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En el ao 2001, la Aca-
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sin desviarse ni vacilar, los empleados aceptan la misin y se comprometen con ella. Este compromiso lleva a la innovacin y a la excelencia en el servicio al cliente, lo cual
finalmente produce mayores beneficios.
A pesar de la creciente presin
por los resultados econmicos a
corto plazo, no faltan en la historia
de los ltimos aos empresas que
han triunfado por haberse apoyado
en una misin que da sentido al trabajo de sus empleados. De hecho,
las ms exitosas siempre han en contrado un modo de crear sentido
de misin. En un trabajo reciente,
Jim Collins y su equipo rastrearon
ms de 1.400 empresas listadas en
la Fortune 500, y seleccionaron a
las 11 con los resultados ms extraordinarios sostenidos en el tiempo. Cuando buscaron una causa
comn del xito de esas empresas,
lo que encontraron es un tipo de liderazgo caracterstico, que creaba
o reforzaba el sentido de misin. A
Con el foco en el
para qu
da.
En nuestra opinin, la causa de
lo que podramos llamar el fracaso
de la misin se debe a que se ha
intentado introducirla en la empresa de modo incorrecto. Histricamente, la misin se ha presentado
en trminos de valores, mandamientos, credos, smbolos, o inclu so historias ms o menos reales
que tratan de captar la cultura heredada de los fundadores. Sin embargo, y salvo casos excepcionales,
respaldados por lderes de gran categora, esos esfuerzos slo han in fluido en el sistema de gestin desde afuera, y en el momento de la
verdad quedaron relegados por la
tirana y la inmediatez de los objetivos financieros. La direccin por
objetivos (DPO) toma entonces el
mando de la gestin, con el consiguiente peligro de que la misin
quede desdibujada y pierda fuerza
como criterio de decisin. En estos
casos, el cumplimiento de los obje tivos aparece como fin ltimo o, a lo
Definicin de misin
A la hora de implantar la DPM, el
primer problema es definir la misin
de la empresa. No sirve cualquier
definicin de misin. De hecho, muchas de las que tienen las empresas no son adecuadas para la DPM
y, en algunos casos, ni siquiera pueden llamarse misiones en sentido
estricto. En la DPM, una misin se
define, en cada nivel, como una
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accionistas, el desarrollo adecua do de los empleados y una contribucin activa a nuestra comunidad.
La misin est calificada, a su
vez, por valores; es decir, los criterios de actuacin que orientan las
decisiones ante las distintas alternativas que se presentan en el da
a da para realizar la misin. Los
valores son la base de la cultura.
Dos empresas pueden perseguir la
misma misin y, en cambio, desarrollar una cultura muy distinta si los
valores reales que se viven en cada una son distintos. En la DPM,
los valores deben ser coherentes
con la misin; es decir, deben servir a la misin. Y si, por cualquier
El despliegue de la misin
Una vez definida la misin de la
empresa, el reto de la DPM consiste en hacerla operativa en todos los
niveles de la organizacin, evitando que se limite a enunciados ms
o menos genricos. Para conseguir este objetivo, nuestro modelo
despliega la misin de la empresa
en misiones participadas a distintos niveles de la organizacin. Estas misiones deben participar de la
misin superior (de ah que las lla-
Departamentos
Ventas
Produccin
Administracin y finanzas
Otros
1. Superar la expectativas y
necesidades de los clientes
1. ...
2. ...
3. ...
4. Motivar al trabajador y
fomentar el reconocimiento
4. Fomentar la autonoma y el
aprendizaje continuo del personal
4. ...
5. Participar activamente en
actividades sociales
5. ...
Proactividad
Eficiencia
Planificacin
Misin de la empresa
Misiones participadas
1. Servir a nuestros
clientes
Valores de la empresa
Unidad
Rentabilidad
Comunicacin fluida y sincera
Creatividad
Formacin
Valores especficos
5. Contribuir a la
comunidad
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Transparencia
...
