LOS EMPLEADOS SON PRIMERO

Garfield, Charles, Equipos inteligentes: la autodireccin en accin.

Cap. 5; McGraw-Hill. Mxico, 1992 (p.p. 169-175)
CASO: SEMCO (BRASIL)
Siempre me ha gustado viajar. Desde que asum la
direccin de la compaa, cosa que sucedi hace
10 u 11 aos, y sobre todo en los ltimos 7 u 8 aos, cada ao realizo un viaje largo que dura un
mnimo de 45 das y un mximo de 80 das. Cuando viajo, nunca telefoneo a la oficina y no hay
forma de comunicarse conmigo. Es una forma en que averiguo cunto necesitamos de la organizacin,
cunto nos necesita ella a nosotros y cmo construimos todas nuestras jerarquas en torno a esas
necesidades mutuas.
Por ejemplo, el ao pasado, de octubre a noviembre, visit Siria, Iraq, Azerbaijan y Kurdistn . Y el ao
anterior segu la ruta de Marco Polo por Irn, Afganistn, los Himalaya, Mongolia etc. Y un ao antes
haba acampado en Ruanda y el sur de frica. Y hace cuatro aos recorr el Polo Norte en un trineo tirado
por perros.
Como puede verse, hago otras cosas adems de trabajar en la compaa. Pero lo ms importante de todo
esto no es slo que disfruto mi pasatiempo favorito, sino que la compaa ha crecido nueve veces en ese
lapso.
Tal vez pienses que debera viajar un poco ms y que as la compaa crecera un poco ms. Pero esto no
tiene que ver nada con cmo est organizada ella ni con el hecho de que en realidad no me necesita. Es
cierto que mis aportaciones son importantes; y debo hacerlo porque se han establecido sistemas, de
manera que pueden despedirme si lo desean.
Cuando regres de este viaje (esto es, de mi recorrido por la ruta de Marco Polo), cuando retorn y estaba
a punto de dirigirme a mi oficina, me dijeron: Tu oficina ya no est all. Y pregunt: Dnde est
entonces mi oficina?. Mi oficina se encontraba en el tercer piso y era la ltima a la derecha. La haban
reducido a una tercera parte de su tamao anterior, y hasta el da de hoy no he logrado localizar el tapiz
persa que estaba debajo de mi sof.
Qu significa lo anterior? Pues que el personal respeta tanto la competencia profesional que ya no
necesita oficinas cerradas, ni tapices personales, ni muchas secretarias, y tampoco necesita estacionar su
automvil muy cerca de la entrada. Nada de esto es hoy tan importante como antes.
Los empleados se dan cuenta de que ya no necesitan parte de los espacios que se haban creado dentro
de la organizacin y que se basaban en acaparar la informacin y, por tanto, el poder. El poder dentro de
la organizacin provendr ahora del valor agregado que logren dar.
La jerarqua tiende a desaparecer cuando todos disponen de la misma informacin. Ahora publicamos
nuestro balance general y los estados y otro tipo de informacin cada mes en un tablero. As, todos los
empleados saben cunto estamos ganando, qu estrategias hemos aplicado, qu incrementos de precios
necesitamos.
Tenemos una de las pocas plantas del mundo donde todos los que trabajan en el taller tienen un horario
flexible. Y todos los asociados en la lnea de montaje pueden llegar y salir a la hora que deseen; ellos
mismos controlan su horario de trabajo.
Cuando introdujimos este tipo de horario, algunos dijeron: Si una persona puede llegar a la hora que le
plazca por la maana y si trabaja en la lnea de montaje, qu suceder si el compaero de un lado no
viene ese da? y LE CONTESTAMOS: Tambin el sabe eso.
Partimos de algunos supuestos bsicos. En primer lugar, slo contratamos adultos responsables.
Contratamos a candidatos que tengan una larga serie de responsabilidades en su casa, con su familia. No
creemos estar contratando a un individuo que llegar a recoger su sueldo y que har lo posible por no
trabajar. No creemos eso y estamos seguros de que De una u otra manera resolver su problema.

