Liderana e Poder nas Empresas

Luiz Antonio Gomes

Wellington Eduardo Ferreira da Luz
Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades
Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia

Introduo
O Que Liderana?
Poucos termos em Comportamento Organizacional inspiram menos concordncia de
definio quanto liderana. Como diz um especialista: "Existem quase tantas definies de
liderana quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito."
Embora quase todo mundo parea concordar que liderana envolve um processo de
influncia, as diferenas tendem a centrar-se em torno de se a liderana deve ser nocoercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigos para exercer influncia
sobre os seguidores) e se distinta de gerenciamento. A ltima questo foi um tpico
especialmente aceso em debates nos ltimos anos, com a maioria dos especialistas
argumentando que liderana e gerenciamento so diferentes.
Para Abraham Zaleznik, citado em Robbins (1999) da Harvard Business School, acha que
lderes e gerentes so tipos de pessoas muito diferentes. Eles diferem em motivao,
histria pessoal e no modo de pensar e agir.
John Kotter, um colega de Zaleznik em Harvard, tambm argumenta que liderana
diferente de gerenciamento, mas por outras razes. Gerenciamento, prope ele, lidar
com complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos
formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e acompanhar os resultados dos
planos.
Dessa forma, definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo
realizao de metas.
Segundo George R. Terry, citado em Robbins (1999)"liderana a atividade de influenciar
pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo".
importante notar que essa definio no faz meno a qualquer tipo particular de
organizao. Em toda situao em que algum procura influenciar o comportamento de
outro indivduo ou grupo, h liderana. Assim, em um outro momento da vida, todos tentam
exercer liderana, quer suas atividades se refiram a uma empresa, a uma instituio
educacional, a um hospital, a uma organizao poltica ou famlia.
Algumas Premissas sobre Liderana
A idia de liderana no familiar, comum ou facilmente captada pelo senso comum ou
pelas cincias sociais. Liderar um trabalho destinado a preencher as necessidades de
uma situao social. evidente que existem certas pessoas mais dotadas para se
tornarem um lder, possuindo qualidades pessoais e capacidade especial.

Liderana no equivale a controle ou prestgio, autoridade ou tomada de deciso. Em nada

adiantaria identificar liderana com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes.
A liderana dispensvel. A palavra liderana tem sua prpria aurola, convidando tcita
pressuposio que, sendo uma coisa boa, est sempre em ordem. De fato, todos os
grupos humanos, atravs do tempo, tm necessidade de alguma liderana.
A idia desenvolvida neste ensaio de que a liderana no sempre e igualmente
necessria em todas as grandes organizaes ou em qualquer uma delas e que a mesma
se torna dispensvel quando os processos naturais de institucionalizao so eliminados
ou controlados. Isto fornecer algumas bases as condies gerais que requerem decises
da liderana.
Quando a liderana institucional falha , em geral, talvez mais por omisso que por erro ou
pecado deliberado. Falta liderana quando necessria, e a instituio deriva exposta a
presses, prontamente influenciada por tendncias oportunistas. Este defeito e em parte
devido a falta de coragem e em parte uma falha na compreenso. Controlar um destino
exige sangue frio; exige compreenso para reconhecer e lidar com as origens bsicas da
vulnerabilidade institucional.
A organizao bem sucedida tem uma caracterstica principal que a distingue das
organizaes mal sucedidas: uma liderana dinmica e eficaz. Peter F. Drucker citado em
Fred Fiedler (1981) assinala que os gerentes (lderes empresariais) so o recurso bsico e
tambm o mais escasso de qualquer empresa. As estatsticas dos ltimos anos tornam
esse ponto ainda mais evidente. "De cada cem novas empresas que comeam
aproximadamente cinqenta, ou seja, a metade, fecham no prazo de dois anos. Ao cabo
de cinco anos, apenas uma Tera parte ainda est em atividade". A maior parte dos
malogros pode ser atribuida a uma liderana ineficaz.
Se no existe nenhum trao individual capaz de identificar os lderes ou de prever-lhes a
eficincia, haver, quem sabe, algum estilo especfico de liderana que torne eficazes os
grupos e as organizaes?
Pr estilo geralmente entendemos um conjunto de comportamentos de relativa durao,
que caracterizem o indivduo, independentemente da situao. Assim, pois, a expresso
"estilo de liderana", tal como normalmente usada, no chega realmente a distinguir-se
de traos de liderana. Ela se distingue principalmente por focalizar o que o lder faz, e no
aquilo que ele . O pressuposto ao fundo disso &endash; de haver um tipo ideal de
comportamento de liderana &endash; ainda , de fato, muito comum.
Antes de mais nada, no existem comportamentos exclusivos e especficos de lderes. Os
"comportamentos de liderana" tpicos, como dirigir, planejar, controlar e supervisionar,
tambm so mantidos, vez por outra, por indivduos que no ocupam posio de lder.
costume pedir-se a um empregado que prepare um plano de trabalho que ensine o
trabalho a outro, que lhe inspecione o servio, ou mesmo que avalie o trabalho do
companheiro. De modo geral, a maioria dos supervisores e seus empregados apenas
diferem na freqncia com que se comportam de determinadas formas.
O problema de estudar o comportamento de liderana torna-se mais difcil porque
comportamentos de liderana decisivos, como, por exemplo, planejar, dirigir e avaliar,
ocorrem a intervalos bastantes infreqntes, e muitos deles so difceis de definir. A ordem
de um administrados pode ser apresentada sob a forma de pergunta ou sugesto, sua
avaliao pode ser expressa por um sorriso ou por um silncio saliente, e a funo do

