Memoire Elaboration Du Business Plan

Cration dentreprise : Elaboration dun business plan
INTRODUCTION
Lancer une nouvelle entreprise est un fait courant dans le monde daujourdhui.
Chaque jour, travers le monde, nous assistons la cration dune multitude
dentreprises de tout genre et de toutes tailles. Le taux de cration dentreprise
est de 7,94% en France et de 8,10% aux Etats Unis. (Source : Bain & Company 2004)
Mais paradoxalement nous remarquons que la quasi totalit de ces entreprises
nouvellement cres ne survit pas au del des 2 premires annes de leur
existence.
Nous pouvons toujours nous demander comment se fait il que certaines
entreprises survivent et dautres pas ?
A cette question nous pourrons trouver diverses rponses, notamment labsence
de ressources financires adquates, labsence de ressources humaines
comptentes, la contrainte de lenvironnement, etc. Mais nous savons tous quune
des rponses majeures la prennisation de toute entreprise est la planification.
Gnralement pleins dindividus mettent sur pied leur entreprise sans avoir une
longue vue sur le long terme. Cest ainsi quil ne prenne pas de mesures
adquates futures qui leur permettra de rpondre certaines situations qui
pourront se rvler dans un moyen terme.
Cette analyse long terme de la situation dune entreprise peut se faire de
diffrentes manires. Mais concernant la cration dune entreprise, nous la ferons
sous forme de Plan dAffaires ou Business Plan.
Lobjectif de notre mmoire est de mettre en application un Plan daffaires
gagnant qui nous permettra de nous convaincre de la pertinence de notre affaires
mais aussi de convaincre les investisseurs potentiels.
Le Business plan est un tat synthtique de la situation dune entreprise sur un
ensemble de priodes dtermines.
Notre mmoire se subdivisera en deux parties
-
Une partie dtaillant la mthode de mise en place dun business plan
Une deuxime partie concernant lexprimentation dun BP nomm cas

pratique
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I- GENERALITES DU PLAN DAFFAIRE

1- Dfinition Dun Plan Daffaire
Un business plan ou plan daffaires, ou simplement plan d'entreprise, est un rsum de la stratgie
d'entreprise, des actions et moyens quun entrepreneur ou un cadre compte mettre en oeuvre dans un
projet entrepreneurial afin de dvelopper au cours d'une priode dtermine les activits ncessaires et
suffisantes pour atteindre des objectifs viss.
Le Business Plan ou Plan daffaire ou Plan de dveloppement est le passage oblig de la
cration dentreprise nouvelle ou du lancement dun projet nouveau important dans une entreprise
existante. Le business plan est important dans tous les secteurs, industriels ou de services,
indpendamment de leur degr dinnovation technologique ou marketing. De nos jours, les projets
tendent devenir plus importants et plus complexes. Ils doivent tre prsents des partenaires
extrieurs et tre ngocis. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y
parvenir.
Le business plan se prsente donc comme une mthode de prparation aux projets dentreprise. Il
permet dintgrer, sur un mme document, lensemble des lments constitutifs du projet et de les
mettre en adquation avec tous les autres paramtres et facteurs extrieurs : les donnes financires, la
communication, le march Le business plan est bien trop souvent considr, tort, comme une suite
de chiffres, plus ou moins fictifs, destins rassurer. Un bon business plan permet surtout de vrifier
que le projet est viable et dlaborer des hypothses pour lavenir. Il permet de constituer intgralement
votre projet et de le prsenter aux partenaires : banques, associs Il permet galement de sassurer que
tous les lments ont t pris en compte dans la construction de votre projet. Voici quelques conseils
pour vous aider laborer un business plan en abordant sa prsentation, son contenu et enfin quelques
cueils viter.
La prsentation dun business plan doit tre claire et dynamique. Il se traduit par un document
gnralement constitu de vingt cinquante pages et sarticule autour de deux parties principales[1]:
Le premier volet intgre :

- une sous partie qualitative , qui expose les choix, la stratgie et les plans daction ;
- une sous partie quantitative , contenant les donnes chiffres issues de ces choix et plans dactions.
Le second volet renferme les annexes.
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Ce qui distingue un bon business plan est sa capacit relier clairement les parties qualitatives et
quantitatives dans un ensemble homogne. Le business plan est votre porte-parole. Plus il est clair et
bien prsent, plus il sera efficace. Une prsentation complte, convaincante et attrayante de votre projet
donne vos partenaires une impression favorable et contribue sa russite. Afin de parvenir ce
rsultat, vous devrez avoir effectu pralablement toutes les analyses ncessaires et avoir inclus tous les
arguments susceptibles dinfluencer le lecteur concernant votre projet, vos marchs, votre technologie,
vos mthodes dindustrialisation et de commercialisation. Cette analyse devra se faire objectivement et
minutieusement.
Afin que la construction de votre business plan ait les meilleures chances de retenir l'attention de son
lectorat potentiel, nous vous recommandons de prter une attention particulire aux quelques points
(vidents mais...) suivants lors de la construction de votre document:
exhaustivit des informations en en-tte et pied de page ;

numrotation des pages ;
libells des titres ;
lisibilit et profondeur ncessaire du sommaire ;
homognit des polices ;
soins apports la couverture ;
mise en vidence des contacts ncessaires l'approfondissement du dossier ;
rfrences du dossier (version, date, rfrences internes, ).
La prsentation impeccable du document final devra prvoir une "accroche", cest--dire une entre en
matire percutante dcrivant clairement la proposition de valeur, ainsi qu'une note de synthse dcrivant
rapidement mais compltement le projet et ses enjeux.
Le business plan doit comporter les objectifs du projet et les moyens de les atteindre. Le contenu d'un
business plan doit apporter les lments de rponse cinq familles de questions qui conditionnent la
russite d'un projet de dveloppement :
Quelle est la finalit du projet de mon entreprise ?

Quelle stratgie gnrale cela conditionne-t-il ?
Quelles stratgies fonctionnelles sont applicables et quels plans d'action y sont attachs ?
Quels sont les moyens mobiliser et quels en sont les objectifs chiffrs ?
Quelle rentabilit financire peut en tre attendue ?
Pour rpondre l'ensemble de ces questions, je vous propose le triptyque gnrique suivant :
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Prsentation du projet d'entreprise, des facteurs cls de succs et avantages concurrentiels,

planning de mise en uvre, perspectives de rentabilit et de dveloppement ;
Analyse des marchs, environnements concurrentiels, risques et opportunits ;
Stratgie gnrale et dclinaison en stratgies fonctionnelles, plans d'actions, incidences
organisationnelles et financires.
Il est clair que les informations significatives dpendent de la position du lecteur vis--vis de la socit
concerne : un investisseur, un partenaire commercial, un associ dans la recherche chacun de ces
destinataires aura sa propre vision de ce quil souhaite voir crit et inclus dans son document. Cest
en rpondant aux attentes du lecteur que vous russirez le convaincre :
le partenaire financier : souhaite une prsentation trs complte, depuis la description de la
socit ou de lactivit jusquaux projections financires trs dtailles, ainsi quune analyse de
la rentabilit.
le partenaire commercial : sattachera la description du produit, aux donnes concernant le
march et la concurrence et la contribution de votre propre projet sa rentabilit.
le partenaire industriel sera sensible aux donnes de march et de concurrence qui seront
fournies.
Les tableaux livrables fournir sont le tableau de formation du rsultat et de la capacit

dautofinancement, un bilan prvisionnel, un tableau dimpact des cots par fonction sur le rsultat, un
plan de trsorerie douze mois, un calcul du point mort et un plan de financement trois ans.
2- DESTINATAIRES ET UTILITE
Le business plan est rdig tant pour un usage interne pour le management ou la planification que pour
communiquer lextrieur et convaincre les banques daccorder des financements ou le capital risque
dinvestir dans lentreprise.
Un Business Plan est souvent conu l'occasion d'une cration d'entreprise, ou de la mise en place d'une
phase de dveloppement important et sera alors l'outil de base pour chercher des financements. Il
permet aussi de mieux approfondir un projet tout au long de sa conception, de juger de sa faisabilit et
de suivre son volution.
Les business plans sont rputs pour devenir rapidement obsoltes. L'importance du Business plan est
controverse et beaucoup considrent que le document lui mme na que peu de valeur alors que le
processus de formalisation par lequel passe lentrepreneur est essentiel. Ce dernier permet de
dvelopper une meilleure comprhension des activits et des stratgies possibles.
Les Business plans anglo-saxon diffrent de leurs quivalents franais sur plusieurs points
d'organisation mais aussi sur l'expos des risques qui y est plus dtaill et des raisons pour lesquelles ils
sont accepts. L'activit tant un arbitrage entre les risques et la rentabilit dont les lments doivent
clairement apparaitre dans le plan. Dans la culture latine les ambitions financires sont parfois moins
prcises et par voie de consquences les risques qui correspondent ces ambitions financires sont
moins prcis.
3- STRUCTURE ET CONTENU
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Des rgles de formes sont respecter. Un business plan doit pouvoir permettre au lecteur de rpondre
rapidement ces quatre questions:
d'o l'entreprise part ?

o va-t-elle ?
comment compte-t-elle y aller ?
selon quelle progression dans le temps ?
Cela devant tre fait rapidement cest--dire que le document doit tre concis, concret, cohrent et
hirarchis.
Le document doit en outre tre clair et lisible pour en faciliter l'accs tout type de lecteurs, il doit
galement pouvoir s'adapter au type de lecteur en apportant des sections particulires adaptes aux
diffrents types de partenaires. Selon que le lecteur dsire ou non des dtails il peut approfondir ou non
sa lecture. Le Business plan doit imprativement tre honnte car un mensonge se dtecte et ruine une
relation et le document doit inspirer confiance. Enfin un business plan doit tre sobre et viter les effets
de style qui ne servent pas le contenu.
La premire impression reste grave dans la mmoire du lecteur, aussi une prsentation gnrale propre
et soigne est recommande. Les prsentations luxueuses ou au contraire bas de gamme sont viter.
4- DIVERS TYPES DE PLAN DAFFAIRES
-
Le business plan de cration : est tabli dans le cadre de la cration dune entreprise et sert
dmontrer la faisabilit du projet, attirer les actionnaires et obtenir les financements ncessaires
Le BP pour la gestion courante qui sert coordonner laction des diffrentes fonctions de
lentreprise, communiquer lentreprise, fournir une prvision de lactivit,
Le BP pour les oprations exceptionnelles qui sert loccasion doprations ponctuelles dans la vie
dune entreprise (ouverture du capital, opration de fusion)
5- ETAPES DUN PLAN DAFFAIRES
Les diffrentes parties sont en rgle gnrale structures de la faon suivante:

1. Rsum du plan d'affaire : quels sont les points clef ?
2. Gense et contexte du projet: qu'est ce qui a t fait ? o en est-on ?
3. quipe et encadrement:
4. Analyse du march
5. Produit et services offerts
6. Stratgie marketing et commerciale
7. Moyens et organisation
8. Dossier financier (avec projections dcoupes par annes, voire par trimestres)
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Une certaine latitude existe quant la structuration du Business plan suivant les attentes des lecteurs ou
des points forts du projet. Des modles anglo-saxon sont souvent adopts pour la rdaction de projets
internationaux ou de haute technologie. La prsentation tant alors la suivante:
1. Synthse (executive summary)
2. Besoin du client et Opportunit d'affaire
3. Stratgie et tapes clefs
4. Plan marketing
5. Plan oprationnel
6. Management et personnes clefs
7. Projections financires
8. Besoins et plan de financement
II- RESUME DU BUSINESS PLAN
Condens en une seule page du contenu du business plan. Vous montrez le bien-fond de votre
dmarche en prsentant de manire synthtique votre socit, en mettant en avant son objectif, comment
l'atteindre et viter les cueils. Vous indiquez enfin l'objet de votre demande.
a) Quel but votre business plan poursuit-il (demande de financement, de partenariat, etc.) ?
b) Quel est votre champ d'activit principal (dans quel secteur voluez-vous et quels facteurs le rendent
attractif) ?
c) Quels produits et/ou prestations de service proposez-vous ?
d) Quel est votre volume de march aujourd'hui ? Et demain (potentiel) ?
e) Quels sont vos principaux segments de clients (mnages, entreprises, restaurants, etc.) ?
f) Quels sont vos avantages par rapport la concurrence ?
g) Quelle est votre stratgie commerciale ? Et votre stade de dveloppement ?
h) Quels sont les principaux faits marquants de l'histoire de votre entreprise ?
i) Qui est (sont) le(s) responsable(s) de votre entreprise (cadres) ?
j) Combien avez-vous de collaborateurs ?
k) O se trouve le sige de votre entreprise ?
l) De quelle manire le chiffre d'affaires, le cash flow et le bnfice ont-ils volu au cours des trois
dernires annes ?
m) Quelles sont vos prvisions quant au cash flow et au bnfice pour les trois cinq prochaines annes
?
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n) O rsident vos plus grandes opportunits (celles qui vous permettront de progresser) ? Expliquez
pourquoi vous tes persuad de la russite de votre projet.
o) Votre activit prsente-t-elle des risques particuliers ?
p) De quelle manire ces risques pourraient-ils se rpercuter sur votre projet ?
q) Quels sont vos besoins financiers ? Pourquoi avez-vous besoin de capital supplmentaire ?
III- LEQUIPE ET CONTEXTE DU PROJET :

A ce stade-ci, lclairage sera mis sur llment le plus important du projet, autrement dit le
crateur.
On voit trop souvent le monde des affaires comme un univers de machines, dimmeubles, de chiffres et
dargent Mais il ne faut pas perde de vue que, l comme ailleurs, ce qui compte, cest la personne avant
tout Bien sr, une entreprise cest aussi de la marchandise, des machines, de largent mais le ciment, la
force de gravit qui tient tous ces lments une synergie, cest l quipe qui dirige lentreprise.
Il nest pas surprenant que mme les analystes financiers accordent beaucoup dimportance aux
personnes qui composent lquipe.
Les analystes ont besoin de deux grandes catgories de renseignements et, pour le faire, on utilisera
les deux instruments suivants pour satisfaire la curiosit des analystes.
RENSEINGNEMENT REQUIS
-Sur le(s) crateur (s)
-Sur leurs finances
INSTRUMENTS NECESSAIRES
Curriculum vitae
Bilan personnel
Que devrait contenir le Curriculum Vitae ? Son but est de permettre au lecteur de faire rapidement
connaissance avec le crateur.
En gnral se faire connatre signifie fournir les dtails suivants :
- Nom, ge, sexe, tat civil ;
- Adresse, numro de tlphone ;
- Etudes, cours de formation ;
- Expriences de travail ;
- Rfrences ;
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Un plan daffaires doit aussi faire ressortir dune faon plus prcise, les activits ou les ralisations qui
prouvent que le crateur a ce quil faut pour russir le projet quil prsente. Sil a accompli quelque
chose qui prouve son leadership, sa motivation, il doit le dire.
Le bilan personnel, cet tat qui fait la liste de tout ce quil possde et, bien sr, de tout ce quil doit, est
un document qui sera examin en dtail par tout prteur.
Le crateur doit faire la liste de ses engagements financiers :
Emprunt personnel, carte de crdit, emprunt pour son automobile, emprunt hypothcaire et autres. IL
rpondra ainsi aux questions qui nous serons poses. I
L doit inclure dans son bilan personnel les deux renseignements suivants :
- La liste de ses activits bancaires (marge de crdit, emprunts) en nesquivant pas une mauvaise
exprience passe.
Sil dcide de se mettre en affaires avec les associs, la prparation des bilans personnels est peut tre
la premire embche quil rencontrera. Il doit exiger le dpt des bilans personnels de tous ceux qui
seront concerns.
Cest au tout dbut dun projet quil est le plus important davoir une ide prcise de
financire des associs.
la situation
En effet, il faut ds le dpart connatre les capacits financires des membres de lquipe, au cas o le
projet ncessiterait des rinvestissements.
En effet, il faut des le dpart connatre les capacits financires des membres de lquipe, au cas o le
projet ncessiterait des rinvestissements.
De plus, il se peut que le dpt des bilans personnels fasse ressortir le fait que lquipe nest pas
homogne. Que lun soit plus riche et que lautre soit plus disponible, ce nest pas un mal en soi. Plus
on le sait vite, plus on pourra arriver sentendre en toute connaissance de cause.
Maintenant quil sest fait connatre, il faut passer une autre tape. Une quipe, ce nest pas une
simple addition de personnes. Cest un ensemble organis ou chacun a un rle jouer et des
responsabilits diffrentes.
Dailleurs, cest pour cela quil avait dcid de former une quipe au lieu dtre seul propritaire de
lentreprise.
Une faon rapide de communiquer cette information et de dire qui fait quoi, cest de fournir un
organigramme de votre entreprise avec une brve description des tches de chacun.
IV- LANALYSE DU MARCHE :

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Le crateur doit maintenant passer ce qui est lorigine de son projet : Le march. Cest parce quil
croit avoir un march pour lui, et uniquement cause de cette vision, quil est justifi de vouloir se
lancer en affaires. Il doit aborder travers le module du march ce qui est vraiment le cur, la raison
dtre de son projet dentreprise.
Avant mme danalyser la rentabilit de son projet, les analystes vont vouloir vrifier sil y a matire
analyser et cest ici quils auront leur rponse : Pas de march.pas de projet ! Et vous connaissez la
suite : pas de projet pas de financement !
Par ailleurs, le crateur va vite sapercevoir que si lon se plait dire que Small Is beautiful , cela
des limites lorsquon cherche trouver de linformation pour mesurer son march. Les fabricants
dautomobiles, les grandes franchises de restauration rapide et les grands de lalimentation peuvent
utiliser les donnes dmographiques, les sources de statistiques et, surtout dnormes tudes de march
pour russir se faire une ide de ce qui lattend.
Par contre, pour le petit resto qui veut se spcialiser dans les petits djeuner pour gens daffaires, pour
la boutique de vtements pour jeunes ados, pour le service de traitement de texte offert aux PME, il ny
a pas de sources videntes de donnes.
Cest souvent ce dsert dinformation qui amne trop de PME faire des prdictions qui tiennent plus
de lastrologie que du sens des affaires.
Pour sortir de cette impasse le crateur aura la fin de cette section sur le march, un truc qui pourra
lui dpanner.
Le crateur se lance en affaires finalement pour deux (2) choses :
- Satisfaire les besoins dune clientle ;
- Raliser un profit
Ainsi les premires vraies questions incontournables auxquelles le crateur devrait rpondre sont
celles qui visent clairer les points suivants :
- Quels besoins cherche t-il satisfaire
- Les besoins de qui
- Comment va-t-il y arriver
- A quel prix
- Qui tente dj de faire la mme chose
Mais plutt que de satisfaire dune rponse vague ces questions trs gnrales, le crateur sefforcer
quantifier, mesurer, donner de la substance ses rponses. Cest dans cette section quil commencera
vritablement donner un visage et des caractristiques son futur march et, par le fait mme, son
projet.
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Cette section qui couvre les divers aspects du marketing, est une des sections cl du plan daffaires.
Elle tente de convaincre le crateur autant que linvestisseur ou le prteur, que :
- Son produit bnficie dun march et dun segment de march non saturs ;
- Ce march ainsi que son segment engendreront des ventes suffisamment leves, malgr la
concurrence qui pourra lui laisser un bon profit.
Cette section lui permet aussi de :
- Dcrire sa cible, c'est--dire le march et le segment prcis de march aux quels il sadresse ;
- Cerner les besoins et les caractristiques propres sa clientle ;
- Evaluer son potentiel de ventes ;
- Commencer mettre en place les divers aspects du programme de marketing qui cadre avec son
projet ;
- Prendre connaissance des variables stratgiques (produit, publicit et force de vente, distribution et
prix) qui se combinent pour devenir son programme marketing ainsi que les questions quil va se poser
concernant ces points ;
- Prendre aussi connaissance des outils et des sources dinformation quil peut utiliser et consulter afin
de mieux connatre son march, le segment vis, ainsi que ses concurrents.
Le crateur doit accumuler les donnes sur les points suivants :
- Le march cible
- La clientle
- La concurrence
- Lenvironnement
- Le programme de marketing
1- Le march cible :
Le march cible du crateur est lensemble des acheteurs rels et potentiels de son produit.
Cependant, pour lancer une entreprise, il faut bien connaitre les principales caractristiques du march
prcis qui est vis.
Ces caractristiques sont :
- Le volume
- La taille
- Les tendances
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- Les segments non exploits

- Lvolution du march
Dfinir son type de march :
Le Crateur doit tout dabord dterminer le type de march o il devra disposer son activit.
Les principaux types de march sont les suivants :
- Le march des consommateurs
- Le march industriel
- Le march des revendeurs
- Le march gouvernemental
IL est essentiel de bien connatre le march dans lequel le crateur est intress uvrer ainsi que le
potentiel de ce march. IL doit douter des consquences dtre un type de march plutt que dans un
autre. On ne rejoint pas le march gouvernemental de la mme faon que march des consommateurs,
mme dans le cas dun produit identique.
- Le crateur doit connatre le potentiel de son march car cela lui permettra :
- de raliser sil vaut la peine dinvestir du temps et de risquer beaucoup dargent dans son projet ;
- dvaluer ses ventes, ses dpenses dexploitation et de ventes (frais de publicit de service aprs
vente).Ces pronostiques de ventes lui permettra plus tard de btir ses tats financiers de dbut
dexploitation.
Ensuite pour tout prteur ou investisseur qui il sadresse car cela lui permet dvaluer le taux de
risque du projet.
2- La clientle : Ceux qui lui feront vivre ;
Dans cette section sur la clientle, le crateur doit couvrir trois (3) points :
- Limportance de bien segmenter son march
- Comment obtenir de linformation sur sa clientle
- Comment mieux connatre sa clientle pour mieux la servir.
a) Limportance de bien segmenter son march :
Lorsquon segmente son march, on regroupe ensemble les consommateurs qui ont des besoins et des
comportements trs semblables, sinon identiques, et qui se procurent les mmes produits dans le but de
satisfaire ces besoins. Chaque regroupement de consommateurs reprsente un segment de march. Pour
segmenter un march, on peut :
- Se concentrer sur une rgion, une ville, un quartier ;
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- Viser une catgorie dge, de sexe, de langue ;

- Observer une classe sociale ;
- Examiner une catgorie de revenus ;
- Etudier les habitudes dachat.
La clientle peut aussi tre divise par catgorie de consommateurs, par exemple :
- Les personnes seules ;
- Les mnages ;
- Les socits ;
- Le gouvernement
La segmentation par les comportements dachat sanalyse en considrant les points suivants :
- La situation dachat ;
- Les attributs du produit considr ;
- Le statut de lutilisation ;
- Le taux dutilisation.
Le crateur doit aussi accepter le fait quune entreprise, et surtout une PME ne peut pas satisfaire touts
les besoins de lensemble de la clientle constituant son march. Un commerce qui dbute na srement
pas les ressources ncessaires (humaines, financires, etc.) pour tre tout pour tous. Cest pourquoi il
doit slectionner un ou deux segments de march qui il sadresse.
b) Comment obtenir de linformation sur sa clientle
Aprs avoir slectionn un segment de march, il doit se faire rassurer que celui-ci reprsente de
ventes suffisant, c'est--dire que ce segment puisse engendrer un volume daffaires suffisant pour lui
faire vivre. Si le segment de march ne reprsente pas un potentiel de ventes suffisant, il faut loublier et
en slectionner un autre.
Une fois quil est assur que le segment de march a un potentiel de ventes suffisant, il faudra aller
chercher dautres renseignements concernant ce segment. Voici, par exemple, le type dinformation
aller chercher :
- Quels sont les comportements dachat des consommateurs de son segment de march (par exemple, le
type de magasin frquent pour lachat de tel produit, la quantit achete de ce produit pour une certaine
priode de temps, etc.) ?
- Quels sont exactement les besoins satisfaire des consommateurs de votre segment ?
- Quels sont les critres du produit ou service que ses consommateurs recherchent ? Quelle est leur
importance ?
- Quel prix les consommateurs sont ils prts payer pour votre produit ?
- Quels sont lge, le sexe, le revenu, le lieu dhabitation des consommateurs, c'est--dire les
caractristiques dmographiques de son segment ?
Pour mieux connatre son segment, il lui faut peut tre ajout linformation officielle, en faisant
son propre sondage. Si tel est le cas, il doit tre prudent dans sa dmarche, car il sagit l dune
opration trs dlicate. Le questionnaire est un outil difficile manier. Si cest cette voie que le crateur
dcide de poursuivre alors, il doit fournir les dtails sur :
- Son questionnaire ;
- Son chantillon ;
- Ses rsultats.
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IL est trs important dindiquer sil obtenu de lassistance professionnelle pour la conduite de cette
activit.
c) Comment mieux connatre sa clientle pour mieux la servir :
La curiosit du crateur lgard de sa clientle est une curiosit intresse. JL voudrait vendre le plus
possible et, pour y arriver, il devrait savoir avec prcision ce que son segment de march dsir se voir
offrir. Il veut dcrire cette clientle sous plusieurs angles.
- A quel segment de march sadresse le produit ?
- Ou est situer ce segment de march ?
- Quels sont les besoins satisfaire des consommateurs de ce segment de march ?
- Quels sont la taille et le pouvoir dachat du march ?
- En ce qui concerne les types de produits, quels sont les comportements dutilisation c'est--dire quune
fois le produit achet, est ce que le consommateur lutilise frquemment ?
- Est-ce que tous les concurrents sadressent au mme segment de march que lui ? Sinon quels sont les
autres ? Pourquoi y a t-il un leader (un meneur, un bon premier) dans le march en terme de
technologie utilise, de meilleur rapport qualit prix de son produit ?
- Quelles sont les sources auxquelles le crateur a recours dans le but davoir de linformation pertinente
sur ses concurrents ?
Avec quels autres produits est-il utilis ?
- Quelles sont les caractristiques sociodmographiques (ge, tat civil, revenu, sexe, lieu de rsistance,
etc.) de la clientle ?
- Quels sont les sources et les outils dinformation ?
- Quels sont les cots relis au recours ces sources dinformation ou lutilisation de ses outils
dinformation ?
3- La concurrence :
Le monde des affaires est un monde de plus en plus dynamique et de plus en plus coriace ; chacun doit
apprendre se battre pour se tailler une place et conserver sa part de march. Bien connatre chacun de
ses concurrents et leurs stratgies respectives, cest dj essayer de les contrer de son mieux avec ses
propres stratgies.
Le fait de rpondre juste et au bon moment la concurrence permettra au crateur de gagner du temps.
IL doit analyser la concurrence du point de vue de ses forces et faiblesses, au niveau de son produit, de
sa distribution, de ses fournisseurs, de sa situation financire, de sa clientle, de ses employs, de sa
publicit, de sa politique de prix, des services offerts ainsi que de la qualit de son produit.
IL serait avantageux galement de sinformer sur lvolution de la concurrence dans lindustrie, cest-dire de vrifier si le march peut le crateur veut pntrer connat une augmentation ou une
diminution de la concurrence. Sil dtecte une diminution du nombre dentreprises, cela voudrait-il dire
que le march est satur ?
Les points tudier sont les suivants :
- Qui sont vos concurrents ?
- Ou sont situs les concurrents ?
- Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses respectives (apparences, prix, services) ?
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4- Lenvironnement :
Lenvironnement dans lequel baigne une entreprise regroupe des facteurs sur lesquels lentreprise ellemme na presque pas deffets mais qui, par contre, linfluencent beaucoup. Voici les dimensions de
lenvironnement que le crateur aura examiner :
- Lenvironnement lgal ;
- Lenvironnement social et culturel ;
- Lenvironnement technologique ;
- Lenvironnement conomique ;
- Lenvironnement dmographique ;
- Lenvironnement cologique.
a) Lenvironnement lgal :
Le crateur doit sassurer et se conformer ses lois et rglements et suivre leur volution. IL ne sagit
pas de plaider lignorance, il faut prvenir les erreurs coteuses.
Ds la naissance de votre entreprise, il faudra dterminer sa forme juridique et traverser des tapes
bureaucratiques pour lui donner son certificat de naissance, sous une simple forme de dclaration de
raison sociale ou sous une forme plus complexe comme une incorporation.
Puisque vous ntes probablement pas au courant de toutes les consquences des choix juridiques qui
soffre vous, prenez ne temps de consulter un avocat et un comptable afin de partir du bon pied.
b) Lenvironnement social et culturel :
IL est naturel de penser aux effets que les paramtres de lenvironnement peuvent avoir sur un
commerce, un produit. Vous devez tenter de dterminer la nature et limportance des incidences de ce
type auxquelles votre entreprise sera assujettie.
d) Lenvironnement technologique :
Ds le lancement de votre entreprise, vous devez tudier les tendances passes et futures de la
technologie se rattachant directement ou indirectement au produit que vous voulez offrir. Cette tude
permettra de savoir si votre entreprise se situe dans une industrie trs influence par la technologie, par
exemple le secteur de linformatique, ou sil existe des rserves face votre produit.
e) Lenvironnement conomique :
Tous les individus sont touchs des leurs revenus par ce qui se passe dans notre conomie. Quand les
taux dintrt grimpent ou que lemploi dmunie, quand le crdit se resserre ou que les grves
augmentent, des effets au niveau des ventes se font immdiatement sentir, plus sur certaines entreprises
et moins sur dautres. A vous de prciser comment votre entreprise serait influence par divers lments
de la situation conomique. Ainsi si votre clientle tait surtout lemploi dune seule entreprise, cela
vous rendrait plus vulnrable une grve ou une fermeture dusine.
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f) Lenvironnement dmographique :
Les lments dmographiques contiennent les variables de la population : le nombre dhabitants, la
distribution gographique, la rpartition dge, le taux de natalit, la composition ethnique, le taux de
formation des familles et mnages, le revenu et la profession.
g) Lenvironnement cologique :
Cette dimension plutt rcente proccupe de plus en plus les consommateurs, les gouvernements ainsi
que les entreprises. Vous devez vous interroger sur limpact quaura votre entreprise sur
lenvironnement naturel qui lentoure. Selon le type de commerce choisi, si vous ne faites pas attention
ce facteur, limage de votre entreprise pourrait en souffrir long terme.
Les lments sur lesquels vous devez vous attarder sont la pollution, le gaspillage de ressources
limites non renouvelables, le ptrole, lutilisation des matires premires en pnurie, etc.
Mme si, premire vue, nous sommes ports faire lquation pollution et industrie, il y a lieu, mme
pour les commerces, dexaminer cet aspect de lenvironnement.
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V- PRODUITS ET SERVICES OFFERTS

Tout dabord, il est important de bien dfinir votre produit daprs ses qualits et ses caractristiques.
Voici une srie de conseils et de questions qui aideront le crateur bien expliquer ce quest son
produit :
- Dcrire le produit en dtail.
- Ce produit rpond quel besoin de segment de march ?
- Le produit existe-t-il dj ? Sous la mme forme ?
- Quest-ce qui diffrencie ce produit de celui des concurrents ?
- Quelles sont les forces et faiblesses de ce produit ?
- Dcrire les gammes de produits.
- En quoi consiste le service aprs vente ?
- Quel est le conditionnement, c'est--dire lemballage, la forme et la les couleurs du produit ?
- A laide de quels critres les acheteurs font ils leurs choix ?
VI- PLAN MARKETING ET STRATEGIE COMMERCIALE :

Stratgie marketing et commerciale :
Plan marketing :
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IL sagit dun exercice qui cherche plutt prciser lapproche client que doit se donner toute
entreprise.
Le plan marketing est un instrument de gestion qui sert beaucoup linterne Cest comme le plan
stratgique, un document secret, car il dvoile les dtails du plan dattaque qui t retenu pour contrer
la concurrence. Plusieurs des lments du plan marketing indiquent de quelle faon prcise et par et par
quel moyen lon entend raliser les projections de ventes.
Le plan daffaires :
Un plan daffaires est un document qui expose un projet prcis des bailleurs de fonds et qui a pour but
de les persuader de participer son financement. Cest un document qui runis des renseignements sur
son entreprises, sur ce quelle est, sur ce quelle possde, sur ce quelle a fait et aussi ce quelle tente de
faire.IL prsente les forces et faiblesses de lentreprise ainsi que les occasions et les risques auxquels
elle est soumise.
E- Ltablissement dun Programmes de marketing pour le segment vis.
Quest ce quun programme de marketing ?
Cest un ensemble cohrent de dcision et daction mis sur pied pour satisfaire le mieux possible les
attentes des consommateurs viss. Ces dcisions concernent les quartes (4) variables suivantes :
- Le produit ;
- La publicit ;
- La distribution ;
- Le prix ;
1) Le produit :
Tout dabord, il est important de bien dfinir votre produit daprs ses qualits et ses caractristiques.
Voici une srie de conseils et de questions qui aideront le crateur bien expliquer ce quest son
produit :
- Dcrire le produit en dtail.
- Ce produit rpond quel besoin de segment de march ?
- Le produit existe-t-il dj ? Sous la mme forme ?
- Quest-ce qui diffrencie ce produit de celui des concurrents ?
- Quelles sont les forces et faiblesses de ce produit ?
- Dcrire les gammes de produits.
- En quoi consiste le service aprs vente ?
- Quel est le conditionnement, c'est--dire lemballage, la forme et la les couleurs du produit ?
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- A laide de quels critres les acheteurs font ils leurs choix ?

2) La publicit, la promotion et la force de vente.
a)La publicit et la promotion :
Pour communiquer avec ses clients, le crateur a plusieurs possibilits.
Bombards en tant que consommateurs par des centaines de messages publicitaires chaque jour, nous
avons t sensibiliss lide que, une fois devenus homme ou femme daffaires, il faut utiliser larme
publicitaire. Mais il ya plus que le simple achat despace ou de temps publicitaires. Selon les cas, le
crateur doit examiner toute une panoplie de moyens promotionnels et doutils. Pensons au
tlmarketing, au marketing direct, au publipostage et tant dautres moyens.
En fait, ce quil faut cest choisir, lintrieur dune trs vaste gamme de possibilits, celle qui cadre
avec :
-Son produit ;
-Sa clientle ;
-Son budget.
Les questions quil se posera traiteront les thmes suivants :
-Quels sont ses objectifs publicitaires ?
-Quelle est en euro et en pourcentage, la partie de son budget annuel consacrer la publicit ?
-Etudie t-il la possibilit de retenir les services dune agence de publicit ou dune personne ressource ?
-Quel est le cot des services dune agence de publicit ?
-Quels sont les medias. Journaux, tlvision etc. que le crateur lintention de choisir afin de vhiculer
ses messages publicitaires ? Et pourquoi ?
-Quels sont les outils promotionnels quil va privilgier ?
-Quel est le cot de leur choix ?
-Quels sont les moyens de contrle utiliser afin de mesurer lefficacit de la campagne publicitaire ?
b) La force de vente :
Comment le crateur doit sorganiser pour vendre son produit ? Quelle sera son approche ? L encore,
la rponse sera dicte non par ses gots personnels, mais par la nature du produit et les caractristiques
de sa clientle. Bien sr, on peut vendre de leau de toilette de porte en porte en porte, ou au comptoir,
comme la boutique dans un jardin ; on peut vendre de lassurance-vie par la poste ou par lentremise
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de reprsentants. Voil autant dexemples qui montrent quon peut prendre plusieurs chemins pour
atteindre le client.
Le crateur doit prciser son approche et indiquer les motifs de son choix. Voici quelques questions qui
laideront sclairer sur laspect ventes de son projet.
- Quelle approche va-t-il choisir et pourquoi ?
-Vente en magasin ?
-Vente domicile ?
- Quels qualits recherche t-il chez vendeurs ?
Comment va-t-il-les :
- Les recruter ?
- Les former ?
- Les rmunrer ?
- Le diriger ?
3) La distribution :
En gnrale, le but de la distribution est dacheminer le plus efficacement possible le meilleur produit,
en trs grand nombre et au meilleur prix vers le march cible. Pour la plupart des gens qui sont dans le
commerce ou les services, le problme de la distribution est bien vite rgl.
IL est probable quils achtent leurs marchandises de quelques grossistes et quils les entreposent
jusquau moment de la vente aux consommateurs. Pour dautres, lapprovisionnement se fera chez un
seul fournisseur ou chez un seul fabricant.
IL existe toute une srie de variations possibles, mme pour un seul type de produit. Cest pourquoi il
faut se donner la peine de dcrire le rseau de distribution choisi. Cette description permettra au lecteur
de saisir le degr de vulnrabilit ou de solidarit de vos sources dapprovisionnement.
4) Le prix :
Le choix du prix des produits est une dcision stratgique est essentielle. IL doit tre adquat afin de
permettre une bonne pntration du march vis et aider le crateur raliser son profit. Le prix fix
sera donc influenc par les facteurs tels la clientle, le type de produit (par exemple produit de luxe ou
bas de gamme), les quengendrent le produit et le volume de ventes espr.
Le prix du crateur est une arme quil utilisera dans sa stratgie concurrentielle. IL doit utiliser cette
arme bon escient, c'est--dire en connaissant les effets quantitatifs qui y sont relis. Trs peu de
produits sont tels que les variations de prix nentraneront pas une variation de la demande.
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Comment tablir une politique de prix si le crateur na pas au moins une ide de ces pourcentages
respectifs qui, une fois mis en relation, donnent ce que les conomistes appellent llasticit de la
demande ?
VI- MOYENS ET ORGANISATIONS

1- Les besoins et les sources de financement :
Largent est le nerf de la guerre. IL faut de largent pour faire de largent. Largent ne fait pas le bonheur
mais il y contribue. Ce sont certes l de vieux clichs, mais personne ne doute de leur valeur dans le
monde des affaires. La majorit des nouvelles entreprises une mise de fonds initiale que les propritaires
ne sont pas mesure davancer au complet. Souvent aussi, les entrepreneurs en puissance blmeront le
systme ou le gouvernement de ne pas les supporter en leur fournissant que ncessiterait leur projet.
Nous pensons quil est plus normal de vrifier ds le dpart si le projet est financirement viable. Ce
module nous aidera bien faire cette dmarche.
Dans les dmarches que nous menes pour prparer ce projet, plusieurs remarques nous ont frappes.
Voici les principales :
a)
La premire, qui est aussi celle qui est la plus branche sur la situation conomique actuelle
porte sur la capacit de rembourser :
Dans les dbuts dune PME, ce qui intresse et inquites les prteurs, ce nest pas rentabilit, cest
presque uniquement sa liquidit, c'est--dire se capacit de rembourser ses dettes.
Le crateur doit garder lesprit cette rgle du jeu lorsquil prpare des chiffres. IL doit faire la
dmonstration claire de sa capacit de rembourser ses emprunts sinon, il ny aura tout simplement de
prt.
b)
En deuxime lieu, il doit se faire une fausse impression que si il des garanties offrir il obtiendra
automatiquement un prt bancaire. Surtout depuis les crises de 1981-1982 et celle de 1992-1993 les
banquiers sautent par-dessus la notion de garanties et mettent la priorit sur la capacit de rembourser.
c)
Un troisime point visant les rles respectifs du prteur et de lemprunteur. Cest au crateur et
au banquier de dterminer ce quil peut investir et ce qui lui manque. Le crateur doit valuer le mieux
possible la somme ncessaire au lancement, les liquidits disponibles, et finalement, la somme
manquante, avant de songer aller plus avant.
Sil est facile de dterminer largent disponible, valuer la somme ncessaire la ralisation du projet
peut reprsenter un dfi plus grand. Le crateur peut tre conduit faire des projections. Mais il doit
faire en sorte quelles soient supportes par des renseignements valables.
Sil prvoit avoir un besoin particulier en quipement, doit sassurer de pouvoir affirmer que le besoin
est rel et raisonnable. Nhsitez pas mettre votre proches contribution ;
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Si vous avez besoin de comptoirs et que votre belle sur est bricoleuse, elle acceptera peut tre de vous
les construire la moiti du cot demand par un fournisseur spcialis. En tant que crateur, vous
devez rellement avoir un besoin indispensable pour lexploitation de votre entreprise, si vous incluez
dans vos ncessits.
Autrement le lecteur de votre plan aura bien du mal vous prendre au srieux.
Vos besoins financiers dpendront du type dentreprise choisie, pour un commerce de dtail,
linvestissement majeur se fait dans les stocks, alors que pour lentreprise de service, cest lquipement
qui reprsente habituellement la plus grande dpense. Chaque catgorie dactifs que le crateur doit
dtenir commande un type de financement particulier. On ne finance pas un camion de la mme faon
quune augmentation de stocks, cest vident, mais cest tout de mme une des erreurs les plus
courantes. Un magasin de dtail de vtements ncessite des stocks importants alors quun salon de
coiffure doit avoir de lquipement spcialis telles les chaises, les schoirs, etc.
Un besoin plus facile percevoir, cest le fond de roulement.
Nous y reviendrons un peu plus loin, dans la partie qui porte sur les ratios. Pour linstant, retenez que le
fond de roulement reprsente les liquidits ncessaires lentreprise dans le cadre de ses activits
quotidiennes, par exemple pour payer les fournisseurs, le tlphone, les salaires. Ces liquidits sont
composes de tous les montants qui entrent dans votre compte de banque.
Les fonds dont le crateur besoin peuvent provenir de plusieurs sources diffrentes. Cette varit peu
paraitre un peu droutante pour celui qui aborde ces questions pour la premire fois. Afin daider le
crateur et la suite de demandes de plusieurs lecteurs portant sur le vocabulaire financier, vous y
trouverez la description :
-des sources de fonds ;
-des principaux types de prts offerts aux PME.
Retenez les trois points suivants :
a- La premire source dargent sera videmment constitue de nos propres investissements. Ils doivent
reprsenter une proportion significative de nos besoins en capital si vous voulez tre pris aux srieux
par les prteurs ou des investisseurs ventuels. Mais vous ne pourrez probablement pas financer la
totalit de votre projet, aussi merveilleux soit il ! Cest normal, et cest pour cela que tout le rseau de
crdit sest dvelopp dans notre socit.
b- Les PARENTS peuvent aider. On qualifie parfois leur apport de love money. Ce sont les montants
que vos parents ou vos amis vos prteront volontiers, beaucoup plus par amiti ou parce quils ont
confiance en vous, qua la suite dun calcul financier. Attention a cet argent ! Sa gratuit ou son bas prix
ne vous autorisent le traiter autrement quavec le mme respect ce qui viendrait de la banque.
c- On songera srement solliciter un prt bancaire.
Vous devrez tre en mesure de justifier vos besoins dune faon claire et nette, car les personnes aux
quelles vous vous adressez jugent votre projet son mrite.
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Ils naccordent pas une valeur montaire trs leve votre enthousiasme et votre conviction.
Cest avec des chiffres que le crateur doit parler tous ceux quil tentera dintresser.
2- Types de financement :
- Financement bancaire :
Le financement bancaire est lune des options qui soffrent lentrepreneur et la quelle il recourt le
plus souvent.
En guine prs de la moiti de toutes les nouvelles entreprises sadressent aux banques lorsquelles
besoins de capitaux. Avant de vous accordez un prt, votre banque doit sassurer que vous rpondez,
vous-mme et votre entreprise des critres de solvabilit trs prcis qui sont le plus souvent aux
nombre de sept :
1- Antcdents personnels : Cest ce stade que la solvabilit personnelle entre en jeu. Votre banque
tient sassurer que vous avez pris aux srieux vos emprunts prcdents et que vous les avez
rembourss selon les modalits prvues. Elle tient galement savoir si vous avez dj fait faillite et, si
votre dossier est peu favorable, il se peut quelle refuse de vous consentir un prt. Dans certains cas,
cependant, votre solvabilit peut tre rtablie aprs une certaine priode. Pour connatre votre rputation
en matire de crdit et, au besoin, savoir comment sy prendre pour lamliorer, communiquer avec
votre bureau local de crdit.
2- Capacit financire : Il ne suffit pas davoir une bonne cote de solvabilit, votre banquier peut tre
certain que vous tes non seulement dcider payer, mais que avez galement les moyens. Si vous avez
dj lexprience du domaine dans lequel vous dsirez vous lancer, il estimera que vos chances de
succs nen sont que meilleures.
3- Capacit : Votre banquier tiendra compte de limportance des capitaux propres que vous entendez
engager. Si votre entreprise semble sous capitalise, cest--dire que ses capitaux propres sont
insuffisants pour contre balancer le montant dont vous avez besoin, le prt peut vous tre refus. Le
banquier examinera galement laffection de vos excdents de trsorerie. Si vous les rinvestissez dans
lentreprise, il en dduira que vous tes disciplin et que vous croyez en lavenir de la socit. Cest un
signe qui rassure tout directeurs de comptes.
4- Conjoncture : Les prteurs sefforceront dvaluer la situation du secteur dans lequel vous vous
lancez. Ils prendront galement en compte une situation conomique globale pour dterminer les
rpercussions que peut avoir sur votre entreprise un cycle dexpansion ou de contradiction. Par
consquent mme si vous tes particulirement solvable, le lancement de votre entreprise peut tre jug
inappropri dans les circonstances.
5- Couverture : Votre banquier veut savoir comment vous tes protg si quelque chose arrivait vousmme, votre entreprise ou lun de ses dirigeants. Un responsable des prts peut discuter avec vous
de l-propos dune assurance sur vos prts bancaires tels lassurance prts aux entreprises
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6- Cash-flow : Les banquiers naiment pas les surprises. Cest pourquoi il est si important que vos
prvisions de trsorerie soient bien faites et quelles figurent dans votre plan dexploitation. En
examinant votre budget de trsorerie, votre banquier peut se faire une ide des cycles auxquels vous tes
soumis et dterminer le dlai moyen entre vos achats des matires et les rglements de la clientle. Il
doit galement savoir quelles sont vos priodes fortes et vos priodes failles, de faon structurer au
mieux les prts et les calendriers de remboursement.
7- Garantie : Quels lments dactifs, personnels ou commerciaux, pouvez-vous offrir pour garantir
votre demande ? Il peut sagir dune proprit, de titres, dobligations, de stocks, de matire ou dautres
lments. Souvent, les banques accordent des prts en prenant une partie des comptes clients et des
stocks titre de garantie. Cette mesure de dernier recours leur permet de protger le prt. Il est toutefois
essentiel dexaminer soigneusement les consquences ventuelles de vos engagements avant daccorder
quoi que se soit en garantie. Vous devez tre prt y renoncer si les vnements le justifient !
Types de prts. Voyons les divers types de prts que les institutions peuvent offrir leur clientle.
Prts dexploitation. Ces prts permettent lentreprise de faire face de faon souple et fonctionnelle
ses besoins dexploitation quotidiens. Les prts dexploitation vous permettent de nemprunter que les
fonds dont vous avez besoin, jusqu concurrence dun plafond fixe, et de rembourser ds que vous
encaissez vos crances. Il sagit gnralement de prts vue, garantis le plus souvent par les lments
d'actif court terme tels les comptes clients et les stocks.
Prts terme. Ces prts peuvent offrir lentreprise un financement court ou long terme pour lachat
dimmobilisations, ou encore lexpansion et la rnovation de btiments. Les prts terme, dont les trois
types sont donns ci-dessous, sont gnralement garantis par lactif quils servent financer.
Prts taux fixe. Il sagit de prts court ou moyen terme dont le taux dintrt est fix pour un ou cinq
ans, avec une priode damortissement allant jusqu 25ans. Les remboursements incluent capital et
intrt sur la dure du prt, et sont acquitts mensuellement. Le montant minimum est de lordre de
Selon les institutions financires.
Prts taux variable remboursements fixes. Il sagit gnralement de prts court ou moyen terme
rembourss sur 12 24 mois. Le taux dintrt est index sur le taux prfrentiel. A la date de paiement
mensuel, lintrt du mois prcdent, calcul compter de la dernire date de paiement, est ajout au
capital. Le paiement est dduit du nouveau solde. Le montant minimum est de
et la priode
damortissement maximale est gnralement de 10ans.
Prts taux variable remboursements variables. Il sagit frquemment de prts court ou moyen
terme dont lintrt est bas sur le taux prfrentiel. Le capital est dduit chaque mois par des paiements
combins sur la dur du prt ; lintrt calcul compter de la date du premier, sajoute au
remboursement de capital prvu. Les mensualits varient en fonction de lvolution du taux dintrt.
Les conditions de remboursement sont souples et bases sur la dure utile de lactif acquis. Pour
limmobilier, la priode damortissement maximale est gnralement de 20ans.
Crdit fournisseur. Il sagit dune troisime forme de financement. De nombreux fabricants darticles
couteux tels des voitures, du matriel ou des ordinateurs offrent des programmes de crdit. Par ailleurs,
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certains fournisseurs proposent des conditions de rglement plus gnreux (paiement en trois
mensualits) qui facilitent ltalement du fonds de roulement de votre entreprise.
VII- PARTIE FINANCIERE :

IL est impossible de parler daffaires sans en arriver parler dargent, de finances et de calculs. Plutt
que de parler dargent entre nous, coutons sur ce sujet quelques conseils prpars par les banquiers et
crit avec leurs mots eux. Mieux le crateur comprend la langue que les banquiers utilisent mieux il
pourra leur fournir ce quils veulent savoir de lui.
Cette partie porte sur plusieurs documents et plusieurs outils financiers classiques. Comme nous vous
lavons signal dans lintroduction, ce nest pas dans cet ouvrage que vous crateurs allez apprendre
comment lancer ni administrer une entreprise.
IL y aurait trop de chose dire. Cette remarque sapplique toute la partie sur largent. Nous supposons
que vous tes familiers avec les rudiments de la comptabilit et de la finance. Bien entendu nous allons
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vous donner les explications ncessaires la ralisation de votre plan daffaires, mais nous vous
recommandons de faire vous-mme le ncessaire pour vous former dans ces domaines.
Voici les sections dont ce module traitera
ABCD-
Les tats financiers ;

Les budgets ;
Le point mort ou le seuil de rentabilit ;
Les ratios.
A- Les tats financiers :

Les tats financiers sont un peu pour lentreprise ce que le curriculum vitae est chacun de nous. Ces
documents sont le reflet de votre entreprise. Chaque tat a pour rle de dcrire un des aspects de la
personnalit financire de votre PME. Ceux qui vous fournirez ces tats passent leur vie en lire.
Grce leur analyse, ils russissent dcouvrir ltat de sant de lentreprise, ce quelle possde, ce
quelle a ralis et mme ce quelle se donne comme orientation. Plus vous mettez de soin prparer
vos tats financiers, plus vous faciliterez leur analyse. Mieux vous russirez parler banquier,
meilleures seront vos chances dtre pris au srieux et de dmontrer votre comptence des gens qui
doivent souvent vous juger sur papier.
Les tats financiers les plus importants sont le bilan et ltat des rsultats, mais il y en a dautres qui
sont eux aussi trs apprcis des analyses.
1-LE BILAN :
Comme se plaisent dire les financiers, cest comme une photographie de votre PME. Il prsente en
premier lieu lactif de lentreprise ou, si vous prfrez, lensemble de tout de tout ce quelle possde. En
deuxime lieu, il dresse la liste du passif, soit lensemble de tout ce que lentreprise doit. En dernier
lieu, le bilan tablie lavoir des propritaires ou la valeur nette de lentreprise, en faisant la diffrence
entre lactif et le passif, entre ce quelle possde et ce quelle doit.
Ainsi, lactif est toujours gal la somme du passif et de lavoir des propritaires. En effet, ce que
lentreprise possde na pu tre obtenu que de deux faons. Ou bien quelque chose na pas encore t
pay et il ya alors une dette, un passif, ou bien elle a quelque chose qui a t pay par les propritaires
laide des fonds quils ont investis dans leur entreprise. Dune faon ou dune autre, si un bien est
inscrit lactif, il doit avoir un pendant passif ou lavoir. Un peu comme le disait Lavoisier au sujet
des ractions chimiques de certains produits, rien ne se perd et rien ne se cre.
Le bilan nest valable qu une date bien prcise. Le lendemain la situation dj change : des
comptes-clients ont t pays, des stocks ont chang de main, etc. On dira toujours : Voici un bilan
la date du 31 dcembre 2009 du 30 juin 2010 Ne soyez donc pas surpris si votre banquier vous
demande souvent de lui fournir votre bilan. Il veut savoir quoi ressemble votre entreprise et pour cela,
il a besoin dune photographie rcente.
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2-LETATS DES RESULTATS :

Le deuxime tat financier important est ltat des rsultats. En faite, cest souvent cet tat que les
financiers regarderont en premier lieu, surtout si cest la premire fois quils entendent parler de votre
entreprise. Soigner donc sa prsentation. Il mesure la performance des produits cest--dire les chiffres
de ventes par rapport aux dpenses. La diffrence entre les deux est le profit ou la perte. Ltat des
rsultats se rapporte une priode donne, gnralement ce quon nomme lexercice financier.
Habituellement, la priode est dune dure de 12 mois, mais pas ncessairement du 1 er janvier au
31dcembre. Cest aussi la priode entre deux bilans.
Tout cela est bien intressant, me direz-vous, mais jusqu maintenant, il semble que les tats ne
sappliquent qu une entreprise dj en exploitant. Au contraire, des tats peuvent tre produits pour
une entreprise qui na pas encore commenc ses activits. Toute dabord, il y a le bilan douverture, de
dpart. Au dbut de son existence, lentreprise possde un actif, un passif et un avoir des propritaires. Il
est donc possible de dresser cet tat.
Viennent ensuite les tats financiers pro forma. Ce sont tout simplement des tats financiers
prvisionnels. Vous avez commenc vous avez commenc vous familiariser avec la ncessit de
faire des projections lorsque vous avez examin votre march. A ce moment-l, vous deviez faire des
prvisions de ventes et maintenant, il sagit de passer au stade des prvisions financires. Si vous ntes
pas votre aise avec ces exercices, cest GRAVE. Rvaluez vos comptences personnelles et celle de
votre quipe
Depuis le dbut, nous avons beaucoup parl de crayon et de papier. Ceci a pu vous donner une image un
peu vieillotte de la faon de prparer des tats financiers. Vous est avez bien raison. Aujourdhui, il
existe un outil beaucoup plus moderne qui est vraiment porte de tous : la micro-informatique. Un des
avantages de la micro-informatique consiste en sa capacit de raliser pour vous, toute vitesse, les
calculs fastidieux et les oprations rptitives exigs par la tenue de livres de votre PME.
Durant la prparation de votre plan, vous vivrez des moments ou vous souhaiterez avoir tout prs de
vous un bon gnie qui se chargerait de modifier certaines hypothses et de calculer rapidement leffet de
ces changements sur vos rsultats. Faute de pouvoir vous suggrer ou trouver une lampe dAlain, nous
vous incitons regarder plutt du ct des nouveaux logiciels simples qui ont t conus prcisment
pour des PME. Voyez plus loin quelques exemples de logiciels.
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ETAT DES RESULTAT

Montant net des ventes de marchandises
- Cot dachat des marchandises vendues
Marