Modulo A1 La Universidad Actual

Departamento de Pedagoga Aplicada
MDULO A. EL CONTEXTO UNIVERSITARIO
La universidad actual
Isabel del Arco
CURSO 2012-2013
Documentos elaborado por la autora para el Mster en Formacin y Gestin Universitaria Departamento de Pedagoga Aplicada.
Universitat Autnoma de Barcelona.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin la autorizacin de la Direccin del Mster.
Mster en Formacin y Gestin Universitaria.
Mster en Formacin y Gestin Universitaria
NDICE
Sntesis
parcial
1. INTRODUCCIN............................................................................ 5
2. ESQUEMA DEL CONTENIDO .......................................................... 7
3. PRESENTACIN ............................................................................ 9
3.1. Universidad, Sistemas Universitarios o Sistemas de Educacin
Superior ................................................................................ 9
Cita
3.2. Universidad para las lites versus Universidad universalizada ......... 10

3.3. La Universidad en el contexto de la globalizacin y de la sociedad del
conocimiento ............................................................................ 14
3.4. Tendencias actuales en la organizacin y desarrollo de la universidad ..................................................................... 18
3.4.1. Principios que configuran a la universidad como organizacin.18

3.4.2. Teoras que explican el diseo organizativo de los sistemas
universitarios ................................................................... 20
Para saber ms
3.4.3. La estructura de gobierno y gestin..................................... 22

3.5. La gobernanza de las universidades ............................................ 25
3.5.1. Del gobierno a la gobernanza de las universidades ................ 25

3.5.2. Evolucin de los diferentes regmenes de gobernanza en la
universidad ...................................................................... 26
3.5.3. El reto de la nueva gobernanza en la universidad del s. XXI ... 31
3.6. La cultura de la calidad en la universidad .................................... 33
3.6.1. Rankings de universidades ................................................. 37

Propuesta de
actividad
3.6.2. Universidad de rango mundial (URM)................................... 42

3.7. Desafos de la universidad del s. XXI ........................................... 47
4. ACTIVIDADES .............................................................................. 53
4.1. Actividades de aplicacin ........................................................... 53
4.2. Actividades de desarrollo ........................................................... 55
Nota al
margen
5. BIBLIOGRAFA............................................................................. 57
5.1. Bibliografa referenciada ............................................................ 57
5.2. Bibliografa complementaria ....................................................... 60
Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario
1. INTRODUCCIN
En la actualidad, est plenamente aceptado que las universidades, adems de
su funcin bsica de formacin y de su papel indiscutible en la creacin de cultura y conocimiento, ejercen una importante actividad investigadora.
Ambas actividades adjudicadas a la universidad: la formacin y la investigacin
han venido constituyendo tradicionalmente sus dos primeras misiones.
Sin embargo, hace algunas dcadas, se ha incorporado lo que se ha venido
llamando tercera misin y que consiste en el desarrollo de toda actividad de
transferencia del conocimiento y de la tecnologa.
Esta tercera misin supone un gran reto y una nueva relacin entre universidad y sociedad a travs, sobre todo, de las empresas y organizaciones que la
integran.
El posicionamiento de la Comisin Europea (2000) se bas, ya en ese momento, en insistir en el papel de la universidad como agente transformador, de fortalecimiento de la innovacin e impulsora de un sistema socioeconmico competitivo y con capacidad de dar respuesta a las necesidades cambiantes de la
sociedad actual.
Ante esta nueva realidad, se precisan unas instituciones universitarias ms
dinmicas y flexibles y, sobre todo, abiertas a su entorno inmediato, en particular, y al mundo, en general, jugando un papel activo en el desarrollo social y
en la reformulacin del sistema productivo.
Todo ello conlleva una profunda transformacin. Podemos afirmar que estamos
viviendo un momento clave de reforma y de reflexin en la universidad a nivel
mundial.
En Europa, la construccin del Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES)
y el rea Europea de Investigacin (ERA) son ejemplos claros de esta preocupacin creciente para lograr el cambio de paradigma econmico y social en una
sociedad basada en el conocimiento, ms competitiva y justa, y con mayores
ndices de bienestar y progreso en el marco de una sociedad democrtica
avanzada.
En este momento, son muchos los retos que se plantean a las instituciones
universitarias. La presente gua didctica pretende ser una aproximacin a estos retos que se dibujan para la universidad del siglo XXI.
Tales cuestiones sern tratadas en tres bloques diferenciados:
a. Primeramente, se realizar un repaso conceptual a la dimensin universal de la educacin superior y a su posicin en una sociedad global y del
conocimiento.
b. En segundo lugar se analizarn los diferentes modelos de organizacin y
gestin haciendo hincapi en las actuales lneas hacia nuevos modelos
de gobernanza universitaria.
c. Y, por ltimo, se debatir sobre los procesos de rendicin de cuentas en
los que se ve inmersa la institucin para garantizar la calidad y, a la vez,
los desafos de la actual universidad del s. XXI.
2. ESQUEMA DE CONTENIDO
AUTONOMA
NUEVA
GOVERNANZA
FINANCIACIN
CULTURA DE LA
CALIDAD
INTERNACIONALIZACIN
Sociedad del
Conocimiento
Globalizacin
UNIVERSIDAD
DEL s.XXI
Masificacin
Universalizacin
Retos
UNIVERSIDAD DE
RANGO MUNDIAL
REDES
3. PRESENTACIN
3.1. Universidad, Sistemas Universitarios o Sistemas de
Educacin Superior
Es necesario, antes de entrar en materia, poder definir los conceptos que a
finales del siglo pasado empezaron a adquirir notable difusin.
Trminos como Educacin Superior o Sistemas de Educacin Superior
(Teicheler, 2001) o Sistema Universitario, se han venido utilizando como sinnimos del trmino de Universidad y ello no ha sido gratuito.
En primer lugar, el uso de estos trminos deja entrever la presencia de una
macroestructura. Se puede afirmar que las actividades e instituciones de educacin superior de un pas presentan similitudes e interrelaciones y en la mayora de los pases esta evolucin en la percepcin de un sistema se evidencia
en la existencia de un marco normativo aplicable a todo el sistema.
En segundo lugar, el trmino superior deja entrever una calidad especfica
haciendo referencia a la ltima fase de formacin despus de la secundaria y
como paso previo a la vida laboral. Sin embargo, hay otras instituciones que
tambin compiten en esta fase formativa con la universidad y, durante las ltimas dcadas del s. XX, utilizaban trminos que diferenciaban la Educacin Superior propia de las universidades y marcada, como ya se ha dicho, por una
mayor calidad y rigor cognitivo, de la etapa post-secundaria, terciaria, de tercer nivel o programas y diplomas de pregrado que podan ofrecer otras instituciones.
Y en tercer lugar, las instituciones de educacin superior aglutinan de forma
tradicional dos funciones bsicas que son la docencia y la investigacin, aunque podemos ver que, en realidad, las fronteras del sistema pueden quedar
difuminadas, ya que se
pueden encontrar otras instituciones centradas en
otras funciones, como empresas privadas o de servicios por ejemplo, que tambin pueden ofrecer programas de educacin superior
dentro de su marco institucional. O tambin institutos,
departamentos o centros
independientes que se dedican fuera del Sistema Universitario a la investigacin. Los Sistemas Universitarios o Sistemas de Educacin Superior garantizan, en la actualidad, las dos funciones de forma interrelacionada y prcticamente en la mayora de los pases son los que estn reconocidos de forma oficial y con un marco legal de referencia.
As, a pesar de la posible diversidad existente, al referirnos a Sistemas Universitarios o Educacin Superior nos estamos refiriendo a la nueva y compleja
dimensin de la universidad en el momento actual.
Sistema Universitario o Sistemas

de Educacin Superior implica:
marco normativo, calidad y
rigor, interrelacin entre docencia e investigacin.
3.2. Universidad para las lites versus Universidad

universalizada
Se hace necesario realizar un breve recorrido a lo largo de la historia de la universidad como organizacin para poder entender la realidad en la que nos encontramos actualmente.
Las primeras universidades, Bolonia, Salerno, Pars o Salamanca, nacen en Europa durante la transicin del siglo XII al XIII, promovidas por gremios estudiantiles o magisteriales con la misin clara de garantizar la enseanza y el
aprendizaje de todos aquellos conocimientos que se haban consolidado durante la Edad Media. Esta misin de transmisin y conservacin del conocimiento
otorgaba a las universidades el papel de seleccin y reproduccin de segmentos de la sociedad europea que integraba la lite gobernante, que eran los que
tenan acceso al conocimiento y que sustentaban su poder en el dominio de
saberes especficos.
Todos los historiadores coinciden al afirmar que la supervivencia en el tiempo
de la universidad ha estado garantizada bsicamente por esta vinculacin con
las estructuras de poder.
No es hasta el s. XIX y con la Revolucin Industrial, cuando la universidad, como organizacin, tiene que acometer una de sus principales transformaciones.
Se inicia una nueva era donde se incrementa y a la vez se diversifica de forma
exponencial el conocimiento. Ello obliga a las universidades a replantear el propio currculum acadmico. Se hace preciso un conocimiento ms prctico orientado hacia una investigacin aplicada.
Es la poca en la que se plantean diferentes modelos de organizacin en las
universidades, entre los que podemos destacar el modelo napolenico francs
y el modelo humboldtiano alemn.
Para poder ampliar la descripcin
de los tres modelos universitarios
que histricamente se han sucedido:
Gins, J. (2004). La necesidad del
cambio para la sociedad del conocimiento. Revista Iberoamericana de Educacin, n35, pp. 1337.
Tambin en :
http://
compartiendoexperienciauniversit
aria.blogspot.com.es/2010/07/
historia-de-la-universidadlos-modelos.html
El modelo napolenico est centrado en la formacin de profesionales

al servicio del estado. Con una preponderancia de la docencia sobre la
investigacin, la universidad se convierte en una institucin al servicio
del estado ms que al de la sociedad.
El modelo humboldtiano, cuyo objetivo era el formar personas con
amplios conocimientos, que no necesariamente tenan que estar relacionados con las demandas de la sociedad o del mercado. Se hace una
apuesta clara por la investigacin, se parte de la premisa de que estudiar e investigar es hacer ciencia y de que solamente una sociedad formada cientficamente ser capaz de avanzar social, econmica y culturalmente.
Poco a poco y a finales del s. XIX, las universidades dejan de verse como organizaciones alejadas de la sociedad en general, y de los sectores productivos, en
particular.
As, a finales del s. XIX irrumpe un nuevo modelo marcado por la universidad norteamericana (modelo anglosajn). La universidad entendida como aquella organizacin que da servicio a su estado, territorio, pero al mismo
tiempo apuesta por una mayor actividad de investigacin. Se produce un estrecho vnculo entre investigacin, enseanza y estudio.
10
Modelos
Criterios
Modelo Alemn
(Humboldtiano)
1. Formacin en amplios
conocimientos cientficos.
2. La investigacin como
elemento clave y estructurante de la universidad.
Concepcin
3. Separacin entre formacin cientfica y formacin

profesional.
4. El profesorado participa
de forma general en la investigacin: integracin
entre docencia e investigacin.
5. Surge como un sistema
de lite para convertirse en
un sistema de masas.
Modelo Francs
Modelo Norteamericano
(Napolenico)
Anglosajn
1. Formacin de los profesionales que necesita el Estado.
1. La universidad como
espacios donde se genera
investigacin.
2. Preponderancia de la docencia.
3. Formacin profesionalizante.
4. La investigacin se realiza
en otros entes externos a la
universidad.
5. Sistema para las masas y
consecuentemente fuerte expansin que a la larga trajo
problemas de financiacin al
depender mayoritariamente del
estado.
Universidad Academia.
Estructura
Financiacin
Universidad
institutos.
formada
por
Inicialmente financiacin
interna que posteriormente
se suma a la financiacin
estatal y del sector privado.
Desproporcionalidad entre
la expansin del sistema y
la financiacin.
Las coles correspondan al

sector de lite de la educacin
superior.
Financiacin estatal.
Preocupante desproporcionalidad entre la expansin del
sistema y la financiacin.
2. Unidad entre investigacin, docencia y estudio.

3. Formar a profesionales
segn la demanda de la
sociedad.
4. Importancia de la formacin continua. Postgrados y doctorados de alta
calidad.
5. Sistema de admisin de
lite en una oferta universitaria de masas.
Universidades con departamentos de grado y postgrado.
Combinacin de financiacin interna, externa y
estatal.
Menos masificacin y menos problemas de financiacin.
Cuadro 1. Modelos universitarios (elaboracin propia).
En el modelo anglosajn, subyace la idea poltica de utilizar a las universidades

como elemento clave para impulsar el desarrollo en la sociedad (industria),
idea que tambin comparte con el modelo alemn.
La universidad deja de ser, en el s. XX, una organizacin destinada a las lites
gobernantes y empieza a democratizarse la educacin superior con los consecuentes efectos:
a. La universalizacin de la universidad. Los estudios superiores dejan
de ser patrimonio exclusivo de determinadas clases sociales convirtindose en un bien al alcance de cualquier estamento social induciendo a la
igualdad de todos los ciudadanos respecto a las oportunidades formativas. Esta universalizacin ha generado las tasas ms altas de alfabetizacin y escolarizacin en todas las etapas del sistema educativo en la sociedad contempornea (Castro, 2011).
b. Masificacin de las universidades, donde casi el cien por cien de la
cohorte de jvenes con edad de acceso a la universidad acceden a sta.
Esta masificacin est tambin sujeta a los altos niveles de natalidad del
momento, sobre todo acabada la Segunda Guerra Mundial.
11
Segn los modelos descritos:

reflexiona en qu modelo general
se podra ubicar tu universidad.
Razona la respuesta.
c. La universidad adquiere una estructura particularmente compleja y

diversificada, incrementando sus servicios para dar respuesta a este
acceso amplio de los diferentes sectores de la sociedad y a esta difusin
universal de los conocimientos. Todo ello implica polticas de apoyo desde los estados democrticos para asegurar la equidad y la no discriminacin, garantizando el acceso a todo ciudadano.
Es un momento de expansin a nivel mundial de los estudios superiores. Trow
(2000), al hablar de esta expansin y crecimiento a nivel mundial de la Educacin Superior, nos seala tres momentos claves: La Educacin Superior Elitista, en sus inicios, la Educacin Superior de Masas, cuando
los ndices de matriculacin se disparan, al mismo tiempo que se articulan estrategias para
proteger a la lite en el marco de la universidad
de masas, y, por ltimo, la Educacin Superior
Universal, con proporciones de matriculacin
superiores.
Es en este momento cuando se empieza a
hablar de diferentes Sistemas Universitarios,
que instaurados en diversos modelos organizativos conviven en el tiempo y que pretenden
alcanzar un equilibrio entre la respuesta a las
presiones del nuevo entorno tecno-econmico, la creacin y difusin del conocimiento y la responsabilidad transformadora que la universidad tiene con la
sociedad actual.
Llegados a este punto no se puede dejar de mencionar la capacidad de la universidad como organizacin para evolucionar y adaptarse a las exigencias del
momento, desarrollando la actividad de preservar, difundir y generar nuevos
conocimientos socialmente aceptados y en funcin del momento histrico en el
que se encuentra.
Se puede decir que el ltimo tercio del s. XX est caracterizado por la revolucin tecnolgica, que gener una transformacin radical en las estructuras
econmicas, polticas y culturales de la sociedad contempornea.
Para entender la transformacin socioeconmica recurriremos a Castell (1999) quien afirma:
La revolucin de las tecnologas de la informacin y la restructuracin del capitalismo ha

inducido una nueva forma de sociedad, la sociedad red, que se caracteriza por la globalizacin
de las actividades econmicas decisivas desde el punto de vista estratgico, por su forma de
organizacin en redes, por la flexibilidad e inestabilidad del trabajo y su individualizacin,
por una cultura de la virtualidad real construida mediante un sistema de medios de comunicacin
omnipresentes, interconectados y diversificados, y por la transformacin de los cimientos
materiales de la vida, el espacio y el tiempo, mediante la constitucin de un espacio de
flujos y del tiempo atemporal, como expresiones de las actividades dominantes y de las
lites gobernantes
(Castells, 1999, p.23)
12
Este nuevo panorama social repercutir indiscutiblemente en la institucin universitaria en varios aspectos:
Aplicacin de modelos organizativos de corte empresarial. Las universidades

deben competir entre ellas para tener una cuota de mercado, teniendo en
cuenta que cada vez va a ser inferior la financiacin estatal, que deben articular
procesos eficientes de financiacin propia y atraer, al mismo tiempo, el capital
privado para asegurar su supervivencia.
Mayor capacitacin de los profesionales. La educacin se convierte en un valor

de cambio y las polticas del momento, que estn orientadas a una expansin
del mercado, obligan a los profesionales a formarse para adaptarse a cualquier
contexto y circunstancia que pueda exigirle su actividad laboral.
La revolucin de las tecnologas de la informacin incide radicalmente en la
forma de produccin y distribucin del conocimiento. La institucin universitaria
deja de ser el nico centro creador y, sobre todo, legitimador del conocimiento.
Estas funciones las deber compartir con otras organizaciones como son los
medios de comunicacin y las organizaciones culturales. No obstante, el prestigio
social de estas instituciones es su garanta para seguir liderando la legitimacin del
conocimiento y la validacin de la informacin. Todo ello obliga a las universidades a trabajar con rigor y calidad.
La creacin de redes de conocimiento se ha visto impulsada por la aparicin de
las tecnologas de la informacin y la comunicacin. El conocimiento se extiende, as, en todas las direcciones y en todos los planos producindose una descentralizacin con las consecuentes repercusiones en una imposibilidad de control regulador.
La institucin universitaria ha tenido que sucumbir a la interactividad, hipertextualidad

y conectividad de la sociedad del conocimiento e Internet se ha convertido en un instrumento que ha intensificado el intercambio de informacin entre comunidades
acadmicas y el trabajo en red de los investigadores. Todo ello ha permitido un
mayor dinamismo, no slo en la velocidad de generacin de conocimientos,
sino tambin en la modificacin de los mismos.
Por primera vez en la historia, los conocimientos que se adquieren al inicio de la
formacin se convierten en obsoletos de forma rpida y esto obliga al individuo
a estar en continua formacin para adaptarse a los contantes cambios a los que
se ver sometido social y profesionalmente.
Cuadro 2. Sntesis sobre la influencia de lo social en la universidad actual (elaboracin propia).
No obstante, son muchos las voces en contra de esta transformacin de la institucin universitaria hacia parmetros ms mercantilistas y adaptados a las
exigencias profesionales del mercado y que se refiere a los estudiantes como
clientes, a los profesores como expertos en contenidos y a los cursos formativos como productos (cfr. Press y Washburn, 2001).
Cuando se somete la educacin a las reglas del mercado su calidad se degrada, pues
lo que el cliente (estudiante) pide no siempre es lo que necesita. Lo mismo sucede
con la creacin artstica, la investigacin cientfica y humanstica, ya que al dejar de
ser prcticas desinteresadas y perseguir exclusivamente el beneficio econmico, pierden su autonoma y con ello su propsito fundamental
(cfr. Press y Washburn, 2001)
13
Evolucin de la universidad durante el s. XX segn la poblacin que atiende:
Caractersticas de la universidad del s. XXI:

Organizacin de corte empresarial
La Educacin Superior como valor de cambio
Revolucin de las TICs
Internacionalizacin: creacin de redes de conocimiento y colaboracin
Rendicin de cuentas
3.3. La Universidad en el contexto de la globalizacin

y de la sociedad del conocimiento
El fin del s. XX deja instaurado un modelo social basado en la globalizacin
mundial, que consiste en un proceso econmico, social y cultural que surge en
occidente y que pronto se expandir a nivel general.
La globalizacin, alimentada por los avances tecnolgicos, se asienta en la interdependencia entre los distintos pases del mundo, unificando mercados,
sociedades y culturas. Es fruto de las polticas liberales que han promovido la
democratizacin y las ineludibles relaciones internacionales.
La globalizacin, como se viene apuntando, no se limita a aspectos puramente
econmicos, es un proceso multidimensional que comprende aspectos vinculados
a la economa, las finanzas, la ciencia y la tecnologa, las comunicaciones,
la educacin, la cultura, la poltica, etc.
Ante una situacin de interconexin mundial y de tendencia hacia lo global,
realmente uno de los principales problemas de la globalizacin es, precisamente,
la acumulacin de las ventajas en algunos sectores, cada vez ms reducidos y
elitistas y que pertenecen a los pases avanzados en detrimento de la gran
mayora de sectores desaventajados, cada vez ms amplios y mayoritariamente pertenecientes a los pases subdesarrollados.
La globalizacin se presenta entonces como selectiva, abarcando las esferas en
donde predominan los intereses de los pases avanzados.
Las universidades deben erigirse como centros de reflexin e investigacin sobre
este fenmeno para contribuir con diferentes propuestas a un mundo ms
igualitario y justo. Los sistemas universitarios de cada pas debern contribuir a
un diseo consensuado de nacin que pueda insertarse favorablemente en el
contexto internacional y que evite la posible exclusin que, el paradigma neoliberal que impera en la globalizacin del s. XXI, pueda provocar.
No obstante, uno de los grandes efectos positivos de la globalizacin ha consistido
en una rpida generacin y difusin del conocimiento y la informacin. Se puede
afirmar que el conocimiento y la cultura se extienden a nivel mundial (Majo y
14
Marqus, 2000) y con ellos aparecen fenmenos nuevos como, por ejemplo: la
libre circulacin de las personas, el individualismo queda supeditado a la colectividad humana, integracin en una cultura global por encima de las culturas
locales, la conectividad humana gracias a la expansin de Internet, expansin
de las redes sociales de comunicacin, intercambio y distribucin de la informacin, omnipresencia de los mass media, continuos avances cientficos,
cambios en la produccin y en el mundo laboral, progreso unido al dominio de
la tecnologa, etc.
En la llamada Sociedad del Conocimiento ste, el conocimiento, adquiere un
papel central en los procesos productivos. El nuevo paradigma econmicoproductivo se basa en la disponibilidad de conocimiento, de su uso competitivo
y de las innovaciones tecnolgicas.
Stiglit, J.E (2006). Cmo hacer
que funcione la globalizacin.
Madrid: editorial Taurus.
Resumiendo, la sociedad del conocimiento nace de la combinacin de cuatro

elementos interdependientes:
La produccin del conocimiento, esencialmente mediante la investigacin
cientfica.
Su transmisin, mediante la educacin y la formacin.
Su difusin, a travs de las tecnologas de la informacin y la comunicacin.
Y por ltimo su explotacin, a travs de la innovacin tecnolgica.
Bricall, J.M. (2000). Informe Universidad 2000. Madrid: CRUE.
El crecimiento de la sociedad del conocimiento depende, por tanto, de la produccin de nuevos conocimientos, su transmisin, divulgacin y comunicacin,
y su empleo por medio de nuevos procedimientos industriales o servicios.
El informe Bricall (2000:97) nos resume esta compleja situacin de la sociedad
contempornea haciendo alusin a cuatro dimensiones que la definen:
GLOBALIZACIN
LABORAL
Aceleracin de la internacionalizacin de las sociedades, de sus sistemas, estructuras y de sus economas
Transformacin en el reparto de la actividad

econmica entre los distintos sectores de la economa
y la consiguiente redistribucin de la ocupacin
TICs
Dimensiones
del
cambio
La generacin de nuevos avances cientficos y

especialmente, la difusin de las nuevas tecnologas,
singularmente las de la informacin y la comunicacin
UNIVERSALIZACIN
El aumento del nivel de educacin y la generalizacin de sta como la base en las sociedades ms
avanzadas
Cuadro 3. Dimensiones del cambio en la sociedad Bricall (2000, p.97).
15
Realice una reflexin argumentada del impacto de la globalizacin

en su realidad inmediata: a nivel
econmico, cultural y social de la
universidad.
La universidad del futuro se

vislumbra como una institucin
que suministrar formacin a la
gran mayora de la poblacin a lo
largo de toda la vida. La universidad universal debe plantearse
nuevos objetivos y nuevos modos
de funcionamiento, que no se
corresponden con los que han
estado vigentes desde la Edad
Media hasta hace muy poco
(Mora, 2001)
Segn la Comisin Europea, las universidades son instituciones nicas al participar

en todas las dimensiones citadas y de una manera fundamental en: la investigacin
y la explotacin de sus resultados, gracias a la cooperacin industrial y el aprovechamiento de las ventajas tecnolgicas, la educacin y la formacin, en particular la
formacin de los investigadores, y el desarrollo regional y local, al que pueden
contribuir de manera significativa (Comisin Europea, 2003). No es de extraar,
por tanto, que se asigne a la universidad un papel fundamental en la sociedad del
conocimiento y en esta sociedad global.
El informe de la Comisin Europea (Declaracin Mundial sobre la Educacin
Superior en el s. XXI: visin y accin) apunta el papel de la universidad ante
esta realidad compleja. Aqu se han resumido y ampliado algunos de los puntos sealados por la comisin:
a. Facilitar la formacin de la poblacin. El objetivo es facilitar el acceso a
una educacin general amplia, y tambin a una educacin especializada
y para determinadas carreras, a menudo interdisciplinarias, centradas en
las competencias y actitudes, que ayuden al sujeto a adaptarse a una
realidad cambiante. La universidad debe dar respuestas y adaptarse a lo
que la sociedad demanda.
b. El papel de la universidad es el de la produccin y difusin del
conocimiento, legitimndolo. Se trata de un conocimiento disciplinario
e interdisciplinario dirigido a la bsqueda de acuerdos y alianzas que
ayuden a superar los problemas de la sociedad. Para conseguir este
objetivo, la universidad ha de fomentar el trabajo en equipo, favoreciendo
los vnculos entre las diferentes disciplinas y el desarrollo de liderazgos
efectivos. Todo ello no sera posible sin el uso de la tecnologa de la
informacin en todas las fases del proceso productivo y de distribucin
del conocimiento.
c. La educacin superior debe contribuir al desarrollo del territorio,
del pas y tambin de forma especfica al desarrollo del mismo sistema
educativo del pas. La universidad ha de transformarse en un centro de
conocimiento crtico, orientado a la creacin de espacios de dilogo
de saberes con distintos sectores sociales, en acciones que no slo han
de resolver problemas especficos, sino tambin abrir canales a la
construccin de formas alternas de vida, ms humanas, ms justas,
ms equitativas.
d. La universidad ha de estimular la generacin de redes, la internacionalizacin de sus relaciones y la cooperacin internacional, ello
asegurar un mayor intercambio de conocimientos e informacin y el
progreso. Junto con estos procesos de internacionalizacin aparece la
competitividad como un factor fundamental. De ello da cuenta el hecho
de que la calidad de la educacin universitaria ya no sea medida en
funcin de criterios nacionales, sino con base a criterios globales que
llegan a clasificar a las instituciones de educacin superior bajo algunos
ligados con los principios del mercado.
http://www.unesco.org/
education/educprog/wche/
declaration_spa.htm
e. La autonoma universitaria adquiere una gran importancia en la

sociedad del conocimiento. Las instituciones de educacin superior
no pueden caer en ser meros apndices instrumentales de los criterios
econmicos en boga. La universidad debe plantear su propio plan de
actuacin segn una serie de prioridades vinculadas a la sociedad a la
cual pertenece y a la cual ha de rendir cuentas.
16
Pero los efectos de la misma sociedad del conocimiento en la universidad pueden ser perversos, algunos de ellos los anuncia Tnnermann (2003):
1. La misma nocin de sociedad del conocimiento, lejos de impulsar la
posibilidad de un avance en el desarrollo de la autonoma de las universidades, puede llegar a suponer una reduccin de esta autonoma
desencadenando una heteronoma universitaria al verse abocada
a producir conocimientos destinados al aumento de la informacin para
el capital financiero, sometindose a sus necesidades y lgicas. Si se cae
en esta heteronoma, se puede llegar a considerar irrelevante la actividad universitaria cuando sus investigaciones son autnomas y procuran
responder a las demandas sociales y polticas locales. La universidad se
sumerge en el ojo del huracn de la globalizacin en manos de los
sectores privilegiados cuando deberan ser instituciones sociales y
democrticas comprometidas con la vida de sus sociedades, dimensionando internacionalmente su entorno para ocupar un lugar no excluyente en el mundo globalizado.
2. La sociedad del conocimiento trae consigo la aceleracin de los
acontecimientos y la reduccin del tiempo que media entre la generacin
de un nuevo conocimiento y su aplicacin tecnolgica. Esta realidad
puede generar un riesgo, que est unido a la heteronoma anunciada
anteriormente, y es que la investigacin cientfica de la universidad
est ligada a las aplicaciones tcnicas dejando a un lado la investigacin bsica que tradicionalmente realizaba la universidad.
3. Esta generacin rpida de conocimientos o explosin del conocimiento,
como se ha venido llamando por los expertos, genera al mismo tiempo
la aparicin de nuevas disciplinas y subdisciplinas, que a la vez generan
una explosin epistemolgica. Tambin este hecho tiene sus repercusiones en los estudios superiores y se relaciona con la permutabilidad de los
mismos conocimientos. La universidad se instala en la incertidumbre,
ante esta constante permutabilidad e imposibilidad de predecir con cierto margen de confianza lo que se debe hacer o los conocimientos que se
deben desarrollar en un futuro inmediato.
4. La universidad ha de saber trabajar desde esta incertidumbre, que genera la
fragmentacin y dispersin espacial y temporal que genera la globalizacin,
y, por otra parte, la compresin del espacio y el tiempo como efecto de
las tecnologas de la informacin que hace que todo suceda aqu y ahora.
La incertidumbre gestionada desde la universidad ha de ser un acicate
para la innovacin, la anticipacin a los cambios y la flexibilidad de las
estructuras que hagan todo esto posible.
5. Ser entonces necesario educar a las futuras generaciones en el cambio
y en la gestin de la incertidumbre con la que han de enfrentarse en la
sociedad del conocimiento.
6. La complejidad de la estructura de un conocimiento mutable hace necesario
enfocar el conocimiento desde la interdisciplinariedad que conduce a una
complementariedad y enriquecimiento conjunto de las diferentes disciplinas.
17
La educacin terciaria ayuda a

los pases a crear economas
competitivas a nivel mundial mediante el desarrollo de una mano
de obra cualificada, productiva y
flexible, y la creacin, aplicacin y
difusin de nuevas ideas y tecnologas. Las instituciones de educacin terciaria pueden tambin
desempear un papel fundamental en las economas locales y
regionales (Yusuf y Nebeshima,
2007, p.67)
Armengol, C y Castro, D. (2004).

Anlisis de los nuevos retos universitarios: reflexin previa a los
procesos de cambio. En Contextos Educativos, 6-7. pp. 137-158.
Para tener una visin general de
los efectos de la globalizacin y la
sociedad del conocimiento y
adems particular de los que
ocurre en Latinoamrica es recomendable:
Tnnermann, C y De Souza, M.
(2003). Desafos de la Universi-
dad en la Sociedad del Conocimiento, Cinco Aos despus de la

Conferencia Mundial sobre Educacin Superior. Pars: UNESCO.
Los objetivos de la
universidad en la sociedad del
conocimiento pasan por producir y difundir el conocimiento,
legitimndolo a la vez, y por
formar a la poblacin, contribuyendo al desarrollo del territorio y del pas y hacindolo
visible y competitivo a nivel
internacional.
Su consecucin se enfrenta a
grandes riesgos, efectos de la
misma globalizacin: la consolidacin de una heteronoma
universitaria, el desprecio por
la investigacin bsica y el
tener que gestionar en y desde
la incertidumbre.
3.4. Tendencias actuales en la organizacin y desarrollo

de la universidad
3.4.1. Principios que configuran a la universidad como
organizacin
Greco (2000) y Castro (2011) establecen tres variables o principios que configuran el diseo organizacional de la universidad:
A. AUTONOMA UNIVERSITARIA: entendida como la capacidad de decisin y accin de la institucin a nivel curricular, con todo lo que ello
conlleva desde el diseo de programas hasta la expedicin de ttulos,
organizativamente incluyendo la capacidad de seleccin del profesorado
y del alumnado, con la determinacin de las condiciones de su permanencia y, por ltimo, la libertad de decisin financiera. Con ello se garantiza la capacidad de autoeleccin de determinadas decisiones respecto a
su propio funcionamiento.
Mora (2000) matiza esta autonoma en: autonoma substantiva que hace
referencia a la independencia de la universidad en relacin a temas
acadmicos y la autonoma de procedimiento, referida a la libertad para
organizarse a todos los niveles para conseguir unos fines determinados.
Esterman, Nokkal y Steinel (2011) realizan un estudio pormenorizado
sobre la concepcin de autonoma en una muestra amplia de universidades y llegan a la conclusin que al hablar de autonoma universitaria se
hace referencia a:
Autonoma organizacional. Cada universidad deber ejercerla para
definir rganos de gobierno, liderazgo y las responsabilidades.
Autonoma financiera. Capacidad para buscar financiacin, gestionarla, tener propiedades, etc.
Autonoma de gestin de recursos humanos. Capacidad de captacin y seleccin de los recursos humanos, contratacin, etc.
Autonoma acadmica. Definir programas acadmicos, procesos de
admisin y permanencia de los estudiantes, procesos de evaluacin,
expedicin de ttulos, etc.
Cuando se entra en la existencia real o no de autonoma universitaria,
teniendo en cuenta los diferentes niveles sealados, se puede encontrar
con situaciones de pseudoautonoma, tal y como se presenta en el cuadro 4, segn los datos presentados por MEC (2011).
18
Autonoma
Organizacional
Dimensiones
Estructuras internas
acadmicas y administrativas
Mayoritariamente, las universidades tienen autonoma para

determinar estas estructuras. Se podra decir que son pocas las
que tienen restricciones de carcter legal superior.
rganos de gobierno
La mayora de las universidades tienen leyes estatales que les

marcan la constitucin y funciones de estos rganos, as como
regulaciones de la participacin de los miembros externos en las
estructuras universitarias de gobierno.
Liderazgo ejecutivo
Por ley, se suele establecer el procedimiento de eleccin del

rector, as como su perfil.
Autonoma
Financiera
En la mayora de los casos, est previsto legalmente la autonoma de las universidades en

