Revista ABANTE, Vol. 10, N 1, pp.

57-89 (abril 2007)

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)( *)

MLADEN KOLJATIC1
MONICA SILVA
ABSTRACT
This case outlines the history of the Asociacin Chilena de Seguridad
(ACHS), a non-profit organization dedicated to the prevention,
treatment and rehabilitation of work-related accidents and illnesses.
ACHS is part of the Chilean system of workers insurance
organizations, known generically as mutuales. By law these
organizations may not be administered directly or indirectly by any
for-profit company. At the end of 2003, ACHS administered 7 hospitals,
27 clinics, and 70 medical centers throughout Chile. However, due to
efficiency in accident prevention and advancements in medical treatment,
hospital infrastructure far exceeded demand. To deal with this problem
ACHS is reviewing a possible alliance with one of its competitors. The
case focuses on this dilemma, along with the pending succession of the
organizations president for 45 years. The case illustrates the delicate
balance between pursuing financial goals and remaining loyal to the
organizations mission.
Teaching Purpose: To sharpen strategic analysis skills, examine the
importance of balancing financial goals and mission attainment when
managing a non-profit organization, and raise awareness regarding
the need to plan for leadership succession.
Chile, Prevention, Treatment and Rehabilitation of Work-related
(*)

Copyright 2005 Pontificia Universidad Catlica de Chile, Escuela de Administracin.

Para adquirir copias del caso o solicitar autorizacin para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163,
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desde el extranjero) o a travs de su pgina de Internet (http://wwvrhbspharvardedu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de clculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo mtodos electrnicos o mecnicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institucin mencionada al comienzo de este prrafo, titular del derecho de autor que protege a
esta obra.
A la fecha de publicacin de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE,
Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad
de Los Andes, Universidad de San Andrs, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA,
ESADE y Universidad del Pacfico.
Este caso fue escrito por el Profesor Mladen Koljatic y la Investigadora Asociada Mnica
Silva, ambos de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Escuela de Administracin,
como parte de la coleccin de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una
situacin administrativa ni deben considerarse fuentes primarias de informacin.

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Accidents and Illnesses, Non-profit Industry (mandated by law), $165

million yearly revenues, 2003-2005, Case, Field and Pub.Mat.
Keywords: Business Management, Non-profit Business Management,
Strategy, Non-Profit Strategic Management, Organizational Leadership,
Leadership Succession, Insurance, Latin America, Chile
JEL Classification: SKS057
RESUMEN
Este caso describe la historia de la Asociacin Chilena de Seguridad
(ACHS), una organizacin sin fines de lucro dedicada a la prevencin, tratamiento y rehabilitacin de accidentes del trabajo y enfermedades laborales. La ACHS es parte del sistema chileno de organizaciones de seguro para trabajadores conocidas genricamente como
mutuales. Por ley, estas organizaciones no pueden ser administradas
directa o indirectamente por ninguna compaa con fines de lucro. A
fines del ao 2003, la ACHS administraba 7 hospitales, 27 clnicas y
70 centros mdicos a travs de todo Chile. Sin embargo, debido a la
eficiencia en la prevencin de accidentes y a los avances en el tratamiento mdico, la infraestructura hospitalaria exceda por mucho a la
demanda. Para enfrentar este problema, la ACHS est considerando
una posible alianza con uno de sus competidores. El caso se centra en
este dilema, junto con la inminente sucesin del presidente de la organizacin por 45 aos. El caso ilustra el delicado balance entre la
bsqueda de las metas financieras y la mantencin de la lealtad a la
misin de la organizacin.
Objetivo Educacional: Agudizar la capacidad de anlisis estratgico,
examinar la importancia de equilibrar los objetivos financieros y el
logro de la misin al manejar una organizacin sin fines de lucro, y
despertar conciencia con respecto a la necesidad de planificar la sucesin del liderazgo.
Chile, Prevencin, Tratamiento y Rehabilitacin de Accidentes del
Trabajo y Enfermedades Laborales, Industria Sin Fines de Lucro (por
ley), US$ 165 millones ingresos anuales, 2003-2005, Caso, Entrevistas
y Documentos Pblicos.

En un caluroso da de comienzos de enero del ao 2004, Angel Mancilla,

Gerente de Asuntos Corporativos de la Asociacin Chilena de Seguridad
(ACHS), revis nuevamente el informe que haba preparado para la reunin
de directorio a efectuarse dentro de una hora. El Presidente del Directorio
y CEO, Eugenio Heiremans, le haba solicitado que evaluara una propuesta

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

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para enfrentar el exceso de capacidad de la infraestructura hospitalaria de

la ACHS en provincias; es decir, una alianza con su principal competidor,
la Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la Construccin (MSCCC).
La ACHS se haba convertido en la proveedora de servicios de salud para
accidentes del trabajo y enfermedades laborales ms grande de Chile.
Administraba 7 hospitales, 27 clnicas y 70 centros mdicos. No obstante,
para fines del 2003, la infraestructura disponible exceda por mucho a la
demanda, especialmente en provincias. Una opcin para reducir los costos
de mantenimiento de la infraestructura hospitalaria era formar una alianza
con la MSCCC. Aunque la situacin financiera de la ACHS no peligraba
en el presente, tambin era cierto que eran necesarias buenas decisiones
para prevenir problemas a futuro. Este haba sido el punto de partida de la
estrategia de la ACHS desde sus inicios: trabajar en el presente
proyectndose al maana. Mancilla estaba consciente del hecho de que el
maana que estaban enfrentando hoy implicaba muchas incgnitas, entre
ellas, una que no era menor: quin reemplazara a Heiremans, lder indiscutido de la organizacin por los ltimos 45 aos. Mancilla, quien haba
estado empleado en la ACHS por ms de un cuarto de siglo y, a travs de
los aos haba desarrollado una relacin de trabajo cercana con Heiremans,
tena la impresin de que el CEO vea la posibilidad de una alianza bastante
positivamente, aunque haba expresado algunas dudas acerca de ella. Sin
embargo, algunos ejecutivos pensaban que cualquier decisin sobre una
alianza con la competencia, dada su importancia, debera dejarse pendiente
hasta que se hubiese resuelto el tema de la sucesin de Heiremans.
Antecedentes Histricos de la ACHS

La ACHS naci en 1958 con el patrocinio de la Sociedad de Fomento

Fabril (SOFOFA), una federacin chilena de empresas industriales privadas
de todo el pas, que contaba entre sus miembros a los ms connotados
empresarios de la poca. La misin de la ACHS era abordar el problema
de los accidentes del trabajo y de las enfermedades laborales. Legalmente,
la ACHS fue constituida como una corporacin2 de derecho privado, sin
fines de lucro y regida por las normas del Cdigo Civil.
2

De acuerdo a la ley chilena, hay dos tipos de organizaciones sin fines de lucro: corporaciones y fundaciones. El estatus de corporaciones requiere que sea creada mediante la
asociacin de un grupo de individuos que persigan un propsito social sin fines de lucro,
pero no exige activos o patrimonio para su creacin. Las Fundaciones s requieren la
existencia de un fondo propio, ya que su propsito es financiar obras sociales. En trminos de exenciones tributarias, no hay diferencias entre los dos regmenes.

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A mediados de la dcada de los cincuenta, en Chile ocurra un accidente

del trabajo cada 27 segundos, con el consiguiente perjuicio para los trabajadores, sus familias y las empresas que los contrataban. Para reducir los
costos de eventuales accidentes del trabajo, algunas empresas pagaban
elevadas primas en compaas de seguros, mientras que otras optaban por
afiliarse en el sistema de seguro pblico, el cual era menos costoso y
ofreca slo cobertura muy bsica. Cuando ocurran accidentes laborales,
los trabajadores sea de compaas de seguros privadas o estatales frecuentemente terminaban teniendo que recurrir a los tribunales para obtener
compensacin econmica. Otro aspecto preocupante para los empresarios
era que, aun cuando las compaas de seguros provean seguros de accidentes, estas instituciones no estaban abocadas a la prevencin de ellos.
Dadas estas circunstancias, Ladislao Lira, un conocido empresario chileno, plante la idea de crear una corporacin privada, sin fines de lucro,
para otorgar cobertura total a los accidentes laborales y abordar el desarrollo de programas de prevencin de accidentes, una idea innovadora en
la poca. Le atrajo la idea de una entidad sin fines de lucro, ya que quera
que el nuevo sistema de seguro fuera universal y basado en un sistema de
apoyo mutuo, sin ninguna discriminacin como el tamao de la empresa
afiliada o el riesgo asociado a la actividad productiva de la compaa. La
idea fue aprobada por los lderes de SOFOFA y se design a un joven
empresario, Eugenio Heiremans, como presidente de una comisin especial
encargada de llevar a cabo la iniciativa. En ese tiempo, Heiremans manejaba una floreciente empresa metalrgica heredada de su padre, hijo de un
inmigrante belga avecindado en Chile. La propuesta se materializ en una
corporacin privada, sin fines de lucro, orientada a la prevencin de accidentes del trabajo y enfermedades laborales, y financiada a travs de aportes pagados por las empresas socias3 .
La primera reunin de la recin fundada ACHS fue celebrada e15 de
mayo de 1958. Heiremans fue elegido presidente del directorio y reelecto
en las subsiguientes elecciones, incluida la ltima llevada a cabo en el ao
2002.
3

