista de negécios e as partes interessadas; > Planejamento de como os requisitos serio abordados, rastreados e priorizados: > Determinagio das entregas que o analista de negécios ira produzir; > Definigdo e determinagio dos processos de andlise de negécios: > Determinagao das métricas que serdo utilizadas para monitorar o trabalho de andlise de negécios. Além disso, esta area de conhecimento descreve o trabalho envolvido em monitoramento ¢ comunicacao sobre o trabalho executado para garantir que caforgo de andlise de neydcios produza os resultados esperados. Se estes resultados no ocorrem, 0 analista de negécios deve tomar ages corretivas para atender as expectativas das partes interessadas. Figura 2-1: Diagrama de Entrada/Saida do Planejamento e Monitoramento da Anélise de Negécios esponsabildade organizacionas gone smeeemes « i Saidas / ‘entradas | NS NS h GN orks 2 ua 2 i j* st i i | Avodagen rmode —_Avalagioda i Métis de necesidade * ciate Shan |, deAnslisede Comunicagio Desempeaho ae ender = hrs Negocios da Analiede da Analsede j Desempento do Negecie ‘ordagem da de artes, te bs “ aneilia Anite deNegicios} | _tntresadas Negécios _Negécios 1 Negécios i i rs ry rs ' ry ps 3 a i pa 26 4 i Planejr Atvidades Phneiara >| i a Andie ce Comunicarso a | Plerotca ——Atvosde—_—Phnode | Arcutetue Opinio de iL Neoseine Andlicede Negocios j Analsede — Prowssosde Gereciamento Corporativa _Especalstas Negécios Anise ge de Requistos, i as 5 i Negécios i PranejareProcesso || Gerenclro i ray i de-Gerencamento || Desemperho da i a i Nivorde de Recvsitos —_} | sndlsede Neaécos i ra Listade Fates i y i \ i ‘Guia BABOK® Versio 2.0Planej 24 SE ace Guu atc Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios Planejar a abordagem da Anélise de Negocios 244 Propésito Esta tarefa descreve como selecionar uma abordagem para o desempenho da anilise de negécios, quais partes interessadas devem ser envolvidas na decisdo, quem sera consuiltado c informado a respeito da abordagem ¢ a légica do seu uso. 242 Descricao Abordagens da Andlise de Negécios descrevem o proceso geral que sera seguido para a execucao do trabalho de andilise de negécios em uma determinada iniciativa, como ¢ quando as tarefas serio executadas, as técnicas que serao utilizadas e as entregas que devem ser produzidas. Existem muitos meios ji estabelecidos para a abordagem do trabalho de an: de negécios. No desenvolvimento de software, eles variam daqueles ditados pela abordagem cascata, até o uso de metodologias ageis. Da mesma forma, existe um ntimero consideravel de metodologias de melhorias em processos de negécio bem nchuindo Lean eSeisSigma. como também metodologias. customizacies € praticas proprietdrias ou desenvolvidas internamente nas empresas. Elementos de diferentes abordagens podem ser combinados, contudo apenas um subconjunto de todas as combinagées possiveis serd vidvel para o ambiente organizacional em particular onde uma iniciativa esta sendo executada, conhecidas. No intuito de planejar a ebordagem da andlise denegécios.o analista de negécios deve compreender asnecessidades e objetivosdo processo organizacional que se aplicam & iniciativa, Essas necessidades ¢ objetivos podem incluir compatibilidade com outros processos organizacionais, restrigdes de tempo para 0 langamento de um produto (time-to-market), obediéncia a questoes regulatérias e estruturas de governanga, 6 desejo de experimentar novas abordagens para o desenvolvimento da solugao ou outros objetivos do negécio. Se 0s objetivos nio sio conhecidos, o analista de negécios pode ser chamado a definir os requisitos aos quais 0 processo deve atender. Em muitos casos, as organizagdes terao padres formais ou informais sobre como a analise de negécios ¢ feita e como ela se encaixa no projeto e em outras atividades, Se este for 0 caso, o analista de negicios revisa quaisquer padres organizacionais existentes, incluindo normas, diretrizes e processos relativos a iniciativa atual. Eles podem sugerir ou impor qual abordagem utilizar. Mesmo onde uma abordagem padrao existe, ela deve ser adaptada para as necessidades de uma iniciativa especifiea. A adaptacio pode ser governada por padraes organizacionais que definem quais abordagens sio permitidas, quais elementos desses processos podem ser adaptados, orientacées gerais para a selecdo de um process e assim por diante, Caso nio existam padroes, 0 analista de negécios trabalha com as partes interessadas apropriadas para determinar como o trabalho seré completado, © analista de negécios deve ser capaz de seleci uma abordagem € trabalhar junto as principais partesinteressadas, em especial o gerente do projeto o time do projeto, para garantir que ela é adequada. A abordagem da anélise de negécios é frequentemente baseada, ou relacionada & abordagem do projeto, mas em alguns casos elas devem ser determinadas de forma independente (por exemplo, uma organizagao pode utilizar uma abordagem orientada ao planejamento para definir os processos de negécios e entio utilizar uma abordagem orientada & mudanca para construir aplicativos de software para suporte desses processes de negécios). ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejar a abordagem da Anilise de Negécos| 24.3 : A abordagem da anilise de negécios se problema ou oportunidade enfrentada pela organizagéo. Geralme erar os riscos associados, 0 prazo no qual a necessidade deve ser atendida € quao bem a necessidade foi compreendida. Isso ajudard a determinar se uma abordagem orientada ao planejamento ou a mudanga ¢ apropriada, noldada pelo é necessério Opiniao de especiatistas: Usada para determinar @ abordagem ideal para a ise de neg de fontes, incl . Este conhecimento pode ser oferecido por um vasto niimero ido as partes interessadas da iniciativa, Centros de Compet Organizacional, consultores ou associagdes e grupos da indiistria. Experiéncias anteriores do analista de negécios ¢ outras partes interessadas devem ser levadas em conta quando selecionando ou modificando uma abordagem, Ativos de Processos Organiza‘ de negécios existentes em uso pela organizacdo, Ativos de processos organizacionais que podem ser titeis na definigio da abordagem da andlise de nogécios incluem metodologias para processosde mudanga ou desenvolvimento de software, ferramentas € técnicas que se encontram em uso ou compreendidas pelas partes interessadas, padroes de governanga corporativa (como COBIT, Sarbanes-Oxley e Basel II) emodelos de entregas. Além desses padries gerais, a organizacio pode possuir orientagdes em vigor para adaptagao de processos para atender a uma iniciativa especifica. ;cluem os elementosde abordagens de anilise Figura 2-2: Diagrama de Entrada/Saida de Planejar a Abordagem da Anilise de Negécios Entradas 1 AOD! Necessidade Opiniaode _Ativos de Processos: deNegéco —Especialistas _Organizaclonais | aa 24 Planejara Abordagem da Analise de Negocios Abordagem da Anélise de Negécios Tarefas que usam esta saida I ! 23 25 | Planejar Atividades Planejar 0 Processo | | deandise de de Gerenclamento 1 Negocios de Requisitos, Guia BABOK Versio 2.0HE Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios 2414 Elementos Quase todas as metodologias se encaixam em algum ponto do espectro entre aabordagem orientada ao planejamento e a abordagem orientada ’ mudanga. Abordagens orientadas ao planejamento focam em minimizar, de antemio, a incerteza em garantir que a solugio seja totalmente definida antes do inicio da implementagao, no intuito de maximizar o controle reduzir 0 risco. Essas abordagens tendem a ser preferidas em situagdes onde os requisitos podem ser efetivamente definidos antes da implementacao, 0 risco de uma implementagao incorreta é inaceitavelmente alto, ou quando gerenciar as interagSes das partes interessadas apresenta desafios significativos. A autoridade para aprovar requisitos tipicamente reside em partes interessadas selecionadas e no patrocinador do projeto. 0 patrocinador do projeto tera autoridade final para aprovar os requisitos da solugao, ‘mas é comum que patrocinadores insistam que cutras partes interessadas concedam a sua aprovacdo antes que ele 0 faga. Metodologias cascata de desenvolvimento de software e iniciativas de reengenharia de processos de negécio sio exemplos tipicos das abordagens orientadas ao planejamento, Abordagens orientadas 4 mudanga focam na entrega répida de valor de negécio em pequenas iteragdes em troca da aceitacio de um grau maior de incerteza a respeito da entrega geral da solucdo. Essas abordagens tendem a ser preferidas quando 6 tomada uma abordagem exploratéria para se encontrar a melhor solugio ou para a melhoria incremental de uma solucio existente, A autoridade para aprovar requisitos geralmente reside em um tinico individuo, que 6 um participante ativo nas atividades didrias do time - outros podem aconselhar ou ser informados, mas nao podem recusar 0 seu consentimente, e o proceso de aprovacao deve sercompletado deniro de um estrito limite de tempo. Metodologias ageis de desenvolvimento de software. como também projetos de melhorias continua: abordagensorientadas a mudanca, do exemplos tipicos de desempenho desta tarefa depende de onde a abordagem selecionada se encaixa no espectro. As descrigies abaixo atingem as extremidades do espectro e abordagens hibridas podem combinar aspectos de ambas. Consideragdes semelhantes devem ser levadas em conta quando 0 analista de negécios esta selecionando ou adaptando a abordagem. A Tempo de Trabalho de Andlise de Negécios Determinar quando os esforgos de andlise de negécios devem ocorrer, quando tarefas precisam ser executadas € se 0 nivel do esforco de andlise de negécios precisard variar ao longo do tempo. [sso inclui determinar se atividades da andlise corporativa, da andlise de requisitos e da definigao e validagao da solugio serao dosempenhadas primariamente om fasos especificas do projeto, ou iterativamonte a0 longo do curso da iniei iva. Abordagens orientadas ao planejamento possuem a maior parte do trabalho de andlise de negécios acontecendo no inicio do projeto ou durante uma fase especifica, 0 nome exato da fase varia de acordo com a metodologia especifica, mas © foco principal da fase inclu atividades como