la distribucin interna de los recursos recibidos, as como la capacidad de autofinanciacin, de
pedir prstamos. Los mrgenes de decisin en las tasas y tarifas de matriculacin son muy
restringidos o nulos en las universidades pblicas.
Autonoma en
la gestin de
los recursos
humanos
El reclutamiento del personal diverge desde una libertad absoluta para algunas universidades
a una regulacin por parte del estado, en la gran mayora, que determina categoras, niveles
salariales, pruebas de seleccin. etc. aunque, en este caso, la decisin final siempre est
en manos de la misma universidad.
Autonoma
acadmica
Mayoritariamente, existen unos amplios mrgenes de autonoma en todas las universidades,

aunque los programas de estudio deben pasar por procesos de acreditacin.
Cuadro 4. Dimensiones en la autonoma universitaria (elaboracin propia a partir de MEC, 2011).
Son muchos los autores que consideran que la autonoma es necesaria

para garantizar la eficiencia de una organizacin compleja como es la
universidad (Rojo, 1999; Bricall, 2000; Mora, 2000; Villarreal, 2000) y,
en este caso, el control del estado debera establecerse por canales indirectos y compatibles con la autonoma universitaria.
As se han ido desarrollando estos mecanismos de control indirectos y
que Castro (2011) nos enumera:
El control establecido por un modelo de gestin participativo y de
representacin institucional que obliga a que las decisiones pasen
por rganos colegiados con la representacin de todos los estamentos.
El control principalmente a nivel econmico y financiero ejercido por
la misma sociedad a travs de los Consejos Sociales.
El control ejercido a nivel de la coordinacin y planificacin por el
consejo de coordinacin universitaria.
Control ejercido por aquellos entes que el Estado prev para cualquier entidad sufragada con fondos pblicos como, por ejemplo, el
Tribunal de Cuentas.
Sistemas de control informales que aparecen en el seno de la misma
dinmica de la universidad, representado por el control entre los
diferentes estamentos: grupos de profesores y personal de administracin.
19
Teniendo en cuenta las diferentes

dimensiones de autonoma analizadas, realice una sntesis de la
situacin de la propia universidad
y del sistema universitario del
propio pas en general.
B. ACCOUNTABILITY O RENDICIN DE CUENTAS: un mayor margen

de autonoma implica un mayor margen de responsabilidad evidenciada
en una rendicin de cuentas. Lo que ha venido llamndose
accountability o rendicin de cuentas est estrechamente ligado con un
sistema universitario basado en una gestin pblica, flexible, responsable y participativa (Castro, 2011).
C. SISTEMA PARTICIPATIVO: la participacin es una de las caractersticas inherentes histricamente a la organizacin de las universidades. En
su estructura aparecen rganos colegiados de gestin y gobierno que
obligan a que las decisiones de la institucin pasen por dichos rganos y
se pongan as en conocimiento y discusin por todos los miembros representantes de los diferentes estamentos de la comunidad universitaria.
AUTONOMIA
Figura 1. Relacin Autonoma-Accountability-Participacin en la universidad (elaboracin

propia).
Tal como se indica en el grfico, estos tres principios son bsicos para asegurar
un correcto funcionamiento del engranaje organizativo complejo de la Institucin Universitaria.
3.4.2. Teoras que explican el diseo organizativo de los sistemas universitarios

Son muchos los autores que explican los diseos organizativos de la universidad como institucin compleja y que se manifiestan de formas diversas. Nos
centraremos, en esta Gua, en la clasificacin presentada por Bricall
(2000:404), quien establece como, en funcin de la manera como una institucin universitaria concreta los principios de autonoma, participacin y rendicin de cuentas, se dota de un modelo organizativo interno diferente:
A. Sistemas Universitarios con organizacin colegial. Este modelo est
ms arraigado en Europa y se identifica con un predominio de los rganos colectivos frente a los rganos unipersonales. La composicin de
estos rganos colegiados es altamente heterognea, asegurando la
20
participacin de todos los sectores de la comunidad universitaria e incluso

del contexto social de influencia directa. Resulta fundamental en este
modelo la participacin y la representatividad de todos los colectivos que
forman parte de la institucin. En este modelo aparecen dos caractersticas bsicas: un mayor peso de la representacin del profesorado en los
rganos colegiados y la generalizacin de los procedimientos que tienden a
que las decisiones se tomen por consenso.
Algunos autores (Cajide, 2004; Michavila y Embid, 2001; Villarreal;
2000) apuntan las debilidades claras de esta forma de organizacin y
que podramos resumir en:
El debate y la necesidad de llegar a consenso hace que, en ocasiones,
estos rganos colegiados se conviertan en unidades poco efectivas y
con escasa capacidad de reaccin.
Se pueden hacer efectivas las presiones de grupos de inters que
pueden llegar a influir en las decisiones a travs de pactos y lejos de
perseguir la eficacia de las propuestas.
La responsabilidad queda diluida en el colectivo, nadie es responsable directo de ninguna decisin adoptada.
B. Sistemas Universitarios con organizacin profesional. Modelo
organizativo propio de los pases anglosajones, que hace una apuesta
clara por la profesionalizacin de la gestin y del gobierno de la institucin
educativa. Esta premisa altera claramente la estructura organizativa de
la institucin. Los directivos son contratados dentro del mercado especfico
de gestores universitarios y son verdaderos tcnicos. Los rganos colegiados
pasan a tener funciones claramente consultivas y dejan de tener poder
ejecutivo que lo asumen directamente los rganos unipersonales.
Algunos autores apuntan que, si bien este modelo organizativo supera
las debilidades del modelo anterior, se puede llegar a generar un espritu
empresarial que dificulte el clima necesario para una eficiente labor
acadmica.
C. Sistemas Universitarios con organizacin mixta. La misma
globalizacin social ha conducido a que en Europa, particularmente, se
estn generando modelos hbridos en la organizacin de los sistemas
universitarios entre el modelo colegial y el profesional. As, la dimensin
colegial cobra relevancia en las decisiones particularmente acadmicas y,
por otra parte, aparecen elementos profesionales en reas de gestin
especficas que ayudan a que la institucin pueda dar respuesta a las
presiones competitivas del entorno. En este modelo los rganos colegiados
tienen un papel consultivo y principalmente de control de las decisiones
tomadas por los rganos unipersonales.
21
Dimensin Organizacional de
la Universidad: Principios que
la amparan: Autonoma,
Rendicin de Cuentas y Participacin.
En funcin de la conjugacin
de estos principios tendremos
diferentes modelos organizacionales:
Organizacin colegial:
predomino de los rganos
colegiados sobre los unipersonales.
Organizacin profesional:
apuesta por la profesionalizacin de la gestin y del
gobierno.
Organizacin mixta: modelo

hbrido entre los dos primeros.
3.4.3. La estructura de gobierno y gestin
Castro, D. (2011). La gestin

Universitaria: la aproximacin a
los centros y departamentos.
Sevilla-Zamora: Ed. Comunicacin Social.
Castro (2011) nos presenta las unidades organizativas encargadas del gobierno
y la gestin de las universidades partiendo de dos dimensiones bsicas de clasificacin:
La composicin, donde diferenciaremos rganos colegiados y rganos
unipersonales.
El mbito de influencia, segn que la incidencia del rgano de gobierno
sea ms a menos a nivel general y para toda la universidad y consecuentemente tienen una dimensin ms o menos centralizadora. O bien,
si la influencia se circunscribe a un rea organizativa concreta con una
dimensin claramente descentralizadora.
Composicin
Colegiados
Unipersonales
Generales
Perifricos
mbitos de influencia
Consejo Social
Rector
Consejo de Gobierno
Vicerrectores
Claustro
Secretario General
Junta Consultiva
Gerente
Junta de Faculta/Escuela
Decano/Director de Escuela
Consejo de Departamento
Director de Departamento
Cuadro 5. rganos de gestin universitaria (Castro, 2011).
Estn representados todos los

sectores de su comunidad universitaria en los diferentes rganos
de gobierno? Tienen cuotas de
representacin reguladas por ley?
Enuncia tres ventajas y tres inconvenientes de los parmetros
de participacin existentes en su
universidad.
a. rganos colegiados de mbito de influencia general. Constituyen

un conjunto de unidades organizativas de carcter colectivo y cuyo
mbito de influencia es la totalidad de la institucin. En la medida en
que la universidad es una organizacin compleja constituida por colectivos diversos, todos ellos debern estar representados en este tipo de
unidades organizativas. La capacidad de gobierno y gestin de estos
rganos estar en funcin del modelo organizativo por el que se ha
apostado, y as se puede tener capacidad ejecutiva total o solamente
constituirse con capacidad de asesoramiento y consultiva. En el cuadro
presentado aparecen los rganos que segn el marco legal espaol son
prescriptivos en el Sistema Universitario Espaol. Cabe remarcar la creacin de los Consejos Sociales con una funcin clara de vinculacin y control social y con poder decisorio en la aprobacin de los presupuestos.
b. rganos colegiados perifricos. En todos los pases existen facultades, centros y departamentos como unidades estructurales bsicas o
perifricas, que representan en su conjunto las unidades ms prximas
para profesores, alumnos y personal de administracin y servicios y que
suele estar vinculadas a un mbito de conocimiento especfico. En estas
unidades estructurales, se reproducen de forma ms especfica las unidades organizativas colectivas de gobierno a nivel de facultad o bien a
nivel de departamento. Otra de las caractersticas generales es que sus
22
responsables son siempre acadmicos. En tales unidades de gobierno

aparecen representados los diferentes colectivos del mbito especfico y
tienen capacidad de decisin en el marco de la regulacin general marcada desde los rganos de gobierno generales o en el marco legal universitario del estado.
c. rganos unipersonales generales: conjunto de unidades organizativas constituidas por una sola persona y cuyo mbito de influencia es la
totalidad de la institucin. Al respecto, el rector/a es la figura de mxima
autoridad institucional en la universidad aunque en estructuras altamente participativas y de estructura colegial la primaca de los rganos colegiados sobre los unipersonales es alta y, de forma general, la incidencia
en el gobierno de las universidades de los rganos unipersonales es escasa.
Estudios realizados (Salaburu, 2003) ponen en evidencia diferentes variables que inciden en el limitado poder de los rectores en los modelos
de organizacin colegial: la preminencia de los rganos colegiados sobre
los unipersonales, como ya se apunt, la falta de preparacin especfica
y profesional para el desempao de esta funcin gerencial, el condicionamiento que ejerce sobre este rgano de gobierno el Consejo Social y
el mismo Gobierno del estado y, por ltimo, la misma eventualidad del
cargo y su misma naturaleza por ser un primus inter pares.
En el modelo de organizacin universitaria profesional tales limitaciones,
en relacin a la mxima figura de la estructura universitaria, no se producen. Sin embargo son muchas las voces en contra de la dimensin
empresarial que adquiere la institucin de educacin superior planteada
desde estos parmetros que hace que se aleje de la esencia misma de la
universidad.
d. rganos unipersonales perifricos. Constituyen las unidades organizativas de una sola persona y que tienen el mbito de influencia propio
de facultades y departamentos. Estas unidades aseguran la descentralizacin del poder en la organizacin universitaria pero, al mismo tiempo,
son elementos de obligada presencia en los rganos de gobierno de
mbito general y, consecuentemente, participan en la toma de decisiones o en las acciones consultivas que tienen los rganos colegiados generales.
Estos rganos unipersonales perifricos, como nos seala Castro, suponen un liderazgo ms prximo al profesorado y a los miembros de la
comunidad universitaria.
En ocasiones, el no alineamiento de los rganos de gobierno perifricos con las
polticas de los rganos generales puede llegar a convertir a los primeros en
verdaderos contrapoderes de los segundos. Se ha de tener en cuenta que, en
la mayora de las universidades, la estructura organizativa se replica en los diferentes niveles: general y perifricos as como las forma, de eleccin de sus
representantes. Ello asegura una legitimacin de las figuras electas por parte
del sector universitario al que representan, pero puede llegar a erigirse en oposicin al gobierno general de la misma institucin.
23
Cmo se produce la eleccin de

rector en su universidad? Est
reglamentado desde la Administracin educativa? Enumere tres
ventajas y tres inconvenientes de
la forma de eleccin de rector en
su universidad
Una vez analizadas las estructuras de gobierno general de las universidades se

hace necesario adentrarse en la forma de gobierno Sin nimo de entrar en
concreciones especficas, se pueden detectar una serie de aspectos comunes:
1. En todas las universidades del mundo la estructura es jerrquica y vertical y los responsables del gobierno son acadmicos.
En su universidad existe una

estructura de gobierno y gestin
donde participen personal externo
a la universidad como representacin de la sociedad? Enuncie
las posibles funcionalidades de
estas estructuras.
2. Existe en todas ellas una estructura parecida (rn Espaa se llama Consejo Social; en los EEUU equivalen a los Board of Trustees; el Consejo de
Estudios y de la Vida Universitaria en Francia; los Hochschulrat en Alemania) que incorpora a la gestin universitaria a personas externas a la
misma universidad. Las funciones de ste rgano difieren de un lugar a
otro, desde un perfil ms poltico a otros casos con un perfil ms profesional. Otro punto en comn de este rgano en todas las universidades
es que el rector forma parte del mismo y que, de forma general, tienen
una funcin clara de control del gobierno, aprobacin del presupuesto y
contextualizacin de las polticas de gestin de la universidad con la realidad social del contexto donde se imbrica.
3. De forma general y en los temas acadmicos, el gobierno y la gestin
recae sobre los mismos acadmicos representados en los diferentes
rganos colegiados o unipersonales.
4. Las formas de eleccin del rector en las diferentes universidades varia.
As, en Italia el rector es elegido entre los profesores y en Francia el rector es propuesto por tres Consejos Universitarios, elegidos a su vez por
la comunidad universitaria. Caso especial son las Grandes coles donde
es el mismo ministro quien nombra directamente al director a propuesta
del Consejo de Administracin y el cargo puede llegar a recaer en personas que ni siquiera tienen la nacionalidad francesa. En Alemania, la eleccin de rector es por sufragio ponderado de los rganos colegiados centrales que corresponden al Senat o Konvent que es el equivalente al
Consejo de Gobierno de la universidad.
En Espaa, la eleccin es entre candidatos catedrticos de la misma universidad y mediante eleccin directa y sufragio universal, aunque el voto
es ponderado segn los diferentes sectores de la comunidad universitaria.
En universidades pblicas de los EEUU, la forma de eleccin del presidente o rector se realiza en el seno de los Broard of Trustees de la universidad. Los miembros de estos rganos son nombrados por el gobernador del estado. El presidente o rector se selecciona por su currculum,
su experiencia y capacidad de gestin y no por intereses polticos o como resultado de unas votaciones en masa. El mandato perdurar mientras la gestin de la universidad satisfaga al consejo social. En las universidades privadas, existe una amplia diversidad en el sistema de eleccin del rector, pero suele prevalecer la eleccin entre unos candidatos
propuestos por algn rgano ejecutivo o por la misma familia fundadora
de la universidad y elegido o rechazado por el Board of Oversees de la
universidad. El nombramiento es vitalicio aunque el contrato siempre
puede rescindirse. Podemos afirmar que en los contextos anglosajones
la eleccin del rector o presidente se gua por patrones con matices ms
empresariales y gerenciales, buscando una profesionalizacin.
24
5. Por encima del gobierno interno de las universidades, mayoritariamente,

suelen existir rganos de gobierno a nivel de estado (como en el caso de
los EEUU, de los Land en Alemania, de Comunidad Autnoma en Espaa) o a nivel nacional, que marcan las lneas polticas universitarias. Puede ser que en algunos casos, con una mayor o menor descentralizacin
(caso de Espaa donde aparecen dos niveles de descentralizacin: Estado, Comunidad Autnoma o el caso de Francia con un nivel de centralismo mayor), aparezcan rganos intermedios de gestin regional.
6. La prctica totalidad de las universidades cuentan con unos estatutos
propios en los que se definen sus metas y se establece el marco general
que regula su funcionamiento y gobierno.
3.5. La gobernanza de las universidades

3.5.1. Del gobierno a la gobernanza de las universidades
La nocin de gobernanza se us por primera vez en el marco de las ciencias
econmicas para describir aquellos mecanismos de coordinacin y direccin en
el marco de procesos econmicos (Kehm, 2011).
La gobernanza de las instituciones se centra en la relacin entre Estado, economa y sociedad, desarrollando procesos de autorregulacin social y formas
de cooperacin con agentes sociales privados, los stakcholders, que colaborarn en procesos importantes en la toma de decisiones.
La gobernanza va mucho ms all del gobierno de las instituciones, donde la
preocupacin radica en quin dirige y porqu y quines son los dirigidos. La
gobernanza implica un cambio de conceptualizacin y la preocupacin se instala en el cmo se dirige. Se atiende entonces a las estructuras de toma de decisiones, procesos y objetivos, tambin en el liderazgo y en la inclusin de los
stakcholders en los procesos de toma de decisiones.
25
A la hora de analizar las formas

de gobierno de las universidades a nivel mundial podemos
encontrar una serie de puntos
comunes:
Estructura jerarquizada y
vertical: rganos colegiados y
unipersonales.
El gobierno en manos de los

acadmicos.
Tendencia a la incorporacin
a la estructura de gestin de
personas externas.
Un nico cargo unipersonal

responsable ltimo del
gobierno de la institucin
con diferentes modalidades
en su seleccin.
Normativa/marco de referencia establecido por una

