You are on page 1of 49

MANEJO DE CONFLICTOS: Información de apoyo al tema

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron:

1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de recursos humanos. 3-Negociación y solución de conflictos. 4-Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de marketing. 3-Dirección de recursos humanos. 4-Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor

capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice:

el

conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas

... quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez

menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros

...

”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “ no ... debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que

aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de

progreso ...

”.

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en:

funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

cuando señala “

...

Existe

competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son

incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el

primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de

una situación de conflicto

...

”.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

  • - Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas

llaman “conflicto oculto o latente”.

  • - Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

  • - Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habitulaes; restructurar la organización;

alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:

desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y 2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:

1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,

concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.

En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son:

definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.

Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.

4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.

En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que

determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.

Según los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenermos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.

Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido

objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación. Autor: Dr. Alexis Codina Jimenez universidad de la Habana.

MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

Definición:

Situación en la cual dos o más partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la otra. Toda DIFERENCIA entre dos o más partes.

Características:

Es un proceso humano importante e inevitable

Debe identificarse y manejarlo

Con facilidad tiende a convertirse en una situación compleja.

No es bueno ni malo en sí mismo.

Es un fenómeno subjetivo e intangible

Sólo sus manifestaciones son objetivas y tangibles.

Tipos:

Intrapersonal

Intragrupal

ÁREAS

En la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al conflicto. La vida, las relaciones humanas, los negocios, la educación, la política y el desarrollo profesional tienen conflictos frecuentemente.

Los conflictos se encuentran:

En el orden biológico: legiones de virus luchan contra la salud del organismo, o son rechazados o prevalecen causando enfermedades.

En el orden psicológico personal: el psicoanálisis nos enseña que la neurosis es un conflicto entre el ello, el yo y el superior, pero sin llegar a la neurosis, una persona puede sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles, sus deseos, sus sentimientos, etc.

En el orden interpersonal: los conflictos entre personas, derivadas por diferencias en gustos, ideas, percepciones, opiniones, etc., son asunto cotidiano.

En el orden social organizacional: conflictos familiares, laborales, legales, ideológicos, en la ciencia, en la religión, en la política, conflictos de clases, de sexos, generaciones, razas, países, etc.

CAUSAS El conflicto nace y multiplica muy fácilmente, se deriva de algunas situaciones.

  • 1. La subjetividad de la percepción: las personas captan de diferentes

maneras el mismo objeto o situación. Y es frecuente que distorsionemos un poco.

  • 2. La información incompleta: (personajes de la historia, etc.). el motivo es

que quienes opinan, sólo han tenido acceso a una parte de los hechos y no

conocen los otros.

  • 3. Las fallas naturales de la comunicación interpersonal: todo acto de

comunicación utiliza un código e impone al receptor la tarea de descifrar el

mensaje. Cada cual descifra el mensaje como puede o como quiere, o como le conviene.

  • 4. La desproporción entre las necesidades de las personas y los

satisfactores disponibles: sucede que muchos bienes materiales son escasos y se crea una demanda mayor que la oferta. Ejemplo en una familia

hay dos bicicletas y cuatro quieren usarlas el mismo día.

  • 5. Las diferencias de caracteres: una persona es lenta y la otra rápida; una

idealista y la otra realista; una ordenada y la otra desordenada; una

tolerante y la otra intransigente.

6. Las presiones que causan frustración: por ejemplo, para un niño es la falta de aceptación por parte de sus padres; para un adulto las actitudes autócratas de los jefes; para todos el bombardeo de la propaganda comercial que crea necesidades excesivas, la inseguridad que produce el miedo y las alternativas forzadas de valores incompatibles entre sí.

  • 7. La pretensión de igualar a los demás a uno mismo: Cuántas personas no

han aprendido a aceptar a otros sin juzgarlos, a "dejarlos ser" simplemente

y se crean problemas ellas mismas con éste rechazo de la realidad, además de crearlos en quienes pretenden cambiar.

8. Los separatismos y divisiones: por religiones, razas, color, etc.

9. La mucha intimidad e interdependencia: hay personas que dependen tanto de otras o las hacen depender de ellas, que llegan a estorbarse entre sí. De aquí se derivan graves conflictos entre una madre y una hija, una mujer y su marido.

10. Las conductas inadecuadas en la comunicación: se podría llenar un libro con ellas.

EFECTOS POSITIVOS El conflicto es el elemento dinámico de una situación y su realidad dinámica no queda guardada en un rincón de la personalidad, se mueve, ramifica, crece, trasciende e invade otras áreas de la vida.

Produce el cambio social en su doble forma de evolución y revolución, es decir, cambio gradual o brusco.

Ayuda a crear y consolidar en el ser humano el principio de la realidad: se sabe que el niño pequeño es egocéntrico, no admite contradicciones, ni limitaciones y quisiera que el medio respondiera en todo. De ahí el fenómeno del capricho o berrinche. Pero al cabo de múltiples choques contra la realidad aprende poco a poco a reconocer límites y necesidades así como los derechos ajenos.

El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los caracteres y los objetivos de los miembros de un grupo y conduce al establecimiento de normas de grupo e institución.

Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal une al grupo y ayuda a definir sus fronteras. Se da el caso de que un gobernante inventa un conflicto con el exterior a fin de lograr unión entre los ciudadanos. Así se interpretó la guerra de las Malvinas iniciada por el presidente argentino Galtieri.

EFECTOS NEGATIVOS Cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión es una fuente potencial de violencia.

En cuanto origina frustración, resulta en hostilidad y sentimientos destructivos, contra quien lo provoca o se percibe como fuente del mismo.

Es motivo de ansiedad, opresión y preocupaciones que desencadenan reacciones psicosomáticas como dolores de cabeza y trastornos realizarlas.

Si ante el conflicto, el individuo llega a sentirse impotente, baja el rendimiento y la persona queda inhibida y bloqueada.

Por otra parte, el conflicto interno en un equipo también resulta en la formación de subgrupos y bloques antagónicos.

Otras repercusiones: los conflictos tienden a proliferar, a formar cadenas o masa como la clásica bola de nieve. Los conflictos entre grupos tienen a institucionalizarse; los simbólicos se vuelven duros, tensos e intransigentes, por eso las guerras de religión han sido las más crueles.

PROCESO DE ESCALAMIENTO

  • 1. A le pide algo a B

  • 2. B no satisface la demanda de A

  • 3. A insiste subiendo el tono (mayor intensidad de la voz o agregando un adjetivo)

  • 4. B responde negativamente o ignorando la petición de A

  • 5. A insiste pero ahora agrega un comentario agresivo

  • 6. B contesta defendiéndose del comentario agresivo. * (En este momento se empieza a salir la discusión del tema original)

  • 7. A reitera su comentario agresivo original y agrega un elemento adicional.

  • 8. B se defiende contraatacando con agresividad contra A

  • 9. En este momento se establece una lucha de poder y el proceso puede ser cíclico sin fin repitiendo los pasos 7y 8 pero cada vez con mayor intensidad en las agresiones mutuas, hasta llegar a consecuencias desastrosas generalmente para ambas partes.

SOLUCIÓN: Obligar a la contraparte a mantenerse en el asunto original del conflicto, buscando llegar a un acuerdo al respecto.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

Estilos de Manejo de conflicto Thomas Kiliman Instrucciones:

Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona. ¿Cómo responde usted generalmente a dichas situaciones? En las siguientes páginas encontrará usted varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de anunciados, favor de circular la A o la B que corresponda al enunciado que sea más característico de su propio comportamiento. En algunos casos, ni el enunciado A, ni B será muy representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor de escoger aquél que describa mejor la reacción que más probablemente tendría usted.

1. A. En ocasiones dejo a otros que asumen la responsabilidad de resolver el problema

B.

En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo, yo

trato de enfatizar los puntos en los que si estamos ambos de acuerdo.

2. A. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.

B.

Intento manejar todos mis intereses, así como también todos los intereses de la

otra persona

3. A. Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza

B.

Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra

relación.

4. A. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos

B.

algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.

5. A. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.

B.

Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.

6. A. Trato de evitar crearme una situación desagradable.

B.

Trato de triunfar en mi postura.

7. A. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarl.

B.

Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros.

8. A. Generalmente soy firme en la consecución de mis metas.

B.

Intento expresar abiertamente las preocupaciones y problemas de inmediato.

9. A. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

B.

Me esfuerzo por ganar las argumentaciones.

10. A. Soy firme para lograr mis metas.

  • B. Intento encontrar una solución en que ambos transigimos.

11. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas.

  • B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra

relación

12. A. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia.

  • B. Dejo que la otra persona conserve algo de su posición si, ella me deja

conservar algo de la mía.

13. A. Propongo que transijamos.

  • B. Presiono para dejar bien clara mi posición.

14. A. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las

suyas.

  • B. Intento demostrarle la lógica y beneficios de mi postura.

15. A. Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderla bien.

  • B. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer.

16. A. Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.

  • B. Defiendo con ahínco mi postura.

17. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.

  • B. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.

feliz.

18. A. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace

  • B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a mí

algunos de los míos.

19. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas.

  • B. Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar.

20. A. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.

  • B. Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos para

ambos.

21. A. Al abordad las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.

  • B. Siempre me inclino a tener una abierta discusión del problema.

22. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.

B.

En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el

problema.

23. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.

B.

Afirmo mis deseos.

24. A. Si la opinión de la otra persona parece ser muy importante para él, intentaría cumplir sus deseos.

B.

Intento hacerlo transigir.

25. A. Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura.

B.

Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la

otra persona.

26. A. Propongo que ambos transijamos.

B.

Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.

27. A. En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear controversia.

B.

Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto la hace feliz.

28. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B.

Usualmente busco de la otra persona para encontrar una solución.

29. A. Propongo que ambos transijamos.

B.

Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

30. A. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.

B.

Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a una

solución.

COMPETIR: Es ser afirmativo y no cooperador, cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Esto es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sanciones económicas.

COMPLACER: Es no ser afirmativo y ser cooperador, lo opuesto a competir. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona, existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa obedeciendo las ordenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás.

EVADIR: Es no afirmativo y no cooperador, la persona no satisface de inmediato sus intereses ni tampoco los intereses de la otra persona. No maneja el conflicto. La evasión puede significarle la vuelta diplomáticamente a un problema, posponiendo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora.

COLABORAR: Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacente de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos. Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo en resolver alguna condición que de otra forma nos haría competir por los recursos o confrontarnos por tratar de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal.

TRANSIGIR: Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Al transigir se renuncia más que al competir, pero menos al complacer. De la misma manera, el transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando evade, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura intermedia.

COMPETIR

ES ADECUADO COMPETIR CUANDO:

Cuando hay seguridad razonable de estar correcto.

Cuando es de vital importancia y acción rápida.

CONDICIONES:

Mantener separada a la idea de la persona

Presentar la idea en forma clara

Ayudar a la otra persona a presentar su idea en forma clara.

Identificar las áreas de acuerdo y desacuerdo

Tratar a la otra persona con respeto.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Gusta de tomar el mando y el control

Listo para actuar

Gusta de retos, prefiere tratar con cosas difíciles de dominar.

La variedad y la novedad son importantes

Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de otros.

Si ve una oportunidad trata de aprovecharla.

Dice "Si quieres que sucedan las cosas debes hacer que sucedan"

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

Se vuelve manipulador

Se vuelve impulsivo

Gusta de novedades por el hecho de ser novedades; abandona lo viejo aún siendo útil.

Quita a otros la oportunidad y autonomía.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN OCASIONA:

Tiende a exigir a otros las cosas a su manera.

Dispuesto a defender su posición

Dispuesto a combatir

Se vuelve correctivo, dice a otros cómo debería hacerse.

COLABORAR

ES ADECUADO COLABORAR CUANDO:

Cuando es indispensable la involucración

Cuando ambos intereses son demasiado importantes

Cuando se desea aprender

Cuando la solución requiere de diferentes perspectivas

Cuando se requiere superar resentimientos que interfieren la relación interpersonal.

CONDICIONES:

Ambas partes sean asertivas y honestas

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Altos estándares para él y los demás

Muy idealista

Admira y apoya los logros de otros

Humildad admirable

Gran confianza en la gente

Deseoso a responder cuando le piden ayuda

Dice: "Si soy consciente y pruebo mi valor, seré recompensado sin tener que pedirlo"

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

Se vuelve excesivamente confiado y hasta ingenuo

Lleva el estilo al grado de volverse demasiado obsequioso y condescendiente con los demás.

Vulnerable a la desilusión cuando las metas son altas

Fácilmente desilusionable o decepcionable por la gente,

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN OCASIONA:

Se vuelve inseguro y necesita pedir ayuda, se vuelve dependiente.

Percibido por otros como "blando"

Cede más que permanecer de pie y pelear por aquello en lo que cree.

TRANSIGIR

ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDO:

Cuando dos oponentes con igual poder están comprometidos con metas excluyentes. Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos

CONDICIONES:

Que haya honestidad y apertura en la transacción. Identificar juntos un criterio común para informar ante terceros el porque del acuerdo.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Gusta de actuar honestamente Evita el conflicto procurando mantener las relaciones Busca una solución conveniente para ambas partes Es abierto y dispuesto al diálogo o se convierte en mediador

ASPECTOS NEGATIVOS:

Llega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para lograr soluciones de yo gano, tú ganas o se siente frustrado cuando no consigue la negociación. Tiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr sus objetivos. Puede sacrificar el obtener todo lo que busca en la situación, al proponer rápidamente una transacción intermedia.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN OCASIONA:

Impaciencia y stress cuando no se encuentra respuesta Toma decisiones apresuradas con tal de evitar el conflicto.

COMPLACER

ES ADECUADO COMPLACER O CEDER CUANDO:

Cuando comprendo que no tengo la razón

Cuando el asunto es más importante para la otra persona que para usted

Cuando es indispensable para mantener una relación de cooperación

Cuando el oponente es superior y usted está perdiendo.

CONDICIONES:

No hay que verlo como derrota sino como aprendizaje No utilizar este estilo solo para eliminar la tensión.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Utiliza sus habilidades sociales y encanto personal para enfrentarse con la realidad del mundo. Enfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el mundo. Trata las cosas de una manera jovial, alegre y en broma. Posee una sensibilidad especial para interpretar las necesidades de otros.

ASPECTOS NEGATIVOS:

Demasiado solícito con los demás Tiende a volverse infantil aficionado a las payasadas, lo cual en ocasiones lo lleva a que se vea como tonto. Puede perder el sentido de su propia identidad. Se vuelve ambivalente, demasiado flexible.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN OCASIONA:

Comprometedor en exceso Aparenta hacer el juego a otros aún cuando él mismo no crea que está haciendo lo correcto.

EVADIR

ES ADECUADO EVADIR CUANDO:

Cuando se trata de un asunto trivial, pasajero

Cuando existe poco poder para cambiar

Cuando el daño es mayor que los beneficios

Cuando puede ser mejor resuelto por expertos

Cuando el tiempo es corto y la dificultad es grande.

CONDICIONES:

Asegurarse que no es el camino más fácil Continuar la comunicación en otras áreas.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Tiene fuerte confianza en el raciocinio, la lógica y los hechos

Prefiere sistemas, órdenes y dirección de otros. Gusta de ponderar todas las alternativas Visualiza los riesgos de antemano. Tiene necesidad de predecir para evitar sorpresas Maximiza el uso de procedimientos, políticas, bienes y servicios. Uno debe probar las ventajas del cambio para convencerlo. Filosofía fundamental: "Debes preservar lo que tienes a todo costo".

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

Desarrolla una "parálisis por análisis" Se mantiene en métodos y cosas viejas, ante la necesidad de cambio.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN OCASIONA:

Acumula gran cantidad de hechos para apoyar su caso, y que así otros lo vean sin dificultad. Se vuelve terco, frío e indiferente ante otros.

1.

SITUACIÓN DE CONFLICTO:

Ya es la hora de salida estipulada en el trabajo, y usted se dispone ya a

guardar sus cosas en el escritorio, pues piensa irse de inmediato al boliche, pues hoy se juega la semifinal del campeonato y su equipo está luchando por pasar a la final. Usted está muy entusiasmado con ese juego. En este momento llega su jefe y le pide que se quede porque quiere trabajar en un proyecto especial que el director general le acaba de encargar y hay que entregarlo mañana a las 8:00 de la mañana sin falta.

 

RESPUESTAS:

Competir:

Evadir:

Complacer:

Transigir:

Colaborar:

2.

SITUACIÓN DE CONFLICTO:

Usted tiene un proyecto en mente que considera que de tener éxito significaría para usted y para su departamento ser reconocidos en toda la compañía. Uno de sus colaboradores directos es la persona idónea para dedicarse junto con usted a ese proyecto. Su jefe acaba de llamarlo a su oficina para decirle que acaba de transferir precisamente a ese colaborador suyo a otro departamento, para apoyar el proyecto de otra gerencia. RESPUESTAS:

Competir

Evadir

Complacer

Transigir

Colaborar

3.