elicitagao , analise, documentagao, verificago e comunicagio dos requisitos, como também relatério de posigio das atividades de andlise de negécios do projeto. Abordagens orientadas i mudanga podem possuir um esforgo antecipado de anilise de negécios conduzido para produzir uma lista inicial de requisitos de alto nivel (também conhecida como visio dos requisitos). Este backlog do produto é ent ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento Analise de Kegécios. Planejar a abordagem da Anilise de N atualizado ao longo do projeto conforme novos requisitos emerjam. Ao longo do projeto, esses requisitos serio priorizados e repriorizados com base na necessidade do negécio, Os requisitos mais prioritarios serio removidos do backlog para uma analise de requisitos detalhada, conforme os recursos tornem-se disponiveis para implementacaoe a imple mentacao ira comegar assim que a andlise estiver completa, 2 Formalidade e Nivel de Detalhe das Entregas da Anilise de Negocios Determinar se os requisitos serio entregues como documentagio formal ou através de comunicacao informal junto as partes interessadas ¢ 0 nivel apropriado de detalhe que deve estar contido nesses documentos. As entregas esperadas devem ser definidas como parte da abordagem. Veja 0 Capitulo 4: Gerenciamento e Comunicacdo dos Requisitos para exemmplos de entregas da anilise de negécios. Abordagens orientadas ao planejamento tipicamente requerem uma quantidade significativa de formalismo e detalhe, Requisitos so capturados em um documento formal ou em um conjanto de documentos que seguem modelos padronizados. Isto pode ser precedido por uma série de documentos de requisitos relacionados, elaborados com niveis crescentes de detalhe, incluindo uma visio de alto nivel ¢ documento de escopo com foco nos requisitos do negécio, e documentos descrevendo 0 requisitos do ponto de vista de grupos especificos de partes interessadas. Partes interessadas relevantes geralmente devem aprovar formalmente cada um desses documentos antes de se iniciar o detalhamento dos requisitos. 0 contetido formato especificos dos documentos de requisitos podem variar, dependendo das metodologias, processos © modelos de documentos da organizagio. As abordagens orientadas & mudanga favorecem a definigdo dos requisitos através da interagao com a equipe e através da coleta de feedback sobre uma solugao em funcionamento, Documentacao de requisites obrigatéria ¢ frequentemente limitada a-uma lista de requisitos priorizada. Documentagao adicional pode ser eriada a critério da equipe e geralmente consiste de modelos desenvolvidos para aumentar 0 entendimento da equipe sobre um problems especifico. Uma abordagem alternativa €documentar os requisitos na forma de critérios de aceiteacompanhados por testes. Documentagao formal é frequentemente produzida apés a implementacao da solucao para facilitar a transferéncia de conhecimento, 3. Priorizagio dos Requisitos Determinar como os requisitos serio priotizados e como aquelas prioridades serio usadas para definir o escopo da solugao. Métodos de priorizagao de requisitos so discutidos em Priorizar Requisitos (6.1). Veja também o Capitulo & Andlise corporativa para informagdes sobrea definicdo do escopo da solugao e Capitulo 4: Gerenciamento € Comunicagéo de Requisitos para informagao sobre o gerenciamento do escopo da solugéio, Métodos de Priorizagio também serio utilizados na exceugio de Alocar Requisitos (7.2). Abordagens orientadas 4 mudanga tendem a colocar muita énfase na cficdcia dos métodos de priorizagdo de requisitos devido ao pequeno escopo de cada iteragao ou release 4 Gerenciamento da Mudanca Mudangas nos requisitos podem ocorrer a qualquer momento. Considere @ possibilidade prevista e a frequéncia de mudanga ¢ garanta que 0 processo de gerenciamento de mudanga é efetivo para esses niveis de mudanga, Praticas efetivas de andlise de negécios podem reduzir significativamente a quantidade de mudangas requisitadas em um ambiente estivel de negécios, mas nao pode elimind-las completamente. ‘Guia BABOK® Versio 2.0 zaHE Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios Abordagens orientadas ao planejamento buscam garantir que as mudangas ocorrerio somente quando elas forem genuinamente necessirias ¢ claramente justificadas, Cada mudanea ¢ frequentemente manipulada como um “mini-projeto”, completo, com elicitagio de requisitos, estimativas, desenho, ete. Mudangas em requisitos impactam ambos os escopos, da solucao e do projeto, eo proceso de gerenciamento de mudanga sera incorporado no processo geral de gerenciamento de projeto. Muitas orgenizagdes possuem um processo formal que inelui uma requ mudanea, um registro de mudancas que rastreia todas as mudaneas que foram recebidas e uma anilise do impacto da mudanca, nao s6 para o projeto, mas também para outros negScios e sistemas automatizados. Na pratica, 0 mtimero e impacto das solicitacdes de mudanga frequentemente aumentam no final do projeto, 0 de 0 pode ocorrer devido a qualquer combinagao de fatores, incluindo projetos com 0, falta de propriedade dos requisites pelas partes interessadas do projeto, anilise de negocios mal executada, mudancas nas prioridades reorganizacao do negécio, mudangas regulatérias ou mudangas nos Abordagens orientadas & mudanga presumem que é dificil identificar todos os requisitos com antecedéncia 4 sua implementagio. Geralmente nao existe um proceso de gerenciamento de mudangas separado da selegao dos requisitos de uma dada iteragio. Mudancas nas capacidades de uma solugao existente sao simplesmente priorizadas e selecionadas para uma iteracio, usando os mesmos critérios usados com novas caracteristicas e capacidades 5 Processo de Planejamento da Andlise de Negécios a de negécios deve determinar o processo que ser seguide para planejar a execugio das atividades de andlise de negécios. Na maioria dos casos, este proceso serd integrado @ um plano de projeto maior. © Comunicacao com as Partes Interessadas As comunicagées podem ser escritas ou verbais, formais ow informais. As decisdes deve ser feitas desde o inicio do projeto quanto & aplicabilidade de tecnologias de comunicagao, tal como email, no que diz respeito ao projeto de decisio e aprovacao de entregas, Abordagens orientadas ao planejamento tendem a contar com método formal de comunicacao. Grande parte da comunicagio dos requisitos é escrita frequentemente usa formularios pré-definidos que requerem aprovagao através de inatura. Toda documentacao do projeto é normalmente arquivada como parte do histérico do projeto, Abordagens orientadas & mudanea focam mais na frequéncia da comunicacao que na documentagio formal. A documentagao oficial é frequentemente escrita, mas a comunicagao informal tem precedéncia sobre acomunicacio escrita mais formal, A documentagao frequentemente ocorre seguida da implementagao. 7 Ferramentas de Anilise e Gerenciamento dos Requisitos © analista de negécios deve identificar todas as ferramentas de andlise ou de gerenciamento de requisites que serio usadas. Essas ferramentas podem moldar a selecdo das técnicas de andlise de negécios, notagdes a serem usadas ea forma através da qual os requisitos serio empacotados. ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento da Ané ede Negocios Planejar a abordagem da Anilise de Negécos| 8 Complexidade do Projeto A complexidade do projeto, « natureza das entregas © 0 risco geral para as necessidades do negécio precisam ser levados cm consideragdo. Os fatores listados abaixo, entre outros, aumentam a complexidade dos esforgos de andlise de negécios conforme eles crescem: > Néimero de partes interessadas: > Niimero de éreas de negéclo afeiadass > Ntimero de sistemas de negécios afetados; > Quantidade e natureza do risco: Singularidade dos requisites; > Niimero de recursos téenicos requeridos. Onivel de incerteza dos requisites ¢ parcialmente dependente do dominio do projeto. Por exemplo, novos empreendimentos, projetos de pesquisa ou marketing tendem a ter uma maior incerteza dos requisitos, enquanto projetos de contabilidade stendem a ter um nivel relativamente mais baixo de incerteza dos requisitos. Muitas organiza solucdo seja mantido a longo prazo, porque a responsabilidade da solucio pode ser terceirizada, pois ha rotatividade na equipe do projeto, por causa da distribuigao geogrdfica dos participantes ou porque as principais pessoas esto trabalhando por contrato e no permanecerio disponiveis para a organizacdo apss aimplementacao. Uma documentacao formal pode ser requerida para tratar desses riscos. \ge8 tém a necessidade que 0 conhecimento a respeito de uma 215 Técnicas Andlise de Deciséo (9.8): Pode ser usada para avaliar metodologise diante As necessidades e objetivos organizacionais. Modelagem de Processos (9.21): Modelos de processos podem ser usados para definir e documentar a abordagem da andlise de negécios. Revise Bstruturada (9.30): Esta técnica pode ser usada como meio de validacao de uma abordagem de andlise de negécios criada, selecionada ou adaptada. 2.16 Partes Interessadas Cliente, E: sta no Assunto, Usuario Final ou Fornecedor: A abordagem adotada pode depender da sua disponibilidade e envolvimento coma iniciativa Especialista em Implementacao da Solugao: A abordagem de anélise de negécios adotada deve ser compativel com o ciclo de vida de implementagao utilizado pela equipe de implementacio. Gerente do Projeto: 0 gereate do projelo deve garantir quea abordagem da anilise de negécios é compativel com outras atividades do projeto, Testador: A abordagem da andlise de negécios deve facilitar as atividades de teste apropriadas. Guia BABOK Versio 2.0BE Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negécios Regulador: Aspectos da abordagem ou decisies feitas no processo de adaptacio podem requerer aprovagio. lidade e idades € Patrocinador: abordagem adotada pode depender da sua disponil olvimento com a iniciativa, O patrocinador pode também ter 0 objetivos que se aplicam 4 abordagem em si 247 Saida Abordagem da Anilise de Negocios: Esta é a definigao da abordagem que sera adotada para a anilise de negécios em uma dada iniciativa. Uma abordagem da anilise de negécios deve especilicar papéis na equipe, entregas, técnicas de andlise, 5 momentos e a frequéncia das interagdes com as partes interessadas e outros eiodologia é uma abordagem de anilise de negécios formatizada ¢ repetivel. Fla inclui uma decisio sobre quais ativos de processo organizacional serio aplicados e quaisquer decisdes feitas a respeito da adaptacio do processo para uma situacéo especifica. A documentagao a respeito da abordagem pode ser eventualmente adicionada ao reposit6 elementos do proceso de andlise de negécios. Uma io de atives de processos da organizagao. 