Administracin superior
gubernamental (Estado).
Todas las universidades

cuentan con estatutos
propios.
En resumen la gobernanza se define a travs de tres categoras:

Eficiencia en la gestin.
Control y rendicin de cuentas, con participacin civil de la sociedad.
Descentralizacin y transparencia.
Existe una gran conexin entre

las universidades ubicadas en la
cabeza de los rankings y tres
aspectos fundamentales: concentracin de talento, abundante
financiacin y una adecuada
gobernanza
Salmi (2009:23)
Kehm, B. (2011). La gobernanza
en la educacin superior: sus

significados y su relevancia en la
poca de cambios. Barcelona: Ed
Universitaria. Octaedro. ICEBarcelona.
Consecuentemente, cuando se habla de gobernanza se incluyen mecanismos

formales, como la estructura, la jerarqua de procesos, las reglas y normas escritas y todos aquellos dispositivos de control y rendicin de cuentas, as como
todos aquellos incentivos que se desprenden de stos. La gobernanza tambin
tiene en cuenta los mecanismos informales como son las tradiciones, las convicciones implcitas a los modelos mentales de sus actores, a las pautas de
conducta, a los valores interiorizados de la cultura de la misma comunidad universitaria y de los grupos e instituciones con los que se interacta.
Las teoras sobre organizaciones dejan claro que cualquier incidencia en las
estructuras y mecanismos formales afectan y acaban produciendo transformaciones en los elementos informales y viceversa, y todo ello se engloba en lo
que se viene llamando como gobernanza.
En resumen, la gobernanza universitaria no afecta exclusivamente a la forma
de gobierno de la institucin. Todos los estudios, al respecto, aseguran que la
gobernanza de las instituciones de educacin superior se define como la forma
en que estas instituciones se hallan organizadas y operan internamente teniendo en cuenta a la vez su relacin con entidades externas con vistas a asegurar
los objetivos de la Educacin Superior (Harvey 2004-2009; Mora y Viera, 2007;
Melndez et al. 2010). Implica, adems de la mejora en la toma de decisiones,
ms eficiencia y agilidad en las respuestas, impone una revisin de las estructuras, centros y formas de organizacin de las diferentes unidades de la institucin. Tambin implica una nueva forma de relacionarse entre las universidades, de forma coordinada, constituyendo redes de relaciones que obligan a
constituir rganos de coordinacin a diferentes niveles: supranacional, nacional
o estatal, autonmico, etc.
La gobernanza pasa por plantear un plan estratgico de actuacin y la incorporacin de instrumentos y estructuras internas y externas de evaluacin relacionados con sistemas integrales de gestin de la calidad.
El inters por modernizar las instituciones educativas induce a reflexionar en
trminos de gobernanza comparando los principios de legitimidad de estructuras, instrumentos o procesos con la efectividad en la toma de decisiones y en
dar respuestas rpidas a los cambios mediante la implementacin de su propia
planificacin estratgica.
Autores como Hnard y Mitterle (2010) y Salmi (2009, p.23) anuncian la importancia de la gobernanza como variable clave para alcanzar el xito de la
institucin universitaria.
3.5.2. Evolucin de los diferentes regmenes de gobernanza en

la universidad
Ante una sociedad en constantes cambios y ante la nueva realidad de la universidad orientada en dar respuesta al contexto social, a sus demandas y necesidades, cumpliendo adems con el principio de rendicin de cuentas, las instituciones universitarias estn obligadas a redisear sus estructuras, procedimientos de gobierno y gestin, tal y como se viene anunciando hasta ahora.
26
Una rigidez y escasa adaptacin organizativa pueden convertir a la institucin

universitaria en organizaciones obsoletas, con poca o nula capacidad de reaccin y
adaptacin, que progresivamente perdern su posicin competitiva entrando
en crisis y derivando hacia su desaparicin.
Al revisar las tendencias de cambio de las estructuras y los procesos de gestin
y gobierno de las universidades mundiales, tanto las de la OCDE como las de
los pases latinoamericanos, se puede constatar que existen diferentes tendencias
al plantear la gobernanza.
Brunner (2011) utiliza dos criterios para clasificar estas diferentes tendencias o
regmenes de gobernanza existentes en las organizaciones de educacin superior:
Principio de legitimidad, que genere y mantenga la creencia que la
organizacin cuenta con estructuras y procesos debidamente articulados
para adoptar decisiones y dar respuesta a las demandas del entorno, y
la vez le permita incidir en el mismo.
Segn este principio, las instituciones universitarias se encontraran entre
dos extremos en un mismo eje. Por un lado, ante la existencia de un
organismo externo representado por un organismo del estado, como
puede ser un ministerio especfico, y que adopta decisiones estratgicas
y encarga su aplicacin a la universidad, que se convierte en un servicio
estatal. En el otro extremo aparece el gobierno interno y colegial compartido
por los diferentes sectores de la comunidad.
Principio de efectividad, que implica organizarse y tomar decisiones
estratgicas que deriven en una continuidad de las funciones de la
universidad, produciendo los recursos necesarios para su supervivencia
y, a la vez, asegurando resultados satisfactorios para las diversas partes
interesadas.
Este principio representado en el grfico siguiente en el eje vertical diferencia la gestin burocrtica que se refiere a estructuras jerarquizadas,
conductas regladas y especializacin de funciones. En el extremo opuesto, tendremos la gestin emprendedora que busca dar respuesta rpida
a las demandas con carcter empresarial.
Gestin burocrtica
EMPRENDEDOR
Brunner, J.J. (2011). Gobernanza

universitaria: tipologa, dinmicas
y tendencias. Revista de Educacin, 355, pp. 137-159.
COLEGIAL
Externo
Principal
agente
Interno
Colegial
BUROCRTICO
DE PARTES
INTERESADAS
Gestin emprendedora
Figura 2. Tipologa o regmenes de gobernanza universitaria (Brunner, 2011:138).
27
Interrelacionando estos principios, representados en dos ejes de coordenadas,

se pueden detectar cules son los regmenes de gobernanza a los que derivan
los diferentes sistemas universitarios mundiales.
1. Rgimen Burocrtico. Se identifica con el origen de la universidad
moderna con los dos paradigmas ya mencionados anteriormente: la universidad de investigacin (humboldtiana) y la universidad estatal
(napolenica). Ambos modelos forman parte de los procesos europeos
de secularizacin, racionalizacin, burocratizacin y especializacin
(Regg, 2004).
En ambos casos, el profesorado es funcionario pblico y se establece
una estructura organizativa reglada y jerarquizada. Ms descentralizada
y competitiva en el primer caso (humboldtiano) y ms centralizada y
disciplinaria en el segundo (napolenico). En ambos modelos existe una
fuerte dependencia financiera del Estado y ello obliga a someterse a
constantes controles de supervisin por parte de los gobernantes.
La gestin se vuelve ms compleja y especializada a medida que las instituciones aumentan de tamao y ello hace crecer las rutinas burocrticas. Disponen de una cierta autonoma interna, pero externamente la
universidad se mueve en la esfera de lo nacional-estatal al servicio de la
autoridad constituida por la tecno-burocracia del estado.
2. Rgimen Colegial, donde se apuesta por un modelo de autogobierno
universitario. Predominio de la comunidad acadmica frente el medio
exterior, erigindose como entidad moral independiente y dotada de
cohesin interna. Este modelo es el propio de la universidad ms antigua
y tradicional: la universitas magistrorum et scholarium. Se le reconoce la
autonoma, es decir, el derecho
a actuar como un todo en sus
relaciones con el entorno. Se
organiza internamente en facultades encargadas bsicamente
de administrar los asuntos
acadmicos.
La eleccin del rector se realiza
entre los miembros de la comunidad sin excepciones. As un
estudiante (modelo Bolonia) o
un profesor (modelo Pars y
Oxford), podan llegar a ser
elegidos como rector. No obstante, la autoridad administrativa, legislativa y ejecutiva la
representa la asamblea general
(congregation).
La misma estructura se repite en los diferentes niveles inferiores: facultades o colegios. Se trata de instituciones que actan con relativa autonoma y su financiacin est supeditada a las donaciones de patrones o
mecenas. Los acadmicos, en lneas generales, dominan la organizacin
y la dirigen a la manera de una oligarqua acadmica.
28
3. Rgimen de partes interesadas. Se trata de regmenes de gobernanza articulados entorno a una gestin emprendedora y en las antpodas
de la gestin burocratizada. Tambin ha venido llamndose rgimen de
stakcholders (Jongbloed, Enders y Salerno, 2008; Bjorquist, 2009). Implica
una radical apertura de la universidad hacia la sociedad y una redefinicin
de su contrato con el estado que busca estimular a las universidades
para que sean ms competitivas y sepan responder a los cambios del
entorno. Los intereses acadmicos comparten protagonismo con los
intereses de la sociedad.
La gestin adquiere, para muchos, matices mercantilistas y es del tipo
empresarial, ya que se acta para obtener beneficios acadmicos, de
investigacin e incluso para buscar la autofinanciacin ms all de la
financiacin pblica del estado. Se busca rentabilizar los recursos. La
gestin est en manos colegiales, se otorga autonoma, pero al mismo
tiempo se establecen dispositivos de rendicin de cuentas y evaluacin
en base a indicadores cuya consecucin puede llegar a influir en la
financiacin recibida desde el estado.
En este rgimen, el trmino gobernanza alcanza su mxima expresin:
se pone el foco en los resultados y en su impacto, la organizacin es
ms gil, especializada, autnoma y aparece una sustitucin de las
relaciones jerrquicas por contratos, existe un nfasis por la calidad y la
orientacin del producto hacia los intereses y demandas del consumidor.
4. Rgimen emprendedor. Es propio de instituciones privadas que operan
plenamente en mercados de estudiantes, profesores, servicios y productos
de conocimiento para la obtencin de recursos y de reputacin. Se requiere
una estructura de agentes externos que son los que fijan las metas a
largo plazo, establecen estrategias, asesoran tcnicamente y eligen a la
persona encargada de dirigir la organizacin. Aparecen puestos ejecutivos
intermedios alineados con el proyecto y con la generacin de ingresos.
El marketing es importante y se suele desarrollar una red de instancias
y actividades que ayudan a vincular a la universidad con su entorno a
travs de la gestin, difusin y transferencia de conocimiento.
Se busca una interconexin con el sector productivo y se ofrecen servicios:
consultoras, formacin, etc. que ayudan a diversificar los ingresos y que
se orientan a generar excedentes utilizables para reforzar o financiar
innovaciones o estimular reas de inters. Se trata de desarrollar una
cultura emprendedora a nivel organizacional y la creacin de redes
perifricas de suficiente potencia como para asegurar la diversificacin
de ingresos y la consolidacin de la institucin.
En la actualidad, se hace evidente el paso en el modelo de gobernanza de las
universidades de los dos cuadrantes superiores a los dos cuadrantes inferiores
de la figura 2, presentada en la pgina 27. Para algunos autores ha supuesto el
traspaso del gobierno a una gobernanza marcada por una mayor preocupacin por
el contexto y por una eficiencia y eficacia de las universidades.
Se apuesta por una menor intervencin del estado y se pasa de una pseudoautonoma universitaria a unos mrgenes de autonoma mayores donde la estrategia principal de las organizaciones universitarias incide en una autorregulacin
como principal mecanismo de gestin y coordinacin.
29
La supervisin se est substituyendo por estrategias de control del producto,

por una mayor transparencia y rendicin de cuentas. El estado planificador,
interventor y supervisor, se convierte en un estado evaluativo.
Los diferentes modelos de

gobernanza en funcin a dos
principios claves: principio de
legitimidad y principio de
efectividad, segn Brunner:
Modelo de rgimen
burocrtico.
Modelo de rgimen
colegial.
Modelo de pares interesados.
Modelo de rgimen
emprendedor.
Las tendencias de la
nueva gobernanza se
centran en los modelos
de pares interesados y
de rgimen emprendedor.
Aunque en realidad el
paso de un modelo a otro
no es lineal y total y en
una misma institucin
universitaria pueden
coexistir estructuras y
unidades situadas en
diferentes modelos.
Aparecen las nuevas formas de gobernanza donde las universidades fijarn:

prioridades y metas, incluso se buscar la propia diferenciacin y especializacin en
el marco del sistema de educacin superior del pas. Se incentivar la autoevaluacin segn indicadores de desempeo previamente establecidos por contratos
con el estado. Se est atento a focos de eficiencia internos y externos en funcin
de las demandas y expectativas de las partes interesadas ajenas a la comunidad
universitaria. Se buscar ganancias de productividad acadmica, generacin de
excedentes, contribucin al desarrollo regional y local y la internacionalizacin
(Brunner, 2011).
Las polticas desarrolladas en los pases de la OCDE que impulsan el situar a la
universidad en una gobernanza propia de la parte inferior del cuadrante, tambin
es seguida por los pases de Latinoamrica. No obstante, el ritmo seguido por
estas universidades es diferente y mayoritariamente marcado por dos peculiaridades:
El concepto de autonoma entendida como autarqua institucional frente
a gobiernos nacionales dbiles en materia de educacin superior
(Brunner, 2008). Esto ha llevado, en un primer momento, a gobiernos de
las universidades segn oligarquas acadmicas y, despus, al autogobierno
con una amplia participacin electoral de los diferentes estamentos universitarios. Y todo ello frente a un estado que provee los recursos, pero con escasa capacidad para impulsar polticas de educacin superior. Por otra
parte, cuando el estado est en manos de regmenes autoritarios, se
eliminaba cualquier atisbo de autonoma universitaria y se someta a la
universidad a un rgimen de disciplina poltico-administrativa.
Crecimiento masivo de la educacin superior privada.
A finales del s. XX, la mayora de las universidades latinoamericanas se encuentran en el segundo cuadrante, alejadas de las demandas del entorno y
con pocas iniciativas para constituirse en motor de la sociedad.
Pero la liberalizacin de la educacin superior por parte del estado para poder
atender a la masiva demanda, ha supuesto la expansin de las universidades
privadas que se sitan en un cuarto cuadrante y en la mayora de las ocasiones
con influencias del modelo burocrtico. En el modelo privado latinoamericano
se produce un gran dficit de participacin y colegialidad.
En la actualidad, la convivencia entre la universidad pblica y la creciente
universidad privada ha llevado a que:
Los gobiernos introducen exigentes marcos de regulaciones para el
reconocimiento oficial de la organizacin y de los estudios y ttulos que
expide.
Se establecen agencias y procedimientos para la evaluacin externa y
acreditacin de las instituciones.
Paulatinamente, se va entrando en un esquema de financiacin basado
en aportes del estado condicionados a resultados y desempeo. Muchos
autores consideran que se estn asentando las bases de la dimensin
emprendedora y la identidad pblica de las universidades est mudando
hacia una identidad empresarial como la que ya tienen las universidades
30
privadas.
Autores muy crticos con la evolucin de la universidad latinoamericana nos

anuncian por otra parte que:
(...) la idea de la universidad pblica latinoamericana durante el siglo

XX (ya fuera de gestin pblica o privada, como son las universidades de
las iglesias) connotaba calidad cientfica, relevancia social, pertinencia y
equidad (), la idea de universidad corporativa del siglo XXI () significa fin de lucro, intereses privados, exclusin social y predominio de las
ambiciones de los propietarios (Mollis, 2006, p.98).
3.5.3. El reto de la nueva gobernanza en la universidad del s. XXI

En la actualidad, todos los sistemas universitarios europeos estn en una fase
de reflexin y modificacin de su modelo de gobernanza con el fin de que sus
universidades sean ms competitivas y se conviertan en el motor de progreso
de Europa.
La verdad es que la ltima dcada ha sido algo convulsa para la universidad
europea. Se ha realizado toda la transformacin necesaria para adaptar el
sistema universitario al nuevo modelo de Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES) resultante del acuerdo de Bolonia (1998).
Para profundizar en datos relativos a la situacin de la universidad latinoamericana y la repercusin en su gobernanza:

AAVV. (2007). Reflexiones y pers-
pectivas de la Educacin Superior

en Amrica Latina. Informe finalProyecto Tuning. Amrica Latina
2004-2007. Bilbao: Publicaciones
Universidad de Deusto.
Brunner, J.J. (2009). Educacin
Superior en Chile: Instituciones,

