VISITANDO A MINTZBERG: SU CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y PRINCIPALES

ESCUELAS
IVN A. MONTOYA RESTREPO1
LUZ ALEXANDRA MONTOYA RESTREPO2
Para citar : Montoya Ivn, Montoya Alexandra. VISITANDO A MINTZBERG. En:
REVISTA EAN. No. 53 Enero Abril de 2005. ISSN 0120-8160.p.p. 84-93.
Resumen
El presente artculo explora las definiciones ofrecidas por HENRY MINTZBERG sobre estrategia,
as como las escuelas que el autor ha identificado. Posteriormente, el documento se orienta a
identificar nichos de investigacin al cruzar las definiciones de MINTZBERG con el concepto de
distancia de poder empleado por HOFSTEDE.
Palabras claves: Estrategia, concepto de estrategia, escuelas de la estrategia
Abstract
The present article explores the definitions offered by HENRY MINTZBERG related to strategy, as
well as the schools that the author has identified. Afterward, some research niches are identified in
the strategy field, via crossing the definitions of MINTZBERG with the concept of power distance
used by HOFSTEDE.
Key words: Strategy, strategy concept, strategy schools

Profesor Asistente, Facultad de Agronoma, Universidad Nacional de Colombia. Investigador

Grupo BIOGESTION. E-mail: iamontoyar@unal.edu.co
2
Profesora Asistente, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de Colombia.
Investigadora Grupo BIOGESTION. E-mail: lamontoyar@unal.edu.co

Presentacin
HENRY MINTZBERG es quizs el autor mas destacado en relacin al proceso de esclarecimiento
del concepto de estrategia. Este autor comienza por aclarar que la naturaleza humana insiste en la
definicin de conceptos y en este sentido, realiza un aporte destacado al percatarse y sealar que la
palabra estrategia ha sido empleada en diferentes formas. De all, propone varias definiciones para
esclarecer alcances tanto para ejecutivos como para investigadores.
MINTZBERG (MINTZBERG, 1987a, 1987b, 1990, 1994, 1997, 2001 Y MINTZBERG &
LAMPEL, 1999) precisa que al interior del problema de la estrategia, algunos planes, intenciones o
maniobras pueden ser intencionalmente pretendidos, de forma que el resultado de estas pretensiones
pueda ser realizado o no. Esta primera aproximacin conduce a reflexionar sobre la existencia de
estrategias pretendidas y estrategias realizadas, de donde MINTZBERG deduce que las estrategias
pretendidas pueden o no ser estrategias realizadas, y que las estrategias realizadas pueden o no ser
estrategias pretendidas.
Desde la nocin de estrategia realizada, el autor observa que existen estrategias que fueron
realizadas y pretendidas, con lo cual existe un esfuerzo deliberado en la mente del estratega para
concebir y ejecutar intencionadamente sus iniciativas. Por otra parte, puede tambin darse la
situacin de estrategias realizadas que no fueron pretendidas, las cuales surgieron de forma
espontnea, o como producto del seguimiento de patrones desarrollados en la ausencia de
intenciones (o a pesar de ellas), denominadas emergentes.

Estrategias deliberadas y
emergentes
Estr
Pret ategia
endid
a

ESTRAT
EGIA

DELIBE
RADA

Estrategia
Realizada
Estrategia
No realizada

IA
TEG
RA ENTE
T
ES ERG
EM

Figura 1. Estrategias deliberadas y emergentes. FUENTE: MINTZBERG, 1987a, 1987b

Las estrategias no realizadas, procurando ampliar la reflexin del autor, quizs podran retornar
como estrategias pretendidas, bien mediante su reformulacin para el mismo periodo (o el
siguiente), o tambin ser almacenadas de manera explcita (parcial o totalmente) para ser
pretendidas en un momento futuro ms favorable. Finalmente podra resultar una intencin un tanto
irreal que a la final resultara desechada.
Tambin una iniciativa no realizada puede convertirse en una estrategia emergente, inicialmente por
dos vas: en la primera, la iniciativa puede ser reconocida y acumulada tal como fue expresada por
medio de un dispositivo de aprendizaje y con una intencin deliberada por parte del estratega, sin
una intencionalidad diferente a la de ampliar su base de experiencia y cognicin. En la segunda, la

iniciativa puede ser incorporada de manera no consciente al patrn de comportamientos del

estratega, de manera que resultara un proceso emergente puro.

