Universidad Andrs

Bello
Facultad de Ingeniera
Escuela de Industrias
Ingeniera Civil
Industrial

Trabajo de Gestin logstica,

Mejora de procesos a Empresa de
telecomunicacones.

Nombres

Rodrigo Conejeros.
Daniel Jofre.
Ricardo Arias.
Enrique Baranda.

Profesora: Aldo Cea

Fecha: 05/06/2015

Trabajo de gestin logstica

ndice

ndice............................................................................................................. 2
Presentacin del caso..................................................................................... 3
Contexto......................................................................................................... 4
THE STEPS IN A PROCESS IMPROVEMENT PROJECT........................................5
STEP 1 IDENTIFY A CRITICAL BUSINESS....................................................5
STEP 2 IDENTIFY THE KEY.........................................................................8
STEP 3 IDENTIFY THE PROCESS IMPROVEMENT TEAM..............................9
STEP 4 SCHEDULE INDIVIDUAL INTERVIEWS/DEVELOP STRAWMAN.....10
MAP........................................................................................................... 10
STEP 5 SCHEDULE TEAM MEETINGS.......................................................10
STEP 6 DEVELOP AN IS ORGANIZATION MAP.......................................12
STEP 7 IDENTIFY DISCONNECTS..........................................................12
STEP 8 DEVELOP A SHOULD ORGANIZATION MAP...............................13
STEP 9 ESTABLISH.................................................................................. 14
STEP 10 DEVELOP AN ACTION PLAN FOR PROCESS IMPROVEMENT........16
STEP 11 IMPLEMENT CHANGES...............................................................18
STEP 12 MANAGE THE PROCESS ON AN ONGOING BASIS.......................19

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Trabajo de gestin logstica

Presentacin del caso

El presente documento busca, la mejora de uno o varios proceso que de una
compaa o rea de trabajo mediante la ejecucin de 12 pasos abordados
durante la asignatura de Gestin logstica.
Es en este contexto que se decide aplicar dichos anlisis y procesos a un Area
de desarrollo para el sistema de recaudacin de una compaa de
telecomunicaciones, dado que uno de los integrantes del equipo se encontraba
trabajando en un proyecto de mejoras para el cual era aplicable esta
metodologa.
Dentro de este informe se abordara los pasos de:

STEP
STEP
STEP
STEP
MAP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP

1
2
3
4

IDENTIFY A CRITICAL BUSINESS

IDENTIFY THE KEY
IDENTIFY THE PROCESS IMPROVEMENT TEAM
SCHEDULE INDIVIDUAL INTERVIEWS/DEVELOP STRAWMAN

5 SCHEDULE TEAM MEETINGS

6 DEVELOP AN IS ORGANIZATION
7 IDENTIFY DISCONNECTS
8 DEVELOP A SHOULD ORGANIZATION MAP
9 ESTABLISH
10 DEVELOP AN ACTION PLAN FOR PROCESS
11 IMPLEMENT CHANGES
12 MANAGE THE PROCESS ON AN ONGOING BASIS

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Contexto
Como se mencion anteriormente dicho trabajo se aplicara a el rea de
Desarrollo informtico de una empresa de telecomunicaciones, que se
orienta principalmente al desarrollo y contro de aplicaciones para el rea de
recaudacin de la compaa.
Los desarrollos que tiene la compaa son solicitados por usuarios de
recaudacin a quienes denominaremos para este informe como negocio.
El equipo de trabajo est compuesto por jefes de proyectos y analistas
quienes estn a cargo de estos, sin embargo la ejecucin propiamente tal
de los desarrollos es ejecutado por proveedores, con lo que en esta rea
quedan las responsabilidades de:

Definicin de requerimientos.
Planificacin y control de proyectos.
Manejo de riesgos e incidentes.
Pasos a ambientes de pruebas y productivos.
Pruebas con usuarios.
Integracin con otras reas.
Entre otros.

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THE STEPS IN A PROCESS IMPROVEMENT PROJECT

A continuacin se proceder a analizar y desarrollar cada una de las etapas
mencionadas anteriormente para la mejora de un proceso. En este caso se
orientara al proceso de gestin y alerta de proyectos del rea de desarrollo
de una empresa de telecomunicaciones.

STEP 1 IDENTIFY A CRITICAL BUSINESS

El primer paso de este proyecto corresponde a la identificacin de la
necesidad a corregir, en este sentido se valida los estados de los proyecto y
tareas en curso del rea mediante anlisis de planillas de registro de
avances, las cuales se revisan semanalmente entre los jefes de proyecto y
la jefatura de rea. A continuacin el organigrama del rea evaluada:
Jefe de Area
Jefe de
proyecto
Analista

A modo de identificar los temas crticos del rea se realiza el anlisis de la

situacin de cierre del ao 2014, donde si bien se logra el cierre de varios
temas y proyectos, queda un delta de pendientes no menor que pasa al
2015, lo anterior segn lo validado con la Jefatura de rea, jefes de
proyectos y usuarios, tendra como causa el cuello de botella generado por
el choque de varios proyectos en curso los cuales no se pueden abordar en
paralelo por un tema de recursos de hardware.
A continuacin la grfica de avances de proyectos al cierre de 2014:
14
12
10
8
6
4
2
0

Cerrado
En Curso
Suspendido

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Grafica de retraso en proyectos:

8
10 8 7 6 1

40

11

30

13
15 16

18

21

En la grfica anterior se puede ver una cantidad importante de temas

pendientes (naranjo) los que pasan a 2015.
Para entender por qu existe este tope de proyectos que por limitaciones
tcnicas no pueden pasar en paralelo se genera un diagrama de Ishikawa
que permita visualizar los puntos crticos.