Mercados y Polticas Gubernamentales (1997-2007). Santiago
de Chile: Universidad Diego Portales.
Este EEES tiene unos objetivos comunes para todas las universidades europeas:
Impulsar un cambio de paradigma educativo. Se pasa de una educacin
centrada en el docente a una educacin centrada en el estudiante. De
una educacin basada en la transmisin de conocimientos a una educacin eminentemente prctica basada en competencias.
Facilitar la eliminacin de las barreras de libre circulacin de estudiantes
y titulados por Europa.
Transformar a Europa y a la universidad europea a mximos niveles de
competitividad a nivel internacional y con el mximo atractivo para
estudiar e investigar.
En su desarrollo, La Declaracin
de Bolonia de 1998 seala que
para el ao 2010, deber haberse
establecido el Espacio Europeo de
Educacin Superior, con el fin de
alcanzar estas tres metas:
Mejorar la competitividad y el
atractivo internacional de la
educacin superior europea.
Mejorar la empleabilidad de
los graduados europeos.
Desarrollar la movilidad interna

y externa de estudiantes y de
graduados.
El proceso de Bolonia es el
resultado de dos fuerzas directrices:
la necesidad de adaptarse a la
sociedad del conocimiento, y la
exigencia de acomodarse a un
mundo globalizado en el que la
europeizacin sea slo un primer
paso. El llamado proceso de Bolonia
es el procedimiento de cambio de
la educacin superior ms importante que ha ocurrido desde
principios del siglo XIX, cuando
las universidades europeas se
adaptaron a la era industrial
(Hortale y Mora, 2004, p.103)
31
Para profundizar en la enseanza

universitaria y el EEES
Zabalza, M.A. (2002). La enseanza universitaria. El escenario
y sus protagonistas. Madrid: Ed
Narcea.
Todo ello ha supuesto una reformulacin de los planes de estudio, disearlos

en trmino de competencias y que sean fcilmente reconocidos entre las diferentes
universidades europeas tratando as de impulsar la libre circulacin de estudiantes.
Todo ello con mayor atencin a la integracin terica-prctica, con nuevos
metodologas de trabajo y evaluacin y la incorporacin de las TICS como medio y recurso de los procesos de enseanza-aprendizaje.
Tambin ha supuesto, por otra parte, unos planes formativos ms realistas,
diseados prestando una mayor atencin a la empleabilidad y a la influencia
del mundo laboral, con la idea de impulsar la formacin a lo largo de la vida.
Todo este proceso viene requiriendo una adaptacin de docentes y estudiantes
a los nuevos esquemas de docencia. Se plantean tambin nuevas estructuras
de organizacin didctica y la utilizacin de nuevos medios y recursos.
Ante este proceso de reforma y transformacin de la universidad europea, el
ltimo gran reto ha consistido en la modificacin de su modelo de gobernanza.
El debate sobre la gobernanza universitaria no es reciente, lleva producindose
en toda Europa desde 1995 y se ha venido centrando en cuestiones como los
rganos de decisin, las normativas que condicionan el funcionamiento ordinario
de las Universidades, la esencia del principio de autonoma universitaria, las
complejas estructuras internas, la formacin en gestin de los responsables,
los lmites de la cultura democrtica, colegial y participativa, la responsabilidad
de los diferentes rganos colegiados y unipersonales, la definicin de las
competencias de los centros o facultades y los departamentos ante la nueva
dimensin de la docencia universitaria ante la integracin al EEES, la financiacin, entre otros aspectos.
Un planteamiento de la gobernanza implica que las universidades europeas:
Mejoren el nivel de autonoma.
Se produzca una mayor presencia de la sociedad a travs de miembros
externos en sus rganos de decisin.
Promoviendo una clara estrategia de rendicin de cuentas accountability
y de mxima transparencia.
Ampliar los instrumentos que les permita tomar decisiones estratgicas
en los momentos de necesidad.
el marco de gobernanza y la
disponibilidad de los recursos
financieros son definitivamente
esenciales porque condicionan el
grado de la autonoma de las
universidades de investigacin.
Estos factores influencian la capacidad de las universidades para
movilizar fondos para reclutar y
retener a los mejores acadmicos
y para proporcionarles la adecuada
enseanza y la infraestructura de
investigacin...
(Salmi, 2011, p.338)
Mayor diversificacin de las universidades, impulsando la especializacin

y permitiendo una diversificacin en la financiacin.
Profesionalizacin de la direccin y la gestin. Se plantea la posibilidad
de captacin de los responsables de la universidad fuera de la misma
institucin emulando el sistema norteamericano.
Posibilitar diferentes niveles de gobernanza de la universidad en funcin
del grado de internacionalizacin.
Mencin aparte merece la relacin entre gobernanza y financiacin universitaria,
que es obvia, y que remarca que el tema presupuestario no se escapa al
proceso de revisin.
En aras a la autonoma universitaria y en el ejercicio responsable de sta, la
universidad debe articular los procesos para rendir cuentas sobre la utilizacin
de los recursos pblicos recibidos. Al respecto, aparecen conceptos como la
32
economa analtica que permitir un anlisis real de los costes y la financiacin

de las universidades por objetivos.
Pero, adems, la eficiencia presupuestaria implica una buena ejecucin que es
el resultado de una eficaz y eficiente toma de decisiones econmicasfinancieras optimizando los recursos disponibles.
En este sentido, mejorar, en la programacin docente, la utilizacin de recursos
humanos de forma ms flexible, el enfoque transversal e interdisciplinar, la
bsqueda de sinergias, superacin de estamentos cerrados, etc. seran cuestiones
estrechamente relacionadas con una mejora de la gobernanza pero tambin con
una mejor utilizacin de la financiacin.
En resumen, es el sentido ms amplio de autonoma financiera el que tambin
puede relacionar directamente gobernanza y financiacin (MEC, 2011, p.17).
Este planteamiento supone una revisin de las estructuras internas organizativas
con el fin de hacer posible la eficiencia y eficacia a este nivel de gestin.
Una nueva gobernanza que incluya la financiacin admite una nueva dimensin
que tiene que ver con la responsabilidad de las mismas instituciones universitarias
de informar a la sociedad del beneficio directo o indirecto en consonancia con
la inversin realizada en las mismas. Se tratara de desarrollar modelos
normalizados de cmputo de indicadores que muestran la contribucin de las
universidades, tanto a nivel social como a nivel econmico, en el desempeo
de sus tres misiones: docencia, investigacin y transferencia-innovacin.
Teniendo en cuenta la realidad de su universidad, realice una reflexin argumentada de
los siguientes puntos.
Cmo se articula
en mi universidad?
Puntos
dbiles
Puntos fuertes
Autonoma financiera
Rendicin de cuentas
Internacionalizacin
3.6. La cultura de la calidad en la universidad

Existe consenso en aceptar que el desarrollo econmico de una nacin depende
fundamentalmente de la presencia de una fuerza laboral formada y cualificada; de
ah la importancia del sistema universitario.
Por otra parte, en un mundo globalizado, la calidad del sistema educativo pasa
por una conectividad a nivel internacional. De esta forma se facilita el conocimiento
de nuevas ideas, el intercambio y el comercio.
Dada la importancia del sistema universitario, una nacin precisa conocer la
calidad de su sistema y marcar polticas que guen a la universidad hacia la
excelencia. Una universidad de calidad generar una sociedad de calidad y de
progreso.
33
La apuesta por una nueva

gobernanza en las universidades del s XXI pasa por:
Una mayor autonoma de

gestin y financiacin.
Rendicin de cuentas y
transparencia.
Profesionalizacin en la
gestin.
Mayor presencia de miembros externos en la gestin

como representantes de la
sociedad.
Internacionalizacin y trabajo
en redes.
Consecuentemente, la calidad de la educacin superior es hoy en da un objetivo

prioritario para todos los pases. Se puede decir que el desarrollo de la cultura de la
calidad ha surgido de forma generalizada ante la masificacin, la diferenciacin
y la internacionalizacin de los sistemas universitarios.
Por otra parte, la cultura de calidad ha promovido el desarrollo de factores de
presin para establecer procedimientos que aseguren la calidad de la enseanza, la
garanta del valor pblico de los ttulos que se expiden y facilitar as la movilidad
transnacional.
Garantizar la calidad de la institucin tambin acta como acicate para adoptar
mecanismos de mejora continua y con ello la
transformacin competitiva de la organizacin.
No se debe olvidar la presin que en la actualidad
realizan los mercados y el contexto general sobre
la institucin universitaria.
Muchos pases estn estudiando

la mejor manera de disear
sistemas de indicadores para los
diferentes sectores de la educacin. Ellos perciben la necesidad
de un sistema de indicadores para
mejorar la comunicacin sobre el
progreso de sus sistemas de
educacin superior entre el
pblico en general y organizaciones de financiacin, as como
para supervisar la aplicacin de
las polticas educativas
(Martin y Sauvageot, 2011, p.9)
Sin embargo, no es fcil asegurar la calidad en

un contexto de diversidad de la oferta y de
heterogeneidad de la demanda. Tambin, se ha
de tener en cuenta que, en el mundo globalizado
la calidad de la educacin superior no se detiene
en las fronteras nacionales ni se limita a la
responsabilidad del pas o de una agencia de
evaluacin de la calidad. Estos planteamientos
han conducido a la generacin de diferentes
sistemas de aseguramiento de la calidad o sistemas de garanta de la calidad
(SGC) en los diferentes pases que, si bien tienen elementos comunes entre
todos ellos, tambin difieren en algunos aspectos, pero que en ningn momento
deben ser obstculo para encontrar puntos de conexin y coordinacin interinstitucional tendiendo a un trabajo en red y de reconocimiento mutuo.
As, las agencias de aseguramiento de la calidad han proliferado en la mayora
de los pases como servicios cuya finalidad es apoyar el desarrollo de las instituciones de educacin superior.
Brunner (2007) seala algunos de los aspectos que comparten los diferentes
sistemas de garanta de la calidad (SGC) a nivel internacional:
El sistema es administrado por una agencia con mayor o menor autonoma y de carcter pblico.
En la base del sistema existe un consenso sobre estndares y expectativas
de los diferentes actores.
Todo proceso de evaluacin o acreditacin se inicia con un proceso de
auto-evaluacin para tener conciencia de la propia realidad y se debe
completar con informes derivados de visitas de pares externos.
La agencia de evaluacin se encarga de emitir un informe evaluativo o
acreditativo teniendo en cuenta la autoevaluacin y los informes de
evaluacin realizada por los pares externos. La evaluacin realizada por
la agencia debe ir acompaada por recomendaciones a la entidad
evaluada.
Todo este proceso es cclico e implica peridicamente un nuevo inicio del
proceso evaluador.
34
Algunos de los elementos diferenciadores ms significativos, que aparecen en

los diferentes sistemas de aseguramiento de la calidad son:
La obligatoriedad o voluntariedad del proceso evaluador por parte de la
entidad. No existe unanimidad en este aspecto y as encontramos pases
que regulan la obligatoriedad de someterse a procesos de aseguramiento de
la calidad por parte de las instituciones universitarias como condicin
para poder seguir contando con el reconocimiento, legitimacin y
financiacin, mientras que otros pases consideran que el proceso ha de
estar en manos de la decisin de la misma universidad en aras al derecho a
ejercer su propia autonoma universitaria.
La focalizacin de los procesos de evaluacin puede darse en los programas
formativos o en las instituciones, o tambin alternativamente en ambos.
Los procedimientos de evaluacin pueden ser nicos y comunes sin tener en
cuenta los distintos sectores y jerarquas de las instituciones, o bien
disear procedimientos diferenciados.
El proceso de aseguramiento de la calidad debe asegurar solamente
estndares mnimos de calidad o puede incluir, adicionalmente, el
reconocimiento de calidad diferenciada o mritos especiales.
Los resultados de la evaluacin o acreditacin son utilizados por el
gobierno como criterios para la asignacin y repartimiento de recursos
pblicos o como requisito para determinar las instituciones que percibirn
recursos como resultados de la evaluacin.
Brunner (2006), adems, hace un estudio interesante sobre las diferentes fases de
evolucin a nivel internacional de los diferentes sistemas de garanta de la calidad
(SGC).
Se puede decir que las diferentes fases culminan en la necesidad de asentar la
cultura del aseguramiento de la calidad de forma autorregulada y auto-sustentada
en la misma organizacin universitaria.
FASE I
Dudas sobre
calidad de
programas e
instituciones
FASE 2
Dudas sobre
eficiencia
interna de
programas e
instituciones
FASE 3
Dudas sobre
capacidad de
innovacin y
autorregulacin
FASE 4
establecer
cultura de la
calidad
Figura 3. Fases de evolucin de los sistemas de garanta de calidad (elaboracin propia, a partir
de Brunner, 2006).
35
Fases de la evolucin de los sistemas de aseguramiento de la calidad

Problema abordado
Informacin de base
Naturaleza revisin externa
FASE I
Cuestionamiento sobre
Informes descriptivos de las Sumativa: acreditacin de estndala calidad de programas
propias instituciones.
e instituciones, particu- Autorizar, supervisar y
res; exmenes estandarizados a
larmente privadas nue- acreditar nuevas institu- Cuantificacin de insumos. alumnos y/o graduados.
vas.
ciones privadas.
FASE 2
Dudas sobre la eficiencia interna de instituciones y programas.
Accountability.
FASE 3
Dudas sobre la capacidad de innovacin y

autorregulacin de las
instituciones.
Garantizar mecanismos
de autorregulacin.
FASE 4
Rol aseguramiento
calidad
Garantizar estndares
mnimos.
Necesidad de establecer una cultura autosustentada de la calidad.
Estimular mejoramientos va autorregulacin.
Orientar la asignacin
de recursos fiscales.
Accountability.
Accountability.
Indicadores de desempeo. Ranking de programas e instituciones: identificacin de mejores

Informes sobre procediprcticas.
mientos de gestin.
Estudios auto-evaluativos:
indicadores de desempeo
e indicadores de procedimiento.
Auditoria para instituciones y

gobierno.
Estudios auto-evaluativos:
Informes pblicos auditora. Inforbasados en anlisis de plamacin sobre insercin laboral de
nes estratgicos e indicadograduados. Informacin al mercado.
res de resultados.
Cuadro 6. Fases de evolucin de los sistemas de aseguramiento de la calidad (elaboracin propia

a partir de Brunner, 2006).
La masificacin, diferenciacin
e internacionalizacin y la
consecuente rendicin de
cuentas en la universidad
desemboca necesariamente
en el establecimiento de una
cultura de la calidad, para
ayudar a hacer ms competitiva
la institucin a nivel internacional.
Todos los sistemas universitarios han generado Sistemas de
Garanta de la Calidad (SGC)
que descansan mayoritariamente en agencias de calidad, generalmente concebidas como
servicios externos que sirven de
apoyo al desarrollo y consecucin de la excelencia de las
universidades.
Los SGC ayudan a asegurar la
calidad de las enseanzas,
garantizar el valor internacional
de los ttulos expedidos por la
institucin universitaria,
garantizando, as, la movilidad transnacional de titulados
y profesionales de toda ndole.
Adems los SGC, apuntan en
qu aspectos y procesos se ha
de incidir para el mejoramiento
continuo.
Se pasa de una evaluacin de los insumos a una evaluacin de los

resultados.
De un control externo a una autorregulacin y autoevaluacin.
De la evaluacin segn estndares mnimos marcados externamente a la
institucionalizacin de una evaluacin centrada en la rendicin de cuentas
segn unos criterios pactados y con los que estn de acuerdo las partes.
Se tiende a la elaboracin de rankings internacionales que clasifican a
las instituciones segn unos criterios que pretenden ser los referentes a
nivel internacional.
La evaluacin evoluciona desde una evaluacin sumativa a una evaluacin
formativa donde la agencia de calidad realiza recomendaciones a la
institucin para que mejore y logre la excelencia. Se trata de estimular
los mecanismos de mejora.
Se avanza hacia una evaluacin centrada en procesos, resultados y en la
incidencia de esos resultados en la sociedad. De esta forma, se tiende a
evaluar tambin el grado de insercin de los titulados, el nivel de
empleabilidad de los egresados y haciendo una evaluacin prospectiva
se puede llegar a evaluar la calidad de la formacin inicial recibida.
Cabe remarcar que los diferentes SGC no evolucionan linealmente segn las
fases sealadas. As, se puede encontrar sistemas instalados bsicamente en
alguna de las fases, pero que al mismo tiempo desarrollan algn elemento en
otra de las fases.
36
3.6.1. Rankings de universidades

