2. Qu es la innovacin de la gestin?

Se puede definir como una considerable novedad con respecto a los principios bsicos, procesos y
prcticas de gestin tradicionales. Dicho de manera simple, la innovacin de la gestin cambia el
modo en el que los directivos hacen lo que hacen. Y qu hacen los directivos?
Por lo general, el trabajo directivo comprende lo siguiente:
Establecer objetivos y trazar planes.
Motivar y coordinar los esfuerzos.
Coordinar y controlar las actividades.
Acumular y distribuir los recursos.
Adquirir y aplicar el conocimiento.
Crear y cuidar las relaciones.
Identificar y desarrollar el talento.
Conocer y equilibrar las exigencias de los grupos externos de interesados.
En una gran organizacin, la nica manera de cambiar la forma de trabajar de los directivos es
reinventar los procesos que rigen ese trabajo. Procesos de gestin tales como la planificacin
estratgica, la elaboracin de presupuestos de capital, la gestin de proyectos, la contratacin y los
ascensos, la evaluacin de los empleados, el desarrollo de directivos, las comunicaciones internas y
la gestin del conocimiento son los mecanismos que convierten los principios bsicos de la gestin
en las prcticas cotidianas. Establecen las prescripciones y rituales que rigen el trabajo de los
directivos.
Mientras que la innovacin operativa se centra en los procesos de negocio de una empresa
(aprovisionamiento, logstica, asistencia al cliente, etc.), la innovacin de la gestin fija su atencin
en los procesos de gestin de la empresa.
3. Cmo convertirse en un innovador de la gestin.
Algunos de los ingredientes esenciales son los siguientes:
Un problema cautivadoramente atractivo que requiera una nueva forma de pensar.
Una serie de principios bsicos o paradigmas nuevos que tengan la capacidad de dar pie a
nuevos mtodos.
Una pormenorizada descomposicin de las convenciones y dogmas que constrien la
mentalidad creativa.
Ejemplos y analogas que ayuden a redefinir lo que es posible.
Problemas con sustancia. Principios bsicos nuevos. Formas de pensar poco ortodoxas.
Conocimiento de la periferia. Estos multiplicadores de la creatividad humana son igual de
importantes para la innovacin de la gestin que para todos los dems tipos de innovacin.
Si desea convertir su empresa en una innovadora permanente de la gestin, puede empezar de la
siguiente forma:
1. Compromtase con un problema importante.
Cuanto ms importante es el problema, mayor es la oportunidad de innovacin. Aunque los
grandes problemas no siempre dan lugar a grandes innovaciones, los problemas pequeos nunca
las generan.
Para resolver los grandes problemas se necesita entereza y perseverancia, as como imaginacin;
estas cualidades abundan especialmente cuando el problema no slo es importante, sino tambin
inspirador. A Frederick Winslow Taylor, de quien se puede afirmar que fue el innovador de la
gestin ms importante del siglo XX, se le suele describir como un tenaz ingeniero, absorto en
mecanizar el trabajo y presionar a los empleados para que dieran lo mejor de s mismos.

Tal vez fuera muy severo, pero la pertinaz dedicacin de Taylor por la eficacia era fruto de su
conviccin de que era una perversidad malgastar una hora de trabajo humano cuando era
posible redisear una tarea para que fuera realizada con menor esfuerzo.
Esta pasin por multiplicar la repercusin del esfuerzo humano destaca en la introduccin de
Taylor a su obra de 1911, The Principles of Scientific Management: Podemos ver y percibir el
despilfarro de las cosas materiales. No obstante, los movimientos torpes, ineficientes o
equivocados de los hombres no dejan ningn rastro visible o tangible tras ellos. Para apreciarlos
es necesario un acto de memoria, un esfuerzo de imaginacin. Por este motivo, aunque nuestras
prdidas diarias como consecuencia de esta fuente son mayores que nuestros despilfarros de
cosas materiales, unas nos han conmocionado considerablemente mientras que otras nos han
afectado muy poco.
Para maximizar las posibilidades de conseguir una innovacin de la gestin, hay que empezar
con un problema que sea trascendental y al mismo tiempo inspirador. Si no se le ocurre un
problema de esta naturaleza, he aqu tres preguntas que servirn para estimular la imaginacin.
En primer lugar, cules son las soluciones de compromiso que aparentemente su empresa
nunca resuelve bien?
La innovacin de la gestin viene impulsada muchas veces por el deseo de superar este tipo
de soluciones de compromiso, que pueden dar la impresin de ser irreconciliables.

En segundo lugar, qu se les da mal a las grandes organizaciones? Esta pregunta debera dar
lugar a una prolongada lista de incompetencias. A las grandes organizaciones no se les da
demasiado bien cambiar antes de que resulte imprescindible o responder a giles empresas
de reciente creacin.
La mayora fracasa estrepitosamente a la hora de desatar la imaginacin de los empleados de
primera lnea, de crear un ambiente de trabajo inspirador o de garantizar que la manta de la
burocracia no sofoca las llamas de la innovacin. Oblguese a imaginar una incapacidad de la
empresa que usted y sus compaeros fueran capaces de convertir en una capacidad.

En tercer lugar, cules son los retos emergentes que plantea el futuro a su empresa? Trate de
imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez ms rpido, un poder del cliente cada vez mayor,
una generalizacin casi inmediata de los productos y servicios, competidores de costes ultrareducidos, una nueva generacin de consumidores que se muestra muy reticente y escptica
con respecto a las grandes empresas... Estas perturbaciones exigirn innovacin de la gestin
y tambin innovacin del modelo de negocio. Si examina usted el horizonte, seguro que
observa un problema futuro que su empresa debera empezar a abordar hoy.

2. Busque nuevos principios bsicos.

Es muy poco probable que un problema que sea generalizado, persistente o novedoso se pueda
resolver con principios tradicionales. Los cientficos vidos por entender el mundo subatmico
se vieron obligados a abandonar las precisiones de la fsica de Newton y optar por los principios
bsicos ms ambiguos de la mecnica cuntica.
Lo mismo ocurre con la innovacin de la gestin: los problemas nuevos demandan principios
bsicos nuevos. Es difcil saber si un principio bsico de gestin es genuinamente nuevo a
menos que se sepa cules son estrictamente antiguos. La prctica moderna de la gestin se basa
en una serie de principios bsicos cuyos orgenes datan de hace un siglo o ms: la
especializacin, la estandarizacin, la planificacin y el control, la jerarqua y la primaca de las
recompensas extrnsecas. Generaciones de directivos han explotado estos principios bsicos en
busca de ventaja competitiva y sus esfuerzos se han visto recompensados.
No obstante, tras dcadas de excavacin, las posibilidades de descubrir relucientes pepitas de
oro de nueva sabidura de gestin en estas explotadas minas son bastante remotas. Su reto
consiste en descubrir principios bsicos poco convencionales que abran nuevos filones de
innovacin de la gestin. Su bsqueda debe comenzar con dos preguntas sencillas: qu
entidades muestran las cualidades o capacidades que le gustara incorporar a su organizacin? y
qu es lo que imbuye a esas entidades de sus interesantes cualidades?

3. Desprecie sus convenciones ortodoxas en materia de gestin.

Para apreciar en todo su alcance la eficacia de un nuevo principio bsico de gestin, es
necesario que se libere del yugo que imponen los principios anteriores sobre su imaginacin.
Aunque es posible que algunas de sus creencias sean verdades cientficas, muchas de ellas no
lo son.
Por difcil que resulte admitirlo, buena parte de lo que se acepta como teora de la gestin son
dogmas no cuestionados que se hacen pasar por verdades incuestionables. Cmo puede poner
de manifiesto la ortodoxia de la gestin? Rena a un grupo de compaeros y pregnteles cul
es su opinin sobre alguna cuestin esencial de la gestin, como, por ejemplo, el cambio, el
liderazgo o el compromiso de los empleados.
Una vez que estn sobre la mesa las creencias de todos, identifique las creencias comunes. Por
ejemplo, si la materia es el cambio estratgico, es posible que descubra que la mayora de sus
colegas cree las siguientes afirmaciones:
El cambio debe comenzar en la parte superior de la organizacin.
Se necesita una crisis para provocar el cambio.
Se necesita un lder fuerte para cambiar una gran empresa.
Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy clara.
Las personas son bsicamente reacias al cambio.
En todo cambio, siempre hay vencedores y vencidos.
Hay que conseguir que el cambio sea seguro para las personas.
Las organizaciones no son capaces de afrontar demasiado cambio.
Empricamente, parece que estas creencias son bastante ciertas; no obstante, considerando que
es usted un innovador de la gestin, ha de ser capaz de distinguir entre lo que es aparentemente
cierto y lo que es constantemente cierto.
No obstante, es sta la nica manera en la que puede funcionar el mundo? Debera
preguntarse: por qu hace falta una crisis para provocar un cambio importante? Por la sencilla
razn de que, en la mayora de las empresas, una reducida cantidad de altos directivos es la que
tiene la primera y la ltima palabra sobre los cambios de rumbo estratgico.
Por tanto, un equipo de gestin anclado en las tradiciones, sin voluntad de renunciar a las
verdades del pasado, puede tener como rehn la capacidad de toda una organizacin para
apostar por el futuro. As, aunque es cierto que por lo general hace falta una crisis para
provocar un cambio importante, no lo es que se trate de una ley inmutable de la naturaleza; es
simplemente una consecuencia de una distribucin macroceflica del poder poltico.