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De los puntos anteriores desprende cierta orientacin a la falta de control en
el proceso de avances, comunicacin y entregables de proveedores y
ejecucin de actividades por parte de usuario.
Sumado a la falta de indicadores que permitan una mejor distribucin de
actividades para el equipo de trabajo y alerta de actividades prximas y
crticas que permitan un mejor manejo de proyectos y fechas de cierre, lo
que a su vez detone en el no encolamiento de proyectos. Por limitaciones
tcnicas.

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STEP 2 IDENTIFY THE KEY

De lo anterior se analiza el proceso actual de la gestin de proyectos de
cara a la entrega en productivo de una mejora, se debe entender que
mientras ocurre este ciclo en paralelo otro proyecto se encuentra en una
etapa anterior para otro proyecto. Con esto si amerita re planificar o no se
cumple una fecha se crea un impacto mayor que no solo toca al proyecto en
curso, es en este tipo de actividades que pueden generar un gran impacto
donde se detectan los puntos crticos, adems al solo ocurre reuniones de
manera semanal si se produce uno de estos temas por ejemplo un da Lunes
y produce un cambio de una semana, en muchas ocasiones la informacin
llega a la jefatura cuando el impacto (Re planificar una semana) ya es
mayor como para re planificar las prioridades de los proyectos.

De lo anterior se desprende como proceso critico el de la alerta temprana y

control de los proyectos por parte de la jefatura para la redefinicin de
prioridades u orden en caso de replanifiaciones de manera de lograr un
mejor uso de los recursos disponibles, en este sentido tambin se considera
identificar la carga y capacidades de los recursos para la asignacin de
tareas, en base a su carga laboral y skills.

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STEP 3 IDENTIFY THE PROCESS IMPROVEMENT TEAM

EL siguiente paso corresponde a la identificacin del equipo de trabajo con
el cual se desarrollara la mejora, para entender mejor el tema se detallara
un organigrama el cual incluye a los usuarios y proveedores.

Un equipo tendr as los componentes mencionados en el diagrama

anterior, pudiendo este equipo participar en varios proyectos a la vez.
Los usuarios se entendern con los Jefes de proyectos pero en caso de
escalamientos acudirn directamente a la jefatura de rea.

A modo de la mejora del proceso se evaluara y tomara como punto de

partida los comentarios y experiencia de los Jefes de proyectos, analistas y
Jefe de rea de esta rea participando en este proyecto:
-

Jefa de rea.
Jefe de proyecto.
Analista a cargo de recopilar y llevar el proyecto.

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STEP 4 SCHEDULE INDIVIDUAL INTERVIEWS/DEVELOP

STRAWMAN
MAP
Para el anlisis de los casos anteriores se realizara reuniones peridicas con
los Jefes de proyectos a modo de ver los avances y estados de sus temas en
curso que permitan dar una mirada ms clara sobre posibles re
planificaciones o temas que no concuerden los das martes, realizando
rotacin entre los JP o Analistas que asistan a dichas reuniones.
Adems de reuniones con la jefatura del rea los das mircoles para definir
indicadores y avances de estos proyectos.
Las reuniones se realizaran en las oficinas del cliente (Empresa de
telecomunicaciones) y tendrn una duracin de 90 minutos.
Por ltimo se entregaran documentos de minutas para dejan en claro los
pasos a seguir para la mejora del proceso indicando compromisos, temas
tratados y temas en curso.
Se debe confeccionar una Gantt con solucin propuesta para abordar el
requerimiento que permita medir los avances y compromisos del equipo.

STEP 5 SCHEDULE TEAM MEETINGS

Como se describe anteriormente se realizaran reuniones rotativas los das
Martes con el equipo de del rea y los das Mircoles con la jefatura del
rea.
En estas se realizara revisin de los compromisos, avances y definicin de
nuevos compromisos.
Para ello se define la siguiente minuta como formato estndar.

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STEP 6 DEVELOP AN IS ORGANIZATION MAP

A nivel de desarrollo de mapa organizacional, observamos algo similar a los
levantado en los pasos anteriores, donde los jefes de proyecto lidian con
usuario y proveedores y entregan estatus los de manera semanal, sin
embargo al no haber centralizacin de la informacin muchas veces ni
siquiera tienen conocimiento que estn topando o que al cambiar una fecha
afectan los compromisos de otros proyectos, y muchas veces la jefatura de
rea pasa por alto los mismos compromisos dado que no tienen una mirada
360 de la situacin actual de los proyectos, ni mucho menos conocimiento
de temas que se levanten sin consultar o anexo una reunin de avances.