2.2 Conduzir a Andlise das Partes Interessadas 2.21 Proposito Esta tarefa cobre a identificagio das partes interessadas que podem ser afetadas [por uma iniciativa proposta ou por quem compartilha uma necessidade de negscio em comum, identificando as partes interessadas apropriadas para projeto ou para ‘uma fase do projeto e a determinagao da influéncia das partes interessads sua autoridade para a aprovagao das entregas do projeto. e/oua 2.2.2 Descricdo Aanélise das partes interessadasé desempenhads assim que anecessidadedo negécio é identificadae seré usualmente uma atividade continua enquanto a anilise de neg estiver sendo executada. A anilise das partes nteressadas comeca com a identificagao das partes interessadas que podem ser afetadas pela necessidade do neascio ou pela nova solugdo. As partes interessadas podem ser agrupadas em categorias que reflitam seu envolvimento ¢ interesse na iniciativa. Os papéis, responsabilidade e autoridade Sobre os requisitos para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas devem ser claramente descritos. A anéilise das partes interessadas também envolve 6 entendimento das partes interessadas sobre a influéncia e atitude em relacio a iniciativa e a avaliagio de atitudes positivas e negativas e comportamentos que podem afetar o resultado da iniciativa e aceitagio da solugie. 2.2.3 Entradas Necessidade do Negécio: Identificar ¢ analisar a posi¢ao das partes interessadas afetadas pela necessidade do negocio. Como a compreensao desta necessidade i através da defini¢ao dos requisitos do negécio, escopo da solugao, requisitos das partes interessadas e requisitos da solugao, a informagao adicional seré usada para auxiliar na identificagdo das partes interessadas adicionais ou na compreensio de como as partes interessadas existentes podem ter mudado de posigao. Arquitetura corporativa: Desereve as unidades organizacionais que existem, suas Interagdes com oulras unidades organtzacionals, clientes e fornecedores, suas responsabilidades dentro da organizacio e os papéis e relacionamentos dentro de cada unidade organizacional, Um guia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento ede Negocios eee Ativos de Processos Organizacionais: Estes inclnem politicas e procedimentos orgenizacionais formuldrios que precisam ser preenchidos, metodologias sugeridas ou prescritas, modelos e autorizacdo de diretrizes de projetos. Eles podem ser ditados ou expressos na forma de diretrizes. Figura 2-3: Diagrama de Entrada/Saida de Conduzira Andlise das Partes Interessadas { Entradas i | is ' | Necessidade Arquitetura Ativosde | | “doNegécio —_Corporativa Processos | | Organizacionais | \ Z 22 Conduzir a Anilise das Partes Interessadas =) Lista de Partes Interessadas, Papéise Responsabilidades Tarefas que usam esta saida 23 24 Planejar Atividades Planejara 34 da Analise de Comunicagao da Preparar a Elictacao Negécios Analise de NegScios 4a Gerenciar escopo e 64 requisitos da Priorizar Requisitos solugio 2.2.4 Elementos .adas devem ser identificados no inicio do projeto para Os papéis das partes inter ajudar a garantir que as entregas de requisitos sejam finalizadas em tempo habil. Note que alguns individuos podem ser chamados a desempenhar uma série de de partes interessadas dentro de um mesmo projeto, como também diferentes em diferentes projetos. ‘Guia BABOK® Versio 2.0BE Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios 4 Identificacao Entender quem sao as partes interessadas e 0 impacto das mudangas propostas sobre elas évital para o entendimento de quais necessidades, desejos ¢ expectativas devem ser satisfeitas por uma solucio. Devido aos requisitos serem baseados nas necessidades, desejos ¢ expectativas das partes interessadas, aqueles que sio descobertos tardiamente ou que nao so descobertos poderio gerar a necessidade de uma revisio completa dos requisitos, modificando ou tirando propésito de tarefas completas ou de tarefas em progress: aumentando custos diminuindo « satisfagdo. Abordagens orientadas & mudanga podem acomodar melhor este risco, mas néo conseguem eliminé-lo e uma identificacao tardia de partes interessadas pode continuar resultando em alteragdes a0 roadmap do projeto & ao contetido da versio, Quem participa de cada atividade de anilise de negécios pode variar entre projetos, metodologias e organizagoes. Por exemplo, algumas orgintzagoes podem incentivar seus membros da equipe técnica a participar de workshops de requisitos para fornecer custos, estimativas de esforco téenico e informacdes sobre os impactos técnicos, enquanto outras podem decidir que nao é permitida a discussio técnica durante esas reuni .2 Complexidade do Grupo de Partes interessadas A complexidade das interagdes com um grupo de partes interessadas pode ser afetada poraspectos como: > Niimero e variedade de usuarios finais diretos na sua clientela. Diferentes abordagens, planos, relatérios, nivel de formalismo e a quantidade de documentagao podem ser personalizados. baseados no niimero de partes interessadas que cada especialista no assunto representa. Partes interessadas com uma clientela menor podem ser capazes de representar seu grupo de partes interessadas sem muita dificuldade. Partes interessadas representando grande iimero de membros, ou representando diferentes éreas funcionais ou divisdes podem precisar pesquisar informagies ou se dedicar & clicitagao de requisitos. > Niimero de processos de negécio ¢ sistemas automatizados com que fazem interface. O planejamento para partes interessadas que representam processos de negécios complexos, cheios de interfaces ou sobreposigao ¢ diferente do feito para aqueles que representam processes mais autocontidos. Uma vez que nem todas as partes interessadas podem ou desejam participar de todos os workshops de requisitos, elas podem facilmente ser persuadidas a participar, seo workshop for focado em seus processos e nos aplicativos de software associados. 3 Atitudee Influéncia Avaliar as atitudes das partes interessadas em relagao ainfluéncia sobrea Fatores a considerar inclu jtiva, Atitude em relagdo a > Os objetivos e metas do negécio e a abordagem da solucio: > Blesacreditam que a solugao iré beneficiar a organtzacao? > Osbeneficios os afetarao diretamente? > Osheneficios serio refletides em outro lugar? ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento ieee Analise de Kegécios. ire ada sito > Os possiveis efeitos negativos da iniciativa ne: maiores do que as recompensas? parte interes > Atitudeem relacdo 4 anilise de negécios: > les véem valor na definigao dos seus requisitos? > Eles apresentam solugdes ¢ esperam que os requisites estejam contidos naquela solucao e acreditam que isso permitira que eles evitem a defini¢ao de requisitos? > Atitudeem relagdo 4 colaboragio: > Eles tiveram sucesso em esforgos colaborativos anteriores? > A organizagio premia a colaborag > A organi: equipes? (0 possui uma natureza hierarquizada ao invés de baseada em = Osinteresses pessoais sio anorma? > Atitudeem relaga a0 patrocinador: > Em esforcos interfuncionais, todos. os especialistas no assunto apoiam 0 patrocinador? > Existem especialistas no assunto que preferem outro patrocinador? > A tude em relagio aos membros da equipe: s nao limitado ao ntos deconfianga ou > Ha membros-chave da equipe do projeto (incluindo, m analistade negécios) que tenhiam construido relacio houve projetos ou fases de projetos que falharam, envolvendo essas pessoas? Influeneia: Compreender a natureza da influencia ¢ a esirutura e canal da influéncia dentro da organizacao pode ser valioso quando se procura construir relacionamentos e trabalhar na construgao de confianca, Compreender a que cada parte interessada pode ter, bem como suas atitudes, pode auxiliar a desenvelver estratégias para a obtengao de seu comprometimento ¢ colaboragao. Alguns fatores relacionados influéncia a serem considerados sio: > Influéneia no projeto. Quanto de influencia a parte interessada tem no projeto? Por exemplo, devido ao fato dos patrocinadores obterem financiamento, incluindo recursos, e tomarem decisdes vitais, eles usualmente exercem mais éncia que os usuarios finais. influénci > Influéncia na organizagao. Usualmente existem estruturas formais e informais deniro das organizagées, certos cargos e fungées que, mesmo podendo revelar autoridade ou posigio de poder, nem sempre podem relletir a real importancia ou autoridade que uma parte interessada possui. > Influencia necesséria para obem do projeto.O analista de negécios deve analisar 6 qua influente é necessirio torn: 6 projeto bem sucedido, comparada com a quantidade de influéncia que as principais partes interessadas, como © patrocinador do projeto, tém. Por exemplo, am projeto grande e complexo, ‘Guia BABOK® Versio 2.0et 2.2.5 es Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios Fequerendo muitos recursos internos ¢ externos,necessitard de um patrocinador que possui relacionamentosefetivos com grupos de financiamento para garantir que os recursos adequados estejam disponiveis para trabalho, Projetos que sao pequenos podem requerer patrocinadores com menos influéncia. Se existir incompatibilidade entre a influéncia requerida ¢ a quantidade de influéncia quea parte interessada tem, ou aparentemente tem, 0 analista de negécios deve desenvolver planos de riscos e respostas e outras estratégias que possam ser necessérias para obter o nivel requerido de suporte. > Influéncia com outras partes interessadas, Dentro da maioria das organizagoes existe uma maneira informal através da qual a influéncia ocorre, E melhor estar a par desta estrutura informal de influencia. Por exemplo, se existirem partes interessadas