Coincidentemente, una institucin similar el Instituto de Seguridad de la Asociacin de

Industriales de Valparaso y Aconcagua (ISA) fue creada en otra parte del pas por una
asociacin de empresarios que operaba en provincia. En los aos 70, ISA cambi su nombre
a Instituto de Seguridad del Trabajo (ISI). Siguiendo la experiencia exitosa de ISA y ACHS,
en el ao 1966 fue fundada la Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la
Construccin(MSCCC), especialmente enfocada a la industria de la construccin. Las tres
instituciones estaban orientadas hacia la prevencin de accidentes del trabajo y enfermedades laborales.

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En 1968, luego de diez aos de funcionamiento de la ACHS y de ISA

(despus IST), y de dos de la MSCCC, el entonces Presidente de la Repblica, Eduardo Frei Montalva, firm una ley que obligaba a todas las
empresas a afiliarse en una de estas tres instituciones o en el sistema de
seguro pblico, para entregar proteccin a sus trabajadores contra accidentes y enfermedades laborales. Esta ley fue un reconocimiento a la eficiencia
con que estas instituciones estaban realizando su trabajo4 .
De esta manera, fue fundado el sistema conocido genricamente como
mutuales5 (organizaciones que provean seguro para los trabajadores). Las
mutuales asumieron la prevencin de los accidentes del trabajo y las enfermedades laborales, la entrega de atencin mdica si esos accidentes o
enfermedades ocurran, y la rehabilitacin cuando es necesaria. Ms an,
eran responsables del pago del sueldo del trabajador mientras l o ella
estaban incapacitados de trabajar, y del pago de pensiones de invalidez en
caso de inhabilidad permanente. La ley estipulaba que todas las compaas
que pagaban cotizaciones en cualquiera de las mutuales automticamente
se convertan en afiliadas (socias o empresas asociadas) y, ms an,
especificaba que en caso de discontinuacin de servicios por parte de una
mutual (debido a dificultades financieras, por ejemplo), las empresas asociadas se transformaran en codeudoras solidarias de las obligaciones de la
institucin.
Es as como se form el modelo chileno de las mutuales. Un sistema
nico, donde la misma entidad que supervisaba los esfuerzos en la prevencin de accidentes del trabajo y enfermedades laborales, tambin prestaba
atencin mdica y rehabilitacin cuando era necesaria, y pagaba la compensacin econmica y pensiones a los trabajadores en caso de discapacidad
permanente. Esta particular forma de operar, junto al hecho de que estas
entidades funcionaban como organizaciones privadas sin fines de lucro lo
que significaba que los excedentes se reinvertan en la misma institucin, mejor la calidad de los servicios ofrecidos y se tradujo en tasas ms
bajas de accidentalidad y de das perdidos por accidentes. Sealaba
Heiremans:
4
5

Al 2003, las tres mutuales daban cobertura a aproximadamente el 70 por ciento de los
trabajadores chilenos (Diario El Mercurio, 6 de abril de 2004).
De acuerdo al Fiscal de la ACHS, el trmino mutual deriva del concepto de mutualit,
originado en Francia a mediados del siglo XVIII. Fue acuado para referirse a un grupo de
personas que se juntaban para otorgar alguna forma de beneficio colectivo, ya sea a los
miembros del grupo u a otros.

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El ser eficientes va en nuestro propio beneficio y el de nuestros

afiliados. Mientras ms eficientes somos en la prevencin, tenemos
que enfrentar menos enfermedades y accidentes. En otras partes del
mundo, las mutuales no entregan un servicio especializado de atencin mdica integral. Pagan los costos de la atencin mdica entregada por los hospitales pblicos y de la rehabilitacin, si es necesaria.
La mayor parte de los hospitales pblicos en el mundo tienen que
transferir a los pacientes a otras instituciones para la rehabilitacin.
En Chile, nuestros hospitales posibilitan que la rehabilitacin se inicie
en el mismo minuto en que el paciente es admitido. Si las vctimas de
accidentes que requieren rehabilitacin fueran ingresadas en hospitales pblicos, necesitaran ser transferidas a otra instalacin para tratamiento especializado y rehabilitacin, perdiendo tiempo precioso. En
nuestros hospitales, el tiempo promedio de tratamiento por accidente
es de 8,9 das; en Estados Unidos es de 24 das; en Canad, en la
parte industrial de Toronto, es de 26 das y en Vancouver, en la parte
pesquera y forestal, es de 46 das... Nos conviene invertir y ser muy
eficientes en prevencin, puesto que e1 75 por ciento de nuestros
ingresos es ocupado en el financiamiento de la atencin mdica que
brindamos y las prestaciones econmicas por das de trabajo perdidos.
La ley original de 1968 estipulaba una cotizacin bsica por parte del
empleador, correspondiente al 0,9 por ciento del sueldo del trabajador, y una
cotizacin adicional que dependa del tipo de actividad y el riesgo involucrado
en las responsabilidades del trabajador. Esta ltima no poda exceder el 3,4
por ciento del salario del trabajador. Este sistema fue modificado posteriormente y, al 2003, la cotizacin adicional se calculaba sobre la base de la
tasa de siniestralidad de los ltimos tres aos de la empresa (ver Apndice 1). A travs de este mecanismo, las compaas afiliadas en cualquiera
de las mutuales tenan un poderoso incentivo para trabajar en la prevencin
de los accidentes y enfermedades laborales, y as reducir los costos de su
seguro.
Otra modificacin importante a la ley original fue el decreto 1.819 de
1977. Este decreto dio a las mutuales el derecho de ofrecer sus servicios
a pacientes que no fueran trabajadores de las empresas asociadas (pacientes privados), suministrndoles acceso abierto a las instalaciones mdicas

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de la institucin y abriendo, por lo tanto, una nueva fuente de ingresos. Este

decreto no slo fue beneficioso para las mutuales por la creacin de una
nueva fuente de ingresos, sino que tambin fue ventajoso para el Estado y
la comunidad en general, ya que el uso de las instalaciones mdicas de las
mutuales poda contribuir a aliviar la fuerte presin por servicios en los
hospitales pblicos administrados por el Estado.
Misin de la ACHS

La declaracin de la misin de la ACHS estaba plasmada en varios

documentos y haba sido el producto final de una serie de encuestas internas y reuniones en todos los niveles de la organizacin. Era descrita en los
siguientes trminos:
Nuestra misin consiste en procurar para el hombre de trabajo, en
conjunto con las empresas asociadas, ambientes laborales sanos, seguros y
exentos de riesgos, a fin de preservar en plenitud su integridad tanto fsica
como squica. Creemos profundamente en lo que hacemos y en la importancia, dignidad y nobleza de nuestra misin.
El lema de la organizacin que estaba presente en la mayora de las
oficinas de los ejecutivos y pasillos de la institucin, rezaba: nuestra misin
es servir y servir con cario.
El nfasis en el bienestar de los trabajadores que subyaca a la misin,
era interpretado como un elemento clave en el liderazgo de Heiremans, de
acuerdo a algunos ejecutivos de la ACHS. La organizacin haba invertido
considerables recursos para asegurar una ptima calidad de atencin mdica a sus afiliados, lo cual era reconocido en encuestas de satisfaccin
efectuadas entre los trabajadores atendidos.
Este nfasis y preocupacin por los seres humanos era tambin evidente
internamente en las polticas de personal y en el trato hacia los trabajadores
de la institucin misma. La bsqueda del bienestar de los trabajadores y de
los afiliados haba contribuido al extraordinario crecimiento de la ACHS y,
a la larga, se haba convertido en una ventaja competitiva sobre las otras
mutuales en el mercado. En palabras de Eduardo Undurraga, Gerente
General de la ACHS, la renuencia en la ACHS a despedir empleados en
perodos de crisis una prctica comn en muchas empresas en esas pocas haba trado claros beneficios a la institucin:

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CUADRO I-A
BALANCE SOCIAL INTERNO ACHS 1980-2003. GRADO SATISFACCION
EMPLEADOS ACHS PARA INDICADORES SELECCIONADOS.
Indicadores
Seguridad en el Empleo
Satisfaccin Laboral
Relaciones Interpersonales

2003
99,4%
84,9%
83,9%

1995
97,4%
79,0%
80,5%

1990
92,6%
77,3%
80,7%-

1985
97,1%
81,9%
82,9%

198098,7%
82,9%
81,4%

Fuente: ACHS
CUADRO I-B
ANTIGEDAD ADMINISTRACION SUPERIOR ACHS, AO 2003
Nombre

Cargo Actual

Aos
ACHS
34
22

Aos en
Cargo
Actual_
26
15

Eduardo Undurraga
Juan Fco. Urmeneta

Gerente General
Gerente de Personal y Bienestar

Profesin
Ing. Comercial
Ing. Civil

Joaqun Risopatrn

Gerente de Asociados

Ing. Civil

Mario Bravo

Gerente Divisin Administrativa y Financiera

Cont. Auditor

35

17

ngel Mansilla
Alfredo Grasset
Eugenio Cantuarias

Gerente Asuntos Corporativos

Fiscal
Gerente Divisin Operaciones

Ing. Comercial
Abogado
Ing. Civil

26
17
15

9
17
5

Martn Fruns

Gerente de Prevencin de Riesgos

Ing. en Minas

31

13

Sergio Jerez

Gerente Hospital del Trabajador Stgo.

Ing. Comercial

21

Rodolfo Retamales

Gerente Planificacin y Tecnologa

Ing. Electrnico

27

15

Fuente: ACHS
CUADRO I-C
PERSONAL ACHS, 1970-2003.
A o
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2002
2003

N Empleados
403
959
1.183
1.517
2.662
3.429
3.642
3.800
3.885

Fuente : ACHS. Los datos han sido adaptados para el caso.

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

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Los bajones de la economa afectan nuestra empresa. Si nuestros afiliados salen del negocio, nos afecta. Lo que hicimos en perodos crticos fue ajustar gastos lo ms posible y, como ltimo recurso,
bajar remuneraciones. La gente firm un documento aceptando [una
reduccin de sus salarios o beneficios]; la alternativa eran los despidos masivos. As pudimos ajustar los ingresos con los gastos y mantenernos a flote. Qu hizo la competencia? Se agit, despidi a la
mitad de la gente y no pudo dar servicios de calidad cuando [la
situacin econmica en el pas se revirti y] vino el crecimiento. En
las dos grandes crisis econmicas del pas, en 1975 y 1982, le sacamos ventaja a las otras dos mutuales. Ah estuvieron nuestros dos
grandes saltos en captacin de afiliados... Y lo logramos sin despidos
masivos.
El cambio de personal en la ACHS fue bajo, tanto para profesionales
como trabajadores. La permanencia en la institucin era de 23 aos promedio y, de acuerdo a los balances sociales que se realizaban ao a ao en
la ACHS, los empleados expresaban un alto nivel de satisfaccin en su
trabajo (ver Cuadros I-A, I-B y I-C). La lealtad de los trabajadores hacia
la empresa tambin era reconocida por uno de los lderes del sindicato de
la ACHS, Ignacio Quiones6 . Lo explicaba en los siguientes trminos:

La empresa tiene poco despido de personal. Generalmente los

que se van es porque renuncian o jubilan... El resultado es que la
gente va adquiriendo un cario especial por la organizacin, por su
trabajo, sus compaeros, y eso contribuye a crear buenos equipos de
trabajo.
La preocupacin por el cliente tambin era un eje central de la misin
de la ACHS. Sin embargo, a los ejecutivos de la ACHS no les resultaba
fcil determinar quines eran especficamente los principales stakeholders.
En las palabras de Barbara Dlano, Directora de Relaciones Institucionales:

Hace aos nos pusimos la meta de determinar cules eran efectivamente nuestros principales stakeholders. Las respuestas variaban
6

No es su nombre verdadero.

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REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

dependiendo si le consultabas a quienes trabajaban en la gerencia de

salud, en la gerencia de prevencin o en la gerencia de personal...
Llegamos a definir 26 categoras distintas de stakeholders! Finalmente, llegamos a la conclusin de que los ms importantes eran los
empresarios, que son los que ponen el dinero. En segundo lugar, los
trabajadores, porque son los que reciben el beneficio. En tercer lugar,
descubrimos que estaban los gremios empresariales. Por qu los
gremios empresariales antes que el gobierno y los sindicatos? Porque
resulta que inciden en los empresarios. Despus tenamos a las autoridades de gobierno, porque necesitbamos la aprobacin de las
autoridades de gobierno como entes reguladores. Los sindicatos, porque
ejercen un rol de influencia poltica sobre las empresas. Y, finalmente, incluimos a los nios, porque los nios de hoy se estn criando
para ser los empresarios del maana, los trabajadores del maana, los
entes reguladores, los dirigentes gremiales... Llegamos a definir que
stos eran nuestros principales stakeholders.
Liderazgo y Gobierno en la ACHS

La ACHS contaba al 2003 con un directorio compuesto por seis miembros, tres empresarios y tres trabajadores, que velaba por el buen funcionamiento de la gestin de la institucin a travs de reuniones mensuales. El
directorio tena una estructura inusual, en donde tres directores eran elegidos por los empresarios de las empresas afiliadas, mientras que los otros
tres miembros eran elegidos por los trabajadores de esas compaas afiliadas, garantizando as que los intereses de ambas partes estuvieran representados en el directorio. Las elecciones de directorio se llevaban a cabo
cada tres aos. El presidente del directorio era elegido por los miembros
que representaban a las compaas afiliadas. Los miembros del directorio
de la ACHS eran los que tomaban las grandes decisiones polticas de la
institucin, las cuales eran implementadas por la administracin. El directorio le responda a la asamblea de socios en la cual participaban todas las
empresas afiliadas por la gestin de la institucin.
Explicaba el proceso de seleccin de miembros del directorio el Fiscal de
la ACHS, Alfredo Grasset:
Cada empresa que tenga ms de 25 trabajadores tiene que constituir un comit paritario, que es el que tiene que preocuparse de

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

CUADRO II
ORGANIGRAMA

Fuente: ACHS.

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REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

la prevencin de riesgos al interior de la empresa. Eso implica ver

dnde hay factores de riesgo, indicarle al empleador qu medidas de
prevencin adoptar e investigar los accidentes que ocurran. Cmo
est constituido el comit? Por tres representantes del empleador,
designados directamente por l, y tres representantes de los trabajadores de la empresa, que los eligen todos los trabajadores de la
empresa. Esos representantes de los trabajadores en los comits
paritarios de las empresas son los que eligen a los tres miembros
titulares y a los tres suplentes que representan a los trabajadores en
el directorio de la ACHS. Por su parte, los empresarios que estn
afiliados a la ACHS eligen a sus directores empresariales. Esto ocurre cada tres aos.
La interaccin entre los directores empresariales y los directores elegidos por los trabajadores no siempre haba sido fcil. Recordaba Heiremans:
En un comienzo, la relacin entre estos dos mundos que
interactuaban en el directorio fue un poco complicada. Tuvimos representantes de los trabajadores que venan con una actitud de desconfianza hacia los empresarios. Para complicar an ms las cosas,
los trabajadores frecuentemente carecan de la preparacin necesaria
para entender los reportes financieros. Esto lo hemos resuelto dndoles una capacitacin especial, para que entiendan los conceptos
contables. Era la nica manera de que estos dos mundos se entendieran y hablaran el mismo idioma. Manejamos mucha informacin
en las reuniones de directorio y capacitarlos era la nica manera de
que la informacin fluyera de la forma ms abierta posible, para que
todos pudieran participar efectivamente. Si ustedes leen las actas de
directorio, stas son verdaderos libros, para que quede absoluta constancia de todo lo que pasa y as haya una transparencia completa
para que no se genere desconfianza. Con este procedimiento hemos
construido confianza y logrado una relacin de trabajo estupendamente buena.
La experiencia de Freddy Fritz, miembro del directorio de ACHS como
representante de los trabajadores, reafirmaba lo anterior:

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

69

Al entrar al directorio recib capacitacin para entender todo lo

relativo a lo administrativo y tambin preparacin en contabilidad.
Ahora puedo entender los estados financieros y participar plenamente
en la discusin de los temas... Cuando se trata de decisiones, en el
directorio todos tenemos un voto, salvo el presidente que tiene dos.
Pero no recuerdo haber votado desde que soy parte del directorio.
Cuando tenemos que tomar una decisin sobre un tema, todos opinamos y al final llegamos a un consenso, o se deja para la siguiente
reunin.
Con ochenta aos, Eugenio Heiremans an detentaba los cargos de
presidente del directorio y presidente ejecutivo de la institucin que haba
liderado por ms de cuatro dcadas (ver Cuadro II). Quienes conocan a
Heiremans de cerca coincidan en definirlo como un lder nato. Muestras
de su carcter de lder fueron su designacin, a la temprana edad de 23
aos, como presidente de la Asociacin de Industriales Metalrgicos
(ASIMET), entidad asociada a la SOFOFA y cuya misin consista en
impulsar el desarrollo del sector metalrgico y metal mecnico del pas.
Don Eugenio es una persona muy respetada y reconocida en Chile. Se
impone por presencia. No en vano es reelegido como presidente del directorio [de ACHS] cada tres aos, sealaba el Gerente General, Eduardo
Undurraga. Agregaba otro de los gerentes:
Don Eugenio es irreemplazable. Nos engaamos a nosotros mismos dicindonos que don Eugenio tiene energa para otros veinte
aos... Creo que todos, aunque no lo reconozcamos, tememos que no
va a ser fcil reemplazar su liderazgo.
El liderazgo de Heiremans tambin era reconocido por Ignacio Quiones:
Aunque es un hombre que no tiene una gran fortuna o un ttulo
universitario, una de las cualidades admirables de Heiremans es su
habilidad para codearse con grandes empresarios y no slo ganarse
su respeto, sino hacer que busquen su opinin, la cual es valorada en
todos los sectores polticos.

70

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

La habilidad de Heiremans para relacionarse con autoridades de gobierno de distintas orientaciones polticas, haba sido sin lugar a dudas un valioso
activo para la empresa. Al respecto, Mario Bravo, Gerente de Administracin y Finanzas, sealaba que aun cuando [Heiremans] no era partidario del
gobierno actual, mantena un dilogo fluido con sus mximas autoridades
como tambin con la Central Unica de Trabajadores [CUT], principal
organizacin sindical chilena, cuyos dirigentes pertenecan usualmente a
partidos polticos de izquierda.
En lo prctico, segn sealaba Joaqun Risopatrn, Gerente de Asociados, el liderazgo de Heiremans haba sido fortalecido por la ayuda de Eduardo Undurraga :
Don Eugenio y Eduardo [Undurraga] funcionan muy bien como
equipo. Uno crea la estrategia y el otro la implementa. Pero, a fin de
cuentas, sta es una organizacin donde el capitn del barco es el
Capitn del Barco con letras maysculas. Esto ha impuesto un
estilo de administracin muy fuerte y muy propio. Cuando el barco
tiene un solo capitn es fcil tomar decisiones, porque en medio de
una tormenta no se puede estar haciendo una reunin y democrticamente elegir si se vira a babor o estribor, porque el barco se
hundira en el intertanto. Hay quien pueda pensar que ste no es el
estilo ideal de liderazgo, pero en la ACHS ha funcionado.
Sin embargo, haba quienes reconocan que el estilo de liderazgo vertical
de Heiremans conllevaba riesgos adems de ventajas. Un ejecutivo lo
expresaba en los siguientes trminos:
Las ventajas de su estilo de liderazgo estn relacionadas con la
percepcin de estabilidad, de seguridad, de estar bajo la proteccin de
un lder quien es esencialmente una buena persona, que estima a la
gente y que aprecia el cario que la gente le tiene por sobre todas
las cosas. Las desventajas de este tipo de liderazgo son que a veces
la excesiva centralizacin disminuye la flexibilidad necesaria para
cierto tipo de decisiones. Todos lo miran a l y esperan que tome las
decisiones! La excesiva dependencia en el juicio de una persona no
es buena para ninguna organizacin.

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71

CUADRO 3-A
ESTADO DE RESULTADOS ACHS (MILES DE DOLARES).
2000

2001

2002

2003

138.677

145.516

159.189

165.335

Otros ingresos operacionales

2.109

2.189

2.540

2.534

Total ingresos operac ionales

140.786

147.706

161.729

167.869

Prestaciones econmicas

33.816

35.324

38.337

38.470

Prestaciones mdicas y hospitala rias

66.578

70.333

75.909

79.026

Prevencin de riesgos

19.990

20.499

22.041

24.079

Gastos administracin

12.616

12.975

13.782

13.987

Otros egresos operacionales

6.051

7.526

8.391

8.416

Total egresos operacionales

139.052

146.657

158.460

163.980

1.734

1.048

3.269

3.889

Venta de servicios hospitalarios y mdicos a terceros

14.472

17.878

20.631

22.073

Utilidades de inversiones en empresas relacionadas

454

508

533

518

Otros ingresos no operacionales

1.549

1.780

1998

2.434

Total Ingresos no operacionales

16.474

20.166

23.162

25.025

Costo prestaciones mdicas y hospitalarias a terceros

14.472

17.878

20.631

22.073

Prdidas inversiones en empresas relacionadas

421

305

156

72

Amortizacin menor valor inversiones

79

116

26

45

Gastos financieros

551

457

421

323

Otros egresos no operacionales

980

1.026

500

337

Correccin monetaria

445

261

177

11

Egresos no operacionales

16.947

20.044

21.912

22.861

Resultado no operacional

(473)

122

1.250

2.164

Resultado antes impuesto a la renta

1.262

1.170

4.519

6.053

Impuesto a la renta

Excedente lquido

1.262

1.170

4.519

6.053

66

1.328

1.175

4.524

6.058

Ingresos por cotizacin

Resultado operacional

Amortizacin mayor valor inversiones

Excedente del Ejercicio

Fuente : ACHS, Memorias Anuales Aos 2000, 2001, 2002 y 2003

72

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

No obstante, en opinin de otros miembros de la administracin superior,

la eficiencia de la organizacin y su xito probado no parecan depender
exclusivamente de las dotes de liderazgo de su presidente ni de la calidad
de su directorio. Un factor importante mencionado a la hora de explicar los
logros de la ACHS, era la sana competencia entre las tres mutuales y la
alta calidad de su personal, semejante al de una empresa con fines de lucro.
En palabras de Undurraga:
Aunque es verdad que operamos como una compaa sin fines de
lucro, la industria de las mutuales es un sistema competitivo, sin
ningn subsidio estatal. Sera lamentable que una de las mutuales
resultara tan efectiva que sacara a las otras del mercado y se convirtiera en monopolio... En la actualidad, si administramos mal, nuestros resultados son pobres y podemos salir del negocio. En eso no
somos diferentes de una empresa con fines de lucro. Nuestro directorio es elegido por las empresas afiliadas y los trabajadores, entonces cada tres aos es puesta a prueba. Dada la poltica de responsabilidad solidaria de las empresas asociadas, si esta institucin quebrara, las afectara a todas. Entonces, es del mximo inters de las
empresas a las cuales atendemos que la ACHS tenga una buena
administracin. Aqu hay buenos profesionales y a los buenos profesionales les gusta hacer las cosas bien... Se les pagan buenos sueldos,
tanto a los ejecutivos como a los profesionales mdicos, porque de
otra manera se sentiran tentados a buscar mejores horizontes en otra
parte.
Confirmaba las similitudes en la forma de operar de la ACHS y de las
empresas con fines de lucro, Mario Bravo:
Lo nico que nos diferencia [de una empresa con fines de lucro]
es que no tenemos que entregarle un dividendo a los accionistas, pero
estamos siempre en busca de la eficiencia. Esa ha sido la clave de
nuestro xito. Permanentemente estamos mirando la ltima lnea del
estado de resultados para aseguramos que hay ganancias. Si alguien
mira nuestra estrategia para los prximos cinco aos, ver que los
primeros requisitos que deben satisfacerse son los objetivos financieros. En la ACHS buscamos rentabilidades superiores al 6 por ciento,
esas son nuestras expectativas. Hay un control estricto de nuestros