Cuando instituimos este sistema, nuestro consejo de administracin nos advirti: Muy bien, formemos un
comit para que se encargue de esto. Se reunir dos veces a la semana al inicio y luego una vez a la
semana y as sucesivamente hasta que el sistema est implantado. Har una lista de las reas en que
estamos estancados por la falta de personal, la controlar y la discutir.
El comit nunca de ha reunido. Por qu? Porque el primer da el trabajador volte hacia su compaero
de junto a l y le dijo: A qu hora llegars maana?, pues saba que si l no vena y el compaero de
trabajo tampoco, se interrumpira la lnea de montaje. As, nunca tuvimos ese problema. Partimos de la
suposicin de que los empleados no abusarn; no tienen en absoluto la intencin de ser deshonestos con
la empresa.
A menudo suelo llamar a un empleado y decirle: Necesito hablar con esta persona. Dnde est? Y me
contesta: En Alemania. Y le digo: Qu diablos anda haciendo en Alemania? Y me responde: Ya lleva
all dos meses. Suponemos que si se march a Alemania por dos meses, dej todo arreglado para que se
hicieran bien las cosas en su ausencia.
El empleado al que llamamos socio, una persona generalmente conocida como gerente de divisin, tiene
bajo sus rdenes mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, produccin, ventas, etc. Los que le
reportan tienen a su vez 15 , 20, 35 personas que les reportan a ellos, y eso comprende todas las capas
de la direccin. As, cuando el socio de rene todos los lunes por la maana con 10, 12, 14 empleados
que ocupan puestos de liderazgo, intercambian ideas y opiniones con todos los que deciden algo en
trminos de liderazgo.
En esa reunin hablan de todo (de precios, ventas, estrategias); casi no hay asunto que no toquen. Y
tambin deciden . No acuden despus a la alta direccin, que apenas cuenta con 14 personas. Dos o tres
de ellas viajan tanto como yo. As pues, no tiene caso consultar con ellos; adems no encontraran a
nadie.
Cuando comenzamos este proceso, haba 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de direccin. Hoy apenas
hay 3 en total.
En realidad, no se trata de estratos. Lo que usamos es la imagen de crculos concntricos. Estamos
tratando de simbolizar la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma circular por
desplazarse a travs de la organizacin, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere mucho
de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las rdenes bajan de all. Los
crculos concntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarqua vertical.
El crculo del centro contiene los asesores o consultores. El siguiente crculo ms grande es el de los
socios que encabezan las ocho divisiones. Y el crculo ms grande incluye a todos los dems, tanto a los
socios como a los coordinadores.
Escogimos el trmino asesores para designar a las cinco personas del crculo ms pequeo porque
deseamos inculcar en el personal la idea de que los que se hayan en la cspide de la organizacin poseen
la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores , no como jefes de algo. Los
vemos como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.
Los gerentes de Semco estn inseguros porque, si vuelven al estilo tradicional de mando y control, tal vez
sus subalternos no necesariamente los sigan. Los empleados saben que no dependen de ese gerente en
especial para sobrevivir; por ello pueden resistir el mando y el control, a sabiendas de que hay poqusimas
probabilidades de que los despidan pues disponemos de comits que han de ser consultados antes de dar
su liquidacin a alguien.
Tuvimos un ejemplo reciente en que todos queran cambiar la distribucin de la oficina. As que el gerente
busc y contrat una firma consultora que rehizo el diseo del piso.
El resultado fue muy hermoso. Pero en el momento en que se iniciaron las obras, todo el personal del piso
se detuvo. Y dijeron: Un momento. Somos nosotros los que vivimos aqu y, de acuerdo con la filosofa de
la compaa, queremos opinar sobre ello. El director se sinti desconcertado ya que nunca se le ocurri
que quisieran participar en esto.

No hubo problema. Tomaron el diseo y se pusieron a examinarlo. Tardaron una semana para estudiarlo
detenidamente, y todos los asociados hablaron de lo que queran. Terminaron por armar el mismo diseo
que ya haba sido preparado , pero todos estaban muy contentos con su colaboracin.