que se consideram campedes em pr podem ser titeis na conversio daquelesque esto menos entusiasmados ou mesmo que sio hostis a0 propésito do projeto e aos seus resultados. jetos, 4 Niveis de Autoridade para o Trabalho de Andlise de Negécios Identificar quais partes nteressadas terio autoridade sobreas atividades de anilise de negécios, tanto em relagao ao trabalho de anilise de negécios, quanto as entregas do produto. As partes interessadas podem possuir autoridade de > Aprovar as entregas, Inspecionar e aprovar os requisitos; Requisitar e aprovar mudang: > Aprovar os processes de requisitos que serio usados: > Revisare aprovar a estrutura de rastreabilidade; > Veter requisitos e solugdes propostas (individualmente ou em um grupo). Informagies adicionais sobre os niveis de autoridade podem ser encontradas em Planejamento do Processo de Gerenciamento de Requisttes (23). Técnicas 4 Te Definigao dos Critérios de Aceite e Avaliagao (9.1): 0 analista de negécios deve, como parte da andlise das partes interessadas, identificar quais partes interessadas possuem autoridade suficiente para aceitar ou rejeitar uma solugao, cas Gerais Brainstorming (9.3): Pode auailiar na identificagdo das necessidades e requisitos que levam as possiveis partes interessadas ou na criagio de uma lista de possiveis papsis de partes interessadas Entrevistas (9.14): Entrevistados podem ser capazes de identificar outras partes interessadas. Modelagem Organizacional (9.19): Avaliar para determinar se a unidades organizacionais ou pessoas listadas possuem quaisquer necessidades e interesses tinicos que devam ser considerados, Descreverd os papéis e funcdes na organizacdo eas maneiras com as quais as partes interessadas interagem e, entao, auxiliario a identificar partes interessadas que so afetadas por uma mudanga. Um quia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento ede Negocios eee Modelagem de Processos (9. processos de negScios efetados pela solugio seré uma parte i de processos podem seruuma fonte para a identificacio de partes interessadas, desde que os processos relacionados possam ser afetados, Além disso, a categorizagao de partes interessadas com base nos sistemas que suportam seus processos de negécios pode ser itil quando mudangas precisam ser feitas para os proces 1): Qualquer pessoa envolvida na execugio de jeressada. Modelos 1s sistemas. Workshops de Requisitos (9.23): Durante os worksho de negécios pode perguntar aos participantes se ch partes interessadas. de requisitos, o analista ¥ outras 's podem sug. 08 (9.24): Riscos para a iniciativa podem resultar das atitudes de idas ou da habilidade das principais partes interessadas de participar partes inter da iniciativa, Cenirios e Casos de Uso (9.26), ¢ Histérias de Usudrios (9.33): A identificag: dos papéis das partes interessadas pode servir como um ponto de partida titil para a identificacao de atores e papéi Modelagem do Escopo (9.2% opo devem mostrar partes interessadas, queestio fora do escopo da solugao, mas que irao interagir com ela de alguma forma, Pesquisa/Questionério (9.31): Util para identificar caracteristicas compartilhadas de um grupo de partes interessadas. 2 Matriz RACI A matriz RACI descreve os papéis daqueles envolvidos nas atividades de andlise de negécios. Ela descreve partes interessadas como tendo uma ou mais das seguintes responsabilidades para uma dada tarefa ou entrega: > [Rlesponsavel faz. 0 trabalho > [Alcusavel é0 tomador de decisio (ape um) > [Clonsuttado deve ser consultado antes do trabalho e fornece entradas) > [I]nformado significa que eles devem ser notificados do resultado Um exemplo de uma Matriz RACI pode ser vista abaixo: Figura 2-4: Exemplo de Matriz RACI ten [aoc ocoiie onc emeGn Patrocinador Executivo A Analista de Banco de dados (DBA) c Analista de Negécios R Analista de Infraestrutura c Gerente de Projetos Cc Arquiteto do Negocio R Desenvolvedor c Arquiteto da Informagio. iC Testador i Dono da Solusao c Instrutor D Usuario Final I Arquiteto da Aplicacao iC Especialista no Assunto c Modeladaride Dados Ss Outras partes interessadas Re! (varia) ‘Guia BABOK® Versio 2.0 HzCondur eine de Negécios Planejamento e Monitoramento da Ani 3 Mapa das Partes Interessadas Mapas das partes inter das sio diagramas visuais que descrevem o relacionamento das partes interessadas com a solugio ¢ entre elas. Hé muitas formas de mapas das partes interessadas, mas duas comuns ineluem: eu na matriz mapeando o nivel de influéncia das partes interessadas versus 0 nivel de interesse da parte interessada. > Um diagrama cebola indicando o quao envolvida a parte interessada esti cc a solucio (quais partes interessadas irio interagir diretamente com a solue ou participar em um processo de negécios que faz parte da organizagao e quais estio fora da organizacio). Mapas de partes partes interessadas. interessadas frequentemente incluem linhas de comunica jo entre Figura 2-5: Matriz de Partes Interessadas Ato . Traalhar préximoa Parte | assegurar que. are imeressac | nvereseda para garam que ea 3 permanesa saisfta, estejs de acordo eapoieas £ rmudangas. = i 3 Manter informada; é provavel que | montorarsesinnuenca ovo 2 : a Parte Interessadsexeja muito E | imeessedaaneinerssota | reps eposssesentr ° m ansiosa sobre a falta de controle. Baixo Baixo Impacto sobre a Parte Interessada Alto Figura 2-6: Diagrama Cebola das Partes Interessadas Unidade Entrega da Solucéo Partes Interessadas Extemas Afetadas Organizagao ou Corporacao Organizacional Afetada Clientes, fomecedores, reguladores e outros. 2 Patrocinadores, executvos, ‘especialistano assunto e uttes pessoas queinteragem =] comogrupe afetado. Usuatto final, help deske ‘outios,cujo wabalho muda quando a solusao é entreque. a--s Equipe de projetoe outros diretamente envolvidos com | criacdo da solucao Um quia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento Meee ed 2.2.6 Partes Interessadas Especialista no Assunto: Pode ser capaz de recomendar outros especialistas em negécios para auxiliar na definigio dos requisites. Especialista de Implementagao: Pode ser capaz de identificar e recomendar as partes interessadas. Gerente de Projeto: Pode ser capaz de identificar e recomendar as partes interessadas. No contexto de um projeto com um gerente de projeto designado, a responsabilidade pela identificagao das partes interessadas e de gestio deve ser compartilhada com o gerente do projeto. O analista de negécios e gerente de projeto devem colaborar na execugao dessa tarefa, 0 gerente de projeto & responsivel por garantir que a equipe do projeto retina os compromissos assumidos para as partes interessadas, gerir a atribuigdo das partes interessadas para as tarefas do projeto e sua participacao na execucao do projeto, assegurando que as mudangas que impactam o projeto sejam adequadamente geridas e aprovadas. O analista do nogécio também ajudaré o gerente de projeto na dofinigéo de quais membros da equipe do projeto devem ser envolvidos na elaboracdo, revisio ou aprovacdo de entregas da anilise de negécios. ‘Testador: Pode ser capaz de identitiear e recomendar as partesinteressadas. Regulador: Pode exigir que representantes das partes interessadas ou grupos especificos sejam envolvidos no process». Patrocinador: Pode ser capaz de identificar o dominio de espectal para ajudar com a definigio de requisites. tas no assunto 2.2.7 Saida ta de Partes Interessadas, Papéis e Responsabilidades: Esta pode incluir informagdes como: » Lista depapéis requisitados, > Nome ecargo das partes interessadas; > Categoria das partes interessadas: » Localizagao das partes interessadas; > Necessidades especiais; > Niimero de individuos interessados nes » Descrigio da influéncia e interesse das partes interessadas; > Documentacdo dos niveis de autoridade das partes interessadas. 23 Planejar Atividades da Analise de Negocios 2.31 Propésito Determinar as atividades que devem ser executadas ¢ as entregas que devem ser produzidas, estimar o esforgo requerido para desempenhar aquele trabalho ¢ identificar as ferramentas de gestio necessirias para medir 0 progresso das atividades e entregas. ‘Guia BABOK® Versio 2.0 } os |2.3.3 eee Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios Descrigéo 0 analista de negécios determina quais atividades sio requeridas para uma dada iniciativa, como aquelas atividades serio realizadas, o esforgo de trabalho envolvido € uma estimativa de quanto tempo as atividades iréo tomar, Esta tarefa inclui atividades para: dentificar as entregas da andilise denegécios: Determinar 0 escopo do trabalho das atividades de analise de negécios: Determinar quais atividades o analista de negécios ira executar e quando; Desenvolver estimativas para o trabalho de anilise de negécios. As atividades que sao executadas € como elas sio executadas determinario a qualidade ¢ ¢ © cumprimento dos prazos das entregas da anilise de negscios e, em iiltima instincia, da solugao. O(s) plano(s) de andllise de negécios identifica(m) e agenda(m) as atividades e recursos necessdrios para produzir um conjunto de requisitos claro e conciso que apoiem o desenvolvimento da solugae. Esta atividade de planejamento ird tipicamente ocorrer mais de uma vez em uma dada inietativa ou projeto, ji que os planos frequentemente devem ser atuallzados para se referir as condicbes de negécios alteradas, questies encontradas pelo analista de negéciosou outros membros da equipe, ices aprendidas atravésdo desempenho das atividades de andlise de negécios ou outras circunstancias alteradas. Uma maneita de acomodar a mudanga em uma iniciativa maior é planejar em uma base incremental ou de forma cielica. Essa abordagem de planejamento cria um plano de alto nivel para o longo prazo e planos detalhados para atuar em atividades de curto prazo, com a compreensao de queos planos de longo prazo mudario conforme mais informagio torne-se disponivel. Uma alternativa usada em metodologias orientadas i mudanga é seguir um processo bem definido e limitado no tempo para © desenvolvimento de requisites ¢ limitar cada iteragio para o trabalho que pode ser completo no perfodo alocado. Um readmap de longo prazo pode ser usado para definir expectativas, mas os contetidos do roadmap sio constantemente revisados contorme prioridades mudam, Entrada Abordagem da anélise de negécios: Define o ciclo de vida, entregas, modelose tarefas que devem ser incluidas. Abordagens orientadas ao planejamento buscam det requisites 0 quanto antes possivel para reduzir a incerteza, » abordagens orientadas & mudanea incentivam que os requisitos sejam definidos préximo da implementagdo, Essas diferencas irio levar a diferentes entregas e identificacao de tarefas, como também diferentes sequéncias e dependéncias entre as tarefes. A abordagem iré também determinar comoo processo de planejamento é desempenhado. Avaliagao do Desempenho da Anilise de Negécios: 0 analista de negécios deve usar experiéncias prévias na iniciativa atual, ou em outras, para determinar 0 esforco envalvido no desempenho do traballio de andlise de negicios. acionais ¢ ativos de Atiyos de Processos Orgunizacionais: Os padries org processos locais podem impor determinadas entregas. Liches aprendidas em ciativas prévias, bem como de andilise de negécios atualmente em andamento, podem ser usadas para o desenvolvimento dos planos da anilise de negécios. ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento ista de Partes Imteressadas, Papéis ¢ Responsabilidades: Paries interessadas irdo apresentar comportamentos e preferéncias individuais que podem precisar ser atendidas. Por exemplo, uma principal parte interessada pode preferir utilizar mapas de processos, 0 que pode influenciar o planejamento das tarefas da andlise de negécios relacionado a esta parte interessada, Outra parte interessada pode possuiralguma experiéncia utilizando uma tecnologia em particular e ser favordvel asua escolha no projeto atual, « que também pode influenciar as entregas, tarefas € estimativas da andlise de negécios. Compreender os seus papéise responsabilidades no projeto ird auxiliar a determinar 0 quanto aquelas preferéncias iro moldar © plano. Além disto, deverd ser reservado um tempo para trabalho junto as partes interessadas para elicitar e analisar requisitos, assim como deverd ser reservado um tempo para trabalho com as partes interessadas com poder de decisio para aprovar requisitos. 0 papel de cada parte interessada deve ser compreendido para que as atividades apropriadas possam ser agendadas eo tempo necessirio alocado, Figura 2-7: Diagrama de Entrada/Saida de Planejar Atividades da Andlise de Negécios Entradas a BOD A i i i | Abordagem da _Avaliagdo do Atives de Processos Lista de Partes i i i ‘Anilise de Desempenhods Organizacionais _Interessads, Negécios, Analse de Paptise Negécios Responsabilidade 23 PlanejarAtividades da Analisede Negocios v ?) Plaro(s) da Andlise de Negocios Gerenclamentoe Planejar 0 Processo Planejara CComunicagao ce decerenciamento | | Comunicacio da Requistos de Requisitos Andlse de Negécios ze Gerenciaro Analisede esempenho ca Requistos Analise de Negéclos / valiagdo eValidagao ch Solugio Guia BABOK® Versio 2.0eee Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios 2.34 Elementos 1 Distribuigo geografica das partes interessadas © analista de negécios deve cansiderar a local das principais partes interessadas no projeto. Alguns projetos terao partes interessadas localizadas em uma tinica localidade, enquanto outros terio algumas das suas principais partes interessadas dispersas em um grande territério. Os projetos que se enquadram no undo caso poderio envolver uma complexidade mi um impacto sobre as estimativas de algumas atividades e tarefas no projeto. As partes interessadas podem estar agrupadas ou disperses. Agrupadas: Todas as princi Area geogrdfica. Nao ha consideracdes especiais de planejamento relacionadas & localizagio para o analista de negdcios envolvido nesses projetos, partes interessadas estito localizadas na mesma Dispersas: Estes projetos mais complexos envolvem a existéncia de algumas das principais partes interessadas localizadas em diferentes regides geogréficas ou ‘mesmo em diferentes paises. Os faiores de distancia, possivels diferengas de fuso horirio, cultura e de idioma aumentam a complexidade da anslise de negécios ¢ irdo requerer estorco para identificar e contabilizar essas diferengase como elasirio afetar o planejamento dos requisitos e o desenvolvimento/selecio da solucao, testes cimplementagao. Se as partes interessadas estio dispersas, pode ser necessério ter mais teleconferéncias ou videoconferéncias do que reunides presenciais. Outra situagao comum envolve um projeto com desenvolvimento no qual a equipe de desenvolvimento esté fisicamente localizada an horirios de diferenga, Este tipo de situagao, por exemplo, ser levada em conta durante o planejamento da andlise de negécios ¢ pode ser melhor atendida com uma documentagao de requisitos ¢ critérios de accite mais detalhados ¢ sessbes de revisio mais frequentes .2 Tipo de projetoou a 0 tipo de projeto ou iniciativa para qual 0 analista de negécios foi designado pode ter um impacto significante nas atividades que precisam ser desempenhadas. Por exemplo, em um projeto para a compra de um nove pacote de software, o trabalho serd diferente do de um esforco para o desenvolvimento de um novo proceso de negScio. Diferentes tipos de iniciativas de anilise de negécios ineluem, mas nao estio limitadas: y Estudos de viabilidade: > Melhorias em processos; > Mudancas organizacionais; > Desenvolvimento interno de novo software: > Desenvolvimento terceirizado de novo software > Manutengao ou aperfeigoamento de software: > Selegiio de um pacote de software. ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento da Ané ede Negocios Coed 3 Entregas da Anilise de Negdcios Uma lista de entregas 6 \itil como uma base para a identificagao das atividades. MBétodos para aidentificagio de entregas incluem, mas nfo estio limitados a: > Entrevistas ou sessdes facilitadas junto As principais partes interessadas; > Revisdio da documentagio de projet > Revisio dos ativos de processos organizacionais, como metodologias ¢ modelos que podem ditar quais entregas sao requeridas. ‘Uma organizagio pode possuir um conjunto padrio de entregas, ou miiltiplos conjuntos sao utilizados para suportar diferentes metodologias aprovadas. A decomposicao das entregas pode também depender das téenicas selecionadas pelo analista de neaéi € pode incluir entregas como questoes de entrevistas, ata de reunides, diagramas ¢ deserigies de casos de uso © modelos de processos atuais ¢ futuros. \ abordagem da andlise de negécios frequentemente impée a utilizacao de certas téenicas. A maior parte dos métodos digeis assume que histérias de usuarios sero usadas para documentar os requisitos dus partes interessedase uma iniciativa de BPM (Business Process Management! Gerenciamento de Processos de Negécios) ira requerer modelagem de processos. Frequentemente, técnicas adicionais podem ser selecionadas em uma base ad hoc durante a execucio da anilise de negécios conforme o analista de negé encontra sitwagdes nas quais elas sio mais apropriadas. Por exemplo, o analista de negécios pode decidir elicitar requisitos utilizando um workshop de requisitos e, entao, determinar naquele workshop que uma parte interessada espectfica possui requisitos adicionais que serdo mais bem identificados através de uma entrevista ou da observagiio da parteinteressada durante a execugao do seu trabalho tregas irio frequentemente tomar a forma de um pacote de requisitos, descrito em Preparar o Pacote de Requisitos (4.4). A selecao ¢ 0 formato dos pacotes de requisitos costumam serimpostos pela abordagem da andlise de negéci A Determinaras Atividades da Anal deNegécios Uma ferramentaimportantena definigao do escopo do trabalho eno desenvolvimento de estimativas é a Estrutura Analitica do Projeto (EAP), A EAP decompde 0 escopo do projeto em partes menores, eriando ums hierarguia de trabalho. Uma EAP pode decompor o projeto em . liberacdes ou fases, quebrar entregas em pacotes, de trabalho ou decompor atividades em tarefas menores, Pacotes de trabalho inchiem ao menos uma e usualmente muitas atividades que podem ser posteriormente decompostas em tarefas ainda menores. Es decomposigdo de atividades e tarefas cria a Lista de Atividades. A Lista de Atividades pode ser criada através de diferentes maneiras, como: > Selecionando cada entrega, atribuindo as atividades necessérias para completar a entrega e quebrando cada atividade em tarefas; > Dividindo o projeto cm fases, iteragées, incrementosou liberagées, identificando as entregas para cada divisio e adicionando atividades e tarefas em conformidade; > Utilizando um projeto similar anterior como esboco ¢ expandi-lo com tarefas detalhadas exclusivas para a fase de andlise de negécios do projeto atual. ‘Guia BABOK® Versio 2.0 iz2.3.5 2.3.6 eee Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios Os elementos identificados para cada atividade e tarefa podem incluir: > Um 3 nico nfimero para identificar cada tarefa espe > Descrigéo da atividade rotulada com um verbo ¢ um substantive ea deserigio detalhada das tarefas que compde cada atividade. Por exemplo, uma atividade poderia ser rotulada “Atualizar 0 Documento de Requisitos” Além disto, pode incluir outras informagdes, tais como: Suposigdes: Para cada tarefa podem existir fatores ou condigdes que sto tomadas como verdadeiras. 0 analista de negécios pode documentar esses fatores e onde as estimativas presentes serio desenvolvidas utilizando essas suposi Dependéncias: Identificar relacionamentos légicos, como quais atividades devem ser completadas antes que tarefas subsequentes possam ser iniciadas. Marcos: Representam eventos si so usados para medir o progresso do projeto e comparar o progresso atual com estimativas anteriores. Marcos podem ser usados como momentos para celebrar a finalizagdo, uma entrega principal ou apenas uma segao do trabalho do projeto, Um exemplo de marco principal é a mento de requisitos pelas partes interessadas e pelo patrocinador. ivos no progresso do um projeto, Os marcos formal do dac Técnicas Estimativa (9.10): Umo variedade de téenicas de estimativas pode ser usada para produzir uma avaliagao global da quantidade de trabalho necessdria de andlise de negécios requerida, Em alguns casos, miiltiplas técnicas podem ser empregadas para que se validem mutuamente, Estimativas so normalmente desenvolvidas em conjunto com o gerente do projeto e outros membros da equipe e fazem uso da metodologia organizacional e de modelos para o desenvolvimento de estimativas. Decomposi¢ao funcional (0.12): A decomposigito das tarefas do projeto (utilizando uma estrutura analitica do projeto) ou produto (utilizando uma estrutura analitica da solugao) pode ser empregada para facilitar uma compreensao do trabalho em um nivel suliciente de detalhe para permitir a estimativa das tarefas. Anilise de Riscos (9.24): Identiti analise de negécios. 