supervisor consiste muitas vezes em passear calado pelo local de trabalho, parando
ocasionalmente para indagar dos subordinados como vo as coisas.
Definimos a liderana como o processo de influenciar as atividades de indivduos ou
grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Em essncia, a liderana
envolve a realizao de objetivos com e atravs de pessoas. Consequentemente, um lder
precisa preocupar-se com tarefas e relaes humanas. Embora usando uma terminologia
diferente, Chester I. Barnard identificou essas mesmas preocupaes da liderana na sua
obra clssica The Functions of the Executive, no fim da dcada de 30. Essas
preocupaes da liderana parecem ser um reflexo de duas das primeiras escolas de
teoria organizacional: administrao cientfica e relaes humanas.
Os lderes cujo comportamento se situa na extremidade autoritria do contnuo tendem a
orientar-se para tarefas e a usar seu poder para influenciar seus subordinados. Os lderes
cujo comportamento se encontra na ponta democrtica tendem a orientar-se para o grupo
e do considervel liberdade aos seus liderados no trabalho. As vezes esse contnuo se
estende alm do comportamento do lder democrtico at incluir um estilo laissez-faire.
Cada um fica por sua prpria conta e responsabilidade. Ningum procura influenciar os
outros. Como se v, esse estilo no est incluindo no contnuo do comportamento de lder.
Isso ocorre porque, na realidade, um clima de laissez-faire representa ausncia de
liderana formal. Houve uma abdicao do papel de liderana formal e,
consequentemente, qualquer liderana exercida ser informal e emergente.
O reconhecimento dos dois estilos de liderana, um enfatizando as tarefas e o outro as
relaes humanas, foi confirmado em diversos estudos sobre liderana.
"Estilos" de Liderana
Um dos primeiros e mais famosos estudos sobre estilo de liderana foi o realizado por
Lewin, Lippitt e White (1939). Esses pesquisadores formaram certo nmero de clubes
patrocinados entre meninos em idade escolar. Os lderes desses clubes eram adultos, do
sexo masculino, estudantes de psicologia social. Cada lder foi treinado para se comportar
com os meninos de seu grupo de acordo com um de trs estilos de liderana. Os estilos
eram o democrtico, em que as decises do grupo eram tomadas por votao de maioria,
a participao igualitria era encorajada, e onde crtica e punio eram mnimas; o
autocrtico, em que todas as decises eram tomadas pelo lder, e se mandava que os
meninos seguissem comportamentos prescritos sob disciplina estrita; e o tolerante, em que
a real atividade de liderana do lder do grupo reduzia-se a um mnimo, permitindo que os
meninos trabalhassem e brincassem essencialmente sem superviso.
Outro fator determinante do comportamento do lder so as espectativas que os outros tm
a seu respeito. Papis sociais como, por exemplo, o de liderana so, de fato, definidos
pelo conjunto de expectativas que a sociedade tem a seu respeito. Quando um novo
administrador entra para uma organizao, costumam aconselh-lo a inteirar-se dos
macetes" antes de reorganizar seu departamento.
As expectativas podem influir de modo anlogo em nossa prpria cultura. As diretrizes das
companhias costumam ter forte influncia sobre as atitudes dos supervisores. Em
companhias cujas diretrizes so autoritrias, ( Stanton ,1960: 22-6 pg 45 ) verificou uma
atitude mais positiva com relao ao comportamento de superviso "estruturante" do que
com relao a comportamento "atencioso". Nas companhias que se inclinavam por

diretrizes mais democrticas, as atitudes dos supervisores tendiam mais para o

comportamento atencioso.
Climas de Liderana
Para (McGregor, D., The human Side of Enterprise McGraw-Hill,. 1960) postulou dois tipos
genricos de climas organizacionais em termos das exigncias de papis impostas ao
administrador ou supervisor. Na organizao tradicional tradicional, ou segundo a "Teoria
X", as prescries do papel do administrador fundam-se na premissa de que os
trabalhadores so basicamente preguiosos, irresponsveis, centrados em si mesmos e
desleais. Esse ponto de vista, primeiramente atribuido s teorias de Administrao
Cientfica de Frederick Taylor, requer um supervisor diretivo, estruturante, crtico e
autocrtico.
Em posio quase diametralmente oposta as organizaes nos moldes da Teoria X, esto
as organizaes segundo a Teoria Y, que contam com a simpatia de McGregor. A Teoria Y
baseia-se na premissa de que as atitudes negativas dos trabalhadores para com a
organizao so o resultado da natureza repressiva das organizaes tradicionais. Um
ponto importante da teoria de McGregor o de que ele, a exemplo de tericos anteriores,
postula ser o desempenho da funo da satisfao e motivao dos trabalhadores. Pr
isso, argumenta ele que organizaes e supervisores, nos moldes da Teoria Y, criam um
ambiente de trabalho que eleva ao mximo a produtividade humana. Indcios prticos
geralmente no corroboram esse parecer.
obvio que as organizaes que publicamente esposam e apiam os princpios da Teoria
Y tero um efeito sobre o comportamento de liderana bem diverso daquele das
organizaes que se pautem pela Teoria X. Conquanto haja alguns indcios que confirmam
os princpios da administrao co-participante, os benefcios desse enfoque, como
veremos, no so nem inexorveis, nem universais.
Questes Contemporneas em Liderana
Homens e mulheres contam com estilos diferentes de liderana? Se assim, um estilo ,
inerentemente, superior ao outro? Que requisitos singulares as equipes colocam nos
lderes? Como a atual popularidade da delegao de poder, ou empowerment, est
afetando a forma de os gerentes liderarem? Como lderes no so lderes at que tenham
seguidores, o que os gerentes podem fazer para transformar empregados em seguidores
mais eficazes?
Como a cultura nacional afeta a escolha do estilo de liderana?
H uma base biolgica para a liderana? H uma dimenso moral para a liderana?
Nesta seo, nos pronunciamos brevemente sobre essas questes contemporneas em
liderana.
Uma reviso extensa da literatura sugere duas concluses em relao a sexo e liderana.
Primeira, as semelhanas entre homens e mulheres tendem a exceder em peso as
diferenas . Segunda , as diferenas que existem parecem ser que mulheres caem num
estilo de liderana mais democrtico, enquanto homens sentem-se mais a vontade com um
estilo diretivo.