Como flujos de entrada se repite el diagrama de proceso analizado en

puntos anteriores donde la entrada es un requerimiento o asignacin por
parte de la jefatura y la salida ser este proyecto instalado en produccin. El
cual recibe los inputs de proveedores y Usuarios.

STEP 7 IDENTIFY DISCONNECTS

En este punto y luego de un par de reuniones se valida que la postura del
rea es que la centralizacin de los proyectos quede en mano de un solo
comn denominador, responsabilidad que recae en este caso en la jefatura
del rea.
Es en este sentido que las desconexiones parecen aparecer en aquellos
procesos donde existe comunicacin solo entre la jefatura de proyectos y
usuarios o proveedores, en este punto observamos inclusive reuniones de
cuatro paredes, en las que jefes de proyectos paralelos o la misma jefatura
de rea no participan y por ende a nivel de equipo se pierde total visibilidad
de los impactos.

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Tambin se observa temas similares en la asignacin de proyectos a jefes de

proyectos cuya carga laboral es superior a la de otros, tema que con los
indicadores actuales no es posible medir del todo.

STEP 8 DEVELOP A SHOULD ORGANIZATION MAP

A modo de re planificar o de ordenar el flujo de procesos anterior se plante
la incorporacin de tres temas fundamentales:
Involucrar a la jefatura en escalamientos de atrasos por parte de
proveedores y usuarios con el fin de poder manejar correctamente las
prioridades de los proyectos.
Permitiendo inclusive ser cambiados en pos de que el impacto final en
atrasos sea disminuido.
Manejar y centralizar la informacin y estado de los proyectos en una
aplicacin con el fin de generar el mejor roadmap en base a los estados de
los proyectos, alertado atrasos o cambios que puedan tener estos.
Por ultimo centralizar el punto de comunicaciones para las pruebas y
entrega de productos con el fin de unificar la informacin y nuevamente
tener control de los proyectos en curso desde todas sus aristas.

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STEP 9 ESTABLISH
Para establecer mtricas que permitan detectar correctamente los niveles
de atrasos que podrn afectar a un proyecto se establece una serie de
indicadores requeridos como mnimos a mantener actualizados para la
validacin de la jefatura del estado del proyecto, esto permitir la
realizacin de cambios en los roadmap de ejecucin a tiempo previo a
afectar a otros proyectos en curso.
Se pretende manejar estos indicadores mediante un sistema web a
implementar por la empresa con alertas a los jefes de proyecto y que
permita tambin el registro de las actividades ejecutadas por usuarios y
proveedores, permitiendo una mirada 360 al estado de un proyecto.
Dentro de las mtricas solicitadas se encuentran los siguientes campos
mnimos.

Descripcin del Tema

Hitos relevantes (Hitos de
Carta Gantt)
Fecha de Solicitud
Fecha de Fin
Lnea Base
Fecha Instalacin en
Producin Real
FECHA DE CIERRE
Replanificado
Estado Actual
% Avance Real
% Avance Esperado
GAP
Actividades de la semana
en Curso
Gerente
FSI/Activo Asociado
Costo Inicial
Costo Final
Con estos datos se plantea realizar seguimiento en lnea a las actividades
de los JP y alertar cuando sus fechas estn adportas de ocurrir.

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STEP 10 DEVELOP AN ACTION PLAN FOR PROCESS

IMPROVEMENT

Para la implementacin de los cambios anteriormente planteados,

centralizacin y control del estado de los proyectos se implementara un
software de control de proyecto desarrollado por el equipo el rea, el cual
incluir
Notificaciones con los estados de las actividades que estn prximas a
ocurrir.

Registro y control de las entregas de los proyectos por parte de los

proveedores.

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KPI estadsticas de los integrantes del rea que permitan visualizar la carga
laboral y temas que mantiene cada uno.

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STEP 11 IMPLEMENT CHANGES

La implementacin de los cambios ya mencionados se est llevando a cabo
mediante la implementacin del sitio antes mencionado y se espera este
logre la centralizacin y control de los avances de proyectos se genera la
siguiente carta Gantt para su implementacin final.

Estando en este periodo en una fase de diseo de la solucin desarrollada

con el equipo de trabajo.

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STEP 12 MANAGE THE PROCESS ON AN ONGOING BASIS

Desde el punto de vista de mejora continua se prev un ciclo de
capacitaciones que permita alinear al equipo con los nuevos cambios e
implementar este producto de sistema de control de avances en un periodo
de menor carga laboral, con el fin de que el impacto sea menor y
gradualmente se incorpore esta herramienta.
Se pretende cruzar los antecedentes del ao 2014 contra los obtenidos una
vez que se tenga integrado el software para poder retroalimentar y validar
si la solucin cumple con el problema planteado en la etapa 1.
Adems se trabajara con la herramienta en un desarrollo gil y abierto que
permita ejecutar mejoras en base a los comentarios y levantamientos que
pudieran surgir por parte del equipo.

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