1 riscos que possam impactar no(s| plano(s) da Partes interessadas Todas as partes interessadas listadas aqui podem potencialmente participar na verificagao ¢ validagao das entregas da analise de negécios. Cliente, Especialista no Assunto, Usudrio Final e Fornecedor: 0. Especialista no Assunto serd provavelmente uma das principais fontes de requisitos e a sua disponibilidadeé critica durante asatividades de planejamento, sua compree das téenicas de andlise de negécios pode formatar a selecdo das \éenicas ou requerer queo analista de negécios dedique élgum tempo para auxilié-lo na compreensio de como 08 requisitos sao definidos. Clientes ¢ fornecedores podem ser especialmente dificcis de agendar de forma eficaz. Especialista em Implementacao da Solugao: 0 Especialista em Implementagao da Solucao pode participar nas atividades de anélise de negécios no intuito de facilitar a compreensio das necessidades das partes interessadas. Eles irao precisa ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento da Ané ede Negocios Planejar a Comunicacao da Anilise de Neqocios conhecer em qual forma e quando as entregas s © planejamento das suas préprias atividades. rao produzidas como entradas para Suporte Operacional: Pode utilizar as entregas da anilise de negécios como base para planejamento das atividades de suporte operacional ou desenvolvimento da documentagio apropriada Gerente do Projeto: Em um projeto, o plano da andlise de negécios éintegrado como um componente do plano geral do projeto. O gerente do projeto deve participar do planejamento da anilise de negicios e éresponsdvel por garantir que aqueles planos estio integrados com o trabalho desempenhado pelas demais pessoas do projeto. Além disto, o escopo do trabalho de anilise de negéciosé gerenciado como parte do escopo geral do projeto-e mudancas aquele escopo de trabalho (por exemplo, como novas partes interessadas sio identificadas ou requisitos do negécio mudam) podem rrequerer a aprovagao de uma mudanga no escopo do projeto. O gerente do projeto também iré desempenhar um papel-chave na identifica execucdo das tarefas, agendamento de atividades e desenvol de custos. 10 dos recursos para a mento deesti Testador: Precisaré saber em qual formato e quando as entregas serao produzidas como entradas para o planejamento das suas préprias atividades. Patrocinador: Deve participar da aprovacao das entregas da ansilise de negécios, 237 Saida Plano(s) da Andlise de Negécios: (3) planojs) da anilise de negdcios pode(m) incluir informagdes como a deserigio do eseopo do trabalho, a Estrutura Anal do Projeto das entregas, uma Lista de Atividades e estimativas para cada atividade tarefa. Ele deve também descrever quando e como o plano deve ser alterado em resposta a mudangas nas condigdes. O nivel de detalhe associado ao(s) plano(s) & determinado pela abordagem da anilise de negscios e pela metodologia geral. Nota: Todas as tarefas em todasas outras reas de conhecimento possuem os planos da anilise de negécios como uma entrada implicita. O(s) plano(s) determina(m) quando e como cada tarefa & executada. 24 Planejar a Comunicacao da Analise de Negocios 2.41 Propésito Um plano de comunicagdes da andlise de negécios descreve a estrutura proposta © 0 cronograma das comunicagdes relativas ay atividades de andlise de negécios, Registra e organiza as atividades para prover uma base para o estabelecimento de expectativas para o trabalho deandlise de negécio, reunides, revisdes estruturadas € outras comunicacies. 242 Descricao Planejar as comunicagdes da anélise de negécios inclui determinar a melhor forma de receber, distribuir, acessar, atualizar e escalonar informagdes das partes interessadas do projeto e determinar « melhor forma de se comunicar com cada uma delas. Requisitos podem ser apresentados em varios formatos. Essa tarefa descreve 6 trabalho requerido para decidir qual(is) formato(s) (sto) apropriado(s) para uma iniciativa em particular e suas partes interessadas. Os requisitos devem ser Guia BABOK Versio 2.02.4.3 Eure ok un edie ete Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negécios apresentados em formatos que sejam compreensiveis para o revisor: devem ser claros, concisos, precisos e estar no nivel apropriado de detalhamento. Consideragies para o plano de comunicagdes da anilise de negécios ineluem: > oque precisa ser comunies qual é ométodo adequadlo para a entrega; > quem 0 piiblico apropriado; » quando a comunicagao deve ocorrer. Nei incluem: sssidades das partes inicressadas € resirighes relevantes para a comunicagao > Localizagao fisica e fuso hordrio das partes interessadas; » Abordagem da comunicagao com a parte interessada; > Que tipos de comunicagées serio necessirios (ex: posicionamento. anormalidades, problemas e suas resolugées, riscos, resultados de reunides, pendéncias, etek > Que tipos de requisitos serao elicitados (de negécio, das partes interessadas, de solugio ou de transic&o, de alto nivel rersus detalhados) € a melhor forma de elicité-los (veja a Area de Conhecimento Elicitagdo para opgies): > Qual a melhor forma de comunicar as conclusdes/pacotes de requisitos, Incluindo nivel de a utoridade de veto ou oridade (autoridade de aprovagao, apenas de revisio): > Restricdes na disponibilidade de tempo e recursos, Entradas Abordagem da Anilise de Negécios: Pode incluir padres e modelos usados para a comunicagao e expectativas a respeito de quando e como as comunicagdes devem Plano(s) da Anilise de Negécios: Determina quando o trabalhoseré desempenhado, as entregas que serdo produzidas e quails precisa 10 ser comunicadas. Ativos dos Processes Organizacionais: Podem incluir um conjunto definido de modelos para uso na comunicagao da andlise de negéclos, ineluindo formatos de apresentagies, modelos de documentos de requisitos, entre outros Lista de PartesInteressadas, Papéis e Responsabilidades: Usada para identificar as partes interessadas que requerem inform: de negécios, determina quando as informagées devem ser fornecidas e como se espera que a parte interessada faga uso dessas informacdes. es referentes ao trabalho de anilise Um quia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento Sees ede Negocios Gn eure Figura 2-8: Diagrama de Entrada/Saida de Planejar Comunicacéo da Andlise de Negécios ( Entradas \ \ i i 23 2 i i i Abordagem —_Plano(s) da Ativos de Ustade artes | | daAndlisede Andlise de Processos Interessadas, Papeise | i. Negocios Negocos Organizacionais_-Responsabiidade | j v 24 Planejara Comunicagio da Analise de Negdcios v >") Plano de Comunicacao da Analise de Negécios i Tarefas que usam esta saida y 1 I i {| Preparar Pacote de Comunicar ; ; Requisitos Requisitos 7 i 2.44 Elementos 1 Geografia As comunicagées necessérias para um time que se encontra em um mesmo local serio diferentes das comunicages necessirias para um projeto com partes interessadas dispersas, Por exemplo, é mais dificil realizar rapidas reunides disrias da equipe quando os participantes vivem em diferentes fusos hordrios, quando a tecnologia nao esta acessivel e onde muitas entregas complexas, com interfaces complexas, estdo sendo desenvolvidas simultaneamente em diferentes localidades, 2 Cukura Diversidade cultural também deve ser levada em conta quando planejar comunicagies. Consideragdes culturais sio importantes independentemente de onde os membros da equipe estao localizados, Além das Obyias barreiras da lingnagem. pode haver diferencas mais sutis que devem ser planejadas. incluindo: » Relaclonamento com o tempo. Algumas culturas veem os prazos como podem vé meta que nto out e interesses. comprometimentos firmes, eng! deve ser balanceada em relacao.a outras preocupagds ‘Guia BABOK® Versio 2.0 ) ws |fee ee Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios > Relacionamento com a finalizagdo de tarefas. Algumas culturas finalizam tarefas porque estio comprometidas com as atividades planejadas. Outras completam tarefas primeiramente quando confianca e relacionamento humano tiverem sido construidos. > Relacionamento com os contratos. Algumas culturas acreditam na letra da lei, outras no espirito do contrato, Essa diferenca pode emergir durantea criagao de solicitagdes de propostas, por exemplo. > Relacionamento com a autoridade formal e informal, Algumas culturas preferem uma estrutura de poder centralizado, onde decisées sio tomadas por um pequeno grupo, enquanto outras preferem envolver todas as partes interessadas afetadas na aprovacao das decisoes, > Ouso demedeloss sguindo notacdo padronizada pode auxiliar na superagao das barreiras de linguagem, através da eliminacao de muitas descrigdes textuais, 3 Tipode Projeto Diferentes projetos exigh em um pacote de requ 0 diferentes entregas ¢ 6 volumede documentagao necessiria va variar dependendo do projeto. Alguns exemplos sao: Projeto de desenvolvimento de um novo software customizado e produzido dentro da organizagao, Neste cenario, todos os requi fos dovem ser incluidos, Upgrade da tecnologia ou infraestrutura de um sistema em uso, Neste cenirio, apenas os requisitos tecnicos podem ser necessirios no pacote. Mudangas em um processo de negécio ou novos dados para um aplicativo exi Neste cenério, o processo e requisitos de dados, regras de negécios, req funeionais ¢ técnicos serdo necessério Aquisigio de um pacotede software. Este tipo de projeto provavelmenteiré requerer uma RFP (Solicitacao de Proposta ~ Request For Proposalem inglés) eo pacote devera incluir requisitos do negécio, requisitos téenicos, requisitos funcionais limitados ¢ ontras especiticagées do fornecedor. Iteragdes de desenvolvimento de software dgeis, breves ¢ focadas, Estes projetos podem nao especificar, ou especificar com pouca formalidade, a documentagao de requisitos. Quadros brancos, flipeharts ¢ histérias do usudrio podem suprir as necessidades. Metodologias ageis focam na criacio da documentacio minima necesséria para a entrega dos requisitos © muitas equipes dgeis preferirao documentar a solucao apés ela ter sido entregue. 