Si bien los SGC han ido expandindose por todos los pases, se debe tener en
cuenta que la resistencia a la cultura de la evaluacin por parte de las instituciones
universitarias ha estado siempre presente.
No obstante, cada vez ms se ha ido reforzando la necesidad de rendir cuentas
a la sociedad y ms cuando la financiacin de los docentes e investigadores
universitarios es fundamentalmente pblica. Adems, existe tambin una clara
responsabilidad de aquellos que disean las polticas universitarias para contrastar
los xitos o ajustes a los cuales deben someterse sus propuestas segn los
resultados evaluativos.
Esta resistencia a la cultura evaluativa se ha visto afectada tambin por la
aparicin en los ltimos aos de los rankings que clasifican a las universidades. Al
hacer referencia a los rankings es preciso partir de una definicin de base. Se
toma como referencia al autor Prez Rassetti (2012, P.46) para quien un ranking
es:
una lista ordenada jerrquicamente, en la cual el orden es el resultado

de una operacin de evaluacin efectuada de acuerdo a un modelo terico
compuesto por una serie o batera de indicadores (operacin de seleccin y
combinacin de informacin) y su ponderacin (operacin de valoracin
relativamente diferenciada)
Las dos clasificaciones internacionales ms conocidas en la actualidad son la de
de The Times Higher (THES) y la Universidad Jiao Tong de Shanghai (SJTU). A
continuacin, en el cuadro
siguiente, se comparan ambos
rankings en el ao 2010-11
mostrando las 20 primeras
universidades mundiales.
La primera (THES) apareci
por primera vez en el 2004 y
hace una seleccin de las 200
principales universdades del
mundo. Los criterios de valoracin se centran en: la
reputacin internacional, la
combinacin de aportaciones
subjetivas (como las revisiones
por pares y las encuestas de
reclutamientos para empresarios), datos cuantitativos (incluido el nmero de estudiantes y profesores
internacionales), y la influencia del profesorado (representada por las citas
de investigacin).
La STJU est operativa desde el 2003 y utiliza como indicadores para clasificar
500 universidades del mundo algunos como: el rendimiento acadmico y de
investigacin de los profesores, antiguos alumnos y personal, publicaciones,
citas y exclusivos premios internacionales (como los Premios Nobel y las Medallas
Fields).
37
AA.VV. (2007). 10 aos de la
evaluacin de la calidad de las

universidades (1996-2006). Madrid: ANECA.
Cuadro 7. Comparacin de rankings.
Se puede comprobar que en los primeros puestos y de los dos rankings se repiten las mismas universidades. Teniendo en cuenta los pases de procedencia,
tambin se evidencia que la mayora de universidades situadas en primeras
posiciones provienen de un nmero reducido de pases.
Segn el ranking SJTU, la mayora son de los EEUU y del Reino Unido y la nica que se coloca fuera de estos pases en la lista de las 20 primeras es la universidad de Tokio. THES presenta una gama algo ms amplia de pases al introducir alguna universidad de Australia. Al revisar las 50 primeras podemos
constatar que el THES amplia la lista de pases a China (Hong Kong) Nueva
Zelanda y Singapur.
La aparicin de los rankings universitarios no ha estado exenta de polmica a
nivel mundial y el foco de atencin se ha centrado de forma casi unnime en la
seleccin y consideracin cuantitativa de los indicadores de clasificacin. Indiscutiblemente para seleccionar los indicadores y para establecer cul ser la
ponderacin a aplicar en el anlisis de los mismos se debe partir de una concepcin clara de calidad y es aqu donde puede haber problemas en consensuar globalmente una idea definida.
38
Algunas de las razones de rechazo a los rankings de universidades se centran

en:
La mayor tradicin evaluativa en los EEUU que en otros pases como los
europeos o latinoamericanos. La competitividad de las universidades
norteamericanas induce a rankings como estrategia de marketing comparando las universidades. Desde este marco de referencia, se considera
que los indicadores seleccionados pueden resultar sesgados a favor del
pas que ms tradicin tiene al respecto.
Los rankings comparan universidades entre s y en base a una serie de
criterios cuestionables y sesgados hacia el pas o los pases que fomentan el ranking. Se debe tener en cuenta que la mayora de los rankings
eran elaborados por peridicos, sin explicacin metodolgica y con poca
informacin sobre los valores utilizados.
Cuando se realizan las clasificaciones mundiales de las universidades,
caso del ranking Sangai y el de The Times Higher, se reduce la descripcin de una institucin tan compleja como una universidad a una nica
cifra.
Se realiza una agrupacin y comparacin de instituciones educativas
muy diferentes. En realidad, no se tiene en cuenta la eficiencia de la institucin, sino el identificar capacidades y prestaciones globales.
Estas clasificaciones son demasiado rgidas, con unas variables y unos
pesos predefinidos y que parecen arbitrarios. Generalmente, se seleccionan variables de estudio teniendo en cuenta la disponibilidad de informacin.
La mayora de los rankings se centran slo en la actividad investigadora,
ignorando las otras misiones acadmicas. Aunque es cierto que existen
algunos rankings basados nicamente en datos bibliomtricos.
En todo caso, lo que si es cierto es que la aparicin de estas clasificaciones ha
tenido repercusiones en los diferentes pases: desde la reorganizacin del sistema universitario debido a los malos resultados obtenidos (caso de Francia) a
las protestas manifiestas por las instituciones e incluso por los propios pases
afectados generando verdaderos incidentes diplomticos.
El caso es que la universidad del s. XXI no puede volver la espalda a estas clasificaciones, porque adems pueden dar pistas para marcar polticas educativas
hacia la mejora y la excelencia.
A este respecto Aguill (2012, p.36) nos argumenta, en relacin a la utilidad de
los rankings por parte de las universidades, que hay que tenerlos en cuenta
en el diseo de estrategias polticas universitarias, pero identificando metodologas, intereses comerciales, sesgos injustificados, etc., que de todo hay, admitiendo la preocupacin por la brecha cada vez ms profunda entre universidades.
Sin embargo, ya se ha apuntado que para algunos autores la forma de clasificacin de los rankings actuales no es la ms correcta, ya que compara universidades aisladamente sin tener en cuenta su contexto, la financiacin, su impacto en el entorno, etc.
39
Cada ao, cuando la Universidad

Jiao Tong de Shangai publica su
clasificacin mundial de universidades, Francia responde con una
mezcla de indignacin y consternacin. Indignacin, porque los
educadores franceses se quejan
de que el sistema favorece las
universidades anglosajonas y no
tiene en cuenta la atpica divisin
en Francia entre las grandes coles de lite y las universidades
para las masas. Consternacin,
porque ni una sola universidad
francesa ocupa una posicin entre
las 40 universidades ms importantes del mundo. Su institucin
mejor situada Pars VI ocupa
slo el lugar 45.
Fuente: The Economist 2006
Es importante centrarse en la
capacidad del sistema en su conjunto y no simplemente en el
rendimiento de las entidades de
lite. He planteado el reto de la
poltica en trminos de promover
un sistema de clase mundial en
lugar de universidades de clase
mundial
(Hazelkorn, 2012, p.154)
La tendencia, al respecto, es desarrollar evaluaciones comparativas, para que

as los gobiernos y los lderes universitarios puedan utilizar las clasificaciones
resultantes como una herramienta estratgica para comparar sistemticamente
la prctica y el desempeo de sus instituciones o del sistema universitario en
general con sistema de pares o de pases. Esta forma de entender la clasificacin
de las universidades puede ayudar a realizar diagnsticos para sustentar programas de mejora continua.
Hazelkorn (2012) nos argumenta, al respecto, que la utilizacin de los rankings
puede tener un efecto perverso y que, en el momento actual en el que nos
encontramos, los gobiernos estn ms ocupados en la remodelacin de sus
sistemas e instituciones, sus prioridades educativas y sus valores sociales,
resultndoles difcil, por no decir que imposible, el cumplir con una serie de
indicadores diseados por otros con fines comerciales o de otro tipo.
Los ltimos aos ha vivido intentos para dibujar clasificaciones desde una
evaluacin comparada, como son los casos del "Ranking de los sistemas de la
Universidad, que mide el desempeo de 17 pases de la OCDE teniendo en
cuenta seis criterios: la integracin, el acceso, la eficacia, el atractivo, rango de
edad y la capacidad de respuesta, teniendo en cuenta los niveles de participacin y
la inversin pblica.
Ms recientemente, Salmi en el 2011 ide de forma deliberada una herramienta de
evaluacin comparativa en lugar de un ranking, con el objetivo de evaluar la
eficacia de un sistema de educacin universitaria y si produce los resultados
esperados. Tambin evala los insumos, procesos y factores propicios necesarios
para obtener buenos resultados.
As, utiliza dos indicadores generales que aglutinan: los logros de aprendizaje,
la equidad, la investigacin, la transferencia de conocimiento y tecnologa, los
valores, comportamientos y actitudes, el entorno macroeconmico, el liderazgo
a nivel nacional, la gobernanza y la regulacin marco, el sistema de garanta de
la calidad, los recursos financieros e incentivos, los mecanismos de articulacin y
de la informacin, la ubicacin y las infraestructuras de telecomunicaciones.
Y en junio del 2012, aparece otra apuesta por una evaluacin comparativa con
la nueva SUB-21: clasificacin del Sistema Nacional de Educacin Superior que
establece 20 criterios agrupados en cuatro categoras principales y ponderadas
de forma diferente en la puntuacin final:
Recursos (25%): inversin por parte del gobierno y del sector privado en
la enseanza y la investigacin.
Potencia de salida (40%): investigacin e impacto y la capacidad del
sistema para producir una fuerza laboral educada y que satisfaga las
necesidades y demandas del mercado de trabajo.
Conectividad (10%): mide el nmero de estudiantes internacionales as
como la proporcin de artculos en coautora con colaboradores internacionales.
Medio Ambiente (25%): mide la poltica del gobierno y las regulaciones
institucionales y socio-econmicas, la diversidad y las oportunidades de
participacin.
Esta es la clasificacin final despus de aplicar el anlisis ponderado.
40
Cuadro 7. U21 Ranking of National Higher Education Systems. A project sponsored by Universitas
21 (Williams, 2012, p.17).
Cul es la situacin de las
universidades de mi pas en los
rankings mundiales? Argumente
la respuesta.
El formar parte de los rankings y
alcanzar un buen posicionamiento
Es un objetivo de las polticas
del pas que se evidencia en alguna
estrategia concreta?
41
En esta carrera por una educacin de lujo, los pases estn

tratando de establecer
universidades de rango mundial
que encabecen el desarrollo de
una economa basada en el conocimiento. Debido al poder de las
clasificaciones, las instituciones
estn tendiendo a buscar la innovacin e inversin a la luz de las
metodologas de clasificacin, tal
vez a costa de sus verdaderos
puntos fuertes, posibilidades
financieras y capacidad institucional.
A pesar de su carcter controvertido y deficiencias metodolgicas,
las clasificaciones de las universidades se han generalizado y no
es probable que desaparezcan.
Dado que ellos definen el concepto de rango mundial para una
amplia audiencia, no pueden ser
ignorados por todos los que estn
interesados en evaluar el funcionamiento de las instituciones de
educacin terciaria
(Salmi y Saroyan, 2007, p.136)
3.6.2. Universidad de rango mundial (URM)

Se puede estar de acuerdo o no con los sistemas de clasificacin mundial de
las universidades pero lo que si es cierto es que son una realidad y que la mayora
de los gobiernos y los lderes universitarios estn pendientes de estas clasificaciones para reorientar las polticas en materia de educacin superior. Es ms,
en los ltimos aos, el impacto de estas clasificaciones a travs de los mass
media ha sido relevante, generando opinin entre la poblacin sobre el propio
sistema universitario. No se debe olvidar la importancia de las instituciones
universitarias para impulsar el progreso en la sociedad del conocimiento.
Al constatar, como ya se ha visto, que las universidades que ocupan los primeros
lugares en los diferentes rankings, son siempre las mismas, el efecto es que
estas universidades sean consideradas como Universidades de Rango Mundial
(URM).
A principios del s. XXI, el trmino URM se ha convertido en un trmino sinnimo de
calidad de la enseanza y la investigacin de la educacin superior y, adems,
sinnimo de capacidad para ser competitiva en el mercado mundial desarrollando y
generando conocimiento avanzado. Estas universidades se convierten en polos
de atraccin internacional para los estudiantes que desean acudir a las ms
prestigiosas de las universidades a nivel internacional.
Antes de entrar en materia, se debe dejar claro que aunque se crea comnmente
que las instituciones de rango mundial son, por lo general, universidades de
investigacin, es importante sealar que tambin hay instituciones de educacin
terciaria de fama mundial que no se centran en la investigacin y que tampoco
funcionan como universidades en la interpretacin ms estricta de ese trmino.
Los gobiernos miran estas universidades como modelos a imitar (Williams y
Van Dyke 2007), sin embargo Altbach (2004, p.38) hace una reflexin interesante
sobre la paradoja que puede suscitar las mismas URM: todo el mundo quiere
una, nadie sabe lo que es y nadie sabe cmo obtenerla.

Siguiendo a Sami (2009), las URM son reconocidas bsicamente porque:
Producen graduados universitarios excepcionalmente cualificados.
Existe una alta demanda del mercado laboral por los graduados de estas
universidades.
Desarrollan investigaciones de vanguardia.
Publican en las principales revistas cientficas.
Son instituciones orientadas hacia la ciencia y la tecnologa y contribuyen
a la innovacin tcnica a travs de patentes y licencias.
Pero para ser excelentes en estos indicadores es necesario definir qu tienen
estas universidades que las diferencia del resto de universidades y que,
adems, les permite obtener unos buenos resultados y catapultarlas a los primeros
lugares de los rankings internacionales.
Altbach (2004), Khoon et al. (2005) y Niland (2000, 2007), entre otros, han
analizado las caractersticas de las URM y coinciden en:
Profesores altamente calificados.
Excelencia en investigacin.
42
Calidad de la enseanza.
Fuentes considerables e financiacin gubernamental y no gubernamental.
Estudiantes sobresalientes e internacionales.
Libertad acadmica y atmsfera de entusiasmo intelectual.
Estructuras autnomas de gobernabilidad bien definidas.
Instalaciones bien equipadas para la enseanza, la investigacin, la
administracin y para la vida estudiantil.
Fuerte conexin con las necesidades de la sociedad.
Actividades que contribuyan a la vida cultural, cientfica y cvica de la
sociedad.
Alden y Lin (2004) amplan esta lista de caractersticas enunciando las siguientes:
Posee una reputacin internacional por su enseanza.
Tiene un nmero de investigadores estrellas y lderes de fama mundial
en sus respectivas especialidades.
Es reconocida no slo por otras universidades de rango mundial (por
ejemplo, el grupo de universidades Ivy League de Estados Unidos), sino
tambin fuera del mundo de la educacin superior.
Tiene algunos departamentos de rango mundial (aunque no todos,
necesariamente).
Se identifica y se basa en sus excelentes capacidades en el campo de la
investigacin y tiene una reputacin y un enfoque especiales (por sus
principales temas de investigacin).
Genera ideas innovadoras y produce numerosos resultados de la investigacin bsica y aplicada.
Produce resultados de investigacin muy innovadores, que son reconocidos
por sus pares y premiados (como el premio Nobel, por ejemplo).
Atrae a los estudiantes ms capaces y produce los mejores graduados.
Puede atraer y retener al mejor personal.
Salmi, J. (2009). Desafos de
crear universidades de rango

mundial. Washington: Banco
Mundial. Ed Mayol.
Williams, R; Rassenfosse, G;
Jensen, P; Marginson, S. (2012).
U21 Ranking of National Higher

Education Systems. University of
Melbourne.
Puede contratar a personal y a estudiantes en un mercado internacional.

Atrae a una gran proporcin de estudiantes de postgrado, para obtener
diplomas con tesis de investigacin o sin ella.
Atrae a una gran proporcin de estudiantes extranjeros.
Funciona dentro de un mercado mundial y tiene muchas actividades de
carcter internacional (por ejemplo, vnculos de investigacin, intercambios
de estudiantes y personal y visitantes de categora internacional).
Tiene una base financiera slida.
Recibe grandes donaciones de capital y tiene altos ingresos.
Tiene fuentes de ingresos diversificadas (por ejemplo, el gobierno, el
sector de las empresas privadas, los ingresos de investigacin y las cuotas
de matrcula de los estudiantes extranjeros).
43
Proporciona, en las reas de la enseanza y la investigacin, un entorno

de gran apoyo y de alta calidad tanto para su personal como para sus
estudiantes (por ejemplo, edificios e instalaciones de alta calidad/un
campus de alta calidad).
Tiene un equipo de administracin de primera clase con una visin y
planes de ejecucin estratgicos.
Produce graduados que acaban en posiciones de influencia y/o de autoridad
(como primeros ministros y presidentes).
Tiene una larga historia de magnficos logros (por ejemplo, las universidades
de Oxford y Cambridge en el Reino Unido y la Universidad de Harvard en
Estados Unidos).
Hace una gran contribucin a la sociedad y a nuestra poca.
Se compara continuamente con las principales universidades y departamentos en todo el mundo.
Tiene la confianza y seguridad necesarias para establecer sus propios
objetivo.
Salmi (2009) resume todas estas caractersticas y nos habla de tres grandes
grupos de factores que ayudan a definir la URM:
Una alta concentracin de talento: profesores y estudiantes.
Abundantes recursos para ofrecer, es decir, lo que Salmi llama un frtil
ambiente de aprendizaje y para llevar a cabo investigaciones avanzadas.
Caractersticas favorables de gobernabilidad que fomenten una visin
estratgica, innovacin y flexibilidad. Se trata que las instituciones tomen
decisiones y administren sus recursos sin ser obstaculizadas por la
burocracia.
Concentracin de
talento
Estudiantes
Personal Docente
Recursos del
presupuesto
pblico
Ingresos de fondos de
donaciones
Precio de la matrcula
Becas de investigacin
Marco
URM
Transferencia
de
tecnologa
normativo
de apoyo
Autonoma
Libertad acadmica
Equipo de liderazgo
Visin estratgica
Cultura de excelencia
Gobernabilidad
favorable
Abundantes
recursos
Investigadores
Internacionalizacin
Figura 4. Caractersticas de una Universidad de Rango Mundial (URM): conjugacin de factores

clave (Salmi, 2009, p. xxi).
44
Salmi (2009) va ms all en sus anlisis sobre las URM y apunta una serie de
estrategias para que las instituciones universitarias alcancen la categora de
URM:
1. Estrategias referidas al gobierno, de carcter externo a la misma
institucin universitaria. Al respecto, los gobiernos tienen tres opciones
para transformar el sistema universitario y sus universidades en URM:
mejorar un pequeo nmero de universidades que tienen posibilidades
de sobresalir (seleccionar a los ganadores), estimulando a instituciones
existentes para que se combinen y se transformen en una nueva universidad (forma hbrida), o bien creando nuevas universidades a partir de
cero (frmula tbula rasa).
En el cuadro 9 se analizan de forma resumida cada una de las opciones
posibles para ser adoptadas por los gobiernos, teniendo en cuenta que
cada una no excluye a las dems y que un gobierno puede llegar a optar
por diferentes alternativas a la vez y establecer como reparte los recursos o
por cual de los enfoques invierten los mismos.
Enfoque
Condiciones
Mejorar las instituciones