Somos democrticos respecto al liderazgo. En el mundo en que vivimos somos muy cuidadosos al
escoger a nuestros lderes polticos. Pero en las compaas no nos importa elegir lderes vitalicios. Es as
como se administran las empresas: se escoge a una persona que nos simpatiza y decimos este hombre
ser un excelente gerente y lo nombramos para ese puesto. As funciona el sistema.
Por lo tanto dijimos: Seremos un poco ms democrticos en esto y averiguaremos si los que trabajan
para este individuo piensan como nosotros. Elaboramos un cuestionario que contiene 55 preguntas de
opcin mltiple y que llenan en forma annima todos los que trabajan para un gerente. Lo llenan dos
veces al ao. Nos dicen cunto lo respetan y si creen que es competente; tambin opinan sobre la
manera en que administra el dinero y todos los asuntos en general. Ellos reciben una copia y otra se le
entrega al gerente.
l se rene con esas personas, tal vez unas 15, y les dice: No se quin lo dijo, pero s que 72% de
ustedes piensan que no soy cuidadoso con el dinero!. Y as tiene un asunto del cual hablar, y sabemos
que sabe de lo que va a hablar porque todos tiene una copia.
Con los aos, la nica manera en que puede permanecer en la compaa, y por supuesto pensar en una
posibilidad de ascenso, es si este proceso prueba que es un directivo competente.
Cuando necesitamos promover a alguien o cuando contratamos a alguien de afuera, pasamos por el
mismo proceso: todo aquel que sea candidato para un ascenso o para un puesto de liderazgo ha de ser
entrevistado y aprobado por sus futuros subordinados, lo mismo que por su futuro jefe. Este proceso dura
ms tiempo, al menos una semana ms, de lo que tardara normalmente. Pero una cosa es cierta: el da
en que empieza a trabajar, todo mundo lo conoce, todos estn enterados de quin es, todos son
cmplices de su seleccin y de su promocin. Ya no tenemos que preocuparnos ms; ya hay muchos que
se preocupan porque fue su decisin.
Con el tiempo nuestros gerentes descubren lo siguiente: es un gran alivio saber que la organizacin
podra prescindir de ellos y que cada seis meses los subalternos dicen todava que los necesitan. Antes
no sabamos si los necesitbamos o no. Ahora uno sabe que los subordinados lo quieren, porque se lo
dicen cada seis meses. Por supuesto, son pocos aquellos a quienes se les dice que ya no se les quiere y
eso representa un problema para ellos. Pero para la organizacin se trata de una funcin sistemtica.
Los miembros de la compaa la direccin que deseen, y los nicos que tiene oportunidades de promocin
son aquellos que diariamente toman decisiones de liderazgo. Estn instalando nuevas lneas de producto,
incrementando los precios, comprando maquinaria. Esto sucede todo el da, y slo los que son autnticos
lderes van a ser ratificados una y otra vez dentro del sistema.
Prcticamente nadie, y sta es una decisin personal, permanece en el mismo puesto ms de dos o tres
aos. Tratamos de motivar a las personas para que de cuando en cuando reorganicen sus reas
completamente, con el propsito de que no se estanquen en las soluciones tcnicas, en las formas de
hacer las cosas que han ido arraigndose con el tiempo. Sabemos que a la larga los ejecutivos
aprendern ms al probar nuevas situaciones, al ir a nuevas reas y trabajar con otras personas.
En consecuencia, cada dos o tres aos los directivos rotan funciones muy drsticamente. Nos dirigimos a
uno de ellos y le decimos: Eres director de ventas. Te gustara ser un contralor del combustible para
cohetes propulsores?. Tal vez l nos conteste: No s nada de combustin para cohetes. Y le
contestamos: Bueno, conoces a las personas y sabes del liderazgo; por eso nos gustara que probaras en
ese puesto. Normalmente, los mismos ejecutivos pedirn un cambio. Dirn: Creo que al final del ao
habr hecho lo que poda realizar en ese departamento. Estar listo entonces para trabajar en otro lugar.