...
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Qu se evala?
Desempeo esperado
Errores
Resultados conseguidos
Contribucin a la misin y
desarrollo de competencias
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vieron para llevar a cabo una verdadera transformacin en el departamento, que orient su actividad hacia una mejor y ms efectiva realizacin de su misin.
direccin por objetivos, que promueve la delegacin de responsabilidades: los empleados se desenvuelven en un contexto definido por
objetivos que asumen como retos,
y desarrollan una actitud proactiva
con el fin de conseguirlos. En la
DPO, cuando llega el momento de
evaluar, el directivo no se limita a
corregir los errores. El desempeo
se mide segn el grado de cumplimiento de los objetivos acordados
entre jefe y subordinado. Este modelo, si bien ha demostrado ser eficaz, sigue teniendo limitaciones en
trminos de lograr el mximo potencial del trabajador, pues todo su empeo y energa se concentran en el
cumplimiento de lo pactado.
La solucin a estas limitaciones
se encuentra en lo que llamamos
evaluacin integral, un modelo que
pone el foco en la contribucin y el
desarrollo del trabajador. En esencia, combina el cumplimiento de los
objetivos con otros aspectos cualitativos o de carcter intangible, como
pueden ser factores ligados al comportamiento o el desarrollo personal
de competencias. En la DPM, lo que
se evala es el modo en que cada
empleado contribuye a la realizacin
de la misin de la empresa, y los aspectos intangibles pueden tener una
relevancia equiparable a los tangibles o cuantitativos. En el caso de un
director de ventas, por ejemplo, la
evaluacin integral no se limita a
contabilizar los ingresos aportados.
Junto con los resultados obtenidos
es posible evaluar, tambin, otros
aspectos de especial importancia
para la realizacin de su misin: la
colaboracin con otros departamentos, la satisfaccin de los clientes
con los que trata o el desarrollo de
determinadas habilidades de liderazgo, por ejemplo.
Para implementar con eficacia
el modelo de evaluacin integral en
la DPM es necesario que se den
dos condiciones fundamentales:
confianza y flexibilidad. La confianza es la puerta de entrada a la evaluacin. Cuando no existe suficiente confianza entre jefe y subordinados, la evaluacin se percibe como
El liderazgo en la DPM
El beneficio ms importante de
la DPM es que, al incorporar las misiones al sistema de gestin, ayuda a los directivos a ser verdade ros lderes; esto es, a crear un sentido de misin en sus colaboradores. Obviamente, la responsabilidad final de que la DPM funcione
correctamente depende de la calidad directiva en la empresa; en
otras palabras, del potencial de liderazgo que tengan los directivos
en todos los niveles de la organizacin. Esto quiere decir que la creacin del sentido de misin no puede dejarse exclusivamente en manos de un sistema formal. A pesar
de que la DPM facilita el ejercicio
de un autntico liderazgo, no sustituye la accin del directivo en el da
a da. Para que la direccin por misiones llegue realmente a las personas y se traduzca en resultados
equipo.
Cuando la empresa tiene una
misin profunda y clara, y esa misin se despliega correctamente
en misiones participadas, ofrece a
las personas de la organizacin la
oportunidad de contribuir a algo
que vale la pena. Se desentierra
entonces la motivacin ms potente y rica de las personas: la motivacin a contribuir, tambin llamada
motivacin trascendente. Como
afirma Robert Simons, profesor de
la Escuela de Negocios de Harvard, todos tenemos una necesidad profundamente arraigada de
contribuir; de dedicar tiempo y
energa a esfuerzos que valen la
pena. Sin embargo, las empresas
suelen dificultar que los empleados
entiendan la finalidad ms amplia a
la que van encaminados sus esfuerzos, o vean cmo pueden aadir valor de una manera distintiva.
Los individuos quieren entender la
finalidad de la organizacin y saber
cmo pueden contribuir, pero los
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