As semelhanas entre lderes homens e mulheres no devem ser completamente

surpreendentes. Quase todos os estudos sobre essa questo usaram posies gerenciais
como sinnimo de liderana. Pessoas com traos associados liderana como
inteligncia, autoconfiana e sociabilidade provavelmente sero percebidas como lderes e
estimuladas a buscar carreiras onde possam exercer liderana. De forma semelhante, as
organizaes tendem a recrutar e promover para posies de liderana pessoas que
projetem atributos de liderana .
Apesar da concluso anterior, estudos indicam algumas diferenas nos estilos inerentes de
liderana entre homens e mulheres. As mulheres tendem a adotar um estilo de liderana
mais democrtico. Elas estimulam a participao, partilham poder e informao e tentam
acentuar o valor prprio dos seguidores.
Os homens, por outro lado, provavelmente usaro um estilo diretivo de comando e
controle. Eles contam com a autoridade formal de suas posies para a sua base de
influncia. Entretanto, de acordo com nossa primeira concluso, essas descobertas
precisam ser mais definidas. A tendncia de lderes do sexo feminino serem mais
democrticas do que homens diminui quando as mulheres esto em cargos dominados por
homens.
Como os homens tradicionalmente ocuparam a grande maioria das posies de liderana
nas organizaes, tentador pressupor que a existncia das diferenas observadas entre
homens e mulheres funcionaria automaticamente em favor dos homens.
Mas no verdade. Nas organizaes de hoje, flexibilidade, trabalho em equipe, confiana
e partilha de informaes esto substituindo estruturas rgidas, individualismo competitivo,
controle e confidencialidade. Os melhores gerentes ouvem, motivam e fornecem apoio ao
seu pessoal. E muitas mulheres parecem fazer essas coisas melhor do que os homens. Os
estilos de liderana que as mulheres geralmente usam podem torn-las melhores em
negociao, pois elas tm menos probabilidade de focar em ganhos, perdas e competio
do que os homens. Elas tendem a tratar negociaes no contexto de uma relao
continuada tentando fazer da outra parte um vencedor a seus prprios olhos, bem como
aos dos outros.
Proporcionando Liderana Equipe
Liderana est cada vez mais tomando lugar dentro de um contexto de equipe. medida
que equipes crescem em popularidade, o papel do lder em guiar membros da equipe tem
a importncia aumentada. E o papel de lder de equipe diferente do papel de liderana
tradicional, desempenhado por supervisores de primeira linha. J. D. Bryant, um supervisor
na fbrica Forest Lane da Texas Instruments em Dallas, descobriu isso. Um dia ele estava
supervisionando, feliz, um quadro de 15 montadores de placas de circuitos. No dia
seguinte, foi informado de que a empresa estava mudando para equipes e que ele ia
tornar-se um "facilitador". "Tenho que ensinar s equipes tudo que sei e ento deix-las
tomar suas prprias decises", diz ele. Confuso sobre seu novo papel, ele admitiu que
"no havia um plano claro sobre o que eu deveria fazer". Nesta seo, consideramos o
desafio de ser um lder de equipe, revemos os novos papis que lderes de equipe
assumem e oferecemos algumas dicas de como aumentar a probabilidade de que voc
possa Ter um desempenho eficaz nessa posio.
O desafio para a maioria dos gerentes, ento, aprender como tornar-se um lder de
equipe eficaz. Eles tm de aprender habilidades como pacincia para partilhar informao,
confiar nos outros, abrir mo da autoridade e entender quando intervir. Lderes eficazes

dominaram o difcil ato de equilibrar o momento de saber quando deixar suas equipes
sozinhas e quando intervir. Novos lderes de equipe podem tentar reter controle demais
num momento em que os membros da equipe precisam de mais autonomia, ou podem
abandonar suas equipes em momentos em que as equipes precisam de apoio e ajuda.
Primeiro, lderes de equipe so ligaes com constituintes externas. Estas incluem a
gerncia de topo, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O lder representa a
equipe para outras constituintes, garante os recursos necessrios, esclarece as
expectativas de outros em relao equipe, colhe informao de fora e partilha essa
informao com membros da equipe.
Segundo, lderes de equipe so localizadores de problemas. Quando a equipe tem
problemas e pede ajuda, lderes de equipe participam de reunies e ajudam a tentar
resolver os problemas. Isso raramente se relaciona a questes tcnicas ou de operao
porque os membros de equipes geralmente sabem mais sobre as tarefas que esto sendo
feitas do que o lder de equipe. O lder tem maior probabilidade de contribuir fazendo
perguntas penetrantes, ajudando a equipe a falar sobre os problemas e conseguindo os
recursos necessrios de constituintes externas.
Terceiro, lderes de equipe so administradores de conflitos. Quando surgem desacordos,
eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem est envolvido? Quais
so as questes? Que opes de soluo esto disponveis? Quais so as vantagens e
desvantagens de cada uma? Conseguindo que os membros da equipe abordem questes
como essas, o lder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipes.
Finalmente, lderes de equipes so treinadores. Eles esclarecem expectativas e papis,
ensinam, oferecem apoio, incentivam e o que mais for preciso para ajudar os membros da
equipe a melhorar seus desempenho de trabalho.
Teoria da Liderana Carismtica
A Teoria da liderana carismtica uma extenso da teoria da atribuio. Ela diz que os
seguidores fazem atribuies de capacidades hericas ou extraordinrias liderana
quando eles observam certos comportamentos. Estudos sobre liderana carismtica tem,
em sua maioria, sido dirigidos identificao dos comportamentos que diferenciam lderes
carismticos dos seus colegas no-carismticos. Alguns exemplos de indivduos
frequentemente citados como sendo lderes carismticos incluem John F. Kennedy, Martin
Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora da Mary Kay Cosmetics), Ross
Perot, Steve Jobs (co-fundador da Apple Computer).
Vrios autores tentaram identificar as caractersticas pessoais do lder carismtico. Robert
House (da famosa caminho-objetivo) identificou trs: confiana extremamente alta, domnio
e fortes convices em suas crenas . Warren Bennis, depois de estudar 90 dos lderes
mais eficazes e de mais sucesso nos Estados Unidos, descobriu que eles tinham quatro
competncias comuns: tinham uma viso ou um sentido de objetivo muito atraente; eram
capazes de comunicar essa viso em termos claros, com os quais seus seguidores podiam
prontamente identificar-se; demonstravam coerncia e foco na busca de sua viso; e
conheciam seus prprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.
Recentemente voltou-se a ateno para tentar determinar como lderes carismticos
realmente influenciam seguidores. O processo comea com o lder articulando uma viso
atraente. Essa viso fornece um sentido de continuidade para os seguidores, ligando o