Hemos de tener cuidado y darles a las personas la oportunidad de ganar mucho dinero aun cuando no
ocupen un puesto directivo, sin que necesariamente deban ser ascendidos a niveles gerenciales pues tal
vez no tengan las aptitudes necesarias para ellos.

As, en la compaa hay personas que ganan ms que su jefe. Por qu? Pues porque son expertos en
computacin o porque poseen cualidades especficas difciles de encontrar.
El liderazgo es una cualidad muy comn, algo sumamente ordinario en comparacin con la
especializacin en software o en la construccin de cohetes. Una de nuestra lnea de productos es el
propulsor de combustible para cohetes destinado a los sistemas de mdulos espaciales de la NASA .
Se trata de algo sumamente complicado, mucho ms que reunir a 15 personas y decirles: Muchachos,
vamos a organizarnos. Por eso, a esa persona le pagamos ms si sabe como evitar que el mdulo estalle
en el espacio, en contraposicin al que sabe evitar que el personal llegue tarde al trabajo.
Adems de pagar bien, queremos ofrecer trabajos que sean intrnsecamente satisfactorios. Queremos
ofrecer trabajos en que, tras un largo periodo, alguien pueda echar una ojeada retrospectiva y decir: Lo
que hice vali la pena. Realic un trabajo honorable y satisfactorio para m.
Dijimos entonces: Qu podemos hacer con una recepcionista conforme a este punto de vista? Qu
podamos hacer con los mensajeros, qu podamos hacer con las secretarias?. Y la respuesta fue:
Podamos intentar prescindir totalmente de ellos y ver si podemos asignarlos a trabajos mejores.
En este momento la compaa no tiene secretarias. Yo tena tres, luego dos y finalmente tuve una
secretaria. Ahora no hay secretarias. Tampoco hay recepcionistas. No hay funciones auxiliares de ninguna
clase. Y tampoco hay ningn tipo de asistentes; todos los empleados hacen su propio trabajo.
Creo que ninguno de nuestros empleados puede quejarse de la falta de autonoma. Probablemente se
quejaran ms de la soledad de una autonoma excesiva y les gustara tener una estructura corporativa de
la cual hablar. Pero, por ora parte, no quieren pagar el costo de ella, que es lo que hacen cada vez que
aprueban el presupuesto anual. El presupuesto corporativo ha sido reducido una y otra vez todos los aos.
Aunque soy el presidente, hace 10 aos que no firmo un cheque ni una orden de compra. En el tiempo
que llevo trabajando en la compaa no recuerdo haber tomado solo una decisin. Estoy seguro de que
nunca la he tomado. He participado en la toma de decisiones y he cabildeado para lograr su aprobacin.
Todo esto se parece mucho a la diferencia que hay entre un sistema presidencial y un sistema
parlamentario. Tal vez yo sea el primer ministro pero tengo que cabildear. Debo convocar a mis
colaboradores por la noche y decirles: Qu piensan de la nueva mquina? Y algunas veces la votacin
me favorece, cosa que sucede con mucha frecuencia.
Y no me arrepiento. Muchas veces me pongo a pensar a solas: De haberse aceptado mi propuesta, estoy
seguro de que habra sido un gran xito pero esto nadie lo sabe realmente. Sin embargo, al reconsiderar
muchas de mis propuestas, me doy cuenta de que habran sido un fracaso en caso de haber insistido yo.
No se trata exactamente de desobediencia civil, pero el personal a menudo muestra que no est
dispuesto a aceptar algunas cosas en Semco. Por ejemplo, hace poco enviamos un memorando a los
asesores acerca de un programa especfico de mercadotecnia que juzgamos muy brillante. Pasaron
varias semanas sin que sucediera nada.
De manera que tratamos el asunto en una junta. Dijimos: Enviamos este memorando hace algunas
semanas. Qu ocurri? y Nos respondieron: Lo lemos, lo discutimos con los empleados y, como
consideramos que no era adecuado, no hicimos lo que all se indicaba. Eso haba sucedido. Dijimos
entonces: Bien. Pasemos al siguiente asunto.