existentes
Fusionar las
instituciones existentes
Crear nuevas
instituciones
Capacidad para
atraer talento
Difcil de renovar el personal y cambiar el lema

para atraer a los mejores
estudiantes.
Oportunidad para cam-biar

de liderazgo y para atraer
nuevo personal; resistencia
del personal existente.
Oportunidad para seleccionar lo mejor (personal y

estudiantes); dificultades
para atraer a los mejores
estudiantes a una institucin desconocida; necesidad de fomentar las tradicio-nes de la investigacin
y la enseanza.
Costos
Menos costoso.
Neutral.
Ms costoso.
Gobernabilidad
Difcil de cambiar el modo de funcionamiento

dentro del mismo marco
regulador.
Mejores probabilidades de
trabajar en una situacin
legal distinta a la de las
instituciones existentes.
Oportunidad de crear un
adecuado marco regulador
y un sistema de incentivos.
Cultura
institucional
Difcil de transformar
desde dentro.
Puede ser difcil crear una

nueva identidad a partir de
distintas cul-turas institucionales.
Oportunidad de crear una

cultura de excelencia.
Cambio en la
administracin
Importante campaa de
comunicacin y consulta
con todos los interesados.
Enfoque normativo para

educar a todos los interesados acerca de la cultura
institucional y las normas
esperadas.
Enfoque adaptable al tipo

de ambiente para comunicar y promocionar socialmente la nueva institucin.
Cuadro 8. Costos y beneficios de los enfoques estratgicos para establecer universidades de rango mundial (Salmi, 2009, p.xxiii).
45
La cultura evaluativa ha
impregnado la dinmica interna de los sistemas universitarios mundiales. La generacin
de Sistemas de Garanta de la
Calidad (SGC) ha sido la
respuesta de las instituciones
como mecanismo de mejora
continua y de transformacin
competitiva.
Para ello, se han definido
indicadores de evaluacin que
en una sociedad globalizada
trascienden las fronteras de la
misma institucin y del pas.
Han proliferado los rankings
como sistemas de clasificacin
de las universidades, colocando
a unas pocas en los primeros
lugares de estas listas. Son las
llamadas Universidades de
Rango Mundial.
La preocupacin de los pases
y lderes universitarios est en
colocar a su universidad en
las primeras posiciones,
promoviendo analizar qu
hace que las URM tengan la
consideracin de excelencia.
Una alta concentracin de
talento, abundantes recursos
y caractersticas favorables de
gobernabilidad que fomenten
una visin estratgica, innovacin y flexibilidad, con una
amplia autonoma, son a juicio
de Salmi (2009) los factores
ms influyentes.
2. A nivel interno. Cada universidad debe dar una serie de pasos en

particular para poder transformarse en URM y para Salmi esto pasa por
un fuerte liderazgo, una visin clara y arriesgada de la misin y objetivos
de la institucin y un plan estratgico claramente articulado que se debe
concretar en programas y objetivos. Adems las universidades que aspiran a
convertirse en URM deben impulsar la cultura de la evaluacin, bajo
criterios de objetividad, reformulando procesos que posibiliten mejorar y
alcanzar cotas de excelencia.
Llegados a este punto, la verdad es que no existe ninguna receta universal o
frmula mgica para convertir una universidad a URM. Los contextos nacionales y
los modelos institucionales son lo suficientemente diversos de un pas a otro y
de una universidad a otra, hecho que hace difcil encontrar unos parmetros
concretos aplicables a cualquier situacin.
Por lo tanto, cada pas debe elegir entre las diferentes soluciones posibles, fruto de
las diferentes experiencias desarrolladas a nivel internacional, la estrategia que
ms se adapte para potenciar su propio sistema universitario.
Teniendo en cuenta que no se trata de un proceso inmediato, hay que ser
conscientes que alcanzar una cultura de la excelencia y conseguir resultados
de calidad requiere de muchos aos y de un constante compromiso por parte
de toda la comunidad universitaria y de los poderes polticos, as como del
contexto social donde se inserta la institucin. Otro factor a tener en cuenta es
que la transformacin del sistema universitario nunca se puede dar de forma
aislada por lo que esta transformacin influye en el contexto y el contexto
influye en hacer posible la transformacin.
El cambio hacia una URM pasa por una clara estrategia econmica de pas y de
desarrollo social, en general, por cambios y reformas en todo el sistema educativo
en su conjunto; tambin, en niveles inferiores a la universidad y, asimismo, por
el desarrollo de planes para el impulso de otros tipos de instituciones de
educacin terciaria con el fin de poder crear un sistema integrado de enseanza,
de investigacin y de instituciones orientadas hacia la creacin de tecnologa,
todas ellas interconectadas y que contribuyan de forma coordinada al progreso
socioeconmico del pas.
En resumen, en la medida que los pases emprenden la tarea de establecer
universidades de rango mundial, tambin deben considerar la necesidad de
crear, adems de universidades de investigacin, excelentes instituciones
alternativas para satisfacer la amplia gama de necesidades de formacin y
educacin que se espera del sistema de educacin superior.
En la actualidad, no todos los

pases estn en condiciones de
tener URM y la pregunta subyacente es si todos los pases deberan
tener URM?
46
3.7. Desafos de la universidad del s. XXI

Las universidades capaces de renovarse y reinventarse continuamente, con
una capacidad de adaptacin rpida, con estrategias para asimilar en poco
tiempo nuevas ideas y transformarlas en beneficio de la organizacin y de sus
fines, sern las nicas capaces de sobrevivir en un entorno cambiante.
La universidad del s. XXI, si quiere sobrevivir, ha de moverse en estos parmetros
como organizacin. Gairn (2000) seala, al respecto, que la universidad para
conseguir mantenerse en esta nueva era como estructura de referencia debe
considerar varios factores que interactan entre s:
Planificacin, que implica hacer un diagnstico de la situacin y establecer
un programa estratgico de intervencin con un eficiente programa de
autoevaluacin permanente.
Formacin, con una adecuacin constante de los recursos humanos a las
nuevas exigencias y necesidades tanto de la institucin, como personales y
sociales.
Perseverancia y compromiso con el cambio, que implica un verdadero
proceso de superacin de la cultura anterior que puede lastrar a la
institucin. Se puede generar la prdida de una seguridad adquirida en
una forma de hacer tradicional y estable que hace que abunden periodos
de incertidumbre e incluso resistencias al cambio.
Tiempo. Se entiende que todo cambio es un proceso y que, por
consiguiente, los resultados no sern inmediatos. Todo cambio se da
en un tiempo, exige otro tiempo y se consolida con el tiempo.
Planificacin
Formacin
Tiempo
Universidad
Compromiso
del
s. XXI
Figura 5. Factores que interactan en la universidad (elaboracin propia a partir de Gairn, 2000).
Ms de ocho siglos despus de su fundacin, la universidad se encuentra en

medio de una revolucin tecnolgica, en un mundo dividido, necesitando ahora
hacer su propia revolucin. Durante los anteriores apartados ya se han ido
apuntando algunos de los retos y desafos con los que se enfrenta la universidad
en este siglo. Aqu y ahora se quiere hacer un resumen de los desafos que, a
nivel general, se consideran vlidos para todas las universidades, para despus
47
hacer un breve recorrido por los retos a los que se enfrenta la universidad
latinoamericana.
As destacamos:
1. La universidad ha de luchar por su reconocimiento social y ello incluye
una mayor presencia de la sociedad en la universidad. Algo que
en los EEUU es una constante y que en Europa es algo que an no se ha
desarrollado con normalidad. En la mayora de las ocasiones, la sociedad
no se identifica con la universidad y al no hacerlo no se hace una apuesta
clara por la misma.
Claramente el reto est en fomentar una mejora en las relaciones entre
universidad y sociedad. La sociedad debera estar informada de lo que
sucede en la universidad, de los profundos cambios a los que se ha visto
sometida a finales del siglo pasado y principios de este, y se debera tener
informacin sobre el impacto de la universidad en su entorno econmico,
social y cultural.
2. Ninguna universidad tiene el monopolio en el cumplimiento de
sus misiones de crear y aumentar el conocimiento, difundirlo a la
sociedad y aplicarlo al desarrollo y a la innovacin. La diversidad entre
las universidades es clara y viene dada por la combinacin concreta que
puedan hacer de las misiones que le son requeridas y, al mismo tiempo,
de su capacidad de renovacin y de adaptarse a un entorno competitivo
y cambiante, movilizando su capital intelectual.
3. Es necesario potenciar una universidad dinmica. La Universidad no
puede encarar el conocimiento de forma esttica, como si el saber tuviera
una larga duracin compatible con el horizonte de la vida de sus profesores. Hoy, el conocimiento empieza a cambiar en el instante en que
es creado, y la universidad tiene que incorporar esa dimensin en el rol
que desempea. Los ms crticos consideran que para llegar a generar
una universidad dinmica es necesario que los ttulos tengan plazo de
duracin, ya que la universidad del siglo XXI no puede responsabilizarse
por los conocimientos de un ex alumno formado hace algunos aos.
Consecuentemente, un ttulo universitario debe conllevar la exigencia de
reciclaje del conocimiento a lo largo de toda la vida profesional. Los
doctorados deben ser actualizados, el profesorado sometido a concursos
peridicos que revaliden sus conocimientos, etc. En la universidad del s
XXI, la formacin a lo largo de la vida (life long learning) se convierte
en un objetivo central.
4. Ante el nuevo entorno competitivo, las universidades han de ser capaces
de ajustarse a las demandas de la sociedad, de demostrar la
eficiencia en su gestin interna y de disponer y gestionar la financiacin
precisa para su autonoma y sostenibilidad. Un marco regulador respetuoso con la autonoma universitaria, flexible en su aplicacin y estable
en sus principios bsicos, es el elemento estratgico coadyuvante para
lograrlo.
5. Las universidades del futuro deben liberarse de la tutela del estado
y gozar de una mayor autonoma. En la mayora de los pases, existe
un sobredimensionamiento de la legislacin: por un lado, una cultura
universitaria muy proclive a regular de forma exhaustiva todo lo que no
ha legislado la Administracin; y, por otro lado, una tendencia de la misma
48
Administracin a uniformizar y, consecuentemente, a generar normas

para todos. En este sentido, se debera producir un cambio drstico.
6. Existe una correlacin entre la autonoma universitaria y la
rendicin de cuentas a la sociedad. La realizacin de cualquier tipo
de actividad por parte del sector pblico viene de forma ineludible
acompaada del reconocimiento de la capacidad de los ciudadanos de
exigir cuentas a los gestores. La Universidad realiza un servicio pblico
y, adems, en rgimen de autonoma: desarrollo de la educacin superior.
Esta misin le compromete al deber de aceptar una completa rendicin
de cuentas institucional de sus resultados a la sociedad en general. La
rendicin de cuentas debe estar enraizada en la cultura de la misma
institucin, como una actividad ms. Se
deben compartir y conocer los indicadores de
evaluacin, se deben identificar ciclos
medibles en esta rendicin de cuentas y
tambin convenir los principios subyacentes a
estos procesos y las consecuencias que se
derivan de los resultados obtenidos.
Por otra parte, la rendicin de cuentas
supondr para la universidad una frmula
para generar y mejorar su financiacin
ante la imagen de eficiencia y confianza
que proyecta en su entorno.
7. La gobernanza de las universidades requiere la mayor participacin
posible de los sectores implicados en sus decisiones estratgicas. La
asuncin compartida de responsabilidades y la identificacin con la
institucin de todos los grupos sociales que concurren en su actividad,
resultan vitales para la cohesin interna y la reputacin externa de cada
universidad.
8. Se hace necesario una diferenciacin y especializacin estratgica
de cada universidad. Cada universidad debe buscar su eficiencia organizadora y
de gestin con base a sus recursos, su saber hacer y sus potencialidades
en la generacin del conocimiento. No se puede pretender que todas las
universidades hagan todo. La diferenciacin es fundamental y es la nica
forma de competir que tiene una universidad hoy en da. La diferenciacin
implica ofrecer un valor aadido por encima de las restantes. Para ello,
es preciso desarrollar planes estratgicos bien trabados, participados y
que anen el compromiso de toda la comunidad universitaria en programas
de accin coherentes y operativos. Se debe desterrar la idea de la
uniformidad entre universidades e incluso entre los centros que integran
una misma institucin universitaria. No se debe caer en la idea de que la
diferenciacin genera centros de primera y centros de segunda, sino
centros que tienen diferentes misiones, diferentes objetivos.
9. Las universidades deberan diversificar las fuentes de financiacin.
No basta con que el presupuesto est sujeto a las subvenciones
gubernamentales, a los ingresos por las matrculas o a los recibidos de
los contratos de investigacin. Se debe explorar otras fuentes de ingresos,
por ejemplo, el tejido empresarial o las donaciones de particulares. Las
universidades norteamericanas, a diferencia de las europeas, reciben
49
muchas donaciones de empresas, particulares y antiguos estudiantes.

Proveer de fondos a la universidad debe formar parte de lo que podramos
llamar cultura universitaria social. Y todo ello debe estar acompaado de
un cambio en el sistema fiscal del pas con polticas de desgravaciones
adecuadas.
10.Se debe profesionalizar la gestin y romper con la endogamia presente
en las universidades. Endogamia en la seleccin y contratacin del
profesorado, endogamia en la docencia de materias y endogamia en la
seleccin de cargos. Las universidades son hoy en da instituciones muy
complejas y que, adems, se mueven en una sociedad compleja. Los
responsables deben ser verdaderos expertos en la gestin, rompiendo si
es preciso con la tradicin de que la mxima responsabilidad deba recaer
en alguien interno aunque no est preparado para la gestin, no aceptando
la posibilidad de que alguien de fuera pueda ocupar el liderazgo si tiene
un caudal de conocimientos y experiencia mayor y exitosa.
11.Las TICs suponen una pieza clave en la universidad del s. XXI
para lograr los objetivos fundamentales de funcionamiento, eficiencia,
calidad, posicionamiento y competitividad. En este sentido, ser necesaria la
alianza entre universidades y las empresas del medio para el desarrollo
de infraestructuras, contenidos, metodologas, buenas prcticas y, en
definitiva, la modernizacin de la institucin universitaria en todas las
dimensiones: docencia, investigacin y gestin y extensin.
Teichler, U (2009). Sistemas
comparados de educacin superior en Europa: marcos conceptuales, resultados empricos y

perspectiva de futuro. Barcelona: Ed. Octaedro.
12.La universidad del s. XXI es una universidad en red, unificada, donde

cada estudiante pueda formular su propio programa de curso, eligiendo
los profesores y las disciplinas en escala global, en una red que abarca al
mundo entero. Al mismo tiempo, la universidad ha de estar abierta para
todos.
Si ponemos la atencin en las universidades latinoamericanas, a los retos
enunciados anteriormente se deben aadir
1. Hay un aumento de la movilidad transfronteriza de estudiantes y
de personal acadmico. A esto se suma la aparicin de mltiples y diversos
programas formativos y tambin de instituciones en diversas modalidades
(presenciales, virtuales, a distancia). Se acenta, as, la diversificacin
de las instituciones de educacin superior (universidades pblicas
o estatales, privadas de servicio pblico, privadas con nimo de lucro,
empresariales y corporativas, colegios universitarios, universidades
tecnolgicas, institutos tecnolgicos, universidades especializadas,
institutos universitarios, etc.), generando una fuerte competencia por un
mercado en clara expansin.
Esta gran diversidad de instituciones y programas ha generado al mismo
tiempo una mayor desigualdad en la calidad y, consecuentemente,
una segmentacin entre los sistemas universitarios. As, algunos
desarrollos son, por ejemplo, la emergencia de las universidades corporativas, cuya preocupacin principal no es la calidad sino el negocio lucrativo, o tambin las universidades empresariales, creadas por las propias
empresas para dar adiestramiento a su personal o generar tecnologa
punta que haga que sus productos sean ms competitivos.
50
Se hace necesario impulsar sistema de garanta de la calidad de la