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

73

CUADRO III-B
EVOLUCION PATRIMONIO ACHS Y ENDEUDAMIENTO CON
INSTITUCIONES FINANCIERAS (MILES DE DOLARES)*.-

Patrimonio
Endeudamiento

1970

1976

1980

1985

1990

1995

2000

2003

53
48

195
41

1.385
395

5.380
1.713

35.852
4.316

109.318
9.119

95.563
6.187

109.601
4.679

*Tipo cambio diciembre 2003: 1 US$ = $ 599,42

Fuente: ACHS.
CUADRO IV
NUMERO DE EMPRESAS Y TRABAJADORES AFILIADOS A LA ACHS,
1968-2003

N de Empresas
Afiliadas
1968
1975
1980
1986
1990
1994
1996
1998
1999
Fuente :2000
ACHS, Memoria
2001
2002
2003

700
4.100
8.018
17.993
21.535
28.509
32.332
34.767
35.941
Anual
36.4452003.
36.004
36.222
35.544

N Trabajadores
Atendidos por ACHS
73.571
230.834
334.177
657.859
967.222
1.202.839
1.322.535
1.356.847
1.395.547
1.406.843
1.438.963
1.495.992
1.522.453

74

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

presupuestos y de los resultados financieros a lo largo del pas. Para

el directorio este es un tema de constante supervisin. Si no somos
capaces de generar este nivel de ingresos, no podremos crecer o
innovar o actualizar nuestra tecnologa, y no seremos capaces de
perseguir nuestros objetivos con el nivel de excelencia al que estamos
acostumbrados. Hoy un equipo mdico cualquiera cuesta millones de
dlares! De dnde sacaremos este dinero si no es de la eficiencia
en nuestra actividad? Muy fcil sera endeudarse. Podramos recibir
un prstamo por millones de pesos a sola firma, pero la poltica de la
empresa es endeudarse slo para aquellos proyectos muy rentables.
En lo posible, nos desarrollamos con recursos propios, manteniendo
un nivel de eficiencia alto y un nivel de endeudamiento bajo (ver
Cuadro III-A y Cuadro III-B).
Las Mutuales en el ao 2003

Al 2003, la ACHS se haba convertido en la lder de las mutuales,

cubriendo el 54 por ciento del mercado chileno. Ello haba sido fruto de un
intenso trabajo para diferenciarse de sus otras dos competidoras, utilizando
su extensa infraestructura y equipamiento hospitalario para brindar un servicio de primera calidad. Contaba con ms de 35 mil empresas asociadas,
entregando cobertura a ms de 1,5 millones de trabajadores (ver
Cuadro IV). La ACHS tambin era duea de un conjunto de empresas que,
aunque dependientes de la organizacin, contaban con la autonoma necesaria para concretar sus propios proyectos (ver Cuadro V). Su ms cercano
competidor era la MSCCC, con un 33 por ciento del mercado. IST, por su
parte, contaba con slo un 13 por ciento del mercado. Aun cuando la ley
dictada en 1968 permita la creacin de nuevas corporaciones privadas sin
fines de lucro para encargarse del seguro de los trabajadores, las condiciones requeridas para ello eran bastante restrictivas. Estas eran:
1. Que, en conjunto, el total de las empresas asociadas ocupara como
mnimo 20.000 trabajadores en faenas permanentes.
2. Que dispusieran de servicios mdicos propios adecuados (o en comn con otra mutualidad), los que deberan incluir servicios especializados, incluso de rehabilitacin.
3. Que realizaran actividades permanentes de prevencin de accidentes

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

75

del trabajo y enfermedades laborales.

4. Que no fueran administradas directa o indirectamente por instituciones con fines de lucro.
5. Que sus miembros (empresas asociadas) fueran solidariamente responsables de las obligaciones contradas por ellas.
CUADRO V
EMPRESAS DEPENDIENTES DE LA ACHS, AO 2003.

Nombre
Hospital del Trabajador
Centro Integral de Evaluacin Laboral (CIEL)

Ao
Creacin
1971
1987

Giro

Centro de Ergonoma del Trabajo Humano en Altitud (CETHA) 1997

Hospital
Servicios asesora, capacitacin y
seleccin de personal
Investigacin cientfica

Fundacin Cientfica y Tecnolgica

Red de Laboratorios
Clnica Los Coihues
Instituto Profesional ACHS

Investigacin en salud ocupacional

Servicio Integral de exmenes
Rehabilitacin integral adultos
Educacin Superior

1992
1974
2000
1997

Fuente : ACHS.

Las tres mutuales, por tanto, no haban tenido que enfrentar la entrada
de nuevos competidores al mercado, por lo cual contaban con un ambiente
relativamente estable de negocios en el cual la probabilidad de ingreso de
nuevos competidores era bastante baja. Rafael Avaria, Gerente General del
Instituto Profesional ACHS, empresa dependiente de la ACHS, sealaba al
respecto:

Las condiciones requeridas para la creacin de competidores nos

convierte de alguna manera en un sector protegido. En trminos
econmicos se lo podra describir como un oligopolio, dado que las
tres mutuales no necesitan realmente competir, porque no hay nuevos entrantes que amenacen la estabilidad del mercado. Como las
cotizaciones que deben pagarse a la mutual estn fijadas por ley, no
hay competencia en base a precios. As, lo que gua a la empresa
para decidir en cul institucin pagar sus cotizaciones es la calidad
del servicio que las mutuales puedan entregar. Ese sera tal vez el
nico elemento diferenciador en el sistema.opositores. Cuando lleg

76

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

Sin embargo, la industria de las mutuales no estaba totalmente protegida

de otros riesgos, como los originados desde el mbito poltico. En el pasado,
algunos polticos se haban sentido inclinados por poner a las mutuales bajo
el control estatal, convirtindolas en instalaciones mdicas pblicas. Otros,
tentados por los considerables recursos financieros de las mutuales, anhelaban transformarlas en negocios privados. Las presiones polticas buscaban
convertir a estas instituciones en corporaciones con fines de lucro, en la
lnea del sistema de salud privado (proveedoras de planes de salud, llamadas
ISAPRES). Para las ISAPRES, el nicho de negocios ocupado por las
mutuales (seguro de compensacin y rehabilitacin para trabajadores) poda resultar atractivo, especialmente en vista de la radical disminucin de
afiliados que experimentaban desde 1996. En opinin de un alto ejecutivo,
aunque la ACHS otorgaba algunos servicios mdicos a las ISAPRES, una
colaboracin ms completa entre ISAPRES y mutuales como una alianza
formal era extremadamente problemtica. No slo haba limitaciones legales por la naturaleza divergente de los negocios (con fines de lucro y sin
fines de lucro, respectivamente), sino que una alianza como esa servira
para dar pbulo a los esfuerzos de aquellos que buscaban convertir a las
mutuales en empresas de lucro (ver Apndice 2 para una descripcin del
Sistema de Salud Chileno). Asimismo, las compaas de seguros operando
en el pas podran estar interesadas en la posibilidad de entrar en el mercado
de seguros de compensacin para trabajadores. Desde un punto de vista
poltico, si se modificaran las reglas del juego y las mutuales se convirtieran
en organizaciones con fines de lucro, tendran entonces que pagar impuestos, entregando una bienvenida suma de dinero a los recursos fiscales del
gobierno de turno.
Alfredo Grasset, Fiscal de la ACHS, y Marcelo Trucco, Director Mdico
del Hospital del Trabajador de Santiago, teman que una vez que Heiremans
se retirara podran venir profundos cambios en el sistema. Bajo este escenario, aquellos que queran convertir estas corporaciones en compaas con
fines de lucro estaran en una mejor posicin para lograr sus objetivos. De
ser as, sera el fin del sistema de mutuales tal como haba existido en Chile.
El propio Heiremans reconoca que la amenaza de cambios fundamentales en el sistema surga en el futuro:

Hay quienes hasta hoy resienten que hayamos roto con el concepto de que la salud y la seguridad social eran monopolio del Estado.
En el otro extremo del espectro poltico tambin tenemos grandes

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

77

opositores. Cuando lleg el gobierno militar en el ao 1973, el xito

de las mutuales ya era reconocido ampliamente y gozaban de gran
prestigio en la sociedad en general. Pero el equipo que determinaba
las polticas econmicas en aquella poca (apodados Los Chicago
Boys, porque haban sido preparados en la Universidad de Chicago),
adhera dogmticamente a la creencia de que todo tena que basarse
en el lucro. Las ISAPRES son el resultado de ese modelo. Sin embargo,
en nuestro caso y el de las otras mutuales, una orientacin hacia el
lucro sera contraproducente, porque las presiones del mercado llevaran a la seleccin de slo buenos clientes, es decir, empresas con
bajo riesgo de accidentalidad. Quin querra hacerse cargo de los
riesgos altos de accidentalidad? Al final, el Estado tendra que proveer la cobertura para esos casos, y todos conocemos la baja calidad
de los servicios de salud que ofrece el Estado.
CUADRO VI
EVOLUCION TASAS DE COTIZACION PROMEDIO DE EMPRESAS
Y GASTOS OPERACIONALES DE ACHS, 1994-2003.
Ao
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

Tasa Cotizacin Promedio

(%Planilla Sueldos)
1,93
1,84
1,86
1,85
1,85
1,85
1,79
1,73
1,72
1,71

Gastos Operacionales
(Miles de US$)
101.956
112.485
123.400
130.355
133.745
136.820
139.052
146.657
158.460
163.980

Fuente : ACHS, Proyecto Hospitales Regionales, Documento de Trabajo, junio 2002.

Otra amenaza para la sobrevivencia de las mutuales provena de la

eficiencia de estas instituciones. Sus exitosos logros en el rea de la prevencin con la resultante reduccin en la tasa de accidentalidad y enfermedades laborales se tradujeron en menores cotizaciones para las compaas afiliadas. La progresiva disminucin de las cotizaciones pagadas por las
empresas afiliada la principal fuente de financiamiento para la ACHS y las

78

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

CUADRO VII
TASA DE ACCIDENTALIDAD, TASA DE RIESGO Y DIAS DE
TRATAMIENTO PROMEDIO, 1969-2003
Ao

Tasa Accidentalidad *

Tasa de Riesgo**

1969

21,6-35,3

1970

20,1

1971

19,4

1972

19,1

1973
1974

17,0
14,2

1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983

11,9
12,6
13,4
12,7
11,9
12,2
11,6
8,6
9,1

1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

9,7
9,9
10,0
10,2
10,3
11,2
11,0
11,5
12,0
12,0
11,3
10,2
9,4
9,7
9,2

137
156
160
165
166
147
143
136
140
129

1999
2000
2001
2002
2003

8,1
8,2
7,9
7,7
7,3

105
110
106
105
98

Das Tratamiento
Promedio
30

16 ,1

13 ,7

13

11 ,9

10 ,7

9,9
9,3
9,4
9,3
9,1
8,9

*Tasa de Accidentalidad: nmero de accidentes de trabajo con tiempo perdido por cada
100 trabajadores por periodo de tiempo.
**Tasa de Riesgo: nmero de das efectivamente perdidos en un ao por cada 100 trabajadores a causa o con ocasin de un accidente del trabajo.
Fuente : ACHS, Anuario Estadstico 2002 y Memoria Anual 2003.

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

79

otras mutuales, coincida con una infraestructura hospitalaria grande y de

un alto costo de mantenimiento (ver Cuadro VI y Cuadro VII). Se requeran costosas inversiones para mantener al da una tecnologa mdica de
punta y mantener el volumen de personal calificado requerido para prestar
atencin de calidad. En palabras de Bravo:

Estamos enfrentando la paradoja del xito. Mientras mejor hacemos nuestro trabajo de prevencin de accidentes y enfermedades
laborales, menos dinero recibimos, porque el monto que nuestros
afiliados paga vara en funcin de sus tasas de siniestralidad. A
travs de los aos, la tasa promedio de cotizacin ha bajado y probablemente caiga an ms en el futuro. Hoy la tasa es el 1,70 por
ciento de la planilla de sueldos. Nuestra proyeccin para el 2007 es
del 1,6 por ciento. Necesitaremos ir aumentando nuestra atencin a
pacientes privados. Producto de las bajas en las tasas de accidentalidad
y las mejoras en el tratamiento, el nmero de camas desocupadas en
nuestros hospitales y clnicas ha ido aumentando, y probablemente
continuar.
En Chile, exista un estndar operacional que estableca que los hospitales deban tener una capacidad ociosa de aproximadamente un 15 por
ciento, de manera de poder enfrentar situaciones de emergencia. Sin embargo, para e12003, la capacidad ociosa del Hospital del Trabajador de
Santiago era de alrededor de un 30 por ciento. La tasa de ocupacin de un
70 por ciento corresponda aproximadamente en un 50 por ciento a afiliados
y en un 20 por ciento a pacientes privados. En los hospitales de regiones,
la capacidad ociosa promedio era de alrededor de un 45 por ciento. La tasa
de 55 por ciento de ocupacin corresponda aproximadamente en un 31 por
ciento a miembros afiliados y en un 24 por ciento a pacientes privados7 .
No obstante, el lder sindical Ignacio Quiones, cuyo sindicato representaba a doscientos de los tres mil empleados de la ACHS, tena una interpretacin distinta acerca del fenmeno de capacidad ociosa que se estaba
viviendo en la institucin:

La capacidad ociosa se genera por varios motivos. Uno de ellos

es la inversin en la construccin de edificios y habitaciones, aumen7

Las tasas de capacidad ociosa y ocupacin fueron adaptadas por los autores del caso en
base a la informacin proporcionada por la ACHS.

80

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

tando la dotacin de camas ms all de lo que realmente se requiere

para atender las necesidades de los trabajadores, con la intencin de
convencer a todos que las camas deben entonces ocuparse ofreciendo servicios a pacientes privados. Antes de dedicar las actuales instalaciones a atender pacientes privados, habra que extender la cobertura a nuevas patologas que se producen por el ritmo del trabajo
actual, como es el stress laboral, los problemas derivados del uso de
computadores, lumbagos y otras patologas que en la actualidad no
estn cubiertas... Slo se puede decir que existe capacidad ociosa
una vez que las necesidades de los afiliados estn atendidas a
cabalidad.
Sin embargo, la visin de Quiones no era compartida por la administracin. Ejecutivos de la plana superior interpretaban el incremento en la
capacidad de atencin disponible como un fenmeno tambin compartido
con la competencia. Uno de los ejecutivos argumentaba:

Si esta fuera una estrategia de la ACHS, porqu habran de

estar sufriendo del mismo mal las otras mutuales? Ms bien, lo que
ha sucedido es que en el proceso de competir unas con otras, hemos
mejorado nuestra infraestructura para captar nuevas empresas y por
esa va terminamos creciendo ms de lo que era prudente.
Recientemente, el CEO de la MSCCC haba ofrecido formalmente a
Heiremans establecer una alianza estratgica entre las dos mutuales, compartiendo infraestructura, como una forma de bajar costos y proveer de una
mayor gama de servicios mdicos a los trabajadores y a la comunidad. Sin
embargo, esta alternativa produca opiniones encontradas dentro de la ACHS.
Un ejecutivo lo pona en estos trminos:

Hemos luchado por dcadas para diferenciarnos de la MSCCC

y del IST en la calidad del servicio que entregamos, y hemos tenido
xito. Entre otras cosas, hemos logrado un promedio ms corto en
trminos de das de tratamiento que la MSCCC...8 Hemos invertido
fuertemente para hacer que hasta las salas de espera de nuestros
8

En el ao 2003, el nmero promedio de das de tratamiento para los pacientes de la MSCCC

era 9,5, excediendo a los de la ACHS por casi un 10 por ciento (Memoria MSCCC, ao
2003, www.mutual.cl ).

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

81

hospitales sean de primera calidad. La competencia en nuestro negocio ha sido saludable. Tengo serias dudas sobre este nuevo negocio
de colaboracin, porque podemos arriesgar perder lo que hemos
construido con tanto esfuerzo.
En la opinin de Heiremans, la posibilidad de una alianza con la MSCCC
tiene que ser analizada desde el punto de vista de la misin y la filosofa
de la ACHS, y no slo desde la perspectiva de las ganancias econmicas.
La decisin debera estar precedida por un minucioso anlisis de los pros
y los contras. Si los resultados del anlisis apoyaban la decisin de colaboracin con la MSCCC, un buen lugar para empezar sera la ciudad de La
Serena (700 km. al norte de Santiago), donde se concentraba aproximadamente e12 por ciento de los trabajadores afiliados a la ACHS.
La Propuesta de Alianza en La Serena

La idea de una alianza haba surgido a comienzos de la dcada de los

90, en el contexto de una conversacin entre Undurraga y el CEO de la
MSCCC. sta haba tenido lugar durante un encuentro de la Organizacin
Internacional de Servicios de Salud Nacionales, realizado en Espaa. En un
descanso entre las sesiones del evento, ambos ejecutivos se encontraron
intercambiando ideas sobre sus instituciones. Como suele ocurrir cuando
uno est en otro pas y lejos de su casa, ambos fueron extraordinariamente
honestos sobre muchos de los problemas que enfrentaban costos crecientes y capacidad ociosa y esto los llev a visualizar la posibilidad de forjar
una alianza.
Diez aos despus de esa conversacin inicial, tomaba forma la posibilidad de una alianza entre las mutuales en una provincia de Chile, como una
manera de evitar la duplicidad de inversin y de costos hospitalarios. En La
Serena, tanto la ACHS como la MSCCC tenan hospitales completamente
equipados y varias clnicas ms pequeas para pacientes ambulatorios, en
las cuales se cubra todo tipo de accidentes ocupacionales, desde tratamientos menores a casos ms complejos que requeran hospitalizacin. Los
costos operacionales de esta infraestructura hospitalaria eran altos, especialmente porque los dos hospitales tenan capacidad ociosa (ver Cuadro
VIII).
Una alianza entre las dos mutuales pareca una oportunidad interesante
de buscar, ya que permitira una mayor eficiencia en el uso de los recursos.

82

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

CUADRO VIII
CAPACIDAD HOSPITALARIA EN LA SERENA, AO 2002.-

Capacidad de atencin
Camas disponibles para afiliados
Camas disponibles para pacientes privados
Camas disponibles en UCI
Total Camas

Ocupacin anual (Das/Cama)

N das hospitalizacin - afiliados
N das hospitalizacin - pacientes privados
N das en UCI - afiliados
N das en UCI - pacientes privados
Total Ocupacin Anual
Capacidad disponible (Das/Cama)
Disponibilidad actual das/camas

MSCCC
18

ACHS
7

14
3
35

7
2
16

4.812

1.556

2.464
10
84
7.730

1.707
49
157
3.469

12.775

5.840

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integracin Operativa en Clnicas y Hospitales

MSCCC y ACHS, Informe N 2, ACHS.

La alianza entre la MSCCC y la ACHS se concretara a travs de la

formacin de una sociedad annima en la cual cada una tendra un 50 por
ciento de participacin. La MSCCC aportara su hospital en La Serena, ya
que estaba en mejores condiciones en trminos de infraestructura y ubicacin en la ciudad. El valor comercial del hospital era de US$ 6,6 millones,
por lo cual la ACHS tendra que pagar a la MSCCC US$ 3,3 millones para
igualar el aporte. El hospital sera remodelado y equipado, a objeto de
ofrecer cobertura completa a las necesidades hospitalarias de toda la comunidad, incluyendo servicios de maternidad (ver Cuadros IX-A y IX-B).
En esta regin del pas no exista un hospital de esta envergadura. Una vez
que el hospital estuviera operando, las mutuales podran atender los casos
de accidentes o enfermedades laborales de mayor complejidad, comprando
servicios a una tarifa especial (menor que la pagada por los pacientes
privados). Una evaluacin financiera estimaba que el nuevo hospital producira utilidades anuales mnimas de US$ 267 mil, desde el primer ao.

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

83

CUADRO IX-A
ANALISIS COMPARATIVO ACTIVOS DISPONIBLES EN LA SERENA,
AO 2002.

MSCCC

ACHS

HOSPITAL
Valor Comercial (Miles de US$ )

6.600

Persp ectiva de Plusvala Mediano

Plazo

Alta: en franca expan sin,

camb iando de resid encial a comercial

Mediana: sector consolidado.

Posib ilidades de Ampliacin Nuevo

Edificio

Muy bu ena: en atencin a la

proyecci n del edificio existente y
amplitud del terreno.

Baja: y en desmedro de la superficie

del estacionamiento.

Funcionalidad

. Buena: amplitud de espacios de

circulacin, luz y temp eratura
natural, buenos accesos de urgencia y
servicio aparte

Deficiente: buen diseo, pero para

una clnica d e resolucin menor y
con un movimiento meno r.

EDIFICIO ADMINISTRATIVO
Valor Comercial (Miles de US$ )

97 6

4.911

1.315

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integracin Operativa en Clnicas y Hospitales

MSCCC y ACHS, Informe N 2, ACHS.

CUADRO IX-B
PRINCIPALES CAUSAS DE HOSPITALIZACION EN LA SERENA
Y ALREDEDORES, AO 2002.
Diagnstico
Partos normales

N Hospitalizaciones
6.566

Otras complicaciones del trabajo y parto no clasificado

Atencin ulterior que requiere dilisis intermitente

2.553
1.735

Bronconeumona, organismo causal no identificado

Apendicitis aguda

1.587
1.168

Colelitiasis
Total Hospitalizaciones Anuales

1.107
51.176

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integracin Operativa en Clnicas y Hospitales

MSCCC y ACHS, Informe N 2, ACHS.

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REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

Para simplificar el manejo de este nuevo hospital, su administracin sera

entregada a una compaa administradora externa, donde las dos mutuales
tendran, en conjunto, el 51 por ciento de su propiedad (25,5 por ciento cada
una). El restante 49 por ciento sera propiedad de operadores locales, tales
como ISAPRES, mdicos de la zona y universidades. La compaa administradora arrendara el hospital por la suma de US$ 98 mil al ao, y estara
a cargo de su equipamiento, ampliacin y remodelacin, lo cual tena un
costo total estimado de US$ 2,2 millones. La inversin necesaria para
realizar este equipamiento y remodelacin sera cubierta por los dueos de
la compaa administradora en proporcin a su participacin en la propiedad. La ACHS estimaba que podra cubrir el 60 por ciento de su aporte a
esta inversin, a travs de la venta del equipamiento mdico y de laboratorio
que tena su hospital en La Serena, el cual sera desmantelado.
En cuanto a la atencin ambulatoria de los trabajadores, la MSCCC
haba optado por remodelar el edificio donde se encontraban sus oficinas
administrativas en la actualidad, a objeto de que sirviera a este propsito.
La ACHS, sin embargo, no haba decidido an si hacer lo mismo o bien
remodelar su hospital para que albergara tanto las oficinas administrativas
como los servicios de atencin ambulatoria. En cualquier caso, el edificio
que no fuera utilizado sera arrendado o vendido.
Las mutuales estimaban que la alianza generara un ahorro anual en
gastos mdicos de US$ 575 mil para la ACHS y de US$ 244 mil para la
MSCCC. Sin embargo, un problema mayor a enfrentar era la reduccin del
nmero de personal al nivel necesario para operar un solo hospital. Para la
MSCCC la alianza significara un despido de 27 personas, a un costo de
US$ 272 mil, que corresponda a las indemnizaciones legales obligatorias, y
para la ACHS significara despedir 45 personas, a un costo de US$ 396 mil.
Esto, para la ACHS, equivala al despido del 75 por ciento de los empleados
de su hospital. Si bien, en el largo plazo, de ser exitosa la alianza se
esperaba que ello llevara a un aumento de la contratacin de personal, en
el corto plazo era necesario hacer ajustes sustanciales en el nmero de
empleados de ambas instituciones. El nuevo hospital requerira 89 empleados para su buen funcionamiento, los cuales seran contratados dando preferencia en igualdad de condiciones a quienes se hubieran desempeado
en algunas de las mutuales. Preocupado por esta situacin, un alto ejecutivo
haba sealado a Angel Mansilla que si bien una alianza entre las mutuales
podra significar a largo plazo un mayor empleo a nivel de las regiones, a

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

85

corto plazo implicaba despidos de empleados de la ACHS, algo que Eugenio

Heiremans se resistira a aprobar. En palabras de Mansilla:

Desafortunadamente, esta no es una situacin donde todas las

partes ganan. Necesitamos racionalizar nuestros recursos y eso puede significar una reduccin en el nmero de empleados. Esta no es
nunca una decisin fcil. Estamos muy conscientes que detrs de
cada empleado hay una familia que sufre.
Sin embargo, los despidos podran eventualmente convertirse en una
ineludible dificultad en el futuro cercano, ya sea como resultado de la
formacin de una alianza o como parte del proceso natural de ajuste del
hospital y de las estructuras administrativas de la ACHS. En la opinin de
Jorge Matetic, miembro del directorio de la ACHS por ms de 15 aos:

En algn instante vamos a vernos enfrentados a analizar la estructura administrativa y hospitalaria actual de la ACHS. Con los
avances en las comunicaciones es ms fcil administrar empresas
grandes hoy que hace 15 aos. No se justifica seguir manteniendo la
misma estructura (administrativa y hospitalaria) a nivel nacional... Es
importante preocuparse de la eficiencia de nuestra organizacin, porque
eso claramente favorece a nuestras compaas afiliadas y a sus trabajadores.
Sin embargo, ms all de la natural renuencia a despedir personal, haba
quienes vean la alianza y la venta de servicios a pacientes privados como
un riesgo potencial para la misin de la organizacin. Un estudio confidencial, encomendado por el directorio y realizado por una prestigiosa universidad local, mostraba que algunos de los altos ejecutivos expresaban aprehensiones en el sentido de que se pudieran generar dos categoras de
pacientes: los trabajadores afiliados a la ACHS y los privados. En entrevistas en que se respetaba el anonimato, ejecutivos y personal que haban
tenido la experiencia de trabajar con los dos tipos de pacientes, indicaban
que los mdicos parecan estar menos involucrados con la atencin de los
trabajadores afiliados, incluso algunos sealaban directamente que haba
discriminacin a favor de los pacientes privados. Deca el texto: El tipo de
paciente es diferente y tambin la actitud del mdico es diferente, segn si
est tratando a un trabajador o a un privado....

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REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

De materializarse la alianza en La Serena y de ser exitosa, sta constituira una experiencia piloto del plan para implementar nuevas alianzas en
otras regiones del pas (ver Cuadro 10). No toda la plana ejecutiva pensaba
que la idea de la alianza era oportuna. Dos de ellos se haban acercado a
Mansilla a plantearle una inquietud que sentan no era compartida por la
mayora, pero que convena tener presente. En forma sucinta, su opinin era
que no exista una real urgencia de emprender esta iniciativa y que sta
poda a la larga ser perjudicial para la organizacin por mltiples razones.
Mucho ms urgente, a juicio de ellos, era el problema de quin reemplazara
a Heiremans, puesto que les pareca prudente dada la importancia de la
decisin y el impacto que una alianza como sta tendra en la organizacin
que el sucesor del actual presidente participara en la toma de dicha decisin.
CUADRO X
CIUDADES CON HOSPITALES ACHS Y MSCCC.
POSIBLES LUGARES PARA ALIANZAS
Ciudad
Antofagasta
La Serena
Valparaso
Santiago
Concepcin
Temuco
Puerto Montt

Regin
II
IV
V
Metropolitana
VIII
IX
X

Poblacin
283.498
341.437
911.309
6.013.185
965.544
664.127
313.175

Fuente : INE, Instituto Nacional de Estadstica.

Mansilla termin de revisar su informe y sinti que estaba listo para

presentarlo a los miembros del directorio para su anlisis. Haba decidido
incluir las opiniones de los dos ejecutivos que se le haban acercado con sus
aprehensiones sobre la alianza. Mansilla senta que el informe contena toda
la informacin necesaria para que el directorio tomara una decisin.

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APENDICE 1
Cotizacin Adicional Ley Ao 1968 de Acuerdo al Riesgo de Accidente
Actividad

Co tizacin Adicional por

ciento
1,70

Agricultura, Caza, Silvicultu ra y Pesca

Explotacin de Minas y Canteras

3,40

Indu strias Manufactureras

2,55

Construccin

3,40

Electricidad, Gas, Agua y Servicios Sanitarios

1,70

Comercio (excepto bombas de bencina, parafina y otros produ ctos combustibles

2,55 por ciento)

0,00

Transportes, Almacenaje y Comunicacio nes

2,55

Servicios (excepto empresas de lavanderas y tintoreras 85 por ciento, y

empresas de fu migacin area 3,40 por ciento)

0,00

Fuente : Instituto de Normalizacin Previsional Decreto Supremo N 110

Modificacin Cotizacin Adicional (1999)
La tasa de cotizacin adicional era determinada de acuerdo a la siguiente tabla:

Tasa Siniestralidad
Total

Cotizacin Adicional
(%)

Tasa Siniestralidad
Total

Cotizacin Adicional
(%)

0-32
33-64
65-96
97-128
129-160
161-192
193-224
225-272
273-320

0
,34
,68
1,02
1,36
1,70
2,04
2,36
2,72

369-416
417-464
465-512
513-560
561-630
631-700
701-770
771-840
841-910

3,40
3,74
4,08
4,42
4,75
5,10
5,45
5,78
6,12

321-368

3,05

911-ms

6,46

Fuente : Instituto de Normalizacin Previsional, Decreto Supremo N67.

APENDICE 2

88

REVISTA ABANTE, VOL. 10, N 1

DESCRIPCION DEL SISTEMA DE SALUD CHILENO

Aparte del seguro obligatorio de accidentes y enfermedades laborales

que manejaban las mutuales que era financiado por las cotizaciones de las
empresas afiliadas, exista otra parte del sistema de salud que era financiada directamente por los trabajadores, mediante la deduccin obligatoria
del 7 por ciento de sus sueldos. Hasta la dcada de los ochenta, estos
fondos estaban destinados ntegramente a financiar el sistema de salud
estatal, el cual era administrado en forma centralizada.
Sin embargo, a comienzos de los aos 80, el gobierno opt por descentralizar y privatizar parte del sistema de salud pblico estatal: los recursos,
los empleados y la administracin de los fondos fueron transferidos a las
municipalidades para que, a travs de sus clnicas locales, proveyeran a la
poblacin de la atencin de salud primaria. Paralelamente, el gobierno autoriz la creacin de las Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES)9 ,
instituciones privadas con fines de lucro. Los trabajadores podan escoger
entre el sistema estatal y las ISAPRES. El descuento obligatorio mensual
del 7 por ciento de la remuneracin para cubrir servicios de salud no fue
ms al fondo de salud estatal en forma automtica. Ahora los trabajadores
tenan la opcin de cubrir sus necesidades de salud, destinando su cotizacin
obligatoria del 7 por ciento a la compra de un seguro de salud en una
ISAPRE. En resumen, surgi un sistema mixto: el sistema pblico, que era
estatal, denominado Fondo Nacional de Salud (FONASA), y el sistema
privado de ISAPRES. Los trabajadores de ms altos ingresos optaron por
el sistema privado de ISAPRES, ya que stas entregaban mejor atencin
mdica. Estas ISAPRES ofrecan una variedad de planes de salud, que
entregaban distintos niveles de cobertura para enfermedades y hospitalizaciones, de acuerdo a la prima pagada por el seguro de salud contratado. El
sistema FONASA operaba bajo el concepto de un fondo solidario, el cual
no se diferenciaba en cuanto a la calidad de la atencin. Los afiliados a este
sistema compraban bonos de atencin para consultas y servicios mdicos,
a un precio sustancialmente menor que los clientes de las ISAPRES. Adems,
el precio de un bono FONASA dependa del sueldo del trabajador. Los
trabajadores con salarios ms bajos pagaban menos por los bonos que los
9

Similares a las HMO de Estados Unidos

ASOCIACION CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

89

trabajadores con ms altos ingresos. Adems, el sistema pblico provea

atencin de salud gratuita a los indigentes y a los desempleados.
Con el correr del tiempo, el sistema de ISAPRES haba sido blanco de
numerosas crticas por su excesivo afn de lucro. Las ISAPRES tendan a
forzar la salida de los afiliados que presentaban problemas de salud, mediante el aumento del costo de sus planes o por la disminucin radical de
las coberturas. Asimismo, aumentaban los costos para aquellos de mayor
edad, con el resultado de que FONASA terminaba hacindose cargo de
todas aquellas personas con ms alto riesgo de requerir atencin de salud.
En el 2003, luego de ms de veinte aos de existencia, el sistema de
ISAPRES gozaba de una muy mala imagen pblica. Slo el 19 por ciento
de la poblacin expresaba confianza en estas instituciones comparado con
el 57 por ciento logrado por su contraparte FONASA, de acuerdo a una
estudio sobre La confianza en las personas, las instituciones y las elites.10
Al ao 2003, slo el 17,3 por ciento de la poblacin chilena perteneca
al sistema ISAPRES, lo que corresponda a 2,7 millones de personas. Entre
1996, cuando se registr el mayor nmero de afiliados al sistema ISAPRES,
y el 2003, ms de un milln de personas haba emigrado al sistema pblico
de salud, de acuerdo al siguiente cuadro:

Ao
1981
1985
1991
1996
2001
2003

N de Isapres
6
17
34
33
22
18

N de Beneficiarlos
164,307
921.294
3.000.063
3.882.572
2.940.795
2.729.088

% Poblacin
1,5
7,6
22,5
26,9
19,1
17,3

Fuente : Informe de la Asociacin de Isapres de Chile, A.G., 2004; INE, Instituto Nacional de Estadsticas.

10

Llevado a cabo por el Centro de Estudios de la Realidad Contempornea (CERC).

www.cercd