Mercadotecnia estratgica y desarrollo de

negocios
Este curso te permitir reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucrados para realizar un marketing
eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes, desarrollo de negocios, competencia, servicios y
calidad.

La Universidad Nacional Autnoma de Mxico a travs de la Divisin de Educacin

Continua de la Facultad de Ingeniera le da la ms cordial bienvenida al Curso de
Mercadotecnia Estratgica y Desarrollo de Negocios.
El Objetivo General del curso es que al finalizarlo, Usted sea capaz de:
Reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucrados para realizar un
marketing eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes,
desarrollo de negocios, competencia, servicios y calidad.
El curso se compone de los siguientes temas:
1. Supervivencia del ms fuerte
2. Conceptos de mercadotecnia
3. Mezcla mercadolgica bsica
4. Anlisis de la competencia
5. Ventaja competitiva
6. Interrelaciones de las unidades de negocios
7. Segmentacin estratgica del mercado
8. Estrategias de mercado con enfoque
9. Marketing relacional
10. Sper servicio
11. Cyber ventas
12. Construccin de escenarios
13. Marketing: enfoque para Amrica Latina

Reciba un cordial saludo.

Atentamente,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Facultad de Ingeniera
Divisin de Educacin Continua
Centro de Investigacin y Desarrollo de Educacin en Lnea

Tema I .- SUPERVIVENCIA DEL MS FUERTE.

El concepto de la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente, y los mercadologos reconocen que
deben desarrollar su habilidad para formular e implementar estrategias competitivas es un proceso que no
permite momentos de reposo. Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia,
eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen
inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratgico.

Los estrategias no pueden enfocar al mundo con

un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una
visin que les permita, usando diferentes lentes,
comprender la realidad de su empresa,
encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva
y formular estrategias que sus competidores no
puedan contrarrestar rpidamente.
Si los gerentes no afrontan el proceso
estratgico como algo dinmico, terminarn
aferrados a los mtodos de hacer estrategia del
pasado y que ya no funcionan. La competencia
es hoy algo muy complejo y sofisticado y los
gerentes no pueden arriesgarse a subestimar o
a ignorar las amenazas y las oportunidades
potenciales que tienen sus empresas.

Sin embargo para poder comprender los conceptos modernos, hay que hacer un breve repaso de los
conceptos bsicos de la mercadotecnia y el impacto que tienen sobre las organizaciones.

I. I Definicin de Misin - Visin

La misin de una empresa es la razn de ser de la misma y esta constituida por cinco elementos:
a.

Historia: Cada empresa tienen una historia de sus objetivos, polticas y logros. Al redefinir sus
propsitos una empresa no puede desligarse radicalmente de su pasado

b.

Preferencias actuales de la administracin y sus dirigentes

c.

Entorno del mercado

d.

Recursos con que cuenta la organizacin

e.

Competencias distintivas propias de la organizacin

Al estructurar el enunciado de la misin deben hacerse las siguientes reflexiones.

Quines somos?

Funcin de identidad

Qu hacemos?

Funcin de que hacer sustantivo

A quin voy a servir?

Funcin grupo de clientes usuarios

Qu necesidad voy a satisfacer?

Funcin de consumo

Cmo voy a satisfacer la

necesidad?

Funcin tecnolgica

La misin de la organizacin acta como la mano invisible que gua a los empleados para alcanzar las
metas organizacionales.
La visin de una organizacin permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de una manera
amplia y detallada, con la finalidad de que sea suficientemente entendible; deber reunir caractersticas
tales como ser objetiva y alentadora, que invite al reto y a la mejora.
Adems se deben responder a los siguientes cuestionamientos:
Qu y como se quiere ser?

Funcin de llegar

Qu se desea lograr?

Funcin de obtener

Cmo se quiere ser descrito?

Funcin de ser identificado

Cules son los valores prioritarios de Funcin de la filosofa de la

la organizacin?
organizacin
Qu valor se quiere que distinga a la
Funcin de ser reconocidos
organizacin?
Hacia donde se quiere cambiar?

Funcin de innovacin

Una vez integrados los enunciados de misin y visin, estos deben compartirse con directivos, empleados
y clientes.

I. II Elaboracin de Estrategias.
En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la
posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, GM, Standard Oil
(hoy Chevron Co.) y Du Pont, defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo

La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos

La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

La elaboracin de las estrategias corporativas

implica la bsqueda de la congruencia entre las
estrategias del producto o servicio con los
objetivos de la Empresa, con sus recursos, con
los factores relevantes del macroentorno y con
las actividades de la competencia. Se debe
tener una buena informacin sobre las fuerzas
del macroentorno tales como las socioculturales,
legales, polticas, los cambios econmicos; toda
sta informacin es indispensable para poder
determinar la viabilidad de las ofertas de la
empresa para su mercado meta. En los aos
recientes las empresas han tenido que variar o
adaptar sus estrategias debido a cambios
polticos y legales, a cambios socioculturales, a
fluctuaciones econmicas.

I. III Planeacin Estratgica

En 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin: Analytical Concepts,
escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica, describindolo como compuesto de dos
etapas claramente diferenciadas: La de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan
estratgico.
El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas
crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres
etapas se han identificado en sta evolucin:
1.

La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de

crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los
productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados,
sostenidos, eliminados u ordeados. (Matriz de Crecimiento - Participacin)

2.

La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base
al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad
estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria

3.

La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones

dependiendo de la posicin de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) en la industria, del
anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas

Niveles de la Planeacin Estratgica

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)

El divisional

El comercial

El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos:

a) El Plan Estratgico Corporativo

Define la visin y la misin corporativa

Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, empleados)

Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Le asigna recursos a las UENs

Planea nuevos negocios

b) El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la
Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de stas estrategias competitivas:
Crecer Intensivamente

Penetrando el Mercado

Desarrollando el Mercado

Desarrollando Productos

Crecer Diversificndose

Horizontalmente: Introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados

tecnolgicamente con los productos actuales

Concntricamente: Introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos

estn relacionados tecnolgicamente con los existentes

Por Conglomerados: Introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos

productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes

Integralmente: Comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o
mercado

Hacia Adelante: Comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin

Hacia Atrs: Comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro

Horizontal: Comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

C) El Plan Estratgico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les
corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.

Finanzas

Marketing

Produccin

Recursos Humanos

Investigacin y Desarrollo

Estrategia y planeacin estratgica son dos

conceptos distintos. La planeacin solamente produce
planes, que se traducen en maniobras que intentan
aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de
negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los
planes funcionales se les llame la estrategia de
marketing, la estrategia financiera, la estrategia de
produccin, pues estos planes estn orientados
simplemente a resolver las necesidades de la unidad
estratgica de negocios(UEN), frente a sus productos y a
sus mercados existentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms
elaborado que establece trayectorias, posiciones y
perspectivas para la organizacin.

I. IV Unidad Estratgica de Negocio

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una
empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de
referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en
cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es
identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento participacin.
La matriz crecimiento - participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la

tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la
que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere
a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica
de Negocios con relacin a su competidor ms
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en
escala logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de
Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la

empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa

Tiene sus propios competidores

La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados

econmicos, a quien la casa - base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos
apropiados

La matriz crecimiento - participacin busca establecer dos aspectos:

La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento - participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la
empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.
Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de
interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas

Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)

Baja participacin en el mercado
Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

Mrgenes de utilidad altos
Copyright 1998-2000

Perros
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: Comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a
ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

Elementos de la Matriz del Atractivo del Mercado de la Industria.

Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:

Tamao del mercado

Precios

Crecimiento del Mercado

Diversidad del Mercado

Intensidad de la Competencia

Rentabilidad de la Industria

Nivel tecnolgico

Impacto ambiental

Entorno poltico, social, legislativo,

econmico

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios.

Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:

Participacin en el mercado

Crecimiento de la participacin en el mercado

Costos unitarios

Canales de distribucin

Capacidad de los proveedores

Calidad del producto o servicio

Imagen de la marca

Capacidad productiva

Capacidad gerencial

Estructura de la competencia

Fortalezas y debilidades de la UEN

Nivel tecnolgico

Desempeo en investigacin y desarrollo

Tanto la matriz crecimiento - participacin, como la matriz atractivo - posicin, se utilizan para contribuir al
diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la
situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en
cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Tema II .- CONCEPTO DE MERCADOTECNIA.

"Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e
intercambiar productosde valor con sus semejantes" ( Kotler, P. )

Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de

transaccin. Esta definicin de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales

siguientes:
Necesidad
La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos satisfactores
bsicos: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las necesidades humanas bsicas son
pocas.
Deseo
Consiste en anhelar los satisfactores especficos para satisfacer necesidades profundas. Los
deseos humanos son muchos y continuamente estn siendo modelados y remodelados por
las fuerzas sociales e instituciones.
Demanda
Consiste en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad y la
voluntad de adquirirlos.
Exigencia
Son deseos respaldados por el poder adquisitivo.
Producto
Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Segn esto,
los productos fsicos son, en realidad, vehculos que proporcionan servicio. Los servicios son
administrados por otros vehculos como personas, lugares, actividades, organizaciones e
ideas.
Valor percibido
Es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer
sus necesidades.
Intercambio
Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. El
intercambio se describe como un proceso de generacin de valor, es decir, cuando ambas
partes quedan en mejor situacin de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo.
Transaccin
Consiste en el comercio de valores entre dos partes.
Transferencia
Cuando entregamos un obsequio o una contribucin de beneficencia y no esperamos recibir
nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse a travs del concepto de
intercambio.

II.I. Contribuciones Conceptuales

Actualmente existen cinco conceptos alternativos bajo los cuales las organizaciones
conducen sus actividades de marketing: los conceptos de produccin, producto, venta,
marketing y marketing social.

El concepto de produccin
Este concepto sostiene que los consumidores preferirn los productos que son fciles de
encontrar a muy buen precio. Este concepto es una de las filosofas ms antiguas que guan
a los vendedores. Es til en dos tipos de situaciones: 1) Cuando la demanda del producto
supera la oferta, en cuyo caso la empresa debe buscar formas de aumentar la produccin; y
2) Cuando el costo de produccin del producto resulta demasiado elevado, lo que obliga a la
empresa a mejorar la productividad.

El concepto de producto
Esta filosofa considera que los consumidores prefieren los productos que ofrecen mejor
calidad, rendimiento y caractersticas, as que una organizacin tiene que dedicar cierta
energa para introducir constantes mejoras a sus productos. La aplicacin de este enfoque
puede conducir a la "Miopa del marketing", debido a que la empresa se concentra
demasiado en un producto en particular y no en la necesidad del consumidor.

El concepto de venta
Este enfoque sostiene que los consumidores no comprarn suficientes productos a menos
que la organizacin emprenda un gran esfuerzo de promocin y ventas. Este concepto se
suele practicar en el caso de los bienes no buscados, como enciclopedias y espacios en un
cementerio.

El concepto de marketing
Esta filosofa sostiene que para lograr los objetivos de la organizacin es indispensable
determinar las necesidades y los deseos del mercado meta y proporcionar las satisfacciones
con mayor efectividad y eficiencia que los competidores. Lo sorprendente es que este
concepto es relativamente nuevo.
Con frecuencia se confunde el concepto de venta con el marketing. Sin embargo, el primero
tiene un enfoque de adentro hacia fuera que comienza en la fbrica, se centra en los
productos de la compaa y exige una fuerte campaa de venta y promocin. El concepto de
marketing, por el contrario, adopta una perspectiva de afuera hacia adentro. Comienza con
un mercado bien definido, se centra en las necesidades del cliente y coordina todas las
actividades de marketing que afectan a ste.

El concepto de marketing social

Este concepto, el ms reciente de los cinco, plantea que la organizacin debe determinar las
necesidades, los deseos y los intereses de los mercados meta. As, tiene que proporcionar
las satisfacciones deseadas de manera ms efectiva y eficiente que los competidores, para
mantener y mejorar el bienestar del consumidor y de la sociedad.

Tema III .- MEZCLA MERCADOLGICA BSICA.

Se refiere a las variables de decisin sobre las

cuales su compaa tiene mayor control. Estas
variables se construyen alrededor del conocimiento
exhaustivo de las necesidades del consumidor.
Estas cuatro variables son las siguientes y se las
conoce como las cuatro Ps.
Este es uno de los conceptos principales del
marketing moderno. La mezcla de marketing es un
conjunto de variables controlables que la empresa
amalgama para provocar la respuesta deseada en
el mercado meta. Estas variables, como ya se
menciono, son producto, precio, plaza y promocin.
Origen del concepto de la Mezcla de Marketing
y de la Cuatro Ps
Los conceptos bsicos del marketing actual fueron
adoptados alrededor de los aos 60s. El concepto
de la mezcla de marketing fue introducido en los
aos 50s por Neil H. Borden, profesor de Harvard
University, y la clasificacin de los elementos de la
mezcla de marketing en cuatro factores (producto,
precio, plaza y promocin) fue denominada las
cuatro Ps y popularizada por E. Jerome McCarthy
al comienzo de los aos 70s.

Se refiere a las variables de decisin sobre las cuales su compaa tiene mayor control.
Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del
consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro Ps.
Este es uno de los conceptos principales del marketing moderno. La mezcla de marketing es
un conjunto de variables controlables que la empresa amalgama para provocar la respuesta
deseada en el mercado meta. Estas variables, como ya se menciono, son producto, precio,
plaza y promocin.
Origen del concepto de la Mezcla de Marketing y de la Cuatro Ps
Los conceptos bsicos del marketing actual fueron adoptados alrededor de los aos 60s. El
concepto de la mezcla de marketing fue introducido en los aos 50s por Neil H. Borden,
profesor de Harvard University, y la clasificacin de los elementos de la mezcla de marketing
en cuatro factores (producto, precio, plaza y promocin) fue denominada las cuatro Ps y
popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los aos 70s.

III.I Poltica del Producto

El producto representa la combinacin de "bienes y servicios" que ofrece la empresa al
mercado meta, e incluye la calidad, caractersticas, opciones, estilo, nombre de marca,
empaque, tamaos, servicios, garantas y ganancias.
El nombre de marca es el trmino o smbolo cuya funcin es identificar los productos y
diferenciarlos de otros. Se debe establecer una imagen de marca favorable y fuerte. A
continuacin se presentan algunas recomendaciones para elegir una marca:

Debe ser consistente con el producto o la lnea de productos y con el tipo de cliente

Debe sugerir prestigio

No debe ser muy largo y fcil de leer o pronunciar

Debe ser legalmente protegible

Hay dos ideas relacionadas con el producto que
es importante presentar aqu: el ciclo de vida del
producto y el desarrollo de nuevos productos. En
efecto, el producto tiene un ciclo de vida: nacen,
crecen, maduran y luego decaen hasta que
mueren. Al nacer, el producto se promociona para
hacerlo conocer en el mercado con el fin de que lo
compren. Si no tiene aceptacin, es posible que
aqu termine el ciclo de vida del producto. El
crecimiento se caracteriza por un rpido y
permanente aumento de las ventas, por lo que el
empresario debe aprovecharlo sacando nuevos
modelos, distribuirlo a nuevos mercados, etc. para
estar listo ante los competidores que surgirn al
darse cuenta de los xitos de ste. La madurez
ocurre cuando las ventas dejan de crecer
rpidamente y llega un momento en que se
estabilizan, hasta que comienzan a bajar. Toda
empresa que quiera continuar en el mercado tiene
que estar innovando y mejorando sus productos y
desarrollando otros nuevos, ya que quien no lo
hace terminar teniendo dificultades en el
mercado.

III.I Poltica de Precios

Determina el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su
distribucin, descuentos, garantas, rebajas, etc. El precio es la cantidad de dinero que el
consumidor o cliente debe pagar para obtener el producto.
Para fijar el precio se debe considerar:

Los costos de produccin y venta

La oferta y demanda de productos similares

El precio que la competencia cobra por productos similares

El tipo de clientela y las necesidades que se van a satisfacer

Es importante tener en cuenta que los precios fijados a los productos influirn
significativamente en su volumen de ventas. Generalmente, en la medida en que los precios
sean ms altos, menor ser la cantidad de consumidores o clientes que realmente podrn
adquirir esos productos.

III.III Poltica de Distribucin ( Plaza )

La plaza o distribucin significa lo que hace la empresa para que el producto est al alcance
de los consumidores meta o clientes. Abarca elementos como canales de distribucin,
cobertura, ubicacin, inventario y transporte.
Los canales de distribucin son las rutas que el productor escoge para hacer llegar sus
productos al consumidor y consiste en uno o ms intermediarios, tales como los mayoristas y
los minoristas.
Hay varias funciones que son llevadas a cabo por los intermediarios y por lo tanto su
existencia se justifica dependiendo de los siguientes factores:

La distancia entre el productor y el consumidor

Las necesidades de procesamiento o empaque

La necesidad de crdito para el productor y/o consumidor

La cantidad comprada por el consumidor o producida por el productor

La diferencia entre el tiempo en que se produce y el tiempo en que se consume

Para que la venta se realice, todos los integrantes de la cadena de intermediarios entre el
productor y el consumidor final deben decidir a favor del producto. Por lo tanto, es necesario
considerar como cliente a todos los integrantes de la cadena.

III.IV Poltica de Comunicaciones ( Promocin )

La promocin representa las actividades que comunican las ventajas del producto y
convencen a los compradores para que lo adquieran. Incluye aspectos como anuncios, venta
personal, promocin de ventas y publicidad.
La seleccin del medio de comunicacin debe hacerse de acuerdo con las necesidades y
capacidades de la empresa. Adems, los productos industriales o bienes intermedios
requieren de menos inversin en promocin que los productos dirigidos al consumidor final.
Mezcla de marketing bsica y las 4 Ps
PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMOCIN

Calidad

Listas

Canales

Publicidad

Estilos

Plazos

Cubrimiento

Ventas Personales

Marca

Intereses

Lugares

Promociones

Empaque

Niveles

Inventarios

Exhibiciones

Tamao

Mrgenes

Transporte

Ventas electrnicas

Garanta

Condiciones

Almacenamiento

Servicio

Descuentos

Despacho

Devoluciones
Caractersticas

Criterios a considerar:
La dcada del los aos 60s fue rica en la bsqueda de criterios para clasificar los elementos
de la mezcla de marketing.
Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisin en marketing
podran agruparse alrededor de dos factores:
La oferta, que inclua:

El producto

El empaque

La marca

El precio

El servicio

Los mtodos y los instrumentos conformados por:

Los canales de distribucin

La fuerza de ventas

La publicidad

La promocin

La propaganda

Por la misma poca, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una clasificacin de
tres factores:

La mezcla de bienes y servicios

La mezcla de distribucin

La mezcla de comunicaciones

III.V Medio Ambiente

El ambiente de la mercadotecnia de las empresas est compuesto por los actores y las
fuerzas ajenas a ste que afectan la habilidad de la gerencia de mercadotecnia para
desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. El ambiente de la
mercadotecnia ofrece a las organizaciones tanto oportunidades como amenazas, de ah que
resulte de vital importancia su observacin y anlisis constante, en aras de poder adaptarse
a ste.

En el ambiente de la mercadotecnia existen dos

niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los
factores macro, llamados as porque afectan a todas
las organizaciones y un cambio en uno de ellos
ocasionar cambios en uno o ms de los otros. Por el
otro tenemos los factores micro, llamados as porque
afectan a una empresa en particular y, a pesar de que
generalmente no son controlables, se puede influir en
ellos.
Las variables ambientales que tienen importancia
estratgica para los especialistas en mercadotecnia
de cualquier empresa son: el factor demogrfico, las
condiciones econmicas, la competencia, los factores
socioculturales, los factores polticos y legales as
como la tecnologa.
Demografa: Es el estudio estadstico de la poblacin
humana y su distribucin. El anlisis de esta variable
es fundamental para la mercadotecnia porque son
personas quienes conforman el mercado.

Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios de
una organizacin, se hace necesario el estudio y anlisis de diferentes aspectos de la
poblacin, entre otros: tamao; densidad; ubicacin y distribucin; edad y sexo; grupos
tnicos, empleo y desempleo; estado civil; nmero de hijos; escolaridad, tipo de vivienda;
migracin, ndices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribucin del
ingreso; clase social; religin; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios
demogrficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.
Las Condiciones Econmicas: Son de fundamental importancia para el planeamiento
estratgico dado que inciden no slo en el tamao y atractivo de los mercados que la
empresa atiende, sino en la capacidad de sta para atenderlos rentablemente. Es posible
que stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer
la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energa y los del crdito
pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar
nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva
produccin.
Las personas no constituyen por s mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero

para gastarlo y estn dispuestas a hacerlo.

Ciclo de los negocios

Este pasa por tres estadios:

Prosperidad, es un periodo de crecimiento econmico

Recesin: Es un periodo de contraccin tanto de los negocios como de los

consumidores

Recuperacin: Es el periodo en que la economa pasa de la recesin a la

prosperidad.

Inflacin
Otro factor que influye de manera notable en un programa de mercadotecnia, especialmente
en lo tocante a la fijacin de precios y al control de costos, es la inflacin.

Tasas de inters
Las tasas de inters, que son otro factor econmico externo que afecta los programas de
mercadotecnia, determinan tambin el comportamiento de los consumidores. Cuando stas
son altas los consumidores se abstienen de realizar compras a largo plazo, como es el caso
de la adquisicin de vivienda.

Distribucin del ingreso

Otro factor en el que deben poner mucha atencin los especialistas es la distribucin del
ingreso.

Competencia:
En trminos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una
empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con
comprender a los clientes. La dcada de los noventa se caracterizan por una intensa
competencia, tanto al interior como al exterior del pas. Muchas economas nacionales estn
desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las empresas
multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la
mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opcin
que fomentar la competitividad, poniendo cada vez ms atencin tanto a sus competidores
como a los consumidores meta.

Tipos de competencia

Competencia de marca

Competencia de productos sustitutos

Competencia por poder adquisitivo de los consumidores

Competencia de precios

Identificacin de los competidores de la empresa

Las empresas deben evitar la miopa de la competencia, ya que es ms probable que una
empresa sea avasallada por sus competidores invisibles que por los reales o conocidos.

Identificacin de las estrategias de los competidores

Los ms cercanos competidores de una empresa son quienes persiguen el mismo mercado
meta con la misma estrategia.

Determinacin de los objetivos de la competencia

Una vez que las empresas identifican a sus principales competidores y sus estrategias,
deben preguntarse qu es lo que busca cada competidor en el mercado, y qu impulsa la
conducta de cada uno de estos.

Valoracin de la fuerza y debilidad de la competencia

Para que una empresa pueda llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus metas necesita
identificar la fuerza y vulnerabilidad de cada uno de sus competidores.

Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia

Conocer las fuerzas y debilidades de un competidor nos ayuda a predecir sus movimientos
probables y reacciones ante decisiones de nuestra empresa.

Acopio de inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva no es otra cosa que el proceso de obtener y analizar informacin

pblica sobre las actividades y planes de los competidores. Las ms comunes son las bases
de datos que crean y venden las empresas de investigacin.

Anlisis del valor del cliente: clave de la ventaja competitiva

Por ltimo, en la bsqueda de la ventaja competitiva, una de las actividades ms importantes
a realizar es llevar a cabo un anlisis del valor del cliente. El objeto de tal anlisis es
determinar los beneficios que desea el consumidor de un segmento del mercado meta, y la
forma en que ste percibe el valor relativo de las ofertas de los proveedores en competencia.

Factores Socioculturales:
El entorno cultural est compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los
valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad.
Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en funcin
de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales
modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los
productos y hacia las actividades de marketing.

Factores Polticos y Legales:

El ambiente poltico se compone por un conjunto interactuantes de leyes, dependencias del
gobierno, y grupos de presin que influyen y limitan tanto las actividades de las
organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y
regulaciones cumple al menos tres propsitos: fomentar la competencia, protegiendo a las
empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios,
resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un
todo, y a otras empresas de negocios contra las prcticas poco ticas que perjudican a los
consumidores individuales y a la sociedad.

Tecnologa:
El entorno de las organizaciones
presenta da con da nuevas
tecnologas que reemplazan las
anteriores; a la vez que crean
nuevos mercados y oportunidades
de comercializacin. Los cambios
en la tecnologa pueden afectar
seriamente las clases de productos
disponibles en una industria y las
clases de procesos empleados
para producir esos productos. Los
avances tecnolgicos pueden influir
en la mercadotecnia de tres
formas: dando origen a industrias
totalmente nuevas, como es el
caso de las computadoras,
modificando radicalmente o
destruyendo, prcticamente, las
industrias existentes, por ejemplo,
lo sucedido a las industrias de la
radio y la cinematografa con la

aparicin de la televisin, y
estimulando los mercados y las
industrias no relacionadas con la
nueva tecnologa, tal es el caso de
las amas de casa que pueden
dedicarse a otras actividades
gracias a la aparicin en el
mercado de los alimentos
procesados o los nuevos productos
electrodomsticos que aminoran el
trabajo y permiten disponer de
tiempo libre.
La nueva tecnologa crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en
mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnolgico cambiante y las formas en las
cuales las tecnologas pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca
con el personal de investigacin y desarrollo para fomentar una investigacin ms orientada
al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovacin que puedan
causar dao a los consumidores o provocar un rechazo.

Conclusin
El concepto de la mezcla de marketing y el de las cuatro Ps han sido paradigmas
fuertemente dominantes en el escenario del marketing desde hace cuarenta aos. No hay
duda de su utilidad, especialmente en el marketing de los productos empacados de consumo
masivo.
Sin embargo la investigacin de mercados est aportando nuevos enfoques. La
globalizacin de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retencin
del cliente, de la interaccin y las redes en los mercados industriales, del marketing de
experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migracin del valor, del ciclo de vida
de las relaciones con el cliente y del marketing de relaciones, entre otras tendencias y
criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teora y prctica del
marketing.

Tema IV .- ANLISIS DE LA COMPETENCIA.

La competencia esta en el centro del xito o fracaso de las empresas. La competencia
determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su
desempeo como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementacin.

La estrategia competitiva es la
bsqueda de una posicin competitiva
favorable en un sector industrial, trata
de establecer una posicin provechosa
y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en un
sector industrial.
La estrategia competitiva no solo
responde al ambiente sino que
tambin trata de conformara el
ambiente a favor de una empresa.
Un enfoque muy popular para la
planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en
1980 por Michael Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors:

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un

sector industrial, trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en un sector industrial.
La estrategia competitiva no solo responde al ambiente sino que tambin trata de
conformara el ambiente a favor de una empresa.
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por Michael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors:

IV.I Las Cinco Fuerzas Competitivas.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que
la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:

Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian precios,
costos y la inversin requerida de las empresas de un sector.
Las empresas a travs de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas. Si una
empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo del
sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas
de la competencia de esta manera.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar
en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala.
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las
barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar
si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.
2. Diferenciacin del Producto.
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital.
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor

posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms

tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o regiones donde operan.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala.
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala.
5. Acceso a los Canales de Distribucin.
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante.
6. Poltica Gubernamental.
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y
que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms
entrelazados.

La rivalidad entre los competidores

Para un corporacin ser ms

difcil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos
productos.
Es lo ms familiar, las tcticas
como competencia de precios,
publicidad, introduccin de
nuevos productos e incremento
de servicios para el consumidor.
La fuerte rivalidad se desarrolla
cuando una o ms firmas siente la
necesidad de mejorar su posicin.
Los movimientos competitivos
usualmente conllevan a su vez
reacciones de las firmas rivales.

Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. El
poder de lo proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas
compradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria.

Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin
del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar.

IV.II Estrategias Competitivas Genricas

Porter describi la estrategia competitiva,

como las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indic
como determinantes de la naturaleza y el
grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la
inversin.
Porter identific tres estrategias genricas
que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genricas

fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos.

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general
en cada rea de la operacin de la empresa.
Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o
servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como nico. La diferenciacin se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e
involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo,
esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y haban negocios que podan competir con
costos bajos y precios comparables a los de la
competencia. Compaas que se distinguieron en su
momento por adoptar alguna forma de diferenciacin
fueron: Mercedes - Benz (diseo e imagen de marca),
Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa),
entre muchas otras.

El Enfoque. (Abastecimiento o distribucin)

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin

- Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le
distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la
figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de
empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.

PREC
IO

CALIDAD PERCIBIDA
La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por
qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio
vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la
necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Liderazgo de Costos
El liderazgo en costos
no es sostenido

Diferenciacin
La diferenciacin no se
sostiene.

Los
competidores
imitan

Los
competidores
imitan

La tecnologa
cambia

Otras bases
para el
liderazgo se
erosionan

Las bases para

la
diferenciacin
se hacen
menos
importantes
para los
compradores

Se pierde la proximidad
en diferenciacin

Enfoque
La estrategia de enfoque
se imita.

La estructura se
erosiona

La demanda
desaparece

Los competidores de
objetivos amplios
agobian al sector.

Se pierde la proximidad
en costos

Tema V .- VENTAJA COMPETITIVA.

V.I Creacin de Valor.

En 1985 el Profesor Michael Porter, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro
Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que
Mckinsey & Co haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "Sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (marketing,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor
de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy
(Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos
fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo
concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas
que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos
estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad
de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma
de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena

de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias. Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post - venta.
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos de
producto.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del
producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Las Actividades de Soporte. a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico, las de infraestructura
empresarial.
Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos necesarios para la cadena de valor de la
empresa, no los insumos comprados en si.
Desarrollo de Tecnologa. El desarrollo de tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Administracin de Recursos Humanos. Actividades implicadas con la bsqueda, contratacin,
capacitacin, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal de la empresa.
Infraestructura de la Empresa. Comprende actividades que incluyen, la administracin general,
planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad.
El Margen. Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa

que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Porder resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el
comprador, por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales
a la propia cadena de valor de la empresa.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto
que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

V.II Ventaja en Costos

"Un conjunto de polticas funcionales enfocadas hacia la construccin agresiva de apoyos a escala
eficiente, bsqueda vigorosa de la reduccin de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y
el control de sobregastos, as como la eliminacin de cuentas de clientes marginales
El liderazgo en Costo, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de
reduccin total de costos.
La posicin de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidades
an y cuando los rivales acten libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores,
porque la competencia solo podr ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los niveles del
competidor ms eficiente.

Obtencin de la Ventaja en Costos:

Control de las directrices del costo. Una empresa puede lograr ventaja competitiva con respecto
a las directrices de costo de las actividades de valor que representan una porcin importante de
los costos totales.

1.

Control de escala. Difiere segn la actividad de la

empresa

2.

Control de Aprendizaje. Administrar la curva de

aprendizaje, aprender de los competidores

3.

Control del Efecto del Uso de Capacidad

4.

Control de eslabones. Explotar eslabones de costo

dentro de la cadena de valor. Trabajar con
proveedores y canales para explotar eslabones
verticales

5.

Control de interrelaciones. Compartir actividades

apropiadas. Transferir sabidura en la
administracin de actividades similares

6.

Control de Integracin. Examinar sistemticamente

las posibilidades de integracin y desintegracin

7.

Control de tiempo. Compras oportunas en el ciclo

del negocio

8.

Control de Polticas discrecionales. Invertir en

tecnologa. Evitar gastos superfluos

9.

Control de ubicacin. No tomar los factores

institucionales como concedidos

10. Control de factores institucionales

11. Abastecimiento. Seleccin de proveedores
apropiados y administracin de costos

Reconfiguracin de las cadenas de valor. La reconfiguracin puede surgir de varias fuentes por
ejemplo:
o

Procesos de produccin diferentes

Diferencia en la automatizacin

Nuevos canales de distribucin

Una nueva materia prima

Nuevos medios de publicidad

Cambio de ubicacin de las instalaciones

Trampas en las estrategias de liderazgo de costo.

Algunos de los errores ms comunes cometidos por las empresas al asentar y actuar sobre la posicin de
costos incluyen:

Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricacin

Ignorar el abastecimiento

Pasar por alto las actividades indirectas o pequeas

Falsa percepcin de las directrices del costo

Anlisis Estratgico de Costos

1.

Identifique la cadena de valor apropiada y asgnele costos y activos

2.

Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor

3.

Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen
de las diferencias en costos con su empresa

4.

Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de
costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor

5.

Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea
una decisin consciente de su parte

6.

Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente
debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

V.III Ventaja en Diferenciacin

Diferenciacin, por su parte, implica crear algo que se percibe como nico a travs de toda una industria.
Los enfoques de diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo de una imagen de marca,
tecnologa, caractersticas, servicio al cliente, redes de distribucin, u otras dimensiones.
Los productos pueden ser diferentes en varias
formas. Por ejemplo, Mercedes Benz posee
diferenciacin por s misma en la industria
automotriz en trminos de calidad, Hewlwtt Packard en instrumentos electrnicos tiene
todos los avances tecnolgicos, e IBM en la
industria de computadoras se destaca por
servicio. Idealmente, una firma que sigue esa
estrategia debe diferenciarse por si misma en
varias dimensiones. CATERPILLAR, por
ejemplo, es notoria por tener igualmente alta
calidad en su productos, as como una red de
distribuidores donde los consumidores pueden
obtener fcilmente refacciones y servicio.
El xito en la diferenciacin, crea una posicin desde la cual la firma puede defenderse por s misma de

las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente provechosas. La

diferenciacin produce amplios mrgenes; proporciona flexibilidad y es "punta de lanza" de un poder
adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos
alternativos.
.
Fuentes representativas de la diferenciacin en la cadena de valor.
Las empresas confunden con frecuencia el termino de diferenciacin con el de calidad, la diferenciacin
va ms all de la calidad que tpicamente se asocia al aspecto fsico del producto. La estrategias de
diferenciacin tratan de crear valor para el comprador a travs de la cadena de valor.

Guas de exclusividad. Caractersticas del producto, servicios proporcionados, tecnologa

empleada, calidad de los insumos, etc.

Eslabones dentro de la cadena de valor. Coordinacin de actividades eslabonadas

Eslabones de proveedor. Estrecha coordinacin con los proveedores

Eslabones de canal. Coordinacin con los canales

Tiempo. La importancia de ser los pioneros o los ltimos

Ubicacin

Aprendizaje y derramas. La propiedad del aprendizaje lleva a una diferenciacin sostenible

Integracin

Escala

.
Costo de la Diferenciacin.
La diferenciacin es usualmente costosa y se refleja en las directrices del costo de las actividades de
valor, bsicamente en dos formas:

Lo que hace nica a una actividad puede impactar las guas de costo

Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico

.
Riesgos en la diferenciacin.
Las fallas ms comunes entre las empresas que buscan diferenciarse entre sus competidores son:

Exclusividad que no es valiosa

Demasiada diferenciacin

Un precio superior demasiado alto

Ignorar la necesidad de sealar el valor

No conocer el costo de la diferenciacin

Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa

No reconocer los segmentos del comprador.

.
Determinacin de la base para Diferenciar

1.

Determine con precisin quien es realmente su

comprador

2.

Identifique la cadena de valor del comprador

para poder evaluar el impacto de las decisiones
de su empresa

3.

Determine y jerarquice el criterio de compra de

su cliente para conocer el valor que ste le
asigna a sus determinaciones

4.

Evalu las fuentes actuales y potenciales de

diferenciacin, determinando cul de las
actividades de valor estn impactado los criterios
de compra de sus clientes

5.

Determine el costo de las fuentes de

diferenciacin

6.

Estructure la cadena de valor para agregarle el

mayor valor en relacin con el costo

7.

Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de

diferenciacin frente a las barreras de entrada y
la lealtad de sus clientes

8.

Reduzca costos en aquellas actividades que no

afecten su estrategia de diferenciacin

V.IV Ventaja Sobre Abastecimiento o Distribucin

Se refiere a la atencin de un grupo especfico de compradores, segmento de lnea de productos, o rea
geogrfica. Donde hay menor costo y las estrategias de diferenciacin apuntan al logro exitoso de las
metas a lo largo de la industria, bajo una orientacin hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado.
La premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado ms efectivamente, que si
pretende competir ms ampliamente.
Las practicas de abastecimiento tienen un impacto potencialmente mayor en la posicin de costo que
divide las actividades. Varios posibles cambios en el abastecimiento pueden reducir el costo:

Ajustar las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las necesidades

con mayor precisin

Aumentar el nivel de saldo a travs de polticas de compra

Seleccionar a los proveedores competitivos y dividir compras entre ellos

Variar la porcin de negocio concedido a los proveedores con el tiempo, a fin de no ser cautivos

Solicitar cotizaciones con nuevos proveedores, para verificar precios y tecnologa en el mercado

Aumentar nivel de compras con nivel de entregas en fase

Buscar oportunidades de combinar compras con Unidades de negocios hermanas

Seguir el desarrollo tecnolgico para eliminar o reducir la necesidad de insumos caros donde los
costos unitarios no pueden reducirse.

.
.

V.V. Tecnologa.
Al hablar de tecnologa nos referimos al uso de tcnicas que involucran la aplicacin de nuevos avances
de la ciencia pura, es decir, el conocimiento cientfico del medio ambiente del hombre y sus propiedades,
lo cual requiere de la inversin de grandes cantidades de capital. Sin embargo, an las empresas que
ostentan un liderazgo tecnolgico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnolgico ni suponer que
no se pueda copiar una ventaja tecnolgica.
La tecnologa afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la posicin en
relacin al costo o la diferenciacin. La estrategia tecnolgica es el enfoque de una empresa para el
desarrollo y uso de la tecnologa, trata tres amplios aspectos:

Que tecnologas desarrollar

1.

Cambio tecnolgico en el producto

2.

Cambio en el proceso tecnolgic

Liderazgo seguimiento tecnolgico.

La eleccin estratgica entre ser pionero en las innovaciones en cualquier actividad de valor o esperar a
que otros lo sean, se basa en tres factores:
a.

Mantenimiento de la gua tecnolgica. Grado al que una empresa puede sostener su

ventaja sobre otros competidores en tecnologa

b.

Ventajas del primer promotor. Reputacin, Adquirir de antemano un puesto, costos de

intercambio, seleccin de canales, curva de aprendizaje propietaria, acceso favorable a
instalaciones, insumos y otros recursos escasos, definicin de estndares, barreras
institucionales (patentes), utilidades anticipadas

c.

Desventajas del primer promotor. Costo por ser pionero, incertidumbre de demanda,

cambios en las necesidades del comprador, discontinuidades tecnolgicas, imitacin de

bajo costo.

El papel de licencias de tecnologas. Las empresas con una tecnologa nica con frecuencia
requieren licencias o son forzadas a autorizarlas por regulaciones gubernamentales. Muchas
empresas han malbaratado su ventaja competitiva en tecnologa al otorgar licencias, por lo cual
deben autorizarse solo bajo ciertas circunstancias:
a.

Incapacidad de explotar la tecnologa. Sesgar mercados no disponibles

b.

Estandarizar rpidamente la tecnologa

c.

Mala estructura del sector industrial

d.

Creacin de buenos competidores

Tema VI .- INTERRELACIONES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS.

Antecedentes
Durante los sesenta, pareca que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurra en la
practica. En lugar de la sinergia, la respuesta pareca estar en la descentralizacin, en donde los gerentes
de las UEN recibiran la autoridad y responsabilidad, as como premios en base a resultados. La
descentralizacin se ha percibido como la base de muchas empresas exitosas, se ha reforzado tambin la
idea de la administracin de portafolio es esencial para la estrategia corporativa.

Sin embargo el concepto de sinergia no es

errneo su falla se ubico en una incapacidad
de comprensin e implementacin por parte
de los empresarios.
Los desarrollos econmicos, tecnolgicos y
competitivos estn aumentando la ventaja
competitiva a ser ganada por aquellas
empresas que pueden identificar y explotar
las interrelaciones entre negocios distintos
pero relacionados. Dichas interrelaciones
son oportunidades tangibles para reducir
costos o aumentar diferenciacin en,
virtualmente cualquier actividad en la cadena
de valor.

Estos desarrollos han hecho la estrategia horizontal que es un conjunto coordinado de metas y polticas a
travs de UEN distintas pero interrelacionadas.
La estrategia horizontal es el mecanismo por medio del cual una empresa diversificada aumenta la
ventaja competitiva de sus UEN.

Es un concepto de estrategia de grupo, sector y empresa basada en la ventaja competitiva, no en las

consideraciones financieras, sin ella no hay un razonamiento convincente para la existencia de una
empresa diversificada, porque hay un poco ms de fondo mutuo. La estrategia horizontal es la esencia de
la estrategia corporativa.
De tal manera que se deben analizar las interrelaciones entre las UEN, los tipos de interrelaciones:
tangibles, intangibles y con el competidor, asimismo la forma como cada interrelacin lleva a la ventaja
competitiva.

Importancia de la Estrategia Horizontal.

Factores que marcan la importancia de la estrategia horizontal y no deben ser ignorados:
La filosofa de diversificacin esta cambiando. LA UEN sin relacin o con una relacin marginal aadidas
durante las primeras fases de la diversificacin se han vendido. La diversificacin es relacionada.
El nfasis ha cambiado del crecimiento a la mejora de la ventaja competitiva, por lo que se ha hecho
necesario coordinar las estrategias de las UEN para explotar las interrelaciones.
El cambio tecnolgico esta proliferando las interrelaciones y las hace ms accesibles. La tecnologa esta
derrumbando barreras entre los sectores industriales y los esta uniendo, particularmente las Tecnologas
de Informacin (TI). Aumentando con ello en forma compartida las oportunidades de desarrollo
tecnolgico, abastecimiento y fabricacin de componentes. Ejemplo de ello son los sistemas inteligentes
que lo mismo se utilizan en aviones, en edificios, casa, oficinas, etc.

Se ha propiciado tambin La automatizacin flexible

en la cual se comparten actividades a lo largo de las
lneas de las UEN en donde antes no era posible
hacerlo.
La TI esta permitiendo el desarrollo de sistemas
automatizados de varios procesos de produccin,
venta y la reestructuracin de canales de distribucin.
Un aspecto importante es que la TI esta reduciendo
costos de forma increble, ya que antes compartir
actividades entre UEN resultaba altamente complejo,
sin embargo esto es cada vez menor hoy en da y la
tendencia es compartir.

Aumenta la competencia en muchos puntos. Los competidores en muchos puntos son empresas que
compiten entre s no solo en una UEN, sino en varias UEN relacionadas. Por ejemplo, Procter &Gamble,
Kimberly-Clark, Scott Paper y Johnson & Johnson compiten entre si en diversas combinaciones de
productos de papel de consumo incluyendo paales desechables, toallas de papel, servilletas, papel
higinico, papel facial.
Como se ha sealado son varios factores los que marcan la creciente importancia de la estrategia
horizontal, e implican que la anterior experiencia con la sinergia es una mala gua para el futuro. No
obstante muchas empresas no han convertido las interrelaciones potenciales en ventaja competitiva. Las
empresas diversificadas deben aprender como administrar las interrelaciones al mismo tiempo en que
tienen cada vez ms que identificarlas y actuar sobre ellas.

VI. I Interrelaciones entre Unidades de Negocios Tangibles.

Surgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre UEN relacionadas,
debido a la presencia de compradores comunes, canales, tecnologas y otros factores. Este tipo de
interrelacin lleva a la ventaja competitiva si se reducen costos o se aumenta la diferenciacin. Sin
embargo el compartir siempre implica costo.
Compartir y costo: El compartir tienen el potencial de reducir el costo si el costo de una actividad de
valor esta guiado por economas de escala, aprendizaje o el padrn de uso de capacidades.
Compartir y diferenciacin: El compartir afecta la diferenciacin de dos maneras:
a.

Aumentar la exclusividad de una actividad. Por ejemplo el desarrollo conjunto de productos

puede llevar a una mejor compatibilidad entre los productos relacionados. Asimismo la escala de
aprendizaje en una actividad puede aumentar indirectamente la exclusividad

b.

Bajar el costo de diferenciacin. A travs del impacto en las guas de costo de las actividades
diferenciadoras. El compartir los desarrollos de productos entre las UEN puede reducir el costo
de rpidos cambios en modelos, si estn sujetos a economas a escala

Ventajas de compartir y la posicin de la UEN: Que el usuario menor puede permitirle que mejore su
posicin en el mercado sustancialmente.

Costos de Compartir:

Costo de coordinacin: La coordinacin entre las UEN

implica costos en trminos de tiempo, personal, dinero.
Costo de compromiso: El compartir una actividad requiere
que una actividad sea desempeada en forma
consistente que puede no ser optima para alguna UEN. El
costo de compromiso suele incluir los costos no solo de
una actividades de valor compartida, sino otras
actividades de valor escalonadas. Asimismo el costo de
compromiso suele diferir entre las UEN afectadas.
Costo de inflexibilidad: La inflexibilidad tiene dos formas:
(1) la dificultad potencial para responder rpidamente a
los competidores. (2) Puede levantar barreras de salida.

Identificacin de Interrelaciones Tangibles:

A) Interrelaciones de Mercado
Implican el compartir actividades de valor primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador,
desde logstica externa a servicio. Existen mayores oportunidades cuando las UEN tienen compradores
y/o canales comunes, por lo cual compartir la distribucin fsica o los sistemas de procesamiento son
menos complejos y se reducen costos.
Los beneficios de las interrelaciones de mercado pueden ser aumentados por los cambios en las
estrategias de las UEN implicadas que reducen el costo de transaccin. La estandarizacin de las
practicas de las fuerzas de ventas, reubicacin de las marcas para hacer sus imgenes mas compatibles,
o estandarizacin de los tiempos de entrega o trminos de pago pueden hacer ms fcil el compartir.

B) Interrelaciones de produccin
Implican compartir actividades de valor como logstica interna, fabricacin de componentes, ensamble,
pruebas y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura del lugar. Este tipo de interrelacin
puede resultar ilusoria cuando se examinan estrechamente las actividades de valor aparentemente
similares. Por ejemplo algunos tipos de procesos de manufacturas pueden ser muy diferentes. Las
actividades de valor indirectas ofrecen oportunidades atractivas para compartir debido a los costos de
compromiso que son frecuentemente bajos.
El impacto de las interrelaciones de produccin depender de las estrategias de las UEN implicadas.
C) Interrelaciones de Abastecimiento
Implican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes, los cuales estn presentes
con frecuencia en las empresas diversificadas, en particular si se ve mas all de las materias primas
principales y el equipo capital. Los proveedores estn cada vez ms dispuestos a hacer tratos con base
en proveer las necesidades de las plantas ubicadas en todo el mundo, adems de negociar precios que
reflejan las necesidades corporativas totales.
D) Interrelaciones Tecnolgicas
Implican compartir actividades de desarrollo de tecnologa en toda la cadena de valor. Se distinguen de
las interrelaciones de produccin debido a que su impacto esta sobre el costo o exclusividad del
desarrollo de tecnologas, mientras que las interrelaciones de produccin implican compartir actividades
implicadas en la produccin real del producto en una base continua.
Las interrelaciones tecnolgicas verdaderamente importantes son las que implican tecnologas para el
costo o diferenciacin de los productos o procesos implicados.
E) Interrelaciones de infraestructura
Incluye actividades como las finanzas, administracin legal, contabilidad y la administracin de recursos
humanos.
Las interrelaciones en finanzas en particular, han sido consideradas como un importante beneficio para
que la empresa diversificadas a sus UEN.
Las interrelaciones financieras implican frecuentemente pocos costos de compromiso que pueden ser
superados por cualquier ahorro. Este tipo de interrelacin es la ms fcil de lograr. La principal limitacin
de la ventaja competitiva de las finanzas compartidas es la eficiencia de los mercados de capital.

INTERRELACIONES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS TANGIBLES

De clic en la imagen para ver la tabla

VI. II Interrelaciones de las UENs Intangibles

Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva a travs de la transferencia de habilidades
entre cadenas de valor separadas.
La ventaja competitiva se obtiene si las mejoras en el costo o diferenciacin de la UEN que recibe el
conocimiento excede los costos de transferirla. El costo que reside en una UEN ya ha sido pagado, y por
lo tanto el transferirla puede implicar poco costo en comparacin con el costo de desarrollo.

Usar el conocimiento para transferirlo implicara

algn costo para adaptarlo a las circunstancias
de ella UEN que lo recibe, dichos costos deben
evaluarse contra los beneficios potenciales para
determinar si una interrelacin intangible creara
unza ventaja competitiva.
Las interrelaciones intangibles cobran
importancia en ventaja competitiva cuando la
transferencia de conocimientos y habilidades
permite a la UEN que los recibe el bajar costos o
aumentar la diferenciacin, dando a la UEN una
mejor perspectiva de sus otras guas de docto o
exclusividad.

Las interrelaciones intangibles importantes en ventaja competitiva son menos comunes de los que
pudiese pensarse en primera instancia. Sin embargo son tan reales que se han logrado aun incluso en
UEN aparentemente no tan similares.
Una de las trampas de las interrelaciones intangibles es la transferencia de conocimientos que en realidad
no aportan ventaja competitiva, ya que exceden por mucho el costo de transferencia.
Debe sealarse que la transferencia de conocimientos es subjetiva y que no en pocas ocasiones los
beneficios de hacerla son difciles de comprender por parte de los gerentes al compararse con las
interrelaciones tangibles.
Para poder obtener beneficios de las interrelaciones intangibles es necesario tener un compromiso
sostenido y de la existencia de mecanismos formales a travs de los cuales la transferencia de
habilidades requerida pueda ser llevada a cabo. Un panorama organizacional conductivo puede reducir en
gran forma el costo de transferencia del conocimiento.

Interrelaciones de competidor.
Este tipo de interrelacin esta presente cuando una empresa real o potencialmente compite con rivales
diversificados en ms de una UEN.
La ventaja competitiva de una empresa frente a un competidor de mltiples puntos depende en gran parte
de las interrelaciones que ambos a han logrado.
Aun cuando los competidores en mltiples puntos no ocurren juntos, con frecuencia lo hacen debido a
que tanto las relaciones tangibles como las intangibles llevan a las empresas a seguir rutas de
diversificacin paralelas, es decir tanto en los sectores industriales locales como en la competencia
global.

VI. I Estrategias De Diversificacin.

La diversificacin basada en interrelaciones es la forma de diversificacin con mayor probabilidad de
aumentar ventaja competitiva en los sectores industriales existentes o que lleve a una ventaja competitiva
sostenible en los nuevos sectores industriales.
a.

Diversificacin basada en interrelaciones tangibles.

Se identifican tres tipos amplios de interrelaciones tangibles: mercado, produccin y tecnologa.
Una estrategia de diversificacin orientada al mercado trata de vender nuevos productos a
compradores comunes, canales o mercados geogrficos para poder cosechara los beneficios de
este tipo de interrelacin.
Una estrategia de diversificacin orientada a la produccin trata de producir productos similares
con actividades de valor en la produccin compartidas.
Una estrategia de diversificacin orientada a la tecnologa trata de desarrollara o entra a nuevos
sectores industriales con base en tecnologas de centro similar, que implican productos vendidos
a mercados existentes o nuevos.

b.

Diversificacin a travs de puntos de ataque

La diversificacin con base en las interrelaciones intangibles no debe ser considerada como una
oportunidad solitaria, sino como un punto de ataque potencial, con el objeto de esparcir nuevas
oportunidades para la diversificacin basada en interrelaciones tangibles.

c.

Diversificacin y recursos corporativos.

Los activos corporativos nicos de una empresa diversificada son las interrelaciones existentes y
potenciales que residen en las cadenas de valor de sus UEN. La diversificacin es un medio de
ampliar el activo de un empresa y sus habilidades al abrir el permetro de las actividades de valor
en el que participa.

Importancia de las interrelaciones.

La mayora de las empresas diversificadas importantes tienen UEN descentralizadas con responsabilidad
de utilidades, abarcando el principio de autonoma.
Sin embargo la descentralizacin descontrolada mina la
persecucin de las interrelaciones al alentar a los
gerentes de las UEN a perseguir estrategias que
maximizan el desempeo de la UEN y no de la
corporacin. Ademes las tcnicas de planeacin de
portafolio han reforzado el punto de vista de las UEN
como generadores o usuarios de efectivo sin conexin;
asimismo planes de incentivos y polticas para la
transferencia de precios. Las dificultades organizacionales
cuyo fin es lograr aun las interrelaciones claramente
benficas es tal vez la nica razn ms importante por la
que muchos gerentes han rechazado el concepto de
sinergia.
La mayora de las empresas diversificadas emplean sistemas de planeacin estratgica verticales. Las
UEN preparan los planes estratgicos y los envan a la administracin superior para ser aprobados,
cuando hay interrelaciones importantes , debe sopreponerse un componente horizontal en el proceso de

planeacin estratgica vertical para hacer la planificacin realmente significativa.

Existen varios enfoques posibles para introducir una dimensin horizontal en la planeacin estratgica:
1 los ejecutivos de un grupo o sector pueden recibir responsabilidad por la estrategia horizontal y el
contenido del plan del grupo debe concentrarse en interrelaciones.
2 Aadir una seccin de interrelaciones a los planes de las UEN a fin de identificar las interrelaciones que
tiene con otras UEN dentro y fuera del grupo y que desarrolle planes de accin para explotar las
importantes.
El sistema CBP (Corporate Business Plann), los planes estratgicos son preparados por separado para
las inversiones o programas crticos que pasan a travs de las lneas de las UEN implicadas en una
interrelacin a cumplir y acordar en un plan estratgico para tratar con l a largo plazo. Este sistema en
efecto requiere de un plan especial para los aspectos horizontales importantes.
Ninguna UEN tendr la perspectiva para identificar todas las interrelaciones o desarrollar planes para
lograrlas.
Procedimientos horizontales. Las interrelaciones se facilitan por la presencia de procedimientos que
gobiernan las actividades cruzadas de las unidades de negocios. Muchas empresas tienen polticas de
transferencias de precios, y algunas empresas tienen polticas que gobiernan las compras internas contra
las externas y relativamente pocas empresas tienen guas para aspectos como ingresos o costos
compartidos en proyectos conjuntos, o procedimientos de presupuestos de capital en los proyectos
conjuntos.
Las guas generales pueden facilitar enormemente las interrelaciones, limitando los incentivos para que
las UEN busquen coaliciones externas o que eviten las interrelaciones internas.
Las reglas de transferencia de precios y de compra reflejan una mala comprensin de las interrelaciones.
Las reglas de transferencia de precios simples basadas en precios de mercado, tratan a las UEN como
entidades independientes en la cercana relacin entre ellas.
Las interrelaciones implican que la transferencia de precios y otras decisiones deben estar diseadas
para mejorar la posicin general de la empresa y no los resultados financieros de las UEN individuales.
Las UEN que transfieren al costo, por ejemplo, no deben ser mantenidas en los objetivos de utilidad de la
empresa.
Incentivos horizontales. La empresa puede ganar de las interrelaciones y debe recompensar a las UEN y
gerentes de grupo por lograrlas en lugar de alentarlas a concentrarse en resultados individuales. Tambin
es necesario quitar cualquier sesgo en las mediciones que favorezca a las inversiones externas e
independientes en lugar de los esfuerzos conjuntos con otras UEN.
Los planes de compensacin enfatizan el desempeo del grupo o corporacin; el atar la compensacin
nicamente a los resultados de la UEN refleja un punto de vista simplista para la motivacin.
Ahora bien la medida de desempeo debe diferir para cada unidad. Y reflejar un propsito corporativo
mayor.

Caso Japn.

El primer reto japons, costos bajos de mano de

obra, ha sido reemplazado por el segundo reto
japons de calidad y productividad. Tal vez las
interrelaciones surgirn como las siguiente
fuente japonesa de ventaja competitiva,
acoplada con una creciente capacidad de
innovar.
Al hacerse las interrelaciones cada vez mas
criticas para la ventaja competitiva, estas
empresas pueden servir como modelos para
empresas atoradas en la tradicin de autonoma
extrema y diversificacin a travs de la
adquisicin tan caracterstica de la industria
norteamericana.

Una nueva forma organizacional.

Los principios que basan la organizacin horizontal implican una nueva forma organizacional para las
empresas diversificadas. El concepto de descentralizacin ha revolucionado la forma en que son
administradas las empresas diversificadas, trayendo con ellos una amplia gama de practicas y
esperanzas administrativas. Muchas compaas lideres han hecho exitosamente la transicin hacia la
descentralizacin.
Las empresas diversificadas deben sufrir una mayor evolucin organizacional si se quiere que respondan
a la competencia de hoy. Debido a la importancia de las interrelaciones, existe una creciente necesidad
por una nueva forma de organizacional que reconozca tanto las dimensiones verticales como
horizontales. La descentralizacin de empresas diversificadas es todava una necesidad, pero debe ser
cubierta con mecanismos para lograr las interrelaciones importantes.
El balance entre las dimensiones vertical (descentralizacin) y horizontal en la organizacin de un
empresa diversificada est siempre cambiando, y el ideal es tal vez un cambio constante del balance
como la necesidad de enfatizar diferentes cambios en las actividades, un balance que combina
importantes elementos de vertical y horizontal ser cada vez ms necesario y debe reflejar diferentes
interrelaciones de UNE.
La diversidad no implica la ausencia de interrelaciones. Las UNE pueden ser distintas y beneficiarse de la
descentralizacin, estando eslabonadas por interrelaciones. Hewlett-Packard ha recombinado varias
divisiones implicadas en el diseo y fabricacin de las PC y los productos relacionados. Estas divisiones
procedan independientemente pero carecan de las economas de escala y la coordinacin cruzada de
productos para montar un ataque concentrado en IBM y Apple.

Tema VII .- SEGMENTACIN ESTRATGICA DEL MERCADO.

Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que

comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar
dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa
necesidad o deseo.
En Marketing los vendedores constituyen la industria y los
compradores el mercado. En Marketing se habla del mercado total,
potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercados
deben cuantificarse con el fin de medir la demanda.

Mercado total.
Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.
Tamao del mercado.
Es el nmero de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular.
Mercado potencial.
Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de inters en una determinada oferta del
mercado.
Mercado disponible.
Es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos y acceso a una oferta de mercado
especfica.
Mercado disponible calificado.
Es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la
oferta de mercado en particular.
Mercado meta.
Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidi servir. Recuerde que la empresa
debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organizacin tiene un
conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y
satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisin fundamental es seleccionar el mercado
meta.
Mercado en el que se penetra.
Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.
Medicin de la demanda.
La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades de marketing las ms atractivas. Por
consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sus mercados meta.
La empresa debe medir y pronosticar el tamao, el crecimiento y la utilidad potencial de varias
oportunidades de marketing. Cuando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita preparar
proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pronsticos, estimaciones,
proyecciones, metas y cuotas de ventas.
Los conceptos principales en la medicin de la demanda son:
Demanda total del mercado.
La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquirira un grupo de clientes
definido, en un rea geogrfica definida, dentro de un perodo definido, en un ambiente de marketing
definido, bajo un programa de marketing definido.
Pronstico del mercado.
Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en marketing en la
industria.

Mercado potencial.
Es el lmite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de marketing en la
industria se aproximan al infinito para un entorno de marketing en particular (por ejemplo, un perodo de
recesin o de prosperidad).
Demanda de la empresa.
Es la participacin de la empresa en la demanda del mercado y que depender de la forma como sean
percibidos sus productos, servicios, precios, comunicaciones y distribucin, en comparacin con la
oferta de la competencia.
Pronstico de ventas de la empresa.
Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de marketing y en el entorno de
marketing esperado.
Presupuesto de ventas.
Es un clculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar
decisiones de compras, produccin y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente
un poco ms bajos que el pronstico de ventas de la empresa.
Cuota de ventas.
Es la meta de ventas para un lnea de productos, una divisin de una empresa o un vendedor. Es un
instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.
Potencial de ventas de la empresa.
Es el lmite aproximado de la demanda de la empresa conforme sta aumenta sus esfuerzos de
marketing en relacin con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial no
importa que los gastos de marketing de la empresa aumenten de manera considerable en relacin con
la competencia.
Actores del Mercado.
Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominacin
de las cuatros Cs:
Compaa.
La organizacin protagonista, la cual puede ser una ONG, una entidad del Estado o una empresa de
economa de libre mercado.
Consumidores.
Las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio.
Canales de Distribucin.
A travs de los cuales el producto llega a los consumidores.
Competidores.
Otras organizaciones dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores.

Seleccin del Mercado

Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no. Las
organizaciones tienen recursos finitos y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni
en todo. El trmino mercado se refiere a personas (naturales o jurdicas) que buscan productos en una
determinada categora de producto.
Para que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse los siguientes requisitos:

Las personas deben tener necesidades de un determinado producto dentro de una categora
de producto

Las personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el producto. Las personas del
grupo deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo

Las personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la compra de los productos
especficos.

VII. I Segmentacin de mercado

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms entre s en
relacin con algunos o algn criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con
varias dimensiones:
Demografa
El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educacin,
etnias, religin y nacionalidad. Lo ms comn es segmentar un mercado combinando dos o ms
variables demogrficas.
Geografa
Los mercados se dividen en diferentes unidades geogrficas, como pases, regiones, departamentos,
municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles a
la cultura de una nacin, pueblo o regin.
Psicografa
El mercado se divide en diferentes grupos con base en caractersticas de los compradores tales como
clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su
trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin
conductual y es considerada por algunos mercadlogos como la mejor opcin para iniciar la
segmentacin de un mercado.
Patrones De Utilizacin Del Producto.
Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que ste encaja en sus
procesos de percepcin de sus necesidades y deseos.
Categora De Clientes.
Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamao de las cuentas y stas segn sean del sector
gubernamental, privado o sin nimo de lucro. En cada clasificacin el proceso de decisin de compra
tiene caractersticas diferentes y est determinado por distintas reglas, normas y sistemas de
evaluacin, y tambin por distintos niveles de especializacin en la compra.
Las anteriores variables de segmentacin estn orientadas hacia los mercados de consumo. Sin
embargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando tambin estas variables pero
tambin otra muy importante como es la segmentacin por enfoque de nido.

Segmentacin Por Enfoque De Nido.

Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia
adentro. Estos criterios son factores demogrficos, variables operativas tales como tamao de la cuenta,
necesidad de servicios y de tecnologa; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de
poder en la empresa, criterios y polticas de compras; factores Situacionales como la urgencia, el
tamao del pedido y la aplicacin especfica del producto. En el ncleo del nido estarn las
caractersticas personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor
y semejanzas entre vendedor y comprador.

Seleccin de mercado meta

Hoy en da, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer marketing masivo o hacerlo
basado en la variedad del producto. Los mercados masivos se estn fraccionando en cientos de
micromercados donde se encontrarn grupos con diferentes estilos de vida que buscan diversos
productos en distintos canales de distribucin y que estn expuestos a mltiples canales de
comunicacin.

Es por esto que las empresas adoptan cada vez ms el

concepto de seleccionar mercados meta. Aqu usted
analizar los perfiles de los segmentos del mercado,
escoger los ms relevantes y se fijar como meta uno
o ms de estos segmentos y desarrollar productos y
programas de marketing a la medida de cada
segmento seleccionado.
El hacer marketing de metas significa que se esta
avanzando hacia el micromarketing donde los
programas de marketing se disean y ejecutan para
cubrir las necesidades y deseos de grupos especficos
de clientes en una base de marketing local ( por rea
geogrfica, por cadena de almacenes, por almacn ).

La seleccin del mercado meta implica la evaluacin del atractivo que ofrece cada uno de los
segmentos de mercado y la seleccin de uno o ms en los cuales penetrar. La mayor parte de las
compaas penetran en un mercado atendiendo a un solo segmento y, si tiene xito, le aaden otros.
Las compaas grandes, por su parte, suelen tratar de cubrir todo el mercado.

Los consumidores meta

Un buen marketing requiere de un anlisis cuidadoso de los clientes. El producto que se va a ofrecer
puede dirigirse al consumidor final o a clientes industriales. Si el producto va destinado al consumidor
final, entonces estamos hablando de un producto de consumo masivo; en caso contrario, el producto es
un bien intermedio, insumo o producto industrial. Este proceso tiene tres etapas: segmentacin del
mercado, seleccin del mercado meta y posicionamiento en el mercado.

Tema VIII .- ESTRATEGIAS DE MERCADO CON ENFOQUE.

VIII. I Crear una Diferencia.

Despus de investigar y seleccionar el mercado meta, se debe pensar en cmo diferenciar para ese
mercado la oferta de su empresa. En un artculo que Theodore Levitt escribi para la Harvard Business
Review y que hoy es un clsico de Marketing, deca:

"Los productos genricos no existen". Todos los bienes

y servicios son diferenciables. Aunque suele pensarse que
esto es ms cierto en el caso de los bienes de consumo
que en el de otros productos y servicios industriales, en
realidad es todo lo contrario.
En el mercado hay diferenciacin por todas partes. tratan
constantemente de diferenciar sus ofertas de las de los
dems. Esto es cierto an en el caso de quienes producen
y comercializan metales primarios, granos, sustancias
qumicas, productos de plstico y dinero.
(El xito en el Marketing a travs de la diferenciacin de
cualquier cosa, Harvard Business Review No. 80107 ).

Las empresas tienen cuatro dimensiones bsicas para diferenciar su oferta de mercado:
Producto (Caractersticas, calidad, durabilidad, seguridad, estilo, diseo, funcionalidad)
Servicios (Entrega, Instalacin, capacitacin, asesora, reparaciones)
Recursos Humanos (Credibilidad, competencia, cortesa, comunicacin, prontitud)
Imagen (Identidad, smbolos, medios, ambiente, causas, actividades )
Las empresas pueden utilizar al menos dos enfoques que se complementan entre s para identificar
constantemente nuevos aspectos de diferenciacin y tener la capacidad de generar estrategias
basndose en un principio muy simple: Usted debe ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que
la competencia no tenga. Esto es diferenciacin.

VIII. II Resolver Contradicciones del Mercado.

En los mercados se han venido experimentando una serie de cambios notables en los ltimos veinte
aos, particularmente. As hemos visto cmo un buen numero de pases europeos se han integrado
hasta el punto de acordar una moneda nica; otras naciones se han integrado en bloques comerciales
que significan muchos millones de dlares para las grandes empresas, o bien, la situacin contraria:
como la desintegracin del bloque socialista y de la Unin Sovitica para reconfigurar la geografa y los
sistemas econmicos en Europa, propiamente.

Frente a este entorno cambiante, el consumo ha experimentado

modificaciones importantes, determinado por las necesidades de
expansin del capital, el consumo es una actividad social de una creciente
problemtica, puesto que hoy en las sociedades modernas el consumo no
es la simple utilizacin de medios de vida para la satisfaccin de
necesidades elementales de supervivencia como alimentarse, vestirse o
protegerse. El consumo es una actividad de comunicacin,
homogeneizacin y diferenciacin en una estructura caracterizada por
desigualdades, diferencias y contradicciones polticas, econmicas y
sociales. Ms an, la globalizacin ha implicado exportar desde la
metrpoli un modelo que ya supera la homogeneizacin al reordenar, sin
suprimir, las diferencias. De fuera no slo llegan mercancas sino modelos
culturales y de consumo.

Los mercadlogos ubican al consumo como una decisin personal, en sta la compra es resultado de
una decisin individual en la que el cliente realiza un anlisis ms o menos lgico para optar entre
aquellos bienes y/o servicios que satisfacen sus necesidades y anhelos. Es el cliente el que decide que
se produce y que se consume.
Vinculados a la racionalidad econmica del capital, el consumo ha desarrollado una carga valorativa
para dinamizar el mercado, un ejemplo de ello es el mercado de bienes y servicios dirigido a la
comunidad homosexual, el cual actualmente es uno de los de mayor ndice de crecimiento.
El fenmeno tiene una explicacin fundamentalmente econmica, que ha impulsado la modificacin en
los valores tradicionales, en los que se empieza a ver en la homosexualidad un campo frtil para la
explotacin comercial y, en consecuencia, susceptible de ser tolerada. Este es un momento de
transicin sin duda y se encuentra vinculado con los fenmenos econmicos que se viven a nivel global.

VIII. III Anlisis de la Cadena de Consumo.

Aqu debe registrar la experiencia total de los clientes con el producto o servicio. El primer paso en sta
direccin es formar grupos con toda la gente de su empresa que tenga contacto personal o telefnico
con sus clientes. Estos grupos le ayudarn a identificar en sus mercados meta todos los pasos que
siguen los clientes desde el momento en que tuvieron consciencia de su producto hasta cuando
discontinuaron su uso.

Cmo perciben las personas la necesidad de producto o servicio?

Cmo encuentran los clientes sus ofertas?

Cmo realizan los clientes su seleccin final?

Cmo piden y adquieren los clientes sus productos o servicios?

Cmo se distribuyen sus productos o servicios?

Qu sucede cuando su producto o servicio es entregado?

Cuando el cliente realmente usa el producto?

Cmo se instala su producto?

Cmo pagan los clientes por su producto o servicio?

Cmo se almacenan sus productos?

Cmo se transportan sus productos?

Qu usos reales le estn dando los clientes a sus productos o servicios?

En qu aspectos o tpicos sus clientes necesitan ayuda cuando utilizan sus productos?

Cmo es la poltica de devoluciones o cambios?

Cmo es el servicio de reparacin y mantenimiento de sus productos?

Qu sucede cuando su producto es desechado o dejado de usar?

Anlisis de la Experiencia del Cliente.

Las interacciones de los clientes con personas, lugares, circunstancias o actividades, determinarn los
sentimientos de los clientes hacia su producto o servicio en cada eslabn de la cadena de consumo. En
esencia este enfoque no es otra cosa que preguntarse: Qu, dnde, quin, cundo y cmo, refirindose
a cada eslabn de la cadena de consumo. Reunir a un grupo de personas de su empresa e inicie una
ruta con cualquiera de stas preguntas y efecte una lluvia de ideas hasta que estas se agoten.
Evaluarlas y elegir aquellas que brinden mayores oportunidades de diferenciacin.

VIII. IV Canales de Venta Hbridos.

Oportunidades para desarrollar canales de venta
Los canales de venta representan entre el 15% y el 40% del precio minorista que se paga por un
producto. Es por ste motivo que da a da las empresas dan cada vez mayor importancia a mejorar el
rendimiento de sus canales.
No es fcil individualizar y valorizar canales emergentes. Sin embargo los adelantos tecnolgicos que
ocurren da a da aceleran su evolucin.
El tremendo avance de Internet est logrando pasar por alto los canales tradicionales. Supermercados,
venta de electrodomsticos, libros, discos la serie es casi interminable.

Sin embargo, de la gran cantidad de sitios que nacen da

sern pocos los que tengan larga vida. El permanente
surgimiento de nuevos canales brinda una excelente
oportunidad a las empresas para bajar sus costos.
No es fcil detectar a un usuario final insatisfecho, ya que
muchas veces no es "El problema" una empresa en
particular, sino todo un sistema. Cuentan que Michael Dell
fund Dell Computer despus de tratar de comprar equipos
a proveedores que saban menos de computacin que l.
Su frustracin lo llev a crear un canal directo que
permitiera a los consumidores obtener va telefnica
informacin sobre sus productos de boca de un empleado
tcnico en lugar de un vendedor.

Canales no explorados, incipientes o deficientemente explorados.

Que podemos hacer, por ejemplo por Internet? Como una compaa de seguros puede aumentar sus
ventas, sin depender de los productores? O que canales no tradicionales pueden utilizar esos
productores asesores?
Esta bien cubierto el mercado?
Los canales tienden a prestar servicios a segmentos bien diferenciados del mercado. Esto hace que una
empresa que no participa de un canal puede perder el segmento que atiende.
La formacin de canales independientes, el uso de la tercerizacin a empresas especializadas es un
segmento de venta que avanza en forma segura.

Estudiar la competencia.
El benchmarking es cada da ms utilizado, al igual que contratar compaas especializadas que hacen
estudios sobre costos competitivos.
Perder de vista la competencia, atrasarse en el uso de canales correctos puede ser en sta poca de
cambio una forma de desaparecer.

Distribuidores hoy exitosos, que no conocen las leyes de "Causa y efecto"

La empresa puede estar tercerizando con xito sus canales de venta. Hoy estn felices con sus
resultados. Costos variables y ventas constantes. El no actuar hoy, ser la causa para un efecto nefasto
en el futuro.
La empresa actual tiene que mirar da a da que es lo que hace y piensa sobre el futuro el distribuidor
contratado. Su cada puede ser la cada de nuestra empresa.