educacin superior y organismos independientes encargados de este
seguimiento y acreditacin. Pero en ms de una ocasin, los procesos
de evaluacin institucional se han vuelto burocrticos y ritualistas, y en
nada han contribuido a generar una cultura de evaluacin.
3. A nivel general, se observa un avance del sector privado. Segn
Brunner (2009), la matrcula en las instituciones de educacin superior
privadas se expande con ms rapidez que en el sector pblico, llegando
a incorporar para el ao 2011 a un tercio del total mundial de estudiantes,
cifra que en Amrica Latina llega a un 50%. Esta privatizacin de la
educacin superior hace que se convierta en un bien accesible a unos
pocos y que sean slo unos pocos los que reciban formacin, con la
incidencia que tiene en el desarrollo de la misma sociedad.
4. Tnnermann (2011) haciendo referencia a la universidad latinoamericana,
nos recuerda, en la leccin inaugural del curso 2011-12 en la Universidad de
Managua, que el modelo de financiamiento que sigue predominando
en la educacin superior pblica latinoamericana es el histrico incremental
o negociado y, en la privada, el pago de matrcula y colegiatura. Argumenta
que recientemente, se han introducido en las universidades pblicas de
algunos pases (Mxico, Chile, Argentina) otras modalidades: el presupuesto
por incentivos; las asignaciones extrapresupuestarias sujetas a la
introduccin de determinadas reformas que interesan al Estado; fondos
concursables, etc.
El bajo presupuesto destinado a la universidad es una realidad y slo
cabe comprobar que el presupuesto promedio de la educacin superior
en Amrica Latina y el Caribe es inferior al 1,5% del PIB, lo que es
claramente insuficiente para satisfacer las necesidades de un sistema en
desarrollo y, en particular, para atender las demandas nacionales de la
investigacin. El promedio de la inversin en Ciencia y Tecnologa de los
pases de la regin es del 0,7% del PIB. Hace ya ms de treinta aos
que la UNESCO recomend a los pases una inversin no menor del 1%.
Brunner (2009) afirma que Amrica Latina representa el 9% de la poblacin
mundial y el 8% del P.I.B. global. Sin embargo, produce apenas el 3%
de publicaciones mundialmente registradas; el 0.19% de las patentes
concedidas por la Oficina de Patentes de los Estados Unidos y atrae a
menos del 2% de estudiantes de otras regiones. No cuenta, dice Brunner,
con ninguna Universidad entre las 100 primeras del ranking de Shanghai. La
primera universidad latinoamericana en la lista, la de Sao Paulo, ocupa
una posicin entre los lugares 101 y 150, por debajo de las universidades de
Hawai, Miami y Pisa. El gasto total chileno en educacin superior, de
fuentes pblicas y privadas, se estim en aproximadamente 3.100 millones
de dlares en el ao 2008. Esta cifra equivale a un 54% del presupuesto
de la Universidad de Pensylvania de los Estados Unidos. Todo ello nos da
una idea de la profunda transformacin que ha de experimentar la
universidad latinoamericana para alcanzar cuotas de excelencia y
convertirse en competitiva.
5. Aparece una tendencia al estancamiento de la investigacin en el
mbito universitario. En algunas universidades latinoamericanas, la
investigacin se encuentra en fase inicial, seguramente provocado por
51
En la propia universidad se estn

desarrollando polticas de estimulacin a la investigacin, cmo?
La carrera investigadora tiene
repercusiones en la carrera profesional del docente universitario
en qu medida?
Brunner, J.J. (2010). Globalizacin
de la educacin superior: crtica

de su figura ideolgica. UNIVERSIA, (1) 2. Disponible en: http://
ries.universia.net
La universidad del s. XXI tiene

ante s una serie de retos
importantes:
Conseguir mayor reconocimiento social y la presencia

de la sociedad en la universidad.
Convertirse en una universidad dinmica, flexible e

innovadora que sabe adaptarse a las demandas
sociales.
Conseguir unos altos niveles

de autonoma.
Consolidar la cultura de la
calidad que lleva a procesos
de rendicin de cuentas.
Desarrollar campos de
especializacin y diferenciacin para hacerse ms
competitiva.
Profesionalizar la gestin.
Diversificar las fuentes de

financiacin.
Internacionalizacin con la
ayuda de la consolidacin
del uso de las TICs.
A estos retos las universidades

latinoamericanas tienen que
sumarle:
Impulsar la investigacin.
Substituir tendencias de
transnacionalizacin por
una clara internacionalizacin.
Potenciar la universidad
pblica ante la fuerte
expansin de la universidad privada.
Consolidar sistemas de
garanta de la calidad y de
acreditacin que aseguren
la calidad de un sistema
terciario fuertemente diversificado y en expansin.
una demanda de formacin en estudios superiores que, mayoritariamente,

ha sido absorbida por instituciones orientadas principalmente a la
enseanza. Esta situacin no favorece a la produccin del conocimiento,
siendo necesarias verdaderas polticas de impulso a la investigacin, la
generacin de redes y la internacionalizacin de las universidades.
6. Se precisa una reflexin profunda sobre la gobernanza y gestin en
las universidades latinoamericanas, que en los ltimos aos han derivado hacia un modelo colegial, con poca participacin de entes sociales y
con una nula profesionalizacin de sus lderes. Adems, y en algunos
casos, la fuerte articulacin y dependencia del gobierno reducen la capacidad de autonoma y vinculan el gobierno de la universidad a regulaciones externas marcadas por la misma administracin.
7. La Universidad del futuro necesariamente tiene que integrarse en las
redes acadmicas y de cooperacin, y participar activamente en el mundo universitario internacional y regional donde abunda la integracin de
todas estas redes de investigadores y acadmicos en una red de redes.
Se trata de hacer un cambio de la transnacionalizacin a la internacionalizacin. La primera persigue facilitar el establecimiento en los
pases iberoamericanos de filiales de universidades extranjeras, promoviendo una cooperacin dominada por criterios asistenciales, y estimulando la venta de franquicias acadmicas. Esto incluye la creacin de
universidades corporativas, auspiciadas por las grandes empresas transnacionales, y las universidades virtuales, controladas por universidades y
empresas de los pases ms desarrollados.
Sin embargo la internacionalizacin propugna una cooperacin internacional solidaria, con nfasis en la cooperacin horizontal, basada en el
dilogo intercultural y respetuoso de la idiosincrasia e identidad de los
pases participantes, as como por el diseo de redes interuniversitarias y
de espacios acadmicos ampliados. Es preocupante que en los pases el
panorama universitario tienda hacia lo transnacional y el reto es impulsar la internacionalizacin y en ltima instancia la creacin de espacios
supranacionales de cooperacin latinoamericana.
A estos grandes retos se podran sumar otros no por ello menos importantes:
8. Construir una sociedad ms justa basada en el conocimiento y afianzando la identidad cultural en un mundo globalizado y contribuyendo a la
integracin latinoamericana.
9. Prolongar la educacin a lo largo de la vida y vincular no solamente la formacin inicial sino la formacin permanente con las empresas e
instituciones para as contribuir como motor a su desarrollo y progreso.
52
4. ACTIVIDADES
4.1. Actividades de aplicacin
1. Elabore un organigrama de la estructura organizativa de gestin interna
de su universidad en pequeos equipos de trabajo. Se debern indicar
las relaciones entre las diferentes unidades estructurales y definir tres
funciones bsicas de cada unidad.
2. La atraccin de talento es uno de los retos de la universidad del s. XXI.

Despus de leer el siguiente texto, comentar las ideas principales y
relacionarlas con el tema trabajado.
La Universidad de Oxford ha nombrado al vicepresidente de la Universidad de
Yale, el profesor Andrew Hamilton, como su prximo vicerrector. Si los profesores
de la universidad aprueban su nombramiento, Hamilton sustituir al actual
rector, doctor John Hood, que se va de la universidad el prximo ao cuando
termine su primer contrato de cinco aos.
Es uno de los pocos acadmicos nombrados para dirigir Oxford, que no se
gradu de la universidad y es slo el segundo despus de Hood, que proviene
de Nueva Zelanda que fue contratado fuera del pas.
Su nombramiento ocurri despus de que Oxford anunciara el mes pasado
una masiva campaa de recaudacin de fondos de 1,25 mil millones de libras
esterlinas (unos 2,5 mil millones de dlares) para atraer a los ms importantes
acadmicos del mundo, entre los cuales, en lo que respecta a la universidad,
se encuentra claramente Hamilton.
El Chancellor de Oxford, Lord Patten, presidi el comit de nominaciones y
dijo que Hamilton posea una notable combinacin de liderazgo acadmico
plenamente demostrado y excelentes logros acadmicos que lo convierten
en una opcin excepcional para guiarnos a entrar en la segunda dcada del
siglo XXI.
Fuente: UWN 2008B
53
3. Ante la realidad actual de la universidad de su pas, trate de hacer un

diagnstico sobre el desarrollo de mayores niveles de autonoma de las
universidades a travs de un anlisis DAFO: indicar las fortalezas del
sistema universitario (o de su universidad), para alcanzar mayores cuotas de autonoma, y sus debilidades. Las amenazas que se presentan
ante una mayor autonoma y las oportunidades que pueden surgir.
4. Cumplimentar el cuadro atendiendo a las ideas que se exponen.

Temas candentes en Europa para reflexionar sobre la gobernanza en las universidades:
Revisin del modelo de participacin de los diferentes estamentos:
eficiencia de la organizacin.
Modelo homogneo en las organizaciones universitarias o modelo diferenciado para cada universidad.
Actualizacin de las funciones de los diferentes rganos: facultades y centros y solapamiento actual de funciones.
Actualizar las estructuras organizativas que atienden a la
investigacin: institutos de investigacin, parques tecnolgicos, fundaciones, escuelas de doctorado, departamentos universitarios, etc.
Toma de decisiones desde cargos individuales y los colegiados como
consultores: eficiencia y agilidad = responsabilidad y rendicin
de cuentas.
Profesionalizacin de los cargos acadmicos y responsables de
estructuras de gestin de investigacin.
Simplificar la normativa y coordinar la normativa autonmica y
estatal.
Avanzar en el planteamiento de seguimiento y mejora de sistemas de
financiacin y rendicin de cuentas. Sistemas de garanta de la
calidad.
Plantear posibles frmulas de eleccin de rganos unipersonales incluso
en la eleccin del rector: eleccin y criterios de los candidatos.
Visualizacin, impacto, internacionalizacin y eficiencia de las
universidades: agregaciones estratgicas, campus de excelencia,
concentracin de universidades.
54
Qu ideas son las comparables en el contexto

de su universidad
4.2. Actividades de desarrollo

1. Comente el siguiente texto interrelacionado con el tema estudiado.
Les interesa a los gobiernos la educacin terciaria?
Con el simple fin de provocar una reflexin, consideremos el siguiente caso:
Cmo funcionara el equipo profesional de ftbol de Barcelona (FC Barcelona) si
se viera limitado por todas las normas por las que se rigen nuestras universidades? Qu pasara si todos los jugadores fueran funcionarios pblicos con
salarios determinados por un ministerio del gobierno y si se les permitiera
seguir jugando todos los das, independientemente de su rendimiento durante los
juegos oficiales y de su comportamiento durante las sesiones de prctica?
Qu pasara si los ingresos del club no tuvieran ninguna relacin con el
resultado de los partidos, y si el club no pudiera pagar salarios ms altos
para atraer a los mejores jugadores del mundo, o si no pudiera deshacerse
rpidamente de los jugadores que rinden poco? Qu pasara si la estrategia
y la tctica del equipo fueran decididas por el gobierno, en lugar del entrenador?
No sucedera con este tipo de enfoque el riesgo de relegar al equipo de
Barcelona al borde de la mediocridad? Si estamos de acuerdo en que este
enfoque no es el adecuado para un equipo deportivo, por qu permitimos
que nuestras universidades funcionen bajo tales condiciones? Esto sugiere
que, en el fondo, nos preocupamos ms por el ftbol que por la educacin de
nuestros hijos.
Fuente: Adaptado por Jamil Salmi y Richard Hopper del artculo de Xavier
Sala-i-Martn*, Un gran sentido del humor, Vanguardia (17 de noviembre
de 2006).
*El profesor Sala-i-Martn ensea en la Universidad de Columbia en Estados
Unidos y en la Universidad Pompeu Fabra de Espaa.
55
2. Sami (2009) establece que hay que responder a las siguientes preguntas
antes de emprender el camino hacia la transformacin en URM
Lista de chequeo. Sami (2009)
A nivel externo del gobierno
1. Por qu necesita el pas una universidad de rango mundial? Cul es la justificacin econmica y el valor agregado esperado en comparacin con la contribucin de las instituciones existentes?
2. Cul es la visin de esta universidad? Cul es el nicho que va a ocupar?
3. Cuntas universidades de rango mundial son deseables y asequibles como inversin del sector pblico?
4. Qu estrategia funcionara mejor en el contexto del pas: modernizar las instituciones existentes, fusionar las instituciones existentes o crear nuevas instituciones?
5. Cul debera ser el proceso de seleccin entre las instituciones existentes, si
se elige el primero o el segundo enfoque?
6. Cul ser la relacin y articulacin entre la nueva institucin, o instituciones, y las instituciones existentes de educacin terciaria?
7. Cmo se financiar la transformacin? Qu proporcin del gasto debera formar
parte del presupuesto pblico? Qu proporcin debera ser financiada por el
sector privado? Qu incentivos se les debera ofrecer (por ejemplo, subvenciones de terrenos y exenciones de impuestos)?
8. Cules son las disposiciones de gobernabilidad que hay que implantar para facilitar esta transformacin y apoyar prcticas de gestin adecuadas? Qu nivel de
autonoma y formas de rendicin de cuentas deben ser los adecuados?
9. Cul ser el papel del gobierno en este proceso?
A nivel interno e institucional
10. Cmo puede la institucin establecer el mejor equipo de liderazgo?
11. Cules son las declaraciones de visin y de objetivos, y cules son los objetivos concretos que la universidad trata de lograr?
12. En qu nicho, o nichos, buscar la excelencia en la enseanza y la investigacin?
13. Cul es la poblacin estudiantil que se quiere conseguir?
14. Cules son los objetivos de la internacionalizacin que la universidad necesita
lograr (con respecto a profesores, estudiantes, programas, etc.)?
15. Cul es el coste probable del aumento de categora propuesto? Cmo va a
ser financiado?
16. Cmo se va a medir el xito? Qu sistemas de control, indicadores de resultados y mecanismos de rendicin de cuentas se utilizarn?
Se trata de responder a las preguntas que a nivel institucional (interno)

se proponen para saber cul es la posicin de la propia universidad para
iniciar la transformacin a URM.
56
5. BIBLIOGRAFA
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Javeriana.
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63
Departamento de Pedagoga Aplicada
MDULO A-1
64

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MDULO A. EL CONTEXTO UNIVERSITARIO

Isabel del Arco

Mster en Formacin y Gestin Universitaria

2. ESQUEMA DEL CONTENIDO .......................................................... 7

3.2. Universidad para las lites versus Universidad universalizada ......... 10

3.4.1. Principios que configuran a la universidad como organizacin.18

3.4.3. La estructura de gobierno y gestin..................................... 22

3.5.1. Del gobierno a la gobernanza de las universidades ................ 25

3.6.1. Rankings de universidades ................................................. 37

3.6.2. Universidad de rango mundial (URM)................................... 42

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

Sistema Universitario o Sistemas

3.2. Universidad para las lites versus Universidad

El modelo napolenico est centrado en la formacin de profesionales

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

3. Separacin entre formacin cientfica y formacin

1. Formacin de los profesionales que necesita el Estado.

Las coles correspondan al

2. Unidad entre investigacin, docencia y estudio.

Cuadro 1. Modelos universitarios (elaboracin propia).

En el modelo anglosajn, subyace la idea poltica de utilizar a las universidades

Segn los modelos descritos:

c. La universidad adquiere una estructura particularmente compleja y

Para entender la transformacin socioeconmica recurriremos a Castell (1999) quien afirma:

La revolucin de las tecnologas de la informacin y la restructuracin del capitalismo ha

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

Aplicacin de modelos organizativos de corte empresarial. Las universidades

Mayor capacitacin de los profesionales. La educacin se convierte en un valor

La institucin universitaria ha tenido que sucumbir a la interactividad, hipertextualidad

Cuadro 2. Sntesis sobre la influencia de lo social en la universidad actual (elaboracin propia).

Evolucin de la universidad durante el s. XX segn la poblacin que atiende:

Caractersticas de la universidad del s. XXI:

3.3. La Universidad en el contexto de la globalizacin

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

Resumiendo, la sociedad del conocimiento nace de la combinacin de cuatro

Bricall, J.M. (2000). Informe Universidad 2000. Madrid: CRUE.

Aceleracin de la internacionalizacin de las sociedades, de sus sistemas, estructuras y de sus economas

Transformacin en el reparto de la actividad

La generacin de nuevos avances cientficos y

Cuadro 3. Dimensiones del cambio en la sociedad Bricall (2000, p.97).

Realice una reflexin argumentada del impacto de la globalizacin

La universidad del futuro se

Segn la Comisin Europea, las universidades son instituciones nicas al participar

e. La autonoma universitaria adquiere una gran importancia en la

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

La educacin terciaria ayuda a

Armengol, C y Castro, D. (2004).

dad en la Sociedad del Conocimiento, Cinco Aos despus de la

3.4. Tendencias actuales en la organizacin y desarrollo

Postgrado en Formacin docente del profesorado universitario

Mayoritariamente, las universidades tienen autonoma para

La mayora de las universidades tienen leyes estatales que les

Por ley, se suele establecer el procedimiento de eleccin del

En la mayora de los casos, est previsto legalmente la autonoma de las universidades en

Mayoritariamente, existen unos amplios mrgenes de autonoma en todas las universidades,

Cuadro 4. Dimensiones en la autonoma universitaria (elaboracin propia a partir de MEC, 2011).

Son muchos los autores que consideran que la autonoma es necesaria

Teniendo en cuenta las diferentes

B. ACCOUNTABILITY O RENDICIN DE CUENTAS: un mayor margen

Figura 1. Relacin Autonoma-Accountability-Participacin en la universidad (elaboracin

3.4.2. Teoras que explican el diseo organizativo de los sistemas universitarios