4 Freqiiénciada comunicagao Investiga a frequéncia requerida por varias partes interessadas para cada tipo de comunicagdo. Note que a frequéncia dos reportes pode variar de parte interessada para parte interessada, Por exemplo, a frequéncia dos reportes do estado da anilise de negécios pode ser quinzenal pare o patrocinador, semanal para o especialista no assunto e quinzenal para os parceiros téenicos 5 Formalidade das Comunicages Planejar as comunicagdes requer levat em consideracao o nivel de formalidade necessdrio, Ele pode variar de parte interessada para parte interessada, de fase do projeto para fase do projeto, no trabalho dentro de uma fase de projeto e nas apresentacies dos requisitos. ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento da Ané ede Negocios Planejar a Comunicacao da Anilise de Neqocios A comunicagiio tende a ser mais formal sob as seguintes circunstncias: > 0 projeto ¢ extraordinariamente grande (segundo os padries da organizacao) € serd entregue em fases. 0 nivel de formalidade das comunicagdes tende a crescer conforme eres ve a escala do projeto. Isso deve-se tipicamente a mals, partes interessadas envolvidas e mais comunicagao ser necessaria > dominio envolvido é muito complexo. Note que o dominio afetado pelo projeto pode ultrapassar fronteiras departamentais dentro da organizacio, Por exemplo, 0 dominio de recrutamento de colaboradores para a engenharia poderia envolver a engenharia, recursos humanos, folha de pagamento, marketi departamentos de adiinistragao de beneficios. Esses grupos serao as prince! partes interessadas para o projeto eas entregas. > A tecnologia empregada, caso houver, serd nova, ou nova para worganizacao, > 0 projeto é considerado de missio critica, sendo que est diretamente ligado a objetivos estratégicos. > 0 patrocinador executive e/ou principais partes interessadas requerem formalidade. » Os requisites podem ser submetidos a reviséo regulatéria, » Os requisitos serio apresentados a fornecedores em uma FRQ/REL/REP. 245 Técnicas Veja Preparar Pacote de Requisitos (4.4) € Comunicar Requisitos (4.5) para informacao adicional, Técnicas de comunicacao sdo descritasem Habilidades de Comunicacdo (8.1). Revisoes Estruturadas (9.30): Uma das abordagens mais comuns para a comunicagio de requisitos. 0 tempo destinado para @ condugao de cada revisio estruturada e para discutir os assuntos levantados durante a revisio estruturada deve ser incluido no plano. 2.46 Partes Interessadas Cliente ou fornecedor: Grandes clientes de uma organizagio ou forneeedores dessa organizacdo (particularmente clientes institucionais) podem precisar ser informados arespeito de mudangas planejadas com a devida antecipagao & sua implementagao. pecialista no Assunto: Pode ser envolvido na reviséo e aprovagio. Tende a focar em questies de interesse particular ou em Areas nas quais é especialista, Especialistas no Assunto frequentemente possuem influéncia sobre os aprovadores, 10 se a sua aprovagao nao for formalmente requerida. Usuario Final: Pode ser envolvido na revisio ¢ aprovagao. Pode também possuir infludncia considerivel sobre os aprovadores, mesmo se a sue aprovagdo nao for formalmente requerida, Especialista em implementagio da solugao: Pode ser envolvido na revisio e aprovacio, Suporte Operacional: Pode si primeiramente nos requisitos que suportam a envolvido na revise € aprovagio. Focard solugio, ‘Guia BABOK® Versio 2.0Cie a Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios Gerente do Projeto: Em um projeto, o plano de comunicagao da anilise de negécios seré geralmente integrado dentro do plano de comunicagées geral do projeto, Em projetos menores, 0 plano pode ser muito breve e pode nao ser documentado formalmente. Em projetos grandes e complexos e em projetos com muitas partes interessadas, ele pode ser incluido como uma parte da documentagao de iniciag: do projeto e6 uma parte essencial do plano geral de comunicagio do projeto. ‘Testador: Ind se envolver primeiramente na verificacao e validagao dos requisi 08, Regulador: Reguladores podem requerer que requisitos, decisées e outras informagées referentes a execugdo dos processos da anilise de negécios, ou da definigao da solugao, sejam retidos ¢ estejam disponiveis para a sua revisio, Patrocinador: Necessidades de comunicagéo para o patrecinador tendem a focar isitos do negécio, requisitos de partes interessadas eda solugao em alto nivel. nosreq) 247 Saida 25 Plano de Comunicagao da Andlise de Negécios: Descreve como, quando e porque © analista de negécios trabalharé diretamente com as partes interessadas. Os componentes podem inclu > Os requ parte: 's para comunicagao das atividades da anélise de negécios com as nteressadas > Formato, contetido, meio e nivel de detalhamento; > Responsabilidade pela coleta, distribuigao, acesso e atualizacao da informagao, Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos 2.51 Propésito Definir o proceso que seré utilizado para aprovar requisitos de implementagio e gerenciar mudangas no escopo da solucio ou dos requisitos. 2.5.2 Descricao Esta tarefa determina o processo de gerenciamento apropriado para uma inici em particular. Isso inclui determinar 0 proceso para mudangas nos requisitos, quais partes interessadas precisam aprovar a mudanga, quem scré consultado ¢ informado das mudaneas e, por extensio, quem nao precisa ser envolvido. A tarefa também inclui a avaliagao das necessidades de rastreabilidade dos requisitos ¢ a determinagao de quais atributos dos requisitos serao capturados. 2.5.3 Entrada Abordagem da Andlise de Negécios: A abordagem selecionada pode incluir a definigao de um processo apropriado de gerenciamento dos requisitos, Plano(s) da Andlise de Negécios: 0(s) plano(s) da ai quais entregas serio produzidas e quando, Entregas riadas. lise de negécios define(m) podem ser gerer até Ativos de Processos Organizacionais: Podem existir modelos ou processos padronizados para o gerenclamento de requisitos dentro da organizagao. O analista ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento ede Negocios Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos| de negécios deve ser um conhecedor da abordagem da organizacgio em relagio & definigio dos requisitos, uma vez que ela ird influenciar fortemente os pasos do processo, tarefas e entregas requeridas ou esperadas durante as atividades de planejamento emonitoramento dos requisitos. iagrama de Entrada/Saida de Planejar 0 Processo de Gerendamento de Requisitos jn Entradas BAD Abordagem —_Plano(s) da Ativos de da Andlisede —_Analise de Processos Negocios Negocios Organizacionais Rea 25 Planejar 0Processo de Gerenciamento de Requisitos v 25 Plano de Gerenciamento deRequisitos Tarefas que usam esta saida 2.6 4a 3.2 Gerenciar 0 Gerenciar 0 Escopoe 1 1 I Desempenho da Condit Aulvidades ‘os Requisitosda | | deElicitacao , ! Analise de Negocios Solucao i i ! i i i 42 Gerenciar 61 Rastreabilidadedos | | Priorizar Requisitos Requisitos 2.5.4 Elementos 1 Reposit6rio Um repositério de requisitos é um método de armazenamento de requisitos, incluindo aquelesem desenvolvimento, aquelessob revisio e 0s tequisitos aprovados. Repositérios Guia BABOK Versio 2.0Planejar 0 Processo de Gerenciamento de Requi Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios podem incluir quadros brancos, documentos de editores de textos, diagramas e modelos, wikis, ferramentas e aplicagées de gerenciamento de requisitos, ou qualquer outra forma de registro de informacao que permita que os requisitos possuam uma tinica origem e estejam disponiveis para todas as partes interessadas relevantes, enquanto forem necessérios, Todos os requisitos aptovados devem ser encontrados com um repositério (em oposigao ao uso de ferramentas como e-mail, que podem nao alcangar todas as partes interessadas relevantes e podem nio ser conservadas) e as partes interessadas precisam ser capazesde localizat os requisitos naquele repositorio, A sistematica para adicionar, alterar e excluir requisitos deve ser consistente e claramente compreendida pela equipe. Padroes de nomenclatura para arquivos ou componentes auxillarao na categorizacio e manutencao dos requisitos, .2_ Rastreabilidade Determinar se e como rastrear os requisitos com base na complexidade do dominio, no niimero de visdes dos requistios que serao produzidas, nos impactos potenciais de isco e em uma compreensio dos custos e beneficios envolvidos Rastrear requisitos adiciona uma atengio considerdvel ao trabalho de anilise de negicios e deve ser efetuado correta e consistentemente para possuir valor. Veja Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos (4.2) para informagao adicional. 