presente a um melhor futuro para a organizao. O lder, ento, comunica expectativas

altas de desempenho e expressa a confiana de que os seguidores podem alcan-las.
Isto aumenta a auto-estima e a autoconfiana do seguidor. A seguir, o lder transmite,
atravs de palavras e aes, um novo conjunto de valores e, por seu comportamento,
determina um exemplo para os seguidores imitarem. Finalmente, o lder carismtico faz
auto sacrifcios e mostra um comportamento no convencional para demonstrar coragem e
convices sobre a viso.
O que podemos dizer a respeito do efeito do lder carismtico sobre seus seguidores? H
um crescente corpo de pesquisa que mostra correlaes impressionantes entre liderana
carismtica e alto desempenho e alta satisfao entre os seguidores. Pessoas que
trabalham para lderes carismticos so motivadas a exercer esforo extra e, como gostam
de seu lder, expressam maior satisfao.
Se o carisma desejvel, as pessoas podem aprender a ser lderes carismticos? Ou os
lderes carismticos nascem com suas qualidades? Ainda que uma pequena minoria ainda
pense que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os
indivduos podem ser treinados para demonstrar comportamentos carismticos e podem,
dessa forma, aproveitar os benefcios que advm de serem rotulados como "lderes
carismticos".
Liderando Atravs da Delegao de Poder
Uma importante tendncia desenvolveu-se na ltima dcada e tem enormes implicaes
para a liderana. Essa tendncia de os gerentes abraarem o empowerment, ou
delegao de poder.
Mais especificamente, gerentes esto sendo advertidos de que lderes eficazes partilham
poder e responsabilidade com seus empregados. O papel do lder com mais poder
mostrar confiana, fornecer viso, eliminar barreiras de bloqueio de desempenho, oferecer
estmulo, motivar e treinar pessoalmente os funcionrios. A lista de empresas que pegaram
o "trem da delegao de poder" inclui empresas mundialmente famosas como General
Eletric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Harley Davidson, Goodyear e
Conrail. Muitas introduziram o empowerment como parte de seus esforos corporativos em
implementar a gesto de qualidade total.
Introduo ao Poder
Poder tem sido descrito como o ltimo dos palavres . mais fcil ,para a maioria de
ns,falar sobre dinheiro do que falar sobre poder. As pessoas que o tem o negar, as
pessoas que querem tentam no parecer que o esto procurando e aqueles que so bons
em consegui-lo mantm segredo sobre como conseguiram. Pesquisadores do CO
(Comportamento Organizacional),aprenderam muito em anos recentes sobre como as
pessoas ganham e usam o poder em organizaes.
Em vez disso, consideramos o perigo um incentivo para conseguir treinamento e
informao que nos ajudem a usar essa foras produtivamente. O mesmo se aplica ao
poder. uma realidade da vida organizacional, que no vai desaparecer. Alm disso,
aprendendo como o poder funciona nas organizaes, estaremos apto a usar esse
conhecimento para ajud-lo a ser um gerente mais eficaz.
Quem tem Poder tem Liderana?