Estrategias deliberadas y
emergentes Estrategia no realizadaEstr
Pret ategia
endi
da

Reformulada
Almacenada
Desechada

Estrategia
No realizada

ESTRAT
EGIA

DELIBE
RADA

Almacenada
va aprendizaje
(deliberado)

Estrategia
Realizada

Incorporada al
patrn de
comportamiento
(emergente)
IA
TEG
RA ENTE
T
ES ERG
EM

Figura 2. La estrategia no realizada en el esquema de MINTZBERG.

Fuente: Modificaciones de los autores al esquema de MINTZBERG, 1987a, 1987b
Con esta clasificacin inicial entre estrategias deliberadas y emergentes, MINTZBERG empieza por
reconocer que una de las alusiones ms evidentes a la palabra estrategia consiste en concebirla
como un plan, el cual en sus palabras es una serie de cursos de accin conscientemente pretendidos
a manera de gua, (MINTZBERG, 1987a, 1987b, 1990, 1994, 1997, 2001 Y MINTZBERG &
LAMPEL, 1999) con los cuales interviene o interacta sobre una situacin. Los planes, en su
opinin, poseen como caractersticas, que son desarrollados conscientemente y sobre la base de un
propsito, adems de realizarse de manera anticipatoria a las acciones para las cuales aplican
(MINTZBERG, 1987a, 1987b). Una forma de plan es tambin la realizacin de un engao a
competidores por parte del estratega. Estas estratagemas, con las cuales se inici el ejercicio
estratgico (ALLOUCHE & SCHMIDT, 1995) se conciben para alardear y permiten al realizador
posar en la ejecucin de iniciativas que no van a realizarse pero que sugieran a los rivales amenaza
o disuasin, en situaciones de negociacin con asimetras en informacin, o tamao.
Otra manera de aludir a la estrategia es entenderla como una posicin, es decir, reconocer acciones
y fuerzas mediadoras entre la organizacin y su entorno, de forma tal que la estrategia resulta ser un
nicho que permite la generacin de rentas (donde normalmente existe un dominio de actividad
producto-mercado) fruto de lograr copar el mercado o el segmento y lograr evadir la competencia
(MINTZBERG, 1987a, 1987b). Este esfuerzo resulta normalmente de un ejercicio anticipatorio
pero tambin podra proceder de un patrn de comportamiento de un actor especfico.
Este ltimo aspecto conduce a considerar la estrategia como un patrn, o una forma de conducta
predeterminada caracterstica en el tiempo. Cuando los patrones de comportamiento provienen de
una determinada forma de concebir el papel de la organizacin en el entorno, la estrategia es

concebida como una perspectiva, la cual orienta y da coherencia a las actuaciones de la

organizacin en el tiempo. (MINTZBERG, 1987a, 1987b, 1990, 1994, 1997, 2001 Y
MINTZBERG & LAMPEL, 1999)
El aporte en el esclarecimiento conceptual de MINTZBERG muestra las posibilidades de
conformacin de enfoques mltiples en el campo de la teora estratgica. MINTZBERG Y
LAMPEL (MINTZBERG & LAMPEL, 1999. P.p. 21-30) presentan, luego de una investigacin
histrica de literatura sobre estrategia, un mapa de caracterizacin de 10 escuelas, que corresponden
a las orientaciones de diseo, planeacin, posicionamiento, entrepreneur, cognitiva, del aprendizaje,
del poder, cultural, ambiental y de configuracin que agrupa a todas las dems, las cuales se resean
brevemente:

Escuela de diseo: Con CHANDLER (1962), ANDREWS (1965, 1971) Y ANSOFF

(1965, 1988, 1990) como sus promotores iniciales. De acuerdo con MINTZBERG
(MINTZBERG, 1990, p. 171-195), la escuela propone un modelo simple que considera el
proceso de formacin de la estratgica como un ajuste esencial entre las amenazas externas
y las oportunidades, y la competencia distintiva interna organizacional. As las cosas, el
proceso requiere un rgido control corporativo y las estrategias aparecen como un haz de
acciones y objetivos explicitados de manera deliberada, simple. LIEDTKA propone en
defensa de la escuela una definicin de atributos en el proceso de diseo que permiten
entender la utilidad de la metfora de diseo en la construccin de la estrategia: oportunista,
dialgica, sinttica y orientada linealmente desde hiptesis previas (LIEDTKA, 2000 pg. 8,
23). Otros aportes importantes relacionados con este enfoque deliberado provienen de
NEWMAN, 1951 Y SELZNICK, 1957.

La escuela de planeacin: El trabajo de ANSOFF (1965, 1988, 1990) ha sido el ms

destacado en este enfoque, particularmente en un desarrollo ms profundo de un enfoque
sistemtico de direccionamiento estratgico.

La escuela del posicionamiento y la ventaja competitiva3: Para PORTER (PORTER,

1991, 1999) la esencia de la estrategia consiste en la eleccin de una posicin muy
especfica, cuya plataforma se encuentra en el sistema de actividades especiales que una
compaa desarrolla. Mediante la innovacin y el mejoramiento continuado, resulta posible
para esta escuela la integracin cruzada por funciones o actividades. De acuerdo con
PORTER (PORTER, 1999 p. 13) para lograr una ventaja sostenible una compaa debe
integrar mltiples actividades para crear un posicionamiento nico en el cual se involucren
mecanismos de compensacin en la estructura de interaccin competitiva con los rivales.4

Esta escuela ha tenido una gran difusin y aportes, dentro de los cuales se resaltan los de BARNEY, J.B.
Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy. Management Science, 32. 1986. P.p. 12311241.; BARNEY, J.B. Types of competition and the theory of strategy: Towards and integrative framework.
Academy of Management Review, 11. 1986. P.p. 791-800.; CAVES, R.E. & PORTER, M.E. From entry
barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. Quarterly
Journal of Economics, 9l. 1977. P.p. 241-262.; COOL, K.O. & SCHENDEL D. Strategic group formation and
performance: The case of the U.S. pharmaceutical industry. Management Science, 33. 1987. P.p. 1102-1124.;
COOL, K.O. & SCHENDEL, D. Performance differences among strategic group members. Strategic
Management Journal, 9. 1988. P.p. 207-223.; DIERICKX, I.& COOL, K. Asset stock accumulation and
sustainability of competitive advantage. Management Science, 35. 1989. 1504-1513.; HANSEN, G.S. &
WERNERFELT, B. Determinants of firm performance; The relative importance of economic and organizational
factors. Strategic Management Journal, 10. 1989. P.p. 399-411.; HARRIGAN, K.R. The effect of exit barriers
on strategic flexibility. Strategic Management Journal, 1. 1980. P.p. 397-425.
4
Dentro de los numerosos aportes de Porter se destacan PORTER, M.E. The structure within industries and
companies performance. Review of Economics and Statistics, 61. 1979. P.p. 214-227., PORTER, M.E. The

HATTEN (HATTEN, 1999 p. 293), sugiere la participacin de dos elementos esenciales en

un modelo de direccin estratgica: Una red de funciones y procesos que permitan crear
una plataforma para generar alineamiento de recursos, y el ajuste en relacin con la
identificacin de oportunidades que permitira mejorar el desempeo econmico de la
empresa, y el desarrollo de capacidades para que se traduzcan en competencias y generen
nuevas alineaciones particulares de recursos. Los aportes de HATTEN (1977, 1999), y
RUMELT, SCHENDEL, Y TEECE (RUMELT ET AL, 1994) entre otros, han considerado
de manera significativa el problema de la asignacin de recursos y la coordinacin al
interior de la firma, con la suposicin implcita que los actos de competicin orientados
hacia la disponibilidad de activos ofrecen retornos sobre la inversin ms elevados.5
Tambin han presentado explicaciones sobre la causa por la cual las firmas innovadoras
fracasan con frecuencia en obtener retornos sobre la inversin, en relacin con otros agentes
en la interaccin competitiva, lo cual podra conducir a las empresas innovadoras a
establecer una posicin ventajosa en la disponibilidad de ciertos activos complementarios a
los procesos de produccin innovadores. (TEECE, 1996). Finalmente, para estos
representantes de la escuela, podra decirse que la ventaja competitiva de una firma es el
resultado de un proceso distintivo, originado por la disponibilidad de activos de una firma
(especficos) y la manera como evolucionan, tanto por adopcin como por herencia o
desarrollo propio.