13. Selecionar Atributos dos Requisitos Os atributos dos requisitos proveem informagio 4 respeito dos requisites, como a fonte do requisito, a importincia do requisito e outros metadados. Atributos auxiliam no gerenciamento continuo dos requisitos ao longo do ciclo de vida do projeto. Eles precisam ser planejados e determinados junto com os requisiios, mas nao constituem em si parte da definigaa da solucao. Os atributos permitem que a equipe de requisitos associe informagdes a requisitos individuais ou grupos de requisitos relacionados e facilitam o proceso de ansilise de requisitos, expressando informagdes como quais requisitos devem adicionarrisco ao projeto ou requerem anilise adicional. A informagao documentada pelos atributos auxilia a equipea fazer trocas ceficientes entre requisites, identificar partes interessadas afetadas por potenciais mudancas e compreender o impacto de uma mudanga proposta. ilizados ine Alguns atributos de requisitos frequentemente > Referéncia absoluta. £ um identificador numérico (preferencialmente) ou textual oxchisivo. A referéncia nio éalterada ou reutilizada ca movido, modificado ou excluido. Autor do requisite, Se o requisi consultado para esclarecimentos. » for considerado ambiguo, o autor pode ser > Complexidade, Indica quao dificil seré a implementagio dos requisitos. Ela é frequentemente indicada através de escalas qualitativas com base em ntimero de interfaces, complexidade de proces nnciais, oua quantidade e natureza dosrecursos requeridos. > Propriedade. Indica individuo ou grupo que precisa do requisito, ou que seré o dono do negécio apés o projeto ser liberado no ambiente alvo, ‘Um guia para o Corpo de Conhecimento de Andlise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento da Ané ede Negocios Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos| > Prioridade. Indica quais requisitos precisam ser implementados primeiro. Veja abaixo discussao a respeito da priorizagao e gerenciamento de requisites. > Riscos, Associados 20 atendimento, ou nao, dos requisitos. > Fonte do requisito, Todo requisito deve ser originado de uma fonte que poss autoridade para definir este conjunto particular de requisites. A fonte deve ser consultada se 0 requisito for alterado, ou se mais informagao referente a0 requisito, ou 4 necessidade que direcionou o requisito, tiver que ser obtida > Estabilidade, & usada para indicar o quéo maduro o requisito & determinar se o requisito é firme o suficiente para que se pos la éusada para rabalhar sobre ele, Note que a presenca de grande mimero de requisitos instaveis no niicleo do projeto pode indicar um risco significativo a sua continuacio. > Estado do requisito, indicando se ele esta proposto, aceite, verificado, adiado, cancelado ou implementado. > Urgéncia indica quao cedo 0 requisito ¢ necessirio. Sé ¢ especificada de forma separada da prioridade quando existe um prazo limite para implementagio. > Atributos adicionais podem incluir informagdes como custo, alocacio de recursos, niimero de revisio, rastreado da origem e rastreado ao destino. 4 Processo de Priorizacao de Requisitos Nem todos os requisites entregam o mesmo valor para as partes interessadas. A priorizagao foca esforco na determinacao de quais requisitos devem ser investigados antes, com base no isco associado a eles, 0 custo para entregé-los, os beneficios que eles irdo produzir, entre outros fatores. Linhas do tempo, dependéncias, restrigdes de recursos e outros fatores influenciam em como os requisitos sao priotizados, Planejar o processo de priorizagio dos requisitos auxilia « garantir que as partes interessadas determinam e compreendem como os requisitos serao priorizados ao longo e ao final do esforgo da andlise de negécios. Formalidade. A formalidade e o rigor da priorizagao dos requisitos sio determinados parcialmente pela metodologia escolhida e pelas caracteristicas do projeto em si. As diferengas situar-se-io no nivel de detalhe, na quantidade de formalidade da estrutura no processo de priorizacéo (ex.: encontros formais versus conversas informais) ¢ na quantidade de documentacao necessiria para suportar 0 processo de priorizagio, Estabelecimento do Processoe ‘Técnica. O processo para planejar como a priorizacgao dos requisites aconteceré precisa incluir quallis) técnica(s) de priorizagao seré(io) usada(s). Planejar a Partic patro acdo. O analista de negécios, junto ao gerente do projeto e ao inador devem trabalhar em conjunto para determinar os participantes para o proceso de priorizacao. necessiri Qu organizacionais ¢ melhores priticas. Uma ver. que patrocinadores sao, em iiltima instincia, responsabilizados pela efetividade da solugdo e pelas grandes decisdes do projeto, eles precisam ser convidados a participar da discussao, mesmo quando eles delegam a participagao para especialistas no assunto, Outra principal parte interessada é 0 gerente do projeto, cujo plano é dependente de quais requisitos serio liberados e quando, Os convites dependem das metodologias, normas convidar e quem € responsdvel pelos convites dependem das normas ‘Guia BABOK® Versio 2.0Planejamento e Nonitoramento da Andlise de Negicios yjamento do patrocinador. Quando existirem muitos fatores limitantes, convide participantes de acordo com eles. 5 Gerenciamento da Mudanca Algumas consideragdes ao planejar o gerenciamento das mudangas sic. Determinar 0 processo de requisigio de mudanas. 0 processo pode, mas nio é obrigado a estabelecer niveis de autorizacio para a aprovacao de mudangas. Por exemple, pode ser decidido que se uma mudanga, quando estimada, do que uma determinada quantidade de tempo ou dinheiro. 0 requ gerente do projeto poderao aprové-la. Caso o limite seja ultrapassado a aprovacao devera vir do patrocinador. itante e 0 Determinar quem iré autorizar as mudangas. A atividade de planejamento precisa incluir a designagao de quem poderd aprovar mudangas, uma vez aprovados os requisitos. Métodos orientados ao planejamento geralmente possiem um comité formal de controle de mudancas (CCM), ou Autoridade de Mudanca, que considera a mudanga requisitada ¢ prové um julgamento inicial dos méritos dessa requisigao, © comité de controle de mudangas pode ser formado por diferentes quantidades de pessoas oriundas de diferentes posigdes. Ele pode ou nao ineluiro patrocinador, © gerente do projeto, o analista de negécios, o especialista no assunto ou outros grupos. Métodos orientados & mudanga tendem a permitir que a equipe do projeto (ou um tinico proprietério do produto tenha controle direto sobre as mudaneas. .¢ do Impacto. Especificar quem ird executar a andlise dos impactos, como processos de negécio, requisitos de informacao, interfaces de sistemas e hardware, outros produtos de software, outros requisitos, estratégias e planos de testes, para mencionar alguns. Planejar a redagio da requisigao. f importante estabelecer no inicio das atividades de analise de negécios a expectativa de que, apesar da documentacao necesséria para requisitar mudangas depende da metodologia e do projeto, a redagao da Tequisigao deve ser clara, A mudanga requisitada deve ser expressa em termos nao- ambiguos. Ainda assim serd necessdrio diseutir a naturera da requisig&o com 0 requisitante e outras partesinteressadas. 0 processo dos requisitos precisa enumerar a natureza dos componentes dentro de ume requisigéio de mudanga. Esses devem incluir: > Estimativasde custo ¢ tempo da mudanca > Para cada item, produto de trabalho ou produto técnico afetado, uma breve avallagio do custo esperado da mudanga deve ser estimada, Como uma questio de boa pritica, a reusabilidade levard a melhorias no processo de mudanea, através da limitacao da extensio e escopo das mudangas em outros componentes. A meta deve ser garantir resposta & mudanga, nao levantando objeges ¢ impedimentos ilimitados ao processo de mudanga. > Aestimativa fornecerd uma visio integrada dos custos, recursos necessarios, prazo para implementagao e quaisquer outras dependéncias. > Beneficios eriscos da mudanga > Como a mudanga se alinha ao projeto e aos objetivos do negécio para auxiliarna garantia de que todas asmudaneas adicionam valor ao negécio. Um quia para o Corpo de Conhecimento de Analise de NegiciosPlanejamento e Monitoramento da Ané ede Negocios Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos| > Uma vez que mesmo mudancas que parecem favoriveis envolvem consequéncias nao planejadas, a requisigao deve incluir uma andlise bem estruturada da mudanea (escrita ou verbal), declaracdes dos riscos esperados, incluindo tanto influéncias positivas quanto negativas aos objetivos do projeto. Os beneficios considerados devem incluir nao apenas os financelros, mas também 0s aspectos téenicos das caractoristicas dos produtes, influéncias a0 escopo do projeto, tempo, custo, qualidade, recursose o business case. » Curso de agio recomendado para a mudanga > 0 curso de agao para a mudanca deve ser explicado com a compreensio dosbi iscos da seco anterior. Alguns cursos alternatives podem ser considerados, incluindo aqueles recomendados pelo requisitante ¢ por outras partes interessadas. Ponderando os beneficios, riscos ¢ outros critérios para cada opgao, o tomador de decisto designado pelo processo de aprovagio pode fazer uma escolha que servi necessidades do projeto. 4 da melhor forma as © As virias opgdes consideradas eo racio devem ser registrados. inio por tris da opgio select > 0 curso de agdo recomendado deve ser suficientemente completo para permitir uma coordenacao clara das partes afetadas pela mudanga. Para mudancas maiores, este curso de agao deve ser um subprojeto dentro do contexto geral do projeto, incluindo elementos que precisam ser inseridos no plano geral do projeto. > Atualizagdes no plano de comunicagdes e no método para a comunicagao da a as partes interessadas afetadas. muda a Pi > As disciplinas de gerenciamento de configuracao e rastreabilidade devem estabelecer linhas de base do produto e priticas de controle de versio que iro identificar claramente qual linha de base sera afetada pela mudanga Coordenar a Priorizagao da Mudanga. A prioridade da mudanca proposta deve ser estabelecida em relacio a outros interesses concorrentes dentro da fase atual do projeto. O requisitante deve fornecer uma prioridade como descrito na segao acima. Os tomadores de decisio do projeto terao que considerar a prioridade, como também qualquer risco potencial referente ao adiamento da implementagio, para m momento posterior. Metodos orlentados @ mudanga Metodologias orientadas & mudanca (em particular, métodos Ageis de desenvolvimento de software) tipicamente nao possuem um processo de gerenciamento de mudanga separado do processo de priorizagao dos requisitos, Todos os requisitos, incluindo “novos” e “alterados” sao registrados no backlog do produto e priorizados. No inicio de ‘0s requisitos com maior prioridade sito selecionados do backlog ¢ estimados, ¢ essas estimativas sio usadas como entrada para determinar seo requisito sera implementado naquela iteragao. da iteras 6 _Adaptando Pracesso de Gerenciamento dos Requisitos Um processo de gerenciamento de requisitos de uma organizagao pode precisar ser adaptado para atender as necessidades de uma iniciativa ou projeto especifico. Fatores na adaptacio do processo incluem: ‘Guia BABOK® Versio 2.0