Uma comparao cuidadosa de nossa descrio de poder com nossa discrio de

liderana revela que os dois conceitos esto estreitamente interligados. Lderes usam o
poder como um meio de atingir as metas do grupo. Lderes realizam metas e poder um
meio de facilitar suas realizaes.
Quais as diferenas entre os dois termos? Uma diferena diz a respeito compatibilidade
de metas, apenas dependncia. Liderana, por outro lado, requer alguma coerncia entre
as metas do lder dos que esto sendo liderados. Uma segunda diferena concentra-se na
influncia para baixo, sobre os subordinados de algum. Ela minimiza a importncia de
padres de influncia lateral e para cima. O poder no. Ainda uma outra diferena lida com
nfase da pesquisa. A pesquisa de liderana, na maior parte, d nfase ao estilo. Procura
respostas para algumas perguntas como: Qual o grau de apoio que um lder deve dar?
Quanto da tomada de deciso deve ser partilhado com subordinados? Em comparao, a
pesquisa sobre poder tendeu a abranger uma rea mais ampla e a concentrar-se em
tticas para ganhar concordncia. Ela foi alm do indivduo como exercitador porque o
poder pode ser usado tanto por grupos quanto por indivduos ou grupos.
Quantas vezes perguntamos para ns mesmo de onde vem o poder? O que que
determina a influncia de um indivduo ou grupo sobre outros? A resposta a estas questes
um esquema de classificao de cinco categorias identificado por French e Raven
citados em Robbins (1999). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder:
coercitivo, de recompensa, ligtimo, de competncia e de referncia.
PODER COERCITIVO: definida por French e Raven como dependente de medo. Algum
reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na
concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas
como infligir dor, gerao de fustrao atravs de restries de movimento ou de controle
fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana.
De todas as bases de poder disponveis para o homem, o poder de ferir outros
possivelmente mais freqentemente usado, mais freqentemente condenado e mais difcil
de controlar...o estado confia em seus recursos militares e legais para intimidar naes ou,
mesmo, seus prprios cidados. Os negcios confiam em seus direitos de recursos
econmicos. Escolas e universidades confiam em seus direitos de negar aos alunos
educao formal, enquanto a Igreja ameaa indivduos com perda da graa. No nvel
pessoal, os indivduos exercitam poder coercitivo atravs da confiana na fora fsica, na
facilidade verbal ou na capacidade de conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas
bases fornecem ao indivduo os meios de fisicamente ferir, maltratar, humilhar ou negar
amor a outros.
No nvel organizacional, A tem poder coercitivo sobre B se A puder dispensar, suspender
ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu emprego. De forma semelhante, se A pode
designar B para atividades de trabalho que B ache desconfortveis ou trate B de uma
maneira que B ache embaraosa, A possuir poder de coero sobre B.
PODER DE RECOMPENSA: Totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de
recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque
fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que possa distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas tero poder sobre elas. Essas recompensas podem ser
qualquer coisa que umas outra pessoa valorize. Num contexto organizacional, pensamos
em dinheiro, avaliaes de desempenho favorveis, promoes, tarefas de trabalho
interessantes, colegas amigveis, informao importante e turnos de trabalho ou territrios
de vendas preferidos

O poder coercitivo e o poder de recompensa so na verdade complementos um do outro.

Se voc pode tirar algo de valor positivo de outro ou infligir algo de valor negativo sobre
ele, voc tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se voc pode dar algo a algum de
valor positivo ou tirar algo de valor negativo, voc tem poder de recompensa sobre essa
pessoa. De novo, como o poder coercitivo, voc no precisa ser um gerente para ser
capaz de exercer influncia atravs de recompensas. Recompensas como amizade,
aceitao e elogio esto disponveis para qualquer um numa organizao. At onde um
individuo procura por essa recompensas, sua capacidade de dar ou de tira-las confere a
voc a poder sobre esse individuo.
PODER LEGTIMO: Em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais
freqente a uma ou mais das bases de poder seja a posio estrutural de algum. Isto
chamado de Poder Legtimo. Representa o poder de uma pessoa recebe em resultado de
sua posio na hierarquia de uma organizao.
Posies de autoridades incluem poderes de coero e de recompensa. O poder legtimo,
entretanto, mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especificamente,
inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio.
Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou capites do exrcito falam
(pressupondo que suas diretrizes sejam vistas como estando dentro da autoridade de suas
posies), professores, caixas e primeiros-tenentes ouvem e, geralmente concordam.
PODER DE COMPTENCIA: a influncia exercida como resultado de especializao,
habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas
fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente.
Com os empregos tornam-se mais especializados, tornando-nos cada vez mais
dependentes de especialistas parar alcanar metas. Portanto enquanto for geralmente
reconhecido que mdicos tem especializao e portanto poder de competncia---a maioria
de ns segue o conselho que nosso medico nos d---,tambm se deveria reconhecer que
especialista em computadores, contadores especializados em impostos, engenheiros
solares, psiclogos industriais e outros especialistas sejam capazes deter o poder como
resultado de suas especializaes.
PODER DE REFERNCIA: Refere-se em desenvolver a admirao por algum e um
desejo de ser aquela pessoa . Num certo sentido, ento, bastante parecido com carisma.
Se voc admira algum ao ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos dela,
esta pessoa possui poder de referncia sobre voc. O poder de referncia explica porque
celebridades recebem milhes de dlares para endossar produtos comerciais. Pesquisas
de mercados mostram pessoas como Bill Cosby, Elizabeth Taylor e Michael Jordan tem o
poder de influenciar sua escolha de processadores de fotografia, perfume e calados
esportivos. Com pouco de pratica, poderamos provavelmente representar um clima de
vendas tambm quanto essas celebridades, mas o publico comprador no se identifica
com a populao. Em organizaes, se voc articulado, dominador, impem-se
fisicamente ou carismtico, voc tem caractersticas pessoais que podem ser usadas
para conseguir que os outros faam que voc quer.
Dependncia: A Chave para o Poder
O POSTULADO GERAL DE DEPENDNCIA:
Quando voc possui qualquer coisa que outro exigem mais que voc sozinho controla,
voc os torna dependentes de voc e, portanto, ganha poder sobre eles. Dependncia,
ento, e inversamente proporcional s fontes alternativas de fornecimento. Se alguma