SITUACIÓN DE CONFLICTO:

Su jefe acaba de llamarlo, para decirle que va a tener que disponer de parte del presupuesto de su gerencia para otorgárselo a otra gerencia que lo dedicará a un proyecto especial, a menos que usted le demuestre que su gerencia realmente lo necesita. A usted le parece que en el fondo es un estratagema para favorecer al otro gerente, puesto que ellos dos son muy amigos. Recortar su presupuesto afectaría seriamente el logro de los objetivos de su gerencia. RESPUESTAS Competir Evadir Complacer Transigir Colaborar.

  • 4. SITUACIÓN DE CONFLICTO:

Es viernes por la tarde, usted ha tenido una semana realmente pesada, va usted llegando a su casa y lo único que desea es quitarse la ropa de trabajo y de inmediato ponerse a descansar. Al entrar a su casa, lo espera su esposa, quien está vestida y preparada para salir, ella le dice que ya tiene todo arreglado para salir a cenar y luego a bailar. Usted no desea salir. RESPUESTAS:

Competir

Evadir

Complacer

Transigir

Colaborar.

ASERTIVIDAD

Es la capacidad de una persona para actuar tranquilamente, en forma directa, haciendo respetar sus propios derechos sin afectar los derechos de los demás.

DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS 1) A ser tratado con respeto. 2) A decir no y no sentirse culpable 3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-respeto 4) A expresar tus pensamientos y sentimientos. 5) A darte tiempo para calmarte y pensar. 6) A cambiar de punto de vista. 7) A pedir lo que quieres. 8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de hacer. 9) A pedir información. 10) A cometer errores.

DERECHOS LÍMITES Y RESPONSABILIDADES

Primero: El hecho de tener derechos asertivos no equivale a tener una licencia para actuar de cualquier manera que nos acomode, sin consideración alguna de los demás.

Segundo: Aceptar estos derechos acarrea poder personal, lo cual trae consigo responsabilidades.

Tercero: Nuestros derechos asertivos no niegan derechos de las demás personas en la situación.

CONDUCTA NO ASERTIVA Definición: Es la forma de expresión débil de los propios sentimientos, creencias u opiniones, que al no responder a los requerimientos de la situación interpersonal que se enfrenta, permite que se violen los derechos de la persona.

COMUNICACIÓN ASERTIVA:

1) Deja que otros violen sus derechos 2) No expresa sentimientos, sentimientos o creencias. 3) Si lo hace, es débilmente con disculpas apocadamente (de tal manera, que los demás pueden fácilmente ignorarlos). 4) Se pone en segundo lugar. 5) No es honesto.

MENSAJE:

Yo no cuento

No me importan mis sentimientos, solo cuentan los tuyos.

Mis pensamientos no son importantes, los tuyos son los únicos dignos de ser oídos.

Mis necesidades no importan.

Yo soy nadie, tú eres superior.

No tengo derecho.

META:

Evitar el conflicto a cualquier precio.

Apaciguar a los demás Evitar el rechazo.

CONDUCTA AGRESIVA

Definición:

Es la forma de expresión de los sentimientos, creencias y opiniones, que pretenden hacer valer lo propio, pero atacando o no considerando la

autoestima, dignidad, sensibilidad o respeto hacia los demás.

COMUNICACIÓN Viola los derechos de los demás Expresa pensamientos, sentimientos y creencias en forma agresiva, deshonesta, inapropiada e inoportuna. Defiende lo suyo, pero sin respetar, Lo que cuenta son sus derechos únicamente.

MENSAJE:

Esto es lo que yo pienso (tú eres un tonto por pensar de manera diferente) Esto es lo que yo quiero (lo que tu quieres no es importante) Esto es lo que yo siento, lo que tu sientes no cuenta. Solo mis derechos cuentan.

META:

Dominar y ganar Forzar a la otra persona a perder. Debilitar y hacer menos capaces de expresar y defender sus necesidades y derechos a los demás.

CONDUCTA ASERTIVA

Definición:

Es la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos, creencias u opiniones propias o de los demás de una manera honesta, oportuna y profundamente respetuosa. Su meta es: Lograr una comunicación satisfactoria hasta donde el proceso de la relación humana lo haga necesario.

COMUNICACIÓN Reconoce y defiende sus derechos Reconoce y respeta los derechos de los demás Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa, respetuosa, honesta, oportuna y apropiada. Controla sus emociones.

MENSAJE:

Esto es lo que yo pienso.

Esto es lo que yo siento. Así es como yo veo la situación. (se dice sin dominar, humillar, rebajar o degradar a las personas)

META:

Comunicación abierta, clara y profunda. Mutualidad Dar y recibir respeto Pedir "juego limpio" Dejar un espacio (en caso de que las necesidades y derechos de la otra persona entren en conflicto con los propios)

El manejo de conflictos: Algunas orientaciones para poner en práctica en el ámbito pastoral

Viernes, 01 de Septiembre de 2006 00:00

Esto es lo que yo siento. Así es como yo veo la situación. (se dice sin

A través de los resultados de estudios acerca de los sacerdotes en Chile, CISOC- Bellarmino ha podido conocer algunos problemas que ellos experimentan en su ministerio pastoral. Los datos de tales estudios indican que su trabajo de conducir equipos de trabajo, el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales tiene gran importancia y consume tiempo y energías. Por lo mismo, muchos sacerdotes han expresado su necesidad de contar con alguna ayuda para manejar y solucionar estos roces que son inherentes al trabajo grupal.

A continuación, ofrecemos unas líneas con sugerencias prácticas para enfrentar situaciones conflictivas en vez de negarlas o de tratar de escapar de ellas. La propuesta es hacer uso de algunas técnicas útiles para trabajar con grupos pastorales, en el entendido de que el manejo de conflictos es una destreza importante en el ministerio sacerdotal que puede ser desarrollada.

ÍNDICE

Actitudes personales ante el conflicto Actuar en forma asertiva en los conflictos Pasos a seguir en el manejo del conflicto

Una actitud típica ante un conflicto es tratar de no vincularnos con su desarrollo y consecuencias; hacer como que no existiera y seguir haciendo las cosas de la manera más normal posible. La negación y la evitación de los conflictos son una reacción que esconde un hecho que aparece en nuestras vidas diariamente: los conflictos forman parte de la vida humana; sin embargo, en general sentimos rechazo e incomodidad ante ellos, careciendo frecuentemente de elementos para resolverlos. Nuestro temor a los conflictos suele surgir de la sensación de incomodidad con las emociones que nos despiertan las discusiones y controversias.

Reflexionando sobre la vida de Jesús, vemos que se encontró muchas veces en situaciones de conflicto, tanto con sus discípulos más cercanos como con los fariseos y maestros de la ley. Nosotros también tenemos que aceptar el conflicto como consecuencia normal de personalidades diferentes y de las circunstancias de la vida. La imitación de Jesús en su modo directo, decisivo y empático de responder a las preguntas y súplicas de los demás, es un buen ejemplo a imitar ante los conflictos.

Aprender a enfrentar, guiar y resolver conflictos en conjunto, constituye un capital muy valioso para cualquier organización, comunidad o sistema. Igual que en una pareja, que el grupo aprenda a resolver las diferencias es parte de su proceso de desarrollo.

Lo primero que debemos tener en cuenta es saber que los conflictos están latentes en toda convivencia, y pueden surgir ante diferencias de cualquier tipo. En general, ellos comienzan cuando una parte percibe que otra es una amenaza, que ha frustrado o intenta frustrar algo que es importante para ella (ideas, opiniones, trabajos, metas, etc.). Es un fenómeno que aparece, entonces, frente a la existencia de expectativas opuestas.

El conflicto se puede manifestar en distintos niveles. Estos son: el nivel individual, interpersonal e intergrupal. A nivel individual, se entiende como desear algo que también se rechaza, evitar dos alternativas desagradables, etc. A nivel interpersonal se refiere a dos o más personas que tienen puntos de vista opuestos, generalmente difíciles de armonizar. Finalmente, a nivel intergrupal se expresa entre grupos y coaliciones como unidades básicas.

Si hablamos de los conflictos y su funcionalidad, podemos decir que hay conflictos que son funcionales, cuando ellos aportan a la innovación a través del surgimiento de nuevas ideas y alternativas, cuando los conflictos pueden afirmar la identidad del grupo, ayudar a esclarecer posiciones, destacar problemas que requerían atención, y hasta pueden contribuir a despertar a grupos o instituciones que han

estado demasiado inmovilizadas. En cambio, un conflicto es disfuncional en la medida en que se produce una escalada en la rigidez de las posiciones, que involucra cada vez a más participantes, que deteriora el clima interpersonal y desgasta y desvía y a los equipos de su tarea.

Ahora bien, los hechos señalan que es más probable que los conflictos tengan efectos funcionales cuando la autoridad reconoce o prevé los conflictos y no huye de ellos; cuando comprende su potencial y sabe cómo manejarlos. Esto exige situarse frente a un conflicto de forma tal de poder dilucidar si podemos generar cambios, y si poseemos la facultad o la autoridad para hacerlo, estableciendo claramente los aspectos del problema que se sitúan fuera de nuestro alcance.

Actitudes personales ante el conflicto

Sin ser exhaustivos queremos proponer una tipología de comportamientos generales ante los conflictos; esto, con el objetivo de buscar en estos ‘tipos’ alguna orientación para comprender los acentos que nosotros mismos ponemos ante un conflicto.

a.- Dominante: Son personas asertivas, que valoran poco la cooperación en la solución de los conflictos. Su interés está en la rápida solución de las diferencias y suelen imponer sus ideas o los fines de la organización (muchas veces, por verdadera convicción de que eso es lo más importante). A veces son líderes que tienden a actuar como jueces, cuyo interés es descubrir quién tiene la razón, y resolver en justicia el conflicto, sin atender mayormente a los procesos emocionales involucrados.

b.- Mediador: Son personas asertivas, que valoran el hecho de que los problemas se solucionen cooperativamente. Se colocan como un tercero neutral que escucha a las partes y las ayuda a dialogar, a precisar sus opiniones y a comprometerse en una solución compartida. Se interesan tanto por la tarea (los fines de la organización) como por los procesos personales.

c.- Conciliador: Son personas poco asertivas, que valoran la cooperación. Les cuesta asumir un papel activo en la solución de los conflictos, como en el caso del mediador, y más bien hacen intentos por llamar a las partes a ‘no pelear’ y a buscar alguna solución, pero evitando ir más allá. Su objetivo es, ante todo, mantener la armonía.

d.- Negador-Evitador: Se trata de personas poco asertivas que no valoran activamente la cooperación. Tienden a ‘no ver’ los conflictos, o a minimizarlos. En general, le temen a los conflictos y huyen de ellos.

Esta sencilla tipología puede ser útil al momento de pensar en estilos personales ante el conflicto, e identificar los acentos propios en ello. Esta autobservación

puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia acciones más efectivas, que contribuyan a hacer frente a los conflictos, evitando quedarnos sin alternativas de acción.

Actuar en forma asertiva en los conflictos

Ya hemos usado el término asertivo y asertividad con anterioridad en el desarrollo de este artículo. Su empleo en psicología fue introducido por A. Salter a fines de la década de 1940, y se trata de un concepto, que proviene de la palabra inglesa ‘assert’, que significa ‘afirmar’ o sostener una opinión con seguridad. La asertividad puede definirse, entonces, como la capacidad que posee una persona para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones, sus sentimientos y deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme, pero de manera apropiada y con respeto al interlocutor. Una persona asertiva es, pues, aquella que puede expresar, en el momento oportuno y en la forma adecuada, lo que piensa o siente. La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre la sumisión y la agresividad,

En situaciones de conflicto, el hecho de ser asertivo es la mejor y más efectiva manera de actuar. Nuestra meta será generar buena comunicación y respeto mutuo, no necesariamente ganar en la argumentación. Debiéramos estar tan preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona, como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con empatía, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra comprensión frente a su punto de vista. Escuchar así no es fácil. Mientras la persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en cómo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy útil darnos un momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por sobre todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados.

Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el argumento, es decir, enfocarse en el tema específico y no en la personalidad del otro. Por otra parte, el tipo de respuesta más efectivo es presentar nuestros sentimientos, necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje personal, es decir, ‘yo siento’, ‘yo pienso’, etc.

Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como ‘simpática’. Ella demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmación de nuestra decisión. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial, por ejemplo, uno podría decirle: ‘Comprendo que estás tratando de cuidarme de cometer un error y aprecio tu intención; pero te pido que respetes mi libertad de decidir sobre cómo conducir la reunión’.

Se requiere perseverancia y práctica para actuar en forma asertiva durante un

conflicto, y es particularmente difícil cuando la otra persona es agresiva. Lo importante es tener en cuenta que las respuestas agresivas ante la agresividad de otro, tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas; por el contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva persista en su agresión, sin sufrir consecuencias. Por eso es importante recordar que la respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los sentimientos irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener el rumbo del diálogo y evita las rupturas.

Pasos a seguir en el manejo del conflicto

A continuación, proponemos un conjunto de recomendaciones para el manejo de conflictos. Estas recomendaciones conforman un plan de acción que ha demostrado su utilidad para enfrentarlos adecuadamente[1].

  • 1. No evitar el conflicto y asumir la responsabilidad

Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolución del conflicto que se observa, o bien, si uno está involucrado en el conflicto, pedirle a alguien de superior jerarquía que lo asuma para conducirlo.

Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situación es considerar que la energía que se solía emplear preocupándose del conflicto – sobre lo que piensa en realidad el grupo, su pérdida de motivación, sus rivalidades, etc., se podrá utilizar constructivamente para trabajar en su solución. La idea es tener una actitud adecuada: ‘estar bien parado’ y sentirse capaz de intervenir en el conflicto.

  • 2. Realizar un diagnóstico preliminar

Se trata de buscar información en terreno, o realizar entrevistas para conocer el estado de cosas entre las partes. Hay que hacer un esfuerzo para detectar coaliciones o alianzas entre personas o entre grupos. Una adecuada comprensión del problema en todos sus aspectos a partir de la visión que entregan sus protagonistas, ayudará a formarse una más clara definición del conflicto.

La responsabilidad, sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este proceso suelen tener como recompensa una mejor comunicación, ánimo y disposición posteriores.

  • 3. Definir el verdadero problema en el diálogo

La forma más eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las personas implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente, para descubrir, definir o analizar el problema real y clarificar las posiciones; descubrir aquellos aspectos ocultos en que pudiera basarse el conflicto los sentimientos que esté generando. En esta etapa es importante estimular la expresión de sentimientos,

pero de manera controlada y, para eso, es preciso establecer y dar a conocer un conjunto de reglas a tener en cuenta por las partes en la discusión. Las reglas son las siguientes:

a.- Todos demostrarán apertura y honestidad Se deberá hacer todo lo posible para crear una atmósfera de confianza que permita la apertura y sinceridad.

b.- Todos tendrán la posibilidad de hablar y ser escuchados Es importante garantizar que cada parte tendrá la oportunidad y el tiempo necesarios para exponer lo que tenga que decir, y de ser escuchada por la otra parte, asegurando que todos los distintos puntos de vista serán valorados, sin que existan favoritismos. En su momento, todos tendrán la ocasión de responder a lo que se haya dicho.

c.- Todos escucharán sin interrumpir ni reaccionar negativamente. El esfuerzo consiste en asegurar que no ocurra nada en la reunión que pueda interrumpir o impedir la expresión de posiciones de las personas. Si alguien interrumpe, debe volver a recordarse a esa persona que no debe interrumpir, que debe escuchar objetivamente y sin discutir, hasta que el otro haya terminado. En este punto es preciso atender al lenguaje corporal, como miradas y gestos de desaprobación, de negación, etc., porque esos gestos, igual que las palabras, constituyen una forma de interrupción. Cada vez que esta regla no se cumpla, será preciso volver a recordarla.

d.- Toda opinión o sentimiento deberá estar sustentado en hechos o conductas específicas. A menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de crítica con una fuerte carga emocional. Ante esto, es importante que las personas mantengan una actitud de respeto, no ataquen personalmente a ninguno de los presentes ni hagan afirmaciones genéricas, como ‘él siempre…’, ‘ella nunca…’. En este sentido, hay que resguardar que todas las afirmaciones estén apoyadas en hechos y ejemplos de comportamientos específicos. Así se podrá garantizar que la información sea precisa, lo que ayudará a delimitar y resolver el conflicto.

4. Establecer metas y un plan de acción

Con el aporte de las personas involucradas, habrá que proponer soluciones que se pueden articular en un plan, con compromisos específicos, y con objetivos medibles y factibles. Es fundamental que, en conjunto con las partes en conflicto, se clarifiquen bien esos objetivos y compromisos y se tome el acuerdo de respetarlos. Para esto es recomendable redactar, antes de terminar la reunión, un resumen escrito con todo lo acordado y establecer una fecha para una reunión de seguimiento.

5. Realizar seguimiento

Debido a que en el plan de acción pueden surgir algunos obstáculos, es

fundamental hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los compromisos acordados. Este seguimiento puede contemplar el envío de una nota, algunos días después de a reunión, en que se agradece el aporte y la disposición de cada uno, y se resumen los pasos del plan. En la nota se reiteran las responsabilidades asignadas y los plazos de cumplimiento. Por último, también se informa la fecha, hora y lugar de la primera reunión de seguimiento.

Para la elaboración de este documento se han usado como base los materiales del Taller de Gestión Aplicada al Trabajo Pastoral que periódicamente dicta CISOC-Bellarmino, y el artículo “El manejo de conflicto. Cómo tratar con las discrepancias en el ministerio” de Ellen Rufft, CDP, psicóloga y ex Superiora General de las Hermanas de la Divina Providencia, provincia de Pittsburg, EE.UU.

Este último artículo fue publicado en la Revista Church, en su número de Otoño de

2005.

[1] Dichos pasos están basados en: Murphy, J. (1995). “Cómo manejar los conflictos en el trabajo”. West Des Moines, Iowa: American Media Publishing .

MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES ALBERTO MERLANO A.1 I N T R O D U C C I Ó N

A medida que adquiero mayor experiencia en la conciliación de conflictos interpersonales confirmo que gran parte de los problemas que se presentan en las relaciones humanas, se deben a una inadecuada manera de dar información a los demás. Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos desaparecen, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma sino de fondo, pueden solucionarse más fácilmente o, en último caso, llegarse a una decisión sobre como de convivir con ellos. Antes de iniciar cualquier sesión de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan conflictos de relación o deban manejar información susceptible de producirlos, es conveniente presentar algunas técnicas de comunicación que ayuden a enfrentar y superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo. Este artículo busca lograr este cometido. Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran que confrontar en forma abierta aquello que las molesta puede ser más útil que mantenerlo oculto, y que una información que les proporcione ideas sobre la forma de hacerlo, sin agravar la situación, será bienvenida. Llega un momento en

que la tensión producida por una mala relación interpersonal es tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el intento de clarificarla aún a riesgo de empeorarla.

Aunque los métodos que se explican en este artículo han sido usados por el autor, principalmente para enfrentar conflictos originados en situaciones de trabajo, pueden ser también empleados para solucionar los que surgen en otros ambientes de interrelación humana.

A continuación se enumeran ocho técnicas útiles para ayudar a personas y grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas. Ellas son:

  • 1. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor;

  • 2. Comunicarnos en dos direcciones;

  • 3. Responsabilizarnos de nuestras emociones;

  • 4. Usar la razón;

  • 5. No generalizar;

  • 6. No descalificar;

  • 7. Aprender a llegar a acuerdos de integración;

  • 8. Informar sobre comportamientos modificables.

No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son

necesarias, aunque la primera es el fundamento de las demás. A continuación serán explicadas brevemente.

ENTENDER EL PENSAMIENTO Y LOS SENTIMIENTOS DEL INTERLOCUTOR.

Parece fácil, pero no lo es. Algunas aclaraciones pueden ayudar a captar

en qué sentido se utiliza en este artículo el verbo "entender".

  • 1. Cada ser humano percibe el mundo en forma distinta a los demás. Esto es válido

no solamente desde el punto de vista del patrón mental -contenidos previos, pensamiento y emociones que se usan para procesar la información, y que se recoge con los sentidos-, sino también desde el punto de vista físico: los seres humanos no vemos las cosas de idéntica manera, no oímos, no olemos, ni gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es único e irrepetible.

  • 2. Toda persona actúa, desde su particular punto de vista, en una forma racional.

Es posible que al comparar la conducta del otro con algún patrón externo a él; por

ejemplo, la conducta propia, tal comporta-miento parezca irracional, pero hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que considera válida, pero que

no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional es lo que él piensa, siente y hace, y lo irracional es lo que usted piensa, siente o hace. En algunos casos es imposible encontrar pautas objetivas, científicamente válidas, que sirvan de patrón para todas las personas; y si existieran, ambos interlocutores tendrían que aceptarlas, si esperan usarlas como puntos de referencia con los cuales poder comparar para llegar a conclusiones. La "racionalidad" es, en la mayoría de los casos, asunto subjetivo, dependiendo principalmente de la capacidad de cada persona para percibir la realidad "objetiva" y procesar adecuadamente la información. El proceso de pensar racionalmente es uno, pero la información a la cual se aplica da como resultado conclusiones "racionales" muy diferentes tal como lo prueban, por ejemplo, las innumerables corrientes filosóficas existentes, todas producto del pensamiento racional, pero aplicado a una información y a un conjunto de valores diferentes.

3. Existe resistencia natural al cambio. Nos sentimos "cómodos" siendo como

somos, no importa que ello nos cause sufrimiento. Para cada persona el ser así representa la mejor opción entre las alternativas que alcanza a percibir, pocas o muchas, reales o irreales. En algunos casos esto significa escoger la opción que creemos menos mala, la que menor dolor nos causa, no importa que objetivamente hablando estemos equivocados. Cambiar es amenazador porque

implica algo desconocido, algo que tememos pueda llevarnos a estar menos bien, o más mal de lo que estamos.

Todo lo anterior conduce a una conclusión: Si se quiere entender a alguien, se debe hacer el esfuerzo de captar la situación tal como él la percibe, poniendonos en su lugar. Es inútil pretender comprender a los demás utilizando el propio "programa" de evaluación. El que usted hubiese obrado de una manera diferente si se hubiese enfrentado a las circunstancias del otro es irrelevante, porque usted no es él. Si fuese posible que a una persona le borrasen toda la información que posee, originada en su educación y experiencias de vida, de tal manera que fuese físicamente un adulto, pero con la mente tal cual estaba al momento de nacer, y le fuese trasladada a su cerebro toda la información consciente e inconsciente de otro; esa persona pensaría y sentiría como él, casi sería él. Tratar de ver cómo piensa y cómo siente el interlocutor no es fácil, porque se debe prescindir de cualquier intento de juzgar lo que él comunica por lo menos durante el tiempo que esté comunicando; ello por dos razones: Primera, porque, desde un punto de vista objetivo, no hay seguridad de que las propias percepciones de la

realidad sean más correctas que las del otro. Segunda, porque, aunque lo fuesen, ello solo sirve para entenderse a sí mismo, no al interlocutor. Lo que está incorporado en el otro no está necesariamente incorporado en uno mismo; si se utiliza la propia percepción de la realidad como referencia evaluativa no se podrá captar adecuadamente la percepción que el interlocutor tiene de ella. Hay que abrirse, y tratar de comprender desde el punto de vista ajeno, descifrando la racionalidad que el otro usa y su código emocional.

La dificultad más grande para llevar a cabo en forma adecuada este proceso, es el propio temor a cambiar como consecuencia de la apertura que se da en esta clase de comunicación. ¿Qué sucedería si nos atreviésemos a ver nuestras percepciones de la realidad como simples hipótesis, si tratásemos de mirarlas desde el punto de vista de nuestro interlocutor? Es posible que en muchos casos nos demos cuenta de que estamos equivocados y que, por lo tanto, debemos modificar nuestros pensamientos y conducta. Esto puede ser terriblemente amenazador. Se tiende por ello a resistir este tipo de comunicación, evaluando al otro y desacalificándolo para mantener estables nuestras opiniones. Esta es, según Carl Rogers, destacado psicólogo contemporáneo; la principal barrera para la comunicación: la tendencia a evaluar. Si no se la reprime, si no tratamos de zambullirnos valerosamente en el mundo cognoscitivo y afectivo del otro, suspendiendo el juicio, no lo podremos comprender adecuadamente. Lo anterior no significa que hacer juicios no esté permitido. Es útil, para comprender mejor este asunto, distinguir tres fases en cualquier proceso de comunicación:

entender, evaluar y comprometerse. La evaluación del contenido comunicado por el otro en algunos casos es necesario hacerla, tal como sucede en las relaciones de trabajo, pero es algo que debe emprenderse después de haber entendido, no antes, no simultáneamente. Se puede juzgar mejor si hemos comprendido bien; por otra parte, al ser conscientes de la relatividad de los patrones personales que usamos para emitir juicios, seremos menos severos en las propias apreciaciones. Comprometerse implica involucrarse emocionalmente, hacer propio no solo el pensamiento sino los sentimientos ajenos. El compromiso induce a la voluntad a moverse hacia la colaboración entusiasta con los fines del otro. Son tres procesos distintos aunque no excluyentes: se puede entender sin evaluar, es posible entender y evaluar aceptando o rechazando el mensaje ajeno, y se puede entender y aceptar sin compromiso emocional. La clave radica en que el juicio, cuando hay que hacerlo, debe efectuarse sólo después de entender. Lo cual significa que no se debe tratar de entender y de evaluar al mismo tiempo.

En resumen: Entender es un proceso racional-emotivo que lleva a percibir una situación tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una resistencia consciente e inconsciente hacia esta apertura al mundo de pensamientos y emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la realidad ajena no se presentará. Es por todo lo anterior por lo que, a pesar de ser aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento, los sentimientos y la conducta del interlocutor, en la práctica es bastante complejo, requiriéndose una buena dosis de motivación y valor para ponerlo en práctica.

COMUNICARNOS EN DOS DIRECCIONES.

La comunicación interpersonal se realiza a través de tres medios: el lenguaje, el paralenguaje y la kinesia. El lenguaje es lo que se dice; por ejemplo: te amo. El

paralenguaje, la forma o tono en que se dice; por ejemplo: un "te amo" expresado tiernamente, o con pasión, o con fastidio, etc. La quinesia son los movimientos corporales, generalmente inconscientes, que se emplean al comunicar; por ejemplo:

afirmar "te amo" besando a la otra persona, o con los brazos cruzados, o cogiéndose la cabeza con las manos, etc. Cuando la comunicación es auténtica las tres formas coinciden

El emisor es quien origina la comunicación, el receptor quien la recibe. Hay comunicación en una sola dirección cuando uno de los interlocutores adopta exclusivamente el papel de emisor y el otro únicamente el de receptor. Hay comunicación de doble vía cuando los papeles se intercambian; en este caso hay diálogo, en el otro monólogo. La comunicación de doble vía es más desordenada y consume más tiempo que la de una vía, pero es más precisa e induce en mayor grado al compromiso con la acción. La de doble vía puede ser más amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una vía, porque evidencia, a veces de manera dramática, inconsistencias de forma o de contenido. Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un corolario, que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a través del diálogo profundamente auténtico; es decir, de la comunicación en dos direcciones, en donde oímos y hablamos, recibimos y emitimos en forma alternada, sin tratar de engañar a nuestro interlocutor. Dado que, aún no deseándolo conscientemente, la distorsión en la comunicación es posible por las diferencias de percepción existente entre los que dialogan, es buena práctica repetir con nuestras propias palabras lo que hemos entendido ha dicho el otro, no cesando en este propósito hasta cuando el interlocutor esté satisfecho con

la forma en que su pensamiento es expresado por nosotros. Ello garantiza un mínimo de fallas

producto de errores en la interpretación del lenguaje, o contradicciones entre éste y el paralenguaje o la kinesia.

RESPONSABILIZARNOS DE NUESTRAS EMOCIONES.

Las emociones deben ser reconocidas y traídas al campo de la consciencia; si se las esconde, si se las considera irrelevantes, más grave aún, si se insiste en prohibir su expresión, se elimina información valiosa y pertinente para el individuo desde el punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales. Acostumbramos a responsabilizar a los demás por las propias emociones: me hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y sólo uno, el responsable de lo que siente, los otros solo generan estímulos que producen, enganchan, en uno determinadas emociones. La prueba de lo anterior está en que el mismo acto origina diferentes reacciones emocionales en distintas personas. La razón para escoger una dentro de la gama de posibles respuestas, sólo puede ser explicada en términos de lo que uno es y hace, no en términos de lo que los demás son o hacen. Si no podemos dominar o transformar nuestra reacción emocional frente a los actos de alguien que nos perturba, podemos justificadamente retirarnos del responsable del estímulo que nos provoca reacciones desagradables, absteniéndonos de tratarlo, pero es nuestra incapacidad para manejar nuestra respuesta emocional la responsable de la huida, no la conducta del otro. Una manera de enfrentar estas situaciones es informar al interlocutor acerca de lo que en uno está pasando, sin responsabilizarlo por lo que uno siente. La técnica consiste en describir en forma concreta el acto que perturba y el tipo de sentimiento que ello produce en uno; por ejemplo: Cuando compara mi rendimiento con el de otros empleados de la empresa (conducta), yo me siento incompetente (sentimiento experimentado). Otro: Cuando alzas la voz al hacerme algún reclamo (conducta), yo siento ira (sentimiento experimentado).

Detectar y analizar los pensamientos que están detrás de nuestras reacciones emocionales desagradables permite ser capaz de reaccionar en forma diferente pues, en la mayoría de los casos, el pensamiento consciente o inconsciente precede a la emoción. Si se captura aquel y se analiza podemos transformar nuestras respuestas emocionales. Es desafortunado que hayamos perdido contacto con las propias emociones guiados por una educación que nos ha enseñado a reprimirlas. Se disfrazan y

perciben como no son, se transforman en sentimientos más aceptables, más

tolerables, que hagan más grata la imagen que tenemos de nosotros mismos. Entre los mecanismos de defensa que usamos para no percibir aquello que de hacerlo nos perturbaría, está el ya comentado, de responsabilizar a otros por lo que sentimos.

Una reflexión que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar nuestras reacciones emocionales negativas a los estímulos o provocaciones de los demás, les

estamos entregando parte de nuestro auto-control. Nada da mayor ventaja a una persona en una situación de ataque emocional que permanecer sereno y distante. Si esto, además de ser una estrategia, lo convertimos en una forma de vida, manteniéndonos serenos y no solo aparentando serenidad, le será muy difícil a los demás engancharnos en confrontaciones emocionales y habremos avanzado bastante en el camino del propio dominio.

USAR LA RAZÓN.

Dado que se haya aprendido a reconocer las emociones, la siguiente etapa es analizarlas a la luz de la razón. Ante sentimientos exaltados dicho análisis es difícil hacerlo; pero sin emplear la lógica, poco o nada se podrá avanzar en el proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones interpersonales. Resulta útil, por tanto, conocer algunos métodos tendientes a propiciar el uso de la razón al dialogar. Entre ellos están los siguientes:

1.Ante los juicios críticos, no ajustados a la realidad; tales como: Toda multinacional es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los costeños son malos maridos, la administración nunca se preocupa por los trabajadores, etc., la técnica aconsejada es hacer reflexionar al interlocutor, mediante preguntas, sobre las bases en las que sustenta su juicio. Ejemplo: Por qué crees que toda multinacional es explotadora? ¿En qué te basas para afirmar que todos los costeños son malos maridos?, etc. La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje, un paralenguaje y una kinesia que estimulen el diálogo racional.

2. Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas, lo que se recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que está sintiendo y se desahogue, para posteriormente buscar soluciones. Se logra lo anterior comunicando al otro la emoción que uno percibe en él; por ejemplo: Te

percibo celosa (o con miedo, o enojada, o angustiada, etc.). Estoy en lo cierto?

Estás molesto porque crees que no se te tuvo en cuenta para el ascenso

...

etc.

Una forma adicional a las dos señaladas es la de prescindir de lo que puede apartar

a una situación de ser tratada racionalmente, sea ello una expresión negativamente evaluativa o una reacción emocional crítica. Para ello puede emplearse el sistema

de aceptar incondicionalmente el juicio o sentimiento expresado por el otro sin analizarlo ni condicionarlo; o aceptarlo bajo ciertas condiciones. Algunos ejemplos pueden aclarar lo anterior:

-

Tú eres un desagradecido ...

-

Si, soy un desagradecido (aceptación incondicional); pero, ¿qué de lo que

yo he

hecho te ha llevado a pensar de esa manera de mí?. O:

-

Entiendo que a ti te pueda parecer un desagradecido (aceptación

condicional: a

ti, no a otros), pero qué de lo que yo he hecho

...

?

-

Tú me rechazas.

-

Si, yo te rechazo (aceptación incondicional). ¿Por qué crees que esté pasando esto? O:

-

Entiendo que tú creas que yo te rechazo (aceptación condicional: no se

admite

que sea así, sino que él crea que es así). Qué podríamos hacer para cambiar esta situación?

En los casos anotados se elimina mediante su aceptación, lo que podría originar una confrontación improductiva, y se dirige la atención a lo que debe ser hecho para superar la situación. La idea que está tras de todos estos métodos es que la solución de las diferencias se encuentra en última instancia sólo en el campo de la razón. La emoción puede ayudar a superar transitoriamente los desacuerdos (un beso, un abrazo, un cálido apretón de manos, etc.), pero si no se trabaja a fondo usando el intelecto, las diferencias volverán a aparecer una y otra vez perturbando la relación. Por ello, el esfuerzo en la comunicación debe encaminarse hacia tratar de dialogar constructivamente con el interlocutor estableciendo unas condiciones que permitan

llegar a eliminar o neutralizar las causas de las diferencias, o en últimas a determinar, en las relaciones de interdependencia, cómo convivir con ellas. En toda situación de diálogo bajo tensión emocional producida por juicios críticos evaluativos o reacciones emocionales fuertes, la tendencia usual es de defensa a través del ataque. Conviene tomarse tiempo para calmar el ánimo. Pocas veces lamentamos haber dejado de decir algo estimulado por la ira, en cambio a menudo nos pesa lo contrario. El viejo consejo de respirar hondo y contar lentamente hasta diez es útil en estas circunstancias.

NO GENERALIZAR.

Cada vez que una persona evalúa a otra está comparando el comporta-miento de un individuo único e irrepetible con el de otro, también único e irrepetible. Una crítica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la recibe una reacción defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de cambio disminuye; no

obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita juzgar. ¿Qué hacer al respecto? Cuando se esté en esta situación se debe tratar de distinguir entre los actos de un individuo: su conducta, y las características de su ser: su personalidad, evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo más permanente. Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio, cada vez que hay una referencia a características de la personalidad se produce una generalización. Ejemplos: el hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estímulo (conducta), no significa necesariamente que sea malgeniado (característica de su personalidad). El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo (característica de su ser) Aprendamos a describir situaciones sin añadirle juicios. ¿Alguien toma mucha cerveza? No digamos que es un alcohólico, sino que bebe mucho. ¿Alguien conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que conduce rápidamente. ¿Alguien va mucho al médico? No digamos que es una persona enfermiza, sino que va mucho al médico, etc ...

Las características propias de la persona pueden ser elogiadas, nunca criticadas. Lo

primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a alguien, porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo: qué bonita eres, qué inteligente, qué amable, qué buen trabajador, etc. Criticarlas equivale a una generalización que no se puede probar, lo cual usualmente genera fuerte y justificada reacción

defensiva. La conducta, por el contrario, puede ser evaluada con menor riesgo de

producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplo: ese peinado que te hiciste no me gusta; tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareció amable; este trabajo se podría haber presentado mejor, etc. Júzguese, por el contrario, la reacción de un hipotético interlocutor, si se hubiese generalizado y convertido el comportamiento criticado en una característica de personalidad: tienes

muy mal gusto para peinarte

pésimo trabajador

eres un mal estudiante

careces de cultura

eres

... etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias

...

...

... reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin convertirlos en características permanentes de su ser; es decir, de su personalidad. Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona no al comportamiento. La información que se suministre, por otra parte, debe ser oportuna tanto desde el punto de vista del estado de ánimo del receptor de la crítica como de la proximidad al momento de la acción, cuando el hecho se encuentre aún presente en la consciencia de quien lo originó.

NO DESCALIFICAR.

Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia

forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado que tenga para él. Si se hace así, se provocan reacciones emocionales negativas que dificultan el diálogo.

Se puede descalificar el problema en sí mismo, la persona que lo tiene, su significado, sus posibilidades de solución, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo manifiesta a un compañero su preocupación por su progreso dentro de la empresa.

1.Descalificación del problema: Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como esta.

2.

La persona que lo tiene: Siempre te estás preocupando por tonterías.

Piensa en

otra cosa.

3.

Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado "progreso"

dentro de una organización, no es importante.

4.

Las posibilidades de solución: Es un lío, pero en cualquier organización

solo los

de la rosca progresan. !Resignate!

Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los pensamientos, sentimientos o actos del interlocutor.

APRENDER A LLEGAR A ACUERDOS DE INTEGRACIÓN.

Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una forma es la lucha, en ella hay un ganador y un perdedor, vence quien posea más poder; es decir, quien tenga mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy desagradable algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira consciente o inconsciente -frustración en situación de dependencia- y aunque el ganador logre lo que quiere, lo alcanza generalmente después de una gran inversión de energía y a costa de la mala voluntad del perdedor, quien hará lo mínimo posible para satisfacer las demandas del ganador. Cuando existen relaciones de interdependencia como se da en la pareja, en el seno del hogar, en el trabajo, etc. esta manera de resolver conflictos deteriora el vínculo común. Una forma más civilizada de llegar a acuerdo es la utilización del mecanismo de negociación. Aquí las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un convenio satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se habría querido, pero sí lo suficiente. Cuando se conoce que éste va a ser el sistema para llegar a un acuerdo, las partes piden más u ofrecen menos de lo que consideran equitativo, con el anhelo de que la negociación los conduzca al punto óptimo deseado. Se produce así una manipulación mutua, un regateo, que precede al convenio final. Es un método largo y desgastador. Opera en él también el poder de las partes, estando siempre presente la posibilidad de llegar a la lucha, con ganador y perdedor, si el acuerdo no se alcanza. De hecho, es usual la demostración de fuerza durante la negociación con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones. Cuando el sistema funciona bien se llega a un empate, sin ganador ni perdedor. El método ideal de acuerdo es el de integración. Supone que hay intereses comunes entre los que están buscando un convenio. El análisis de la situación parte de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los "contrincantes" (el bienestar de los trabajadores, la permanencia de la relación conyugal, el progreso del empleado, etc.), más que de los puntos en donde hay divergencias de criterio. Estas se ven como alternativas para satisfacer el interés común de los contendientes y, por tanto, evaluables en términos de su contribución al logro de las metas comunes. El procedimiento es de análisis crítico de alternativas frente a

objetivos claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de las partes; por tanto, la actitud de lucha o de negociación, es substituida por la de búsqueda de lo mejor para los objetivos comunes. Muchos problemas de trabajo caen dentro de esta categoría. Como medio de lograr acuerdo este es el método más racional. No siempre se tendrá éxito, por ejemplo, si algunos objetivos no son compartidos, o si hay diferencias en los criterios de evaluación de alternativas, pero aún en este caso podrá servir para buscar los medios para identificar las diferencias que subsistan y poder convivir con ellas. En este sistema ambos ganan, pues generalmente se logran acuerdos que superan las posiciones iniciales de las partes. Si se buscan soluciones pacíficas a las diferencias que se tengan con otras personas, solo son viables los métodos de integración y de negociación, siendo preferible el primero. Hay que agotar todas las posibilidades de integración antes de acudir a la negociación y todas las de negociación antes de acudir a la lucha; esto es lo que se denomina enfoque escalar.

INFORMAR SOBRE COMPORTAMIENTOS MODIFICABLES.

Si la finalidad de una comunicación interpersonal es suministrar información al interlocutor para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que perturba la relación, no resulta útil informar sobre aquello que, válidamente o no, se considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de limitaciones físicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo relacionado con características del ser; tales como el temperamento, la inteligencia, el nivel de escolaridad, la edad, etc. Solo es válido suministrar información en estos casos como explicación de las reacciones propias, siendo claro en que no se espera como consecuencia de la comunicación, un cambio en la conducta ajena.

C O

N C L U S

I O N

Vale la pena preguntarnos por qué esperamos tanto de los demás, por qué no

aceptamos al prójimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos. Entenderlo todo

es perdonarlo todo,

dice un sabio aforismo popular; pero es más que eso,

entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar. No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede convivir armónicamente con el prójimo porque se ha dejado de querer que sea

como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello. En las relaciones íntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en donde es más necesario aceptar a los demás como son, y donde más difícil nos queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas. Las características de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en sí mismas, es frente a situaciones donde se hace una comparación con un estándar válido para uno mismo, donde se produce la clasificación indiferente, buena, regular o mala, de la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la contradicción, es un proceso donde positivo y negativo son caras de una misma moneda, facetas de una misma situación. No se puede eliminar lo que desagrada en los demás sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en ellos.

Aceptarse a sí mismo y aceptar a los demás, aprendiendo a observarnos y a observar sin juzgar. He allí la actitud fundamento de la paz interior y de toda relación humana venturosa, la cual, de darse, haría inútil el uso de la mayor parte de las técnicas de conciliación de conflictos interpersonales comentadas en este artículo.

B I B

L I O

G

R A F

I A

Rogers, Carl. "El proceso de convertirse en persona". Editorial Paidós, Buenos Aires, 2a. Edición, 1974. Brenson, Gilberto. "Opciones libres de movida chueca". Ediciones Tercer Mundo, Bogotá, 2a. Edición, 1978. Dyer, Wayne. "Tus zonas erróneas". Ediciones Grijalbo S.A., Barcelona, 6a. Edición,

1Administrador de Negocios de EAFIT y Master en Administración Industrial de la Universidad del Valle. Consultor en el área de Administración con énfasis en procesos de cambio. Edición original: 1981. Revisado en agosto de 1991 y en abril de 1996.

MANEJO Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Relaciones interpersonales

No se puede negar la importancia que tienen las relaciones interpersonales para la definición de la identidad y el sano desarrollo del individuo. De ahí que la capacidad y habilidad de cada persona para interrelacionarse, enfrentar conflictos y ser capaz de negociar

de manera asertiva la satisfacción de necesidades, sea uno de los temas esenciales dentro de los programas de prevención.

Familia y relaciones interpersonales

La familia es el espacio en el cual la persona aprende la forma correcta, o incorrecta de comunicarse e interrelacionarse; por ello es esencial obtener habilidades para proporcionar, a cada uno de sus miembros, la posibilidad de solucionar sus conflictos de manera adecuada. Estas habilidades deben ser aprendidas y fomentadas en el seno de la familia, para obtener una interrelación adecuada y respetuosa con la comunidad, la escuela y el grupo de amigos.

Conflictos y relaciones interpersonales

Sabemos que los conflictos son inevitables. No importa que tan unida sea la familia o el grupo de amigos, siempre existirán diferencias en la forma de pensar, sentir y actuar. No se puede olvidar que cada individuo es único e irrepetible, lo que hace ineludible las diferencias individuales. La capacidad de comprender las necesidades de los demás, de tener empatía con ellos, permitirá establecer relaciones interpersonales sanas.

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Un conflicto interpersonal es una relación entre dos o más personas, quienes buscan metas que no pueden ser alcanzadas en forma simultánea dadas ciertas condiciones. El conflicto puede ser leve, por ejemplo un desacuerdo intrascendente en una situación doméstica. El conflicto puede ser fuerte, lucha por el poder y la autoridad en una familia.

ALGUNAS DE LAS CAUSAS MÁS COMUNES DE CONFLICTO

  • 1. Egocentrismo

  • 2. Falta de sinceridad

  • 3. Hostilidad

  • 4. Rebeldía

  • 5. Dependencia

  • 6. Servilismo

  • 7. Baja autoestima

  • 8. Autoritarismo

  • 9. Aislamiento emocional

10. Falta de asertividad

¿CÓMO SE PUEDE RESOLVER EL CONFLICTO

Los pasos para resolver un conflicto son básicamente:

  • 1. Definir conjuntamente el conflicto.

  • 2. Explorar las causas, conocer las razones de cada uno de

los involucrados en el conflicto.

  • 3. Ponerse en la perspectiva del otro, es decir, ser empático.

  • 4. Buscar alternativas de solución, pensando en la técnica

de ganar/ ganar.

  • 5. Llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes, es decir,

que cubra sus necesidades, sea justo, permita la cooperación y fomente la

habilidad para resolver conflictos en el futuro.

¿QUÉ SE REQUIERE PARA RESOLVER EL CONFLICTO?

• Saber escuchar • Tener empatía • Comprender • Aceptar • Ser asertivo • Capacidad de negociar • Creatividad • Establecer reglas claras • Decisión • Compromiso

ESTILOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTO

Tomando como base que los objetivos al resolver un conflicto

son básicamente:

  • 1. Lograr una solución que satisfaga las propias

necesidades y metas.

  • 2. Conservar una relación saludable con la otra persona.

Existen diversos estilos para enfrentar los conflictos:

•Retirarse, sacrificando tanto las metas como la relación. •Forzar la situación, conseguiendo las metas a cualquier precio. •Suavizar, renunciando a las metas por mantener la relación en los mejores términos Comprometerse, ceder en algunos aspectos de los objetivos y metas y se sacrifica parcialmente la relación. • Negociación, mediante un proceso racional se busca asegurar la máxima satisfacción para ambas partes.

¿QUÉ ES NEGOCIAR?

Es lograr la máxima satisfacción para sí mismo y para los

demás involucrados en el conflicto, es decir, obtener las

metas y mantener una buena relación. Se puede decir que es el juego de ganar/ ganar; en la solución del conflicto no hay un perdedor, todos ganan, pues obtienen lo que necesitan. Una vez que se han llevado a cabo los primeros 4 pasos para la resolución del conflicto es necesario seguir los siguientes

pasos para negociar:

LOS PASOS PARA LA NEGOCIACIÓN

  • 1. Preguntar, para conocer lo que quieren los demás

involucrados en la negociación.

  • 2. Identificar los desacuerdos, para evitar problemas

posteriores.

  • 3. Buscar soluciones en las que todos estén de acuerdo.

  • 4. Hacer un resumen para evitar malos entendidos.

  • 5. Establecer los límites de los acuerdos.

  • 6. Decidir cuál es la mejor solución para todos.

  • 7. Definir las responsabilidades de cada uno.

  • 8. Comprometerse a llevar a cabo lo acordado.

¿QUÉ NECESITAMOS PARA NEGOCIAR?

• Autoestima • Asertividad • Empatía • Capacidad de expresión • Creatividad • Sentido crítico • Flexibilidad • Decisión • Compromiso

• Humildad

¿CÓMO FACILITAR LA NEGOCIACION?

Una herramienta que facilita la negociación es la elaboración de un diagrama de la situación, en el que todos los involucrados expongan sus necesidades, hasta llegar a un

acuerdo en cada uno de los puntos del diagrama.

¿CÓMO FACILITAR LA NEGOCIACION?

Análisis del problema •Escala del problema, qué tan grande es •Situación actual, qué está sucediendo •Situación ideal, qué queremos que suceda •Acción, qué tenemos que hacer para que esto suceda.

PUNTOS QUE SE DEBEN RECORDAR PARA FACILITAR LA NEGOCIACIÓN

• La negociación debe llevarse a cabo en el momento y el lugar adecuados. • Si alguna de las personas involucradas se altera, tomar un descanso. • Tomar en cuenta el lenguaje corporal de los involucrados, para saber si se encuentran cómodos en la situación. • Tener flexibilidad para tomar acuerdos. • Mantener la empatía que permita comprender las motivaciones de los demás. • Se debe llegar a un acuerdo y un compromiso para llevarlo a cabo.

VAMOS A NEGOCIAR

Elaboremos el diagrama del problema de Juan y su

familia para llegar a la mejor solución del mismo:

Análisis

Escala

Situación actual

Situación ideal

Acción

¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA?

1. La importancia de la capacidad de decisión y acción que el individuo posee en el moldeo y construcción de su propia vida. 2. Que la vida de los individuos no está aislada de la de otros en los diferentes ámbitos y momentos de su vida (familia, parientes amigos), sino que está fuertemente

vinculada y dependiente de éstos.

La trayectoria del individuo depende de las condiciones cambiantes y de los contextos en que se desarrolla; los cuales imponen limitaciones y abren o cierran oportunidades y opciones de vida.

¿QUÉ SE PUEDE HACER?

La familia es el ámbito que puede proteger a sus miembros de la difícil situación que actualmente se vive en la sociedad. Los cambios en todos los ámbitos crean inseguridad en todos los aspectos de la vida, por tanto, es en la familia donde el individuo puede encontrar seguridad, bienestar y capacidad de enfrentar y dar soluciones a los conflictos que se tendrán que enfrentar.

Fomentar la autoestima:

– Aceptar a todos los miembros de la familia tal como son. – Demostrar interés por sus necesidades, deseos, objetivos y metas. – Ayudarles a tener confianza en ellos mismos. – Combatir el aburrimiento. – Establecer, en conjunto, reglas claras y posibles de cumplir.

Desarrollar la asertividad:

– Enseñarlos a ser firmes en sus convicciones. – Ayudarlos a aprender a expresar sus opiniones y respetar las de los demás. – Hacerlos conscientes de sus cualidades para fortalecerlas. – Enseñarlos a enfrentar el estrés. – Promover la responsabilidad ante sus actos. – Fomentar que establezcan metas y se decidan a alcanzarlas. – Negociar las reglas de convivencia

Fomentar la empatía:

– Enseñarles a comprender las motivaciones de los demás. – Fomentar su capacidad de escuchar, no sólo las palabras sino las necesidades y deseos de los otros. – Hacerlos conscientes de la necesidad de comprender las motivaciones cada persona. – Propiciar la empatía, para reconocer qué necesitan los otros.

Establecer reglas claras y posibles de ser cumplidas:

– Escuchar y tomar en cuenta los diferentes puntos de vista ante la situación. – Negociar cuáles son las reglas que convienen a los intereses de todos los miembros de la familia. – Decidir conjuntamente las reglas. – Compromiso común para cumplirlas. – Reconocer que ante un cambio en la situación se impone la necesidad de cambiar las reglas. – Tener flexibilidad para recibir retroalimentación.

AHORA ESTAMOS LISTOS

Los conflictos cotidianos son normales en cualquier grupo de individuos, no se pueden evitar. Algunas personas consideran que éstos no se deben de presentar porque pueden provocar una ruptura de las relaciones interpersonales; sin embargo, hemos visto que, si se manejan adecuadamente, pueden ser una oportunidad de crecimiento.

Sabemos ahora, cuál es la forma de enfrentarlos y solucionarlos de manera adecuada, así como el modo en que se pueden negociar

las soluciones.

Fuente: Internet.