Identificar como se siente mas satisfecho el consumidor.

Muchas empresas tienden a "Suponer" como se siente el consumidor, en lugar de investigar el "Como
se siente". El suponer es una creencia. La creencia es un hecho que nosotros creemos real, pero que
est slo en nuestra mente.
Finalmente recordar que da a da muchos clientes estn dispuestos a tener un menor nivel de servicio,
a cambio de un precio mas bajo, si es que la venta telefnica o Internet as lo permite. El menor costo
que este tipo de venta posee, debe ser trasladado en alguna proporcin al cliente final.

Tema IX .- MARKETING RELACIONAL.

Antecedentes
El nuevo escenario que se est desarrollando la competencia se centra
en luchar por cada cliente individualmente. El valor ms importante e
indispensable de toda empresa es su clientela y no el producto que
vende ni el servicio que este presta. El nico valor irremplazable de la
empresa es el cliente y la relacin que con l mantiene. Conocer los
clientes, relacionarse, fidelizarlos y crecer con ellos es de 3 a 20 veces
ms rentable, dependiendo del sector, que ir en busca de nuevos
clientes. Y asegurar su fidelidad es la frmula ms slida y pragmtica
para proyectar el crecimiento.

IX. I Como convertir clientes en socios.

En esta era de la orientacin al cliente, nacen tcnicas y mtodos para la prctica: cmo un vendedor
puede estar ms cerca de sus clientes, conocer y recordar todo lo que le atae, atender sus
necesidades sin olvidos.
En Marketing relacional la empresa intenta relacionarse con "Cada cliente" (con sus caractersticas
personales, sus gustos y deseos) en lugar de con "El mercado" (algo mas indefinido e impersonal), lo
que algunas consultoras llaman "El mercado de uno".

Hay que intentar pasar de "La cultura del producto" a la "Cultura

del cliente". Esto significa gestionar de tal forma que los
empleados puedan asumir un papel activo para satisfacer a los
clientes y no limitarse a ser meros seguidores de las
instrucciones y controles de sus jefes.
Los verdaderos cambios vienen por la mejora de los procesos,
eliminando aquello que "No aade valor" para el cliente. No se
venden productos, ni servicios, ni siquiera beneficios. O se
vende "Valor" para el cliente o no se vende nada.
El reto consiste en implementar modelos de gestin que generen
el "Valor aadido" necesario para transformar los recursos
tcnicos y humanos en servicios para el cliente y beneficios para
al empresa.

El mercado de masa se ha fragmentado en una masa de mercados. Los consumidores de hoy quieren
ser considerados como individuos y no como elementos de una masa homognea. Este cambio
fundamental esta desencadenando una revolucin en la funcin de marketing y obligando a sus
responsables a desplazar su centro de inters de la promocin de las transacciones al establecimiento
de relaciones. Dado que el marketing relacional permite adaptar los esfuerzos de marketing a las
necesidades y al comportamiento de segmentos de consumidores bien definidos, puede mejorar de

manera notable la productividad, que es uno de los puntos dbiles del marketing de masa tradicional. Es
un proceso a largo plazo, pero, para un numero cada mayor de industrias, el marketing relacional es una
condicin previa para un crecimiento rentable.

IX. II Lealtad del cliente.

Estrategias.
Los bsicos para lograr la lealtad del Cliente: en esencia son:
Un Cliente es fiel a una marca o a una empresa si el valor que sta le ofrece a cambio del esfuerzo
(monetario y no monetario) que realiza para "Comprar" es superior al resto de ofertas que ese Cliente
recibe del mercado. Esa diferencia se consigue ofreciendo un producto de calidad a un precio
competitivo y creando vnculos emocionales con el Cliente que incluyen el servicio, la confianza, los
pequeos detalles y las relaciones personales. No es una mera cuestin de competir por precio o
promociones ni de comprar su lealtad a travs de un programa de recompensas.
Esta dinmica redunda en un dramtico descenso de los mrgenes y, en muchas ocasiones, de la
calidad de servicio ofrecida. Se est educando al Cliente a ser sensible al precio.
Las posibilidades son impresionantes: Conocimientos de la base de Clientes, de sus gustos, sus
necesidades, sus reacciones a diferentes acciones de marketing, deteccin de acciones de la
competencia, seguimiento de lanzamientos y campaas publicitarias.
La lealtad requiere no slo el uso de mtodos y herramientas sino tambin una fuerte voluntad por parte
de la empresa de tornarse decididamente hacia el cliente.
El indicador clave del servicio al cliente es la tasa de prdida de clientes. Por lo tanto, se puede
entender el inters estratgico de una poltica de lealtad.
Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no podr ya obtener.
Por lo contrario, un cliente fiel representa:
1.- Una ligera inversin comercial (menos publicidad y menos costes).
2.- Una compra media mayor.
3.- Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios.
4.- Una estupenda herramienta de promocin, ya que el cliente fiel es un cliente satisfecho del servicio
y productos ofrecidos, lo cual comentar a ms consumidores.
5.- Por ltimo, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que conquistar uno nuevo en
prospeccin. Pero cmo conservar los clientes cuando la competencia es cada vez ms feroz?

Las Estrategias para la lealtad de los clientes.

Existen dos enfoques considerados por las empresas de distribucin:
La Estrategia de Defensa:
Consiste en reducir los posibles motivos de descontento del consumidor. Se basa en la mejora de la
calidad de los servicios y de los productos. La mayora de las empresas de distribucin han creado
destacados servicios al consumidor que intentan resolver los litigios y tambin prevenirlos facilitando o
incluso solicitando las reclamaciones y con ello hacer responsable al personal de contacto.

La Estrategia Ofensiva:
Se inspira en lo que Richard Cross llama el "Costumer
bonding" que consiste no slo en satisfacer al cliente sino
adems ligarlo a la empresa. Trata de que exista una fuerte
relacin entre el cliente y la empresa, haciendo sentir al
cliente especial frente al resto de meros consumidores,
transmitindole el sentimiento de pertenecer a una
comunidad. Por ejemplo, alguna cadena de tiendas ofrecen a
sus clientes la oportunidad de poseer su tarjeta privada que
permite acceder al cliente al rango de cliente privilegiado:
cajas reservadas, promociones exclusivas, crdito para sus
compras.

Cmo conseguirlo?
Dos condiciones resultan necesarias para tener xito en la
lealtad de clientes:
Una voluntad y un compromiso total de los responsables de la
empresa de mejorar la calidad de sus servicios y productos:
Adems la totalidad del personal de una empresa debe ser
capaz de informar al cliente y aconsejarle y esto requiere una
buena formacin.

Ser capaz de diferenciar clientes.

Debe realizarse un anlisis de la cartera de clientes para pasar del marketing de producto a la estrategia
de relacin. La empresa debe anticiparse a las expectativas de los consumidores, y para ello necesita
reconocerlos y diferenciarlos. Hay que detectar a los clientes estratgicos, que no son solamente
aquellos que mayor volumen de compras realizan, sino tambin los que pueden arrastrar a mucha gente
detrs y que puedan desestabilizar a la competencia.

Estrategias para crear Lealtad :

1.

Servicio ms rpido

2.

Servicio extraordinario

3.

Garantas extraordinarias

4.

Capacitacin y consultora

5.

Software/hardware

6.

Recreacin/regalos

7.

Administrando la complejidad del cliente

8.

Programas de premios por frecuencia

9.

Programas de miembros clubes

IX. III Valor del Cliente. Rentabilidad.

En este nuevo entorno que responde a la demanda, los negocios punteros miden el xito en trminos de
participacin dentro del portafolio - porcentaje del gasto total del cliente - y porcentaje del valor actual
del consumidor. En este sentido, las compaas ms innovadoras estn replantendose las relaciones
con sus clientes, con el fin de determinar con qu tanto por ciento contribuye cada cliente al beneficio
global.
El siguiente paso lgico para estos negocios es hacer un anlisis de sus principios econmicos
basndose en el valor total de sus clientes a lo largo de su ciclo de vida.
Los puntos principales en el anlisis del valor del cliente son: identificar los principales atributos que el
cliente valora; evaluar la importancia cuantitativa de los atributos que ofrezca el producto o servicio;
evaluar el desempeo de la empresa y el de la competencia en los diferentes valores del consumidor,
contra su ndice de importancia; examinar la manera en que un segmento especfico de consumidores
clasifican el desempeo de la empresa contra un competidor especfico de importancia, sobre la base
de atributo por atributo.

Elevado conocimiento del Cliente/Individualizacin

de la experiencia del cliente - objetivo.
Las compaas que usan este modelo tienen un
conocimiento profundo del consumidor,
permitindoles el desarrollo de productos hechos a
la medida y entregndolos a los objetivos
previamente decididos.
Bajo Conocimiento del consumidor/Alta
individualizacin de la experiencia en Consumidor
objetivo.

En este modelo, la compaa no dispone de muchos datos sobre un cliente especfico, pero posee un
amplio conocimiento sobre grupos de clientes segmentados por perfiles. Esto le permite disear y
prestar un extraordinario servicio. El objetivo de dichas compaas es crear productos y servicios
agrupados respondiendo a necesidades especficas del cliente, agregando a un producto excelente, un
excelente servicio.
Conocimiento medio del cliente/ individualizacin media de la experiencia del cliente objetivo.
Aqu, las compaas tienen un conocimiento ms profundo del cliente, que utilizan para responder a sus
necesidades; esto involucra bases de productos propios y ajenos. La propuesta de valor es redefinida
continuamente, basndose en la evolucin de las prioridades del cliente. Cuanto ms se focalize hacia
el consumidor, mayor amplitud alcanzar el abanico de categoras de sus necesidades. La aseguradora
USAA ha desarrollado una propuesta de valor nica transformndose de compaa aseguradora de
automviles en compaa que ofrece multitud de productos.
Comprender completamente el valor del cliente ha llevado a aumentar la rentabilidad de los
negocios.

IX. IV Valor de un negocio. Formula para la rentabilidad.

Rentabilidad

Lealtad del cliente

/
Satisfaccin del cliente
/
Valor del Cliente
/
Impulsores de Valor del Cliente

Impulsores de Valor del Cliente:

CP+CS+BA
----------------------------C
Donde:
CP = Calidad del producto
CS = Calidad del Servicio
BA = Beneficios Adicionales
C = Costo

Tema X .- SPER SERVICIO.

X. I Usos
No puede hablarse de la problemtica de los nuevos productos sin ubicarla en un contexto y una
filosofa de marketing que nos permitan comprender cabalmente qu es lo que hacen las empresas, ya
que muchas todava piensan que su actividad es vender productos (tangibles o intangibles), por ello se
esmeran mucho en ofrecer un "Buen" producto (o lo que creen que es un buen producto), cada vez ms
bonito, funcional o econmico, a partir de la premisa de que si logran ofrecerlo a un precio razonable,
ste se vende solo.
Tal vez en algunos productos esto an funcione, en cuanto a que los compran obligadamente, pero en la
mayor parte de los casos ya no es tan simple, por lo cual puede afirmarse que est producindose un
gran cambio al pasar de un mercado de demanda a un mercado de oferta.
En la actualidad existen muchas alternativas y sustitutos - y habr ms con la internacionalizacin de las
economas - y los mercados son cada vez ms competitivos.

Y, naturalmente, los clientes, los consumidores o usuarios

comprarn slo aquellos productos que satisfagan mejor sus
necesidades, deseos y expectativas. Porque al final lo que
se adquiere no es el producto en s, sino lo que ste hace
por el comprador. Es decir, los beneficios y valores
agregados.
En consecuencia, vendemos satisfactores, y las empresas
que consigan interpretar de mejor manera las demandas del
mercado y desarrollar respuestas adecuadas sern las que
permanecern y progresarn. No olvidemos que incluso una
misma necesidad puede satisfacerse con diferentes
tecnologas o productos.

La importancia del marketing en las empresas resulta cada vez ms evidente. En las grandes
compaas esto se refleja en sus estructuras complejas, la cantidad de profesionales en esa actividad y
el dinero invertido; en las medianas y pequeas empresas, esa necesidad tambin est
comprendindose y los esfuerzos aumentan; incluso en las microempresas el marketing se constituye
en uno de los problemas clave para su desarrollo, ya que en su mayor parte se han creado en tomo a
una fortaleza - de produccin y no ante la identificacin de una demanda insatisfecha.
Es claro que ya no basta producir un buen artculo o servicio, sino que hay que hacer marketing; esto es
desarrollar productos que satisfagan en realidad las necesidades, los deseos y las expectativas de los
clientes, fijar los precios adecuados, hacer que estn donde y cuando el cliente los requiera, disear
estrategias de comunicacin pertinentes y proporcionar servicio y seguimiento para garantizar la
satisfaccin.
Los grandes tericos de la administracin desde hace tiempo destacan el marketing como uno de los
elementos bsicos para el xito de los negocios. Despus de todo, son las ventas las que generan los

ingresos necesarios que garantizan la retroalimentacin en insumos, materias primas, tecnologa y

mano de obra, que requiere una empresa para seguir funcionando.
Uno de los autores clsicos, Peter Drucker, en 1954 escribi que: "Si deseamos saber qu es un
negocio, debemos comenzar con su finalidad, la cual debe estar fuera de l mismo". En efecto, sta
debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un rgano de la sociedad. Existe
slo una definicin vlida de la finalidad de un negocio: crear un cliente.

X. II Calidad
Si admitimos que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas del cliente o incluso
sobrepasarlas, los principales componentes de la calidad del servicio son:
1.- Carcter tangible: Es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes de
comunicacin.
2.- Fiabilidad: Consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento.
3.- Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el
cliente.
4.- Competencia: del personal que debe poseer la informacin y la capacitacin necesaria para la
realizacin del servicio. Para ello el personal debe estar bien formado.
5.- Cortesa: expresada travs de la educacin, la amabilidad y el respeto del personal hacia el cliente.
6.- Credibilidad: es decir, honestidad de la empresa de servicios tanto en sus palabras como en sus
actos.
7.- Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.
8.- Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el consumidor puede utilizar el servicio en el
momento que lo desee.
9.- Comunicacin: se debe informar al consumidor con un lenguaje que ste entienda, para poder
ayudarle a guiar su eleccin.
10.- Conocimiento del consumidor: se trata del esfuerzo realizado por la empresa para entender a los
consumidores y sus necesidades.

Dificultades y problemas para ofrecer calidad

En el terreno de la Calidad Tcnica los progresos son evidentes: las normas establecidas sobre los
productos, los certificados de conformidad del Ministerio de Industria, los certificados tipo ISO 9000, etc.
En cuanto a la Calidad Relacional, solamente se han movilizado las energas de algunos pero todava
queda lejos de acceder a todas las mentes. Se conoce que uno de los principales factores que inducen
a la falta de calidad relacional es la ausencia de compromiso de toda la direccin de las empresas en el
proceso. Como seala Pierre Jocou, ex-director de calidad de Renault "la trampa consiste en mejorar la
calidad el lunes e intentar reducir los costes el viernes".
Todos los estudios recientes muestran que, el cliente es cada vez ms exigente. Sin embargo, la
percepcin de la calidad vara de uno a otro cliente y no es la misma para el comprador que para el
proveedor del servicio. Por otra parte, la calidad de un servicio se percibir de forma diferente segn sea

nuevo o muy difundido.

La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el
producto y mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicio
y por lo tanto ms barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar
deseando lo mejor.

Con la apertura de las fronteras, la internacionalizacin del

comercio y el desarrollo de los viajes, el listn en materia de
calidad no cesa de subir. Para ser competitivas las
empresas deben, a la vez, adoptar criterios de calidad
adaptados a sus mercados y seguir de cerca lo que se hace
en otros lugares.
Otro problema adicional es que la calidad concebida y la
calidad percibida rara vez marchan a la par. La superioridad
de un nuevo servicio slo en contadas ocasiones resulta
tan evidente para un cliente potencial como para su
creador.

Adems los clientes tienden a callarse su insatisfaccin en materia de servicios, porque la mayor parte
de los servicios requiere la intervencin de una persona. Entonces, expresar su descontento equivale, a
ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situacin difcil. Un cliente al que no le
satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.
La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos slo cuatro expresaran su
insatisfaccin de forma espontnea y adems en caso de insatisfaccin el cliente se lo contar a once
personas, mientras que si est satisfecho, slo se lo dir a tres. Resulta, pues, indispensable que cada
empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfaccin de sus clientes.
Es mucho ms difcil gestionar la calidad de un servicio que la de un producto.
En general, los servicios presentan un nmero mucho mayor de caractersticas que los productos y
stas resultan ms visibles.
El servicio presenta la particularidad de que se fabrica y se consume al mismo tiempo.
Un servicio defectuoso ni se puede revender en un mercado de ocasin, ni se puede reparar, ni se
puede cambiar por un buen servicio, de ah la importancia de hacerlo bien a la primera.
La ltima dificultad, para obtener una buena calidad de los servicios es su dispersin geogrfica. Si dos
fbricas fabrican un producto destinado al mercado mundial, indudablemente resulta mucho ms fcil de
controlar su calidad de produccin que la de cientos de cadenas de distribucin y de miles de puntos de
venta que van a canalizar el producto hasta el cliente.

Tema XI .- CYBER VENTAS.

Nuevas Relaciones con los Consumidores

XI. I Fin del mundo fsico

Cada negocio compite en dos mundos. Un mundo fsico de recursos que los administradores pueden
ver y tocar y un mundo virtual hecho de informacin. Esto ltimo ha dado un importante impulso al
mundo del comercio electrnico, un nuevo lugar a la creacin de valor. Nosotros nos hemos referido a
este nuevo mundo de informacin como el Marketspace, para distinguirlo del mundo fsico del llamado
Marketplace.
Un nuevo ejemplo ilustra esta diferenciacin.
Cuando los consumidores utilizan una mquina
contestadora para guardar sus mensajes
telefnicos, estn utilizando objetos hechos y
vendidos en el mundo fsico. Pero cuando ellos
compran servicios de respuesta electrnica de su
compaa local de telfonos, ellos estn utilizando
el Marketspace - un reino virtual donde los
productos y servicios existen como informacin
digital y pueden ser entregados a travs de
canales basados en la informacin. Los bancos
suministran servicios a los clientes en sus oficinas
en el Marketplace, as como servicios electrnicos
en lnea (on line) a los consumidores en el
Marketspace.
Las lneas areas venden boletos a sus pasajeros en ambos mbitos en el "lugar" y en el "espacio" ;y la
comida rpida toma rdenes en el punto de venta sobre el mostrador en el restaurante y la incrementa a
travs de computadoras conectadas mediante pantallas que se activan con el toque de la mano.
Mediante el anlisis del estado de la cadena de valor, los administradores han sido capaces de
redisear su proceso interno y externo para mejorar eficiencia y efectividad. El modelo de cadena de
valor, trata la informacin como un elemento adicional que apoya los procesos de valor agregado, y no
como una fuente de valor en s misma. Por ejemplo, los administradores en ocasiones utilizan la
informacin que ellos capturan en inventarios, produccin o logstica para ayudar a monitorear y
controlar estos procesos. Pero ellos muy raramente, utilizan la informacin en s misma para crear un
nuevo valor para el consumidor.

XI. II Ventas por Internet

La verdadera revolucin en la informacin no fue la generada por la invencin y comercializacin de la
computadora personal, sino la que se generar por la interconexin de cada una de ellas. Bill Gates. La
red del futuro no es slo vender cosas en la red o la extensin de negocios existentes, es una revolucin
sobre la forma de hacerlo, las compaas enfrentarn estas transformaciones, habr grandes ganadores
y perdedores y nadie querr estar afuera del contexto. Existen varios tipos de negocios en el Internet;
los cuales son: E-Commerce Es involucrar el comprar y vender productos, informacin o servicios
sobre la red. E-Business Es la liga de toda la cadena de valor: concepcin y creacin del producto,
manufactura y produccin, distribucin, consumo. E-Organization Es la combinacin de ambas, algo
ms completo, ms a fondo.
A pesar de que el uso de Internet para fines comerciales no
tiene ms de 4 5 aos se calcula que en el ao 2002 el
comercio electrnico sobre Internet mover miles de millones
de dlares. Dos son, sin embargo, los problemas que se
ciernen sobre el desarrollo del mismo: la seguridad en las
transacciones y los aranceles del comercio internacional. La
Administracin americana ya ha solicitado a la Organizacin
Mundial del Comercio que Internet sea declarada zona de libre
comercio sin aranceles. Si esta iniciativa tiene xito el
comercio electrnico conocer un xito espectacular. En
cuanto a la seguridad, con las iniciativas sobre firma digital la
certificacin a nivel de pases se encuentra en vas de
resolucin.
Con las tecnologas Internet se han abierto nuevos caminos para obtener y analizar informacin vital
para identificar oportunidades y amenazas para el xito o fracaso de una actividad comercial. No se
trata tan solo de la venta electrnica de productos y servicios. Se empiezan a realizar transacciones EDI
(Electronic Data Interchange) por Internet para intercambiar pedidos y facturas entre empresas, como
por ejemplo el servicio InfoEDI de Telefnica. Incluso, se da el caso de nuevas empresas nacidas en
paralelo al desarrollo de Internet, como las empresas de bsqueda en la red (Yahoo, Altavista, etc.)
Otras han sabido aprovechar el momento para comercializar sus productos a travs de la red, como las
tiendas virtuales.

XI. III Empresas Virtuales

A diferencia de los fsicos, los activos digitales no se agotan al consumirse. Las compaas que crean
valor con activos digitales pueden ser capaces de volver a cosecharlos a travs de un nmero infinito de
transacciones potenciales. En verdad esto cambia la dinmica competitiva de sus industrias. Hay
proveedores de producto o servicios que deben poner sus precios de acuerdo al tradicional modelo de
costos variables - basado en el consumo de materiales esenciales - habr tiempos difciles de
competencia contra las compaas que, por explotar sus cadenas de valor virtual pueden ofrecer precios
agresivos o mantener mrgenes inmviles.

Nuevas Economas de Escala. La cadena de valor

virtual redefine economas de escala permitiendo
que pequeas compaas logren bajos costos
unitarios por productos y servicios en mercados
dominados por empresas grandes.
Nuevos Alcances Econmicos. En el marketspace,
los negocios pueden redefinir nuevos alcances
econmicos por el diseo o simplemente por
agrupar activos digitales que proporcionan valores
a travs de muy diferentes y dispares mercados.
Usando su cadena de valor virtual USAA puede
coordinar cruces de mercados y proporcionar una
amplia lnea de productos de alta calidad y
servicios.

Reducir Costos de Transaccin. Los costos de transaccin en la cadena de valor virtual son ms bajos
que sus contrapartes en la cadena de valor fsico, y ellos continan declinando bruscamente tal es el
caso de la capacidad de procesamiento por unidad de costo de microprocesos dobles cada 18 meses.
En los sesenta este costo aproximado era de un dlar por mantener informacin acerca de un cliente
individual. Hoy este costo es menos de un centavo por cliente. Ms bajos costos de transaccin
permiten a las compaas controlar y rastrear informacin que podra haber sido tambin costosa de
capturar y procesar aos atrs.
Reequilibrar Provisin y Demanda. Tomando juntos estos cuatro axiomas combinados para crear un
quinto el mundo de los negocios aumenta el reclamo de un cambio de pensamiento del lado del
proveedor para colocarse del lado del demandante. Como las compaas analizan, organizan,
seleccionan, sintetizan, distribuyen informacin en el Marketspace mientras administran materias primas
y manufacturan bienes en el Marketplace, ellas tienen la oportunidad de "sentir y responder" a los
deseos de los consumidores de manera ms simple que manufacturar y vender productos y servicios.
La alta administracin debe valorar sus negocios - sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y
riesgos - a lo largo de las cadenas de valor de ambos mundos, el virtual y el fsico. Hoy, eventos en
cualquiera de los dos pueden hacer nacer quebrar un negocio.

Las Organizaciones Virtuales

Donde la informacin es la materia prima, nunca ha sido necesario

tener a toda la gente en el mismo lugar al mismo tiempo.
Ahora muchas universidades tienen una nueva versin de
educacin a distancia o de universidad abierta a travs de
INTERNET. Las exposiciones de los maestros se realizan mediante
INTERNET, o va correo electrnico. Una red de vendedores es
tambin un ejemplo comn de una organizacin virtual. Aunque
puede decirse que es primitiva an, ya que ellos operan en un lugar
propio, pero no en un lugar comn, todava estn a la vista, pueden
tocarse, y no estn totalmente on line en un medio electrnico.

Publicidad en Internet
Los "banner" son los espacios con publicidad que se encuentran en los servidores Web ms visitados,
como por ejemplo los buscadores. Consiste en insertar un hiperenlace atractivo en algn servidor web
que recibe muchas visitas diarias. Es un medio nuevo de publicidad pues permite que a travs de ella
podamos incluso comprar lo que se anuncia. Est relacionado con lo que se conoce como mrketing

"one-to-one", es decir, la personalizacin de la publicidad y venta de un producto.

Intranets y Extranets
Dado el alto grado de difusin de redes de rea local y de redes corporativas en las empresas pblicas
y privadas por qu no utilizar las mismas tecnologas de Internet para acceder a los datos corporativos e
intercambiar informacin de una forma gil y eficiente. En esto consisten bsicamente las Intranets, es
decir, en Internets privadas.
Una Extranet consiste en extender el concepto de la Intranet al exterior, para que oficinas y usuarios
remotos, proveedores, clientes, etc. se conecten a la Intranet privada utilizando Internet como medio de
acceso.

Teletrabajo
Internet est favoreciendo enormemente la expansin de esta nueva forma de trabajo. Con los servicios
de correo, chat, web, etc. los teletrabajadores pueden acceder desde su casa a los servidores y bases
de datos de la empresa. Es, pues, una de las principales aplicaciones de una Extranet.

Tema XII .- CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS.

Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la

estructura futura de un sector industrial. Esta basado en un conjunto de
suposiciones elogiables sobre las incertidumbre importantes que podran
influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a travs de las
implicaciones para crear y sostener la ventaja competitiva. Un escenario
industrial no es un pronostico, sino una estructura futura posible.
El conjunto completo de escenarios, en lugar del mas probable se usa
entonces para disear una estrategia competitiva. El periodo de tiempo usado
en los escenarios industriales debe reflejar el horizonte de tiempo de las
decisiones de inversin ms importantes.
Las incertidumbres importantes son aquellas que
influirn la estructura del sector industrial, como los
adelantos tecnolgicos, la entrada de nuevos
competidores y las fluctuaciones de las tasas de
inters. Los factores externos como las condiciones
macroeconmicas y la poltica gubernamental
afectan a la competencia a travs de, y no

independientemente de , la estructura del sector

industrial. El cambio estructural casi siempre
requiere ajustes en la estrategia y crea nuevas
oportunidades para que los competidores cambien
sus posiciones relativas.
Las cinco fuerzas competitivas, constituyen el fundamento para la
construccin de los escenarios industriales. Las incertidumbre que afectan a
cualquiera de las cinco fuerzas competitivas tendr implicaciones para la
competencia, por lo que deben considerarse para la construccin de los
escenarios. El construir escenarios industriales empieza por analizar la
estructura actual del sector industrial y con la identificacin de todas las
incertidumbres que puedan afectarla. Estas incertidumbres se traducen
entonces en un conjunto de estructuras de sector industrial futuras y
diferentes.

XII. I Situacin Futura del Mercado.

Es el ao 2005 A. D.
Philip Kotler.

Cada vez es ms difcil ganar nuevos clientes. Las compaas estn invirtiendo cada
vez ms es necesario aprender como vender ms productos y servicios a sus clientes
actuales. Las compaas se estn enfocando hacia desarrollar su participacin de
clientes en vez de su participacin en el mercado.
Los departamentos de contabilidad generan cifras reales de rentabilidad individual por
cliente, por producto, y por canal. Con lo anterior enfocan su atencin a aquellos que
son ms rentables.
Las empresas han cambiado una perspectiva transnacional por una perspectiva de
desarrollar lealtad en sus clientes. Algunas empresas se han volcado a pensar en ser
proveedores vitalicios de sus clientes, ofreciendo entregarles algn producto que ellos
consuman regularmente a un precio inferior.
La mayora de las compaas ahora hacen un outsourcing de ms del 60% de sus
actividades y requerimientos. Algunas otras hacen un outsourcing del 100%
conviertindose en empresas virtuales, propietarias de escasos activos, y por lo tanto
obteniendo tasas de retorno extraordinarias. Las empresas que realizan los trabajos de
outsourcing estn disfrutando de un rpido crecimiento La mayora de las
compaas actuales son compaas que estn en la red apoyndose fuertemente en sus
sociedades con otras compaas.
Los vendedores ms efectivos estn informados, son confiables, agradables y buenos

oyentes.
Los ejecutivos de marketing ahora pueden
llegar a sus mercados objetivos de una
manera ms eficaz, realizando publicidad,
a travs de revistas especializadas en
grupos de noticias y en Internet.
Las compaas se ven incapaces de
conservar sus ventajas competitivas. Los
competidores se muestran dispuestos a
copiar cualquier ventaja mediante el
Benchmarking, la Ingeniera en
reversa y los avances cuantitativos. Las
compaas creen que su nica ventaja
competitiva sostenible se basa en la
habilidad de aprender ms rpidamente y
cambiar ms rpidamente.
Las compaas exitosas sern aquellas pocas que sean capaces de ir cambiando su
marketing tan rpidamente como lo hacen sus mercados.

XII. II Situacin Actual de su empresa.

Transicin del marketing:

Desde ser impulsada por el mercado hacia ser impulsada por el cliente:
Muchas compaas todava operan bajo una modalidad transnacional, sin saber
quienes son sus usuarios finales.
1.

Una cantidad importante de compaas productoras de bienes de consumo

envasados se estn dirigiendo hacia un marketing de base de datos.
2.

3.

El trabajo del ejecutivo de marketing consiste en:

Apoyar el desarrollo de bases de datos de clientes

Utilizarlas activamente y demostrando su valor

Presionar al departamento de contabilidad para generar mejores mediciones de la rentabilidad

individual de los clientes

Desde ser impulsada por el cliente hacia impulsar el mercado

1. La empresa impulsada por el mercado crea.

a.

Una oferta de productos/servicios que representa un importante salto en trminos de valor

b.

Un sistema de negocio superior a los sistemas de negocio utilizados por la competencia

c.

Un sistema de negocio que difcilmente pueda ser imitado por la competencia en forma
completa

d.

La empresa que impulsa al mercado efectivamente destruye las competencias esenciales de

sus rivales y simultneamente previenen que dichos rivales imiten fcilmente el sistema de
negocio de la compaa innovadora.

Tema XIII .- MARKETING: ENFOQUE PARA AMRICA LATINA.

Aspectos econmicos en Latinoamrica.

La desnutricin en Amrica Latina es un problema de demanda, sin embargo lo es tambin de produccin,
ya que se ofertan productos acorde a las necesidades locales y se ha preferido el camino fcil de exportar
la materia prima barata, en lugar de transformarlas y adaptarlas a las necesidades y recursos de nuestros
pases.

Caractersticas Del Mercado Latino:

Aspectos Demogrficos.

 La poblacin urbana se concentra en pocas ciudades (En Mxico,

por ejemplo en el Distrito Federal, Monterrey y Guadalajara),
absorbiendo el desarrollo y crecimiento econmico del pas,
provocando grandes contrastes econmicos con el resto de la
poblacin.
Asimismo es importante sealar que existe un mayor nmero de
poblacin menor a 15 aos en relacin con los pases
noroccidentales.
Otro factor relevante es el papel de la familia tanto a nivel cultural
como en el rea de mercado, ya por que un lado en los pases
noroccidentales se da la situacin de :

Nido vaco - nido lleno - nido vaco, es decir una joven pareja comienza su vida en familia sin hijos,
posteriormente los tiene y al crecer los hijos, abandonan posteriormente el hogar de los padres para
iniciar su propia vida en familia.

Otra situacin es la que se presenta en Latinoamrica:

Nido lleno - nido lleno, ya que por la cultura de nuestros pases es muy comn que alguno de los hijos o
varios de ellos hagan su propia familia al lado de los padres. Otro aspecto significativo es la diferencia de
edades entre los hijos, ya que es frecuente que dentro de la familia latina existan hijos pequeos con
hermanos que pudiesen ser sus padres.
El papel econmico de la mujer, anteriormente era ignorado por las estadsticas oficiales, sin embargo
actualmente dada la incorporacin al trabajo Productivo de la mujer, poco a poco este va siendo
considerado.
Con la menor disposicin de tiempo de la mujer para atender su hogar, los especialistas en Marketing,
tambin deben volver sus ojos a este importante mercado.

Aspectos Culturales.
La cultura es la personalidad de una sociedad y se define como su modo de vida.
En Latinoamrica se encuentran marcados contrastes en relacin a los pases noroccidentales:
Instruccin y Educacin. El nivel educativo promedio es mucho menor al presentado por Estados
Unidos y al Europeo:
5.2 aos en Latinoamrica
12.3 aos en estados Unidos
10.0 aos en Europa

Sin embargo es conveniente sealar , que en

Latinoamrica existe un tipo de instruccin no
contemplada por las estadsticas, cuando una persona
mayor transmite sus conocimientos (oficio), a otros y
tambin es cierto que este sistema suple en parte las
carencias de infraestructura educativa en Latinoamrica.
Asimismo en algunas regiones de Estados Unidos existe
un gran porcentaje de analfabetos funcionales
(Aprendieron a leer y escribir, pero nunca ms utilizaron
la lectura y la escritura, ya que se informan a travs de
medios audiovisuales.

Religin.
El 87% de la poblacin en Amrica latina profesa la religin catlica, a quien encomiendan su Destino
espiritual.

Raza.
En Latinoamrica existen distintos grupos raciales con rasgos culturales bien marcados.
Existe una separacin cultural y econmica con base en la procedencia racial.
La posicin econmica de una persona latina generalmente esta correlacionada con su origen racial:
Mientras ms blanco ms rico.

Aspectos Econmicos.

Las principales diferencias entre Amrica latina y los pases noroccidentales se

encuentran en el plano econmico, es sabido que los indicadores que se
utilizan para establecer las comparaciones econmicas son el PNB y el PIB,
los cuales si bien dan una idea de la capacidad generadora de riqueza de
cada economa, descuidan aspectos vinculados al desarrollo de cada pas.

Ingreso Percpita:
Al hacer una comparacin entre el PNB total se puede apreciar que Latinoamrica y el caribe generan
slo el 5% de la riqueza a nivel mundial y deben distribuirla entre el 8.3% de la poblacin mundial, en
contraste los pases noroccidentales tienen un PNB de alrededor del 60% del total mundial a distribuir
entre el 11% de la poblacin total.

Distribucin interna de la riqueza.

Existe una marcada desigualdad en la distribucin interna de la riqueza.

Indices de Desarrollo Humano:

Es un instrumento de medida que ha sido diseado para tratar de comparar a los pases desde un punto
de vista ms integral vinculado al bienestar de la poblacin de cada pas. Dicho desarrollo se mide en:
Trminos de generacin de riqueza
Trminos de generacin de bienestar.(Alfabetizacin, salud y libertad).
Dentro del contexto mundial Amrica Latina se ubica detrs de los pases noroccidentales , por lo que a
partir de tales indicadores puede sealarse que si un grupo de pases tiene posibilidades de desarrollarse
en el futuro prximo, es Amrica Latina.

Clima Econmico.
En la dcada de los 80s, Latinoamrica fue considerada como regin de alto riesgo para las inversiones e
incluso para el turismo.

Actualmente se respira un aire de estabilidad econmica y poltica

que han atrado la atencin de inversionistas y empresas deseosos
de abrir nuevos mercados y/o reconquistar otros.
Sin duda esto es favorable para el desarrollo de los mercados y de
las actividades de marketing. En mercados protegidos
artificialmente , la inflacin y la inestabilidad poltica generaron una
cultura de precios relativos, donde el precio siempre era ms
importante que la calidad y la imagen del producto. Se perdido all el
concepto de lealtad a la marca y confianza en la moneda nacional,
prefiriendo un dlar estadounidense como instrumento de reserva
de valor y como unidad de medida para las transacciones ms
cotidianas.
A raz de la globalizacin de los mercados los consumidores se han
vuelto ms exigentes y los productores ms cuidadosos , el
consumidor de los mercados protegidos se extinga y ahora puede
elegir y sobretodo esta aprendiendo a exigir cambiando el sentido
de las acciones del marketing.

Infraestructura.
Dentro de la evaluacin de los consumidores latinoamericanos y noroccidentales un punto a considerar es
la infraestructura con la que se cuenta para realizar la funcin de consumo.

Comunicaciones.

Aun cuando existen menos medios de comunicacin en Latinoamrica (radios, t.v. diarios, telefotos, etc.),
estos estn compartidos por un mayor nmero de personas, por lo que los consumidores latinos no se
encuentran desinformados como se presumiran en primera instancia.
Ahora bien, este acceso a la informacin general y comercial es muy importante pues permite una mejor
integracin de nuestros pases al mundo externo, sin embargo tambin puede resultar perjudicial si no es
canalizada adecuadamente, ya que la exposicin de los consumidores latinoamericanos pobres a los
modos de consumo y estmulos publicitarios destinados a consumidores de pases ricos pueden originar
en ellos frustracin y desencanto puesto que esto genera deseos que muy difcilmente podrn satisfacer
con su capacidad economiza actual.

Distribucin:
Existe una gran diferencia entre los pases noroccidentales y Latinoamrica:
El tamao y cantidad de intermediarios en el mercado (en Latinoamrica existen muchisimos minoristas,
La tiendita de la esquina, lo cual origina un mayor precio final al consumidor)
En las zonas de mayor ingreso familiar existen menos establecimientos minoris que en las zonas de bajos
ingresos familiares.
Los establecimientos de las zonas ricas son ms grandes, mas organizados y con un menor precio.
De tal forma, que la desigualdad entre los pases se acenta debido a que los pobres siempre pagan ms
por el mismo producto.
Cuando aumenta el desarrollo y el nivel de urbanizacin de los pases , la cadena de distribucin se hace
ms larga, esto debido a que los productores han abandonado el campo y se surten de mayor cantidad de
productos industrializados o de fabricacin centralizada.
Sin embargo, conforme aumenta el desarrollo de los pases se comienza a dar una racionalizacin de la
distribucin mediante la entrada de instituciones como los supermercados o el marketing directo.
Debe sealarse que la situacin anterior se da nicamente en las zonas de gran concentracin urbana.
En las zonas rurales se observa que hay una mayor cantidad de establecimientos conforme se
incrementa la riqueza de las zonas.

El sector informal.
En Latinoamrica el sector informal urbano es una estructura importante y deben analizarse esos
mercados (en algunos pases como Bolivia y Ecuador la de la PEA se encuentra dentro de la economa
informal).
La presencia del comercio informal puede hacer pensar en el encarecimiento de productos por la mayor
cantidad de unidades de comercializacin, sin embargo en algunas ocasiones los informales acortan los
canales de distribucin al acceder directamente a los productores y a los consumidores.
Caractersticas del Comercio Informal:

Constituyen una competencia desleal

Ms que competidores son un sistema paralelo

Eligen el segmento de mercado de las clases populares que los formales no atendieron por
considerarlo poco rentable

Han abierto los caminos para un nuevo merado interior que tal vez los formales nunca hubiesen
descubierto

Las estrategias usadas en el sector informal pueden ser fuente de aprendizaje para los formales

La informacin del marketing.

A diferencia de los pases noroccidentales, en Latinoamrica existen pocos estudios y mucha menos
actualizacin de los mismos.
El contar con informacin escasa, inexacta o atrasada obliga a las empresas que desean tomar
decisiones bien fundamentadas a realizar grandes inversiones para llevar a cabo estudios de mercado
relativamente simples.

La no existencia de fuentes secundarias de informacin

prcticamente imposibilita utilizar las mas sofisticadas
tcnicas de estudios de mercado que plantean modelos
matemticos y que son practicadas comnmente en los
pases noroccidentales.
Sin embargo da la gran importancia estratgica de la
investigacin para el desarrollo de las empresas es necesario
romper con el circulo vicioso de los especialistas de
marketing en Latinoamrica, los cuales no tienen inters en
aprender dichas tcnicas y por lo tanto tampoco existe
inters para recolectar los datos necesarios para su
aplicacin. Es este entonces uno de los retos de las
universidades en Latinoamrica.

Visin General Del Consumidor De Amrica Latina.

El consumidor latino es muy joven.
Esta altamente alfabetizado, pero poco instruido.
Cuenta con pocos medios de informacin, pero esta bien informado, incluso sobre productos a los que no
tiene acceso por su situacin econmica.
Es un consumidor pobre en relacin a los pases noroccidentales.
Se encuentra en mejor posicin economa que otros consumidores de otras partes del mundo (Africa,
India, Asia en general), y que el consumidor promedio de los pases menos desarrollados.
Es fundamentalmente urbano.
No existe una homogeneidad cultural, lingstica o racial.

Comportamiento de los consumidores.

El concepto de comportamiento, se refiere a aquella actividad interna o externa del individuo o grupo de

individuos dirigida para satisfacer sus necesidades mediante bienes o servicios.

Definiciones:
Consumidor: Aquel individuo que usa o dispone finalmente del producto o servicio.
Cliente: Individuo que compra o consigue el producto.
En el marketing el cliente supone una orientacin a corto plazo y el consumidor a largo plazo.

Comportamiento del Consumidor y el Marketing Mix.

La adecuacin de los diversos aspectos que intervienen en la comercializacin, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente de una manera ordenada y coherente.

Comportamiento del Consumidor y Producto.

Es indispensable relacionar a la persona que va a usar el producto, el uso que le va a dar, etc., otros
elementos son la marca o el tipo de empaque.

Comportamiento del Consumidor y Precio.

Precio en trminos econmicos, significa la valoracin

que el individuo asigna al bienestar que recibir por el
bien o servicio Comportamiento del Consumidor y
Plaza.
El vendedor debe ser un gran conocedor del
consumidor: Hbitos, utilizacin del tiempo, capacidad
del gasto, deseos.
Merchandising: Localizacin de los productos en los
anaqueles dentro de las tiendas, centros comerciales o
supermercado.

Comportamiento del Consumidor y Publicidad.

La publicidad y la promocin es de gran importancia para la aplicacin de las tcnicas del

comportamiento del consumidor

La Persuasin: Influencia directa sobre aspectos intelectuales, perceptuales, sensitivos y

emotivos del consumidor

La utilizacin del conocimiento de la conducta del consumidor influye en la definicin de todo tipo

de publicidad

Definicin de tamaos y distancia de paneles de publicidad

Definicin de argumentos publicitarios que sean adecuadamente comprendidos y aceptados por

el consumidor y su grupo social.

Comportamiento del Consumidor y servicio de Postventa.

Este aspecto resulta de vital importancia sobretodo en Latinoamrica donde existe con gran frecuencia
dificultad en el abastecimiento de piezas, refacciones o servicios para los productos importados.
Adems del buen servicio es importante un acercamiento psicolgico que se traduzca en el consumidor
como un cierto grado de tranquilidad y seguridad de que va a encontrar el servicio cuando lo necesite.

Comportamiento del Consumidor y Opinin Pblica.

La publicidad trata de crear una imagen adecuada del producto y la empresa, no solo entre los
consumidores, sino entre toda la sociedad a fin de evitar problemas tales como:

Trabas para la concesin de licencias

Campaas de desprestigio institucional

Campaas de tipo social que hagan disminuir el consumo de nuestros productos