coisa farta, a posse dela no aumentar seu poder. Se todo mundo inteligente, a
inteligncia no d qualquer vantagem especial. De forma semelhante, entre os superricos, dinheiro no mais poder. Mas como se diz o velho ditado: " Em terra de cego,
quem tem olho rei!". Se voc criar um monoplio controlando informao, prestgio ou
qualquer coisa que outros desejam ardentemente, eles tornam-se dependentes de voc.
De forma inversa, quanto mais voc puder aplaudir suas opes, menos poder voc
deposita nas dos outros. Isso explica, por exemplo, por que a maioria das organizaes
desenvolve fornecedores mltiplos em vez de dar aos seus negcios apenas um. Isto
tambm explica porque tantos de ns aspiram a independncia financeira. Independncia
financeira reduz o poder que outros possam ter sobres ns.
Steven Appleton oferece um exemplo que o papel de dependncia representa em um
grupo de trabalho ou organizao. Appleton tornou-se CEO da fabricante de chip Mcron
Technology, baseada em Boise, em 1994, aos 34 anos. Depois de vrios
desentendimentos com o dominador conselho de diretores da companhia, composto por
seis magnatas de negcios agrcolas de Idaho, Appleton foi abruptamente demitido em
janeiro de 1996. Mas o conselho rapidamente percebeu que precisavam de Appleton de
volta quando seu sucessor, escolhido a dedo,.demitiu-se depois de apenas dois dias. Para
piorar, mais de 20 executivos enfrentaram o conselho e ameaavam demitir-se se Appleton
no fosse reempossado. Enquanto isso, Appleton no estava sentado, preocupado com
sua perda. Ele tinha ido para Los Angeles, comeava a cultivar um cavanhaque e a
planejar uma viagem de bimotor para a Austrlia. O conselho insistiu com Appleton para
voltar. Ele o fez, mas sob suas condies. Sua "aposentadoria"de oito dias acabou quando
o conselho concordou com suas exigncias---incluindo o fim das intromisses do conselho,
a demisso do lder do conselho anterior e pacotes adocicados de desligamentos para
proteger os gerentes que tinham dado voz s suas frustraes.
Mike Cisco conseguiu um emprego de vero, durante seus anos de faculdade, trabalhando
no laboratrio do Hospital Luterano de Phoenix. Como graduado em qumica, Mike no fez
nenhum curso de administrao ou de comportamento organizacional, mas j vira
organogramas organizacionais antes. Assim, naquele primeiro dia de trabalho, quando o
assistente do departamento de recursos humanos deu a ele sua orientao e mostrou
onde o laboratrio se encaixava no organograma organizacional do hospital, ele se sentiu
muito bem. O laboratrio posicionava-se bastante alto no organograma.
Depois de cerca de uma semana no hospital, Mike percebeu que o gerente de laboratrio
no parecia ter a influncia que os gerentes de marketing e financeiro tinham. E o que
confundiu Mike foi que todos os trs gerentes posicionavam-se no mesmo nvel no
organograma do hospital.
A primeira teoria de Mike foi que os gerentes de marketing e financeiro eram indivduos
mais agressivos, mas esse no era, claramente, o caso. Era bvio para quase todos no
hospital que o gerente de Mike era mais inteligente, mais articulado e mais esforado que
os outros gerentes. Assim, Mike estava confuso em tentar entender por que os gerentes de
marketing e financeiro pareciam ser considerados mais importantes do que o seu gerente
Mike teve a sua resposta no almoo durante a segunda semana. Traci Chou, uma
estagiria de vero do escritrio de internaes que tambm fazia mestrado em
administrao de empresas, esclareceu para ele. "O organograma da organizao e
enganoso. No lhe diz onde esta o poder por aqui",disse Traci. "H dez anos, o laboratrio
era igual ou talvez mais importante do que finanas ou marketing, mas no mais.
Conforme a concorrncia cresceu na indstria de sade, os hospitais tiveram que aprender

a cortar custos, fazer mais ou menos e desenvolver novas fontes de renda. O resultado foi
expandir o poder de departamentos como o financeiro e marketing aqui."
Como voc determina onde o poder est numa organizao a qualquer dado momento no
tempo? Podemos responder a esta questo tanto no nvel do departamento quanto no
nvel individual do gerente.
No nvel de departamento, respostas s seguintes questes lhe daro uma boa idia de
quo poderoso o departamento : Qual a proporo dos gerentes no primeiro escalo da
organizao que vieram o departamento? O departamento est representado nas equipes
interdepartamentais e comits importantes? Como se compara o salrio do gerente snior
no departamento com os de outros nvel? O departamento est localizado no edifcio
principal? Qual o tamanho mdio de escritrios das pessoas que trabalham no
departamento em comparao com os de outros departamentos? O departamento cresceu
em nmero de empregados em relao a outro departamentos? Como o ndice de
promoo de pessoas no departamento se compara com as outras unidades? A alocao
de oramento do departamento tem aumentado em relao outros departamentos?
No nvel de gerente individua, h certos smbolos em relao aos quais voc deve estar de
sobreaviso, pois sugerem que um gerente tem poder. Eles possuem a capacidade de
interceder favoravelmente em nome de algum com problemas na organizao, conseguir
aprovao para gastos alm do oramento, conseguir itens na agenda de reunies
importantes e obter acesso rpido aos tomadores de deciso do primeiro escalo na
organizao.
As Tticas do poder
Pesquisas recentes indicam que h maneiras padronizadas pelas quais os que detm
poder tentam conseguir o que querem.
Quando pediram a 165 gerentes que escrevessem descrevendo um incidente no qual eles
influenciaram seus chefes, colegas e subordinados, um total de 370 tticas de poder
agrupadas em 14 categorias foi identificado. Essas respostas foram condensadas,
reescritas num questionrio de 58 itens e distribudas a mais de 750 empregados. Esses
respondentes no foram apenas indagados como se saram em relao a influenciar
outros no trabalho mas tambm quais as possveis razes para influenciar a pessoa-alvo.
Os resultados, resumidos aqui, nos do uma percepo considervel sobre as tticas de
poder---como empregados de nvel gerencial influenciam outros e as condies sob as
quais uma ttica escolhida em detrimento de outra.
As descobertas identificaram sete dimenses ou estratgias tticas:

Razo: Uso de fatos e dados para fazer uma apresentao lgica ou racional
das idias.
Amizade: Uso de adulao, criao de boa vontade, agir de forma humilde e ser
amigvel antes de fazer um pedido.
Coalizo: Conseguir o apoio de outras pessoas na organizao para dar
respaldo ao pedido.
Barganha:Uso de negociao atravs da troca de benefcios ou favores.
Assero: Uso de uma forma de abordagem direta r fonte tal como exigncia de
concordncia com pedidos, a repetio de lembretes, mandar indivduos
fazerem o que pedido e indicar que as regras exigem obedincia.

Autoridade maior: Obter o apoio de nveis mais altos na organizao para dar
respaldo a pedidos.
Sanes: Uso de recompensas e punies derivadas da organizao como
impedir ou prometer um aumento de salrio, ameaar uma avaliao de
desempenho insatisfatria ou reter uma promoo.

Os pesquisadores descobriram que os empregados no se fiam nas sete tticas

igualmente.Entretanto a estratgia mais popular foi o uso da razo, independentemente de
se a influencia foi dirigida para cima ou para baixo. Alm disso, os pesquisadores
revelaram quatro variveis condicionais que afetam a seleo de uma ttica de poder: o
poder relativo do gerente, os objetivos do gerente para querer influenciar, a expectativa do
gerente quanto ao desejo da pessoa-alvo em obedecer e a cultura da organizao.
O poder relativo de um gerente tem impacto na seleo de tticas de duas
maneiras.Primeira, os gerentes que controlam recursos que so valorizados por outro, ou
sejam percebidos como estando em posio de domnio, usam uma variedade maior de
tticas do que aqueles com menos poder. Inicialmente, podemos esperar que a maioria
dos gerentes tentar usar pedidos simples de razo. A assero uma estratgia de apoio,
usada quando o alvo de influncia se recusa ou parece relutante em concordar com o
pedido. A resistncia leva os gerentes a usarem estratgias mais direcionadas. Geralmente
, eles alternam entre usar pedidos simples e insistir que as exigncias sejam atendidas.
Entretanto, o gerente com relativamente pouco poder tem uma probabilidade de parar de
tentar influenciar outros quando ele encontra resistncia porque percebe os custos
associados com a assero como inaceitveis.
Os gerentes variam suas tticas de poder em relao a seus objetivos. Quando gerentes
buscam benefcios de superior, eles tendem em confiar em palavras amveis e na
promoo de relaes agradveis; isto , usam de amizade. Em comparao, gerentes
tentam persuadir seus superiores a aceitarem novas idias geralmente fiam-se na razo.
Essa combinao de ttica com objetivos tambm funciona na influencia para baixo.Por
exemplo, os gerentes usam a razo para vender idias para subordinados e a amizade
para obter favores.
As expectativas do gerente quanto ao sucesso orientam sua escolha de tticas. Quando a
experincia passada indica a probabilidade de sucesso, os gerentes usam pedidos simples
para obter concordncia. Onde o sucesso e menos previsvel, os gerentes so mais
tentados a usar a assero e sanes para alcanar objetivos.
Por fim, sabemos que as culturas dentro das organizaes diferem marcadamente---por
exemplo,algumas so calorosas, informais e de apoio; outras so formais e conservadoras.
A cultura organizacional na qual o gerente trabalha, portanto, ter uma marca significativa
na definio de quais tticas sero consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam
o uso de amizade, algumas incentivam a razo, outras ainda fiam-se em sanes e
assero. Assim, a prpria organizao influenciar qual o subconjunto de tticas de poder
que visto como aceitvel para o uso por gerentes.
Aqueles "fora do poder"e que buscam estar "dentro"tentaro primeiro aumentar seu poder,
individualmente. Para dividir os lucros se no se tem que faze-lo? Porm, se isso se prova
ineficaz, a alternativa formar uma coalizo. Os nmeros tm fora.
O caminho natural para ganhar influencia tornar-se um detentor de poder. Portanto,
aqueles que querem o poder tentaro construir uma pessoal de poder. Mas, em muitos
momentos, isso pode ser difcil, arriscado, oneroso ou impossvel. Nestes casos, sero