Escuela entrepreneur: Se cuestiona sobre la manera como el direccionamiento estratgico

puede incluir lo impredecible del cambio del entorno. La manera de convertir en un aliado a
este comportamiento impredecible radical en la bsqueda proactiva de oportunidades, su
desarrollo disciplinado, la priorizacin de mejores alternativas y la conformacin de grupos
seguidores de oportunidades.6

La escuela Cognitiva: La perspectiva cognitiva sugiere que los directores contribuyen a

reducir la complejidad e incertidumbre asociada con las decisiones estratgicas, pues
poseen experiencia valiosa en la resolucin de problemas, la cual aplican a variados
contextos. Las contribuciones cognitivas de los gerentes a la toma de decisiones mediante el
desarrollo de tareas como el scanning, la interpretacin y la eleccin desarrolla habilidades
individuales para hacerle frente a la incertidumbre y los costos que genera. 7

contributions of industrial organization to strategic management. Academy of Management Review, 6. 1981.

P.p. 609-620, PORTER, M.E., Competitive Strategy. NY: Free Press, 1980; PORTER, M.E., Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY: Free Press, 1985; PORTER, M.E. What is
Strategy? Harvard Business Review 74(6), 1996. P.p. 61-78.
5
CRF. RUMELT, R. P. How Much Does Industry Matter? En: Strategic Management Journal 12(3), 1991.
P.p. 167-85. ; TEECE, D.J. Strategies for managing knowledge assets: The role of firm structure and industrial
context. Long Range Planning, London; Feb 2000; Vol. 33, Iss. 1; p. 34.; TEECE, D. J. Profiting from
Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy. Research
Policy 15(6), 1986. P.p. 285-305. ; TEECE, D.J. AND G. PISANO. Dynamic Capabilities and Strategic
Management. Strategic Management Journal 18(7)1994. P.p. 509-533.
6
CRF. BURGELMAN, R.A. Designs for corporate entrepreneurship in diversified firms. California Management
Review, 26. 1984. P.p. 154-166; COLE, A.H., Business Enterprise in Its Social Setting. Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1959; MASS, J. "The Entrepreneurial Mindset: Strategies for
Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty"; Judith Mass; Sloan Management Review,
Cambridge; Fall 2000; Vol. 42, Iss. 1; p. 96, 1 p; MICHAEL, S.C. Entrepreneurship As Strategy: Competing on
the Entrepreneurial Edge. Academy of Management. The Academy of Management Review, Mississippi State;
Jan 2001; Vol. 26, Iss. 1; p. 133, 3 p; SCHUMPETER, J.A., The Theory of Economic Development.
Cambridge, Massachussetts: Harvard University Press, 1934; SINGH, R.P. A comment on developing the field
of entrepreneurship through the study of opportunity recognition and exploitation. Academy of Management.
The Academy of Management Review, Mississippi State; Jan 2001; Vol. 26, Iss. 1; pg. 10, 3 p.
7
Dentro de los aportes se destacan CRF. CYERT, R.M. e MARCH, J.G., A Behavioral Theory of the Firm.
Englewood Cliffs, N. Jersey: Prentice-Hall, 1963; BUKSZAR, E. Jr. Strategic bias: The impact of cognitive

Escuela del aprendizaje: La escuela cuestiona la adaptabilidad estratgica de la teora

tradicional, en particular a la existente en los 80s en Estados Unidos. La formulacin
subsiguiente reside en la explicacin del xito en el desempeo a travs de nuevas formas
de ventaja competitiva, tambin lograda por modificaciones a los contratos laborales, o en
la creacin de mercados recientes totalmente diseados por los "nuevos" competidores.
Discurren por los temas de la batalla por el liderazgo intelectual, la concentracin en las
"core competences" (HAMEL & PRAHALAD, 2000) y la manera en la cual pueden
generarse de manera continua procesos de aprendizaje y conformacin de instituciones, a
partir de labores de innovacin en productos, activos y procesos, para generar nuevas
competencias en un ambiente dinmico. (TIDD, 2000) Los miembros de la escuela
proponen presentar esquemas para el desarrollo de la arquitectura estratgica, a cambio de
los ya considerados anticuados diseos de planeacin. La crtica a esta escuela se orienta en
la presuncin que el xito de la estrategia puede fundamentarse con nfasis, slo en las
competencias centrales. (HAMEL & PRAHALAD, 2000). 8

La escuela del poder: Considera el problema empresarial de formacin de estrategia como

un problema de negociacin. El desarrollo de estrategias al interior de la organizacin
incluye un intenso proceso poltico, mientras que la organizacin es vista como una entidad
que utiliza su capacidad de imponerse sobre sus socios y sobre terceros en alianzas, redes, o
hbridos organizacionales.

La escuela cultural: Concibe a la organizacin en la formacin de la estrategia como una

comunidad interesada en la creacin de mecanismos de concertacin e integracin, en
donde la cultura tiene un papel preponderante en el cambio cuantitativo y cualitativo.
(MINTZBERG & LAMPEL, 1999.)

La escuela ambiental: Se interroga sobre cmo las organizaciones se adaptan o intervienen

sobre sus ambientes. Los enfoques contingentes y la ecologa de las poblaciones permiten
delimitar las opciones estratgicas, con un apoyo importante en la conformacin de
instituciones. (MINTZBERG & LAMPEL, 1999.)

Clasificacin de las escuelas y hallazgo de nichos de investigacin

biases on strategy. Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, Montreal; Jun 1999; Vol. 16, Iss. 2;
pg. 105, 13 p ; MARCH, J.G. & SIMON, H.A., Organizations. NY: Wiley, 1958; SIMON, H.A., Administrative
Behavior. NY: Macmillan, 1947; RINDOVA, V.P. What corporate boards have to do with strategy: A cognitive
perspective. The Journal of Management Studies, Oxford; Dec 1999; Vol. 36, Iss. 7; p. 953.
8
Se destacan los siguientes trabajos: BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision. NY:
Free Press, 1963; KING, W.R. Strategies for creating a learning organization. Information Systems
Management, Boston; Winter 2001; Vol. 18, Iss. 1; p. 12; PRAHALAD, C. K. & G. HAMEL. The Core
Competence of the Corporation. Harvard Business Review 68(3), 1990 P.p. 79-81; QUINN, J.B., Strategies
for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois: Irwin, 1980; WEICK, K.E., The Social Psychology of
Organizing. Reading, Massachussetts: Addison-Wesley, 1 ed. 1969, 2 ed. 1979.

A continuacin se desarrollan dos esfuerzos por clasificar los enfoques de investigacin en el rea
de direccin estratgica, apoyados en los trabajos de MINTZBERG y WHITTINGTON, 1993.
En el grfico siguiente, se propone una identificacin de enfoques, con base en los criterios de
divergencia de intereses/ intencionalidad de los procesos de conformacin de la estrategia. El
cuadro muestra una cobertura extendida en mltiples reas de investigacin.

INTERESES

UNITARIO
Max.
Max. Beneficios

PLURALISTA

PLANEACIN
POSICIONAMIENTO

DELIBERADO

CAPACIDADES
DINMICAS
TCNICAS
SUAVES

CLSICA

INTEGRADO

SISTMICO

SISTMICA

CONSTRUCCIONISMO
PROSPECTIVISTA

DISEO
FORECASTING

AMBIENTAL

PROCESOS

INSTITUCIONAL
CULTURAL
CONFIGURACIN
ENTREPRENEUR
Business Plan
ORDEN DESDE
EL CAOS

EMERGENTE
EVOLUCIONARIO

APRENDIZAJE

EVOLUCIONARIA

PROCESAL

COGNITIVA
PROCESAL

Figura 3. Mapa de exploracin preliminar en el campo del direccionamiento estratgico. FUENTE:

MONTOYA & MONTOYA (2003) con base en WHITTINGTON, 1993.
Un mapa de exploracin resulta pertinente para reconocer la agenda de investigacin de diversas
escuelas en relacin con sus supuestos y manera de interactuar o intervenir frente al entorno.
Tambin es til en virtud a que permite, entre otras labores:
La identificacin de problemas concretos y el enfoque de mejor ajuste a dicha problemtica.
Los puntos de convergencia entre diferentes escuelas.
Las posibles alternancias dialgicas que pueden suscitarse en el proceso de cambio de las
organizaciones, segn los enfoques.
Una propuesta adicional, construida con el fin de identificar nichos de investigacin, considera las
definiciones de estrategia sugeridas por MINTZBERG e introduce como criterio de comparacin la
nocin de distancia de poder de HOFSTEDE, 1999, segn la cual una distancia elevada implica
relaciones jerrquicas tradicionales y un ejercicio de imposicin de la estrategia por parte de los
directivos en las organizaciones, mientras que una distancia de poder baja se traduce en relaciones
horizontales, podra decirse que casi entre pares, con una relativa participacin favorable de los
miembros de la organizacin en la toma de decisiones. La dimensin de distancia de poder se define
como el grado en el cual una sociedad acepta la distribucin desigual de poder en instituciones y
organizaciones, o el grado de desigualdad de poder entre un individuo menos poderoso y otro ms

poderoso, en el que ambos pertenecen al mismo sistema social. El cuadro seala las principales
escuelas enunciadas por MINTZBERG y los espacios vacos corresponden a potenciales nichos
para el desarrollo de investigaciones:

Escuelas y definiciones
Distancia de
poder alta

PLAN

Poder

Distancia de
poder media
Planeacin
Diseo

-Deliberado

POSICIN
-Deliberado

Distancia de
poder baja

Posicionamiento

-Emergente

PATRN
-Deliberado
-Emergente

PERSPECTIVA
-Deliberado
-Emergente

Diseo
Cognitiva

Entrepreneur

Cultural /
Ambiental

Figura 4. Nichos de investigacin mediante las definiciones de MINTZBERG (filas) y la nocin de

distancia de poder de HOFSTEDE (columnas). FUENTE: Los autores.
Conclusiones
Como se puede apreciar, la estrategia posee variadas definiciones que dependen de si se concibe
como una actividad puntual o como un proceso continuo en el tiempo. La Estrategia como un
proceso emergente suele ser relativamente desconocida, as como las relaciones posibles de
articulacin de estrategia deliberada con emergente, como las que se sugieren inicialmente en este
documento. Adems, puede pensarse una relacin recursiva entre formulacin deliberada y
emergente, que implica procesos de acumulacin de experiencia.
En cuanto a los nichos de investigacin, tambin es importante sugerir el desarrollo de nuevos
trabajos conceptuales en estrategia deliberada como patrn o perspectiva, en particular cuando se
presenta una distancia de poder alta. Este enfoque bien podra corresponder a una escuela de corte
elitista si puede decirse as, en donde se toman persistentemente decisiones para mantener o
favorecer distancias importantes de poder. Esta zona puede corresponder al caso de agentes
asimtricos, con poderes de negociacin bien diferenciados, en donde los agentes con mayor poder
de mercado hacen uso deliberado y racional de su posicin privilegiada en el tiempo9.

Al respecto se viene desarrollando en este tema un adelanto en cuanto a modelos de chantaje,

con base en aportes de Economa de la Informacin. Vase MONTOYA, I. & MONTOYA, A. UN
MODELO DE CHANTAJE: REFLEXIONES A PARTIR DE UN MODELO DE SELECCIN
ADVERSA, 2005. EN PRENSA.

Por otra parte, existe un nicho en la estrategia como plan para sistemas (sociedades, territorios u
organizaciones) en los cuales la distancia de poder es baja y existen agentes homogneos en el
sentido de los modelos neoclsicos usuales, con agentes con poderes de negociacin similares, en
los cuales es posible perfeccionar enfoques de redes y de integracin sistmica.

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