feitos esforos para formar uma coalizo de dois ou mais "de fora"que, ao se juntarem,
podem combinar seus recursos para aumentar a recompensa para si mesmo.
Tradicionalmente, trabalhadores operrios em uma organizao que no tiveram sucesso
em negociar em seu prprio nome com a administrao recorreram a sindicatos
trabalhistas para negociar por eles. Em anos recentes, empregados de escritrios
profissionais tm cada vez recorridos aos sindicatos depois de encontrarem dificuldade de
exercer poder individualmente para conseguir salrios e maior segurana de trabalho.
Que previses podemos fazer quanto formao de coalizes? Primeira coalizes em
organizaes freqentemente buscam maximizar seu tamanho. Na teoria de cincia
poltica, coalizes movem-se para outro lado---elas tentam elas tentam minimizar seu
tamanho. Elas tendem ser o grande o bastante para exercer o poder necessrio para
alcanar seus objetivos. Porem, legislaturas so diferentes de organizaes.
Especificamente, a tomada de deciso so diferentes nas organizaes no acaba apenas
com a seleo dentre um conjunto de alternativas. A deciso em organizaes deve ser
implementada. Em organizaes, a implementao da deciso e o comprometimento com
ela so, pelo menos, to importantes quanto a deciso em si. necessrio, portanto, que
as coalizes nas organizaes busquem um amplo grupo de constituintes para apoiar os
objetivos da coalizo. Isso significa expandir a coalizo para abranger o Maximo possvel
de interesses. Obviamente, essa expanso de coalizo para facilitar a construo de
connso tem mais probabilidade de ocorrer em culturas organizacionais onde a cooperao,
comprometimento e tomada de deciso partilhada sejam altamente valorizados. Em
organizaes autocrticas e hierarquicamente controlada, essa busca de maximinizar o
tamanho da coalizo tem menos probabilidade de ocorrer.
Uma outra previso de coalizes relaciona-se ao grau de interdependncia dentro da
organizao. Mais as coalizes tero probabilidades de ser criadas onde haja uma boa
parte de interdependncia entre subunidades e menos atividade de formao de coalizo
de subunidades sejam grandemente autolimitadas ou os recursos sejam abundantes.
Finalmente, a formao de coalizo ser influenciada pelas tarefas atuais que os
trabalhadores fazem. Quanto mais o trabalho rotineiras a tarefa de um grupo, maior a
probabilidade de coalizes serem formadas. Quanto mais rotineiro for o trabalho que as
pessoas fazem, maior a substituio um pelo outro e, dessa forma, maior sua dependncia
.Para compensar essa dependncia, podemos esperar que eles recorram a uma coalizo.
Vemos, portanto, que sindicatos atraem mais trabalhadores com menos habilidades e noespecializados do que os tipos com habilidades e especializados. Obviamente, onde a
oferta de empregados habilitados e especializados alta em relao sua demanda ou
onde organizaes tradicionalmente padronizam trabalho no rotineiros, espera-se que
esses ocupantes achem a sindicalizao atraente.
Assdio Sexual: Poder Desigual no Local de Trabalho
Legalmente, assdio sexual definido como avanos, pedidos de favores sexuais nodesejados e outras condutas verbais ou fsica de natureza sexual. Uma deciso de 1993
da Suprema Corte americana ajudou a esclarecer essa definio ao acrescentar que o
teste-chave para determinar se ocorreu assdio sexual se comentrios ou
comportamentos num ambiente de trabalho "foram razoavelmente percebidos, e so
percebidas, como hostis ou abusivos". Porm, continua a haver a discordncia quanto ao
que constitui especificamente assdio sexual. As organizaes de um modo geral fizeram
considervel progresso nos ltimos anos no sentido de limitar formas abertas de assdio
sexual a empregadas mulheres. Isso inclui toque fsico no-desejado, pedidos recorrentes

para encontros quando esta claro que a mulher no esta interessada, e ameaas
coercitivas de que uma mulher pender seu emprego se recusar uma proposta sexual. Os
problemas tm hoje, probabilidade de surgir em torno de formas mais sutis de assedio
sexual---olhares ou comentrios indesejados, piadas de mau gosto, artefatos sexuais como
calendrios de nus no local de trabalho ou m interpretao de onde termina a linha de
"ser amigvel"e comea o "assdio".
O binmio de empregado-supervisor caracteriza melhor uma relao desigual de poder,
em que o poder da posio d ao supervisor a capacidade de recompensar e coagir. Os
supervisores, do aos subordinados suas misses, avaliam seus desempenhos, fazem
recomendaes para aumentos de salrio e promoes e at decidem se um empregado
conserva seu emprego ou no. Essas decises do poder ao supervisor. Como os
subordinados querem revises de desempenho favorveis, aumentos de salrios e coisas
assim, claro que os supervisores considera importantes e escassos. Tambm vale
observar que os indivduos que ocupam papeis de posio alta (como posies gerenciais)
algumas vezes acreditam que assediar sexualmente mulheres subordinadas apenas uma
extenso de seu direito de fazer exigncias aos indivduos de posies mais baixas.
Devido s iniqidades do poder, o assdio sexual por um chefe geralmente cria a maior
dificuldade para aqueles que esto sendo assediados. Se no existem testemunhas, a
palavra dela contra a dele. Existem outras que esse chefe tenha assediado e, caso
positivo, elas se apresentaro? Por causa do controle do supervisor sobre os recursos,
muitos daqueles que so assediados tm medo de falar por temerem retaliao do
supervisor.
Embora colegas no tenham poder de posio, eles podem ter influencia e usam isso para
assediar sexualmente seus pares. Na verdade, embora colegas paream exercer formas
um pouco menos srias de assdio do que supervisores, eles so os praticantes de
assdio sexual mais freqentes em organizaes. Como os colegas exercitam poder? Na
maioria das vezes fornecendo ou retendo informao, cooperao e apoio. Por exemplo,
o desempenho eficaz na maioria dos cargos requer internao e apoio de colegas. Isto
particularmente verdadeiro hoje em dia, em que o trabalho designado para equipes.
Ameaando reter ou atrasar o fornecimento de informaes necessrias para a realizao
bem-sucedida de suas metas de trabalho, os colegas podem exercer poder sobre voc.
Embora no consiga a mesma ateno que tem o assdio por supervisor, as mulheres em
posies de poder podem estar sujeitas assdio sexual de homens que ocupem
posies menos poderosa dentro da organizao. Isto geralmente alcanado pelo
subordinado desvalorizando a mulher atravs da acentuao de esteretipos sexuais
tradicionais (como incapacidade, passividade, falta de compromisso com a carreira) que
refletem negativamente na mulher com poder. Um subordinado pode ocupar-se dessas
praticas para tentar ganhar algum poder sobre uma mulher de posio mais alta ou para
minimizar diferenciais de poder.
O tpico de assedio sexual sobre poder. sobre um individuo controlado ou ameaado
por outro. errado. Alm disso, ilegal. Porm, voc pode entender como o assedio
sexual surge em organizaes em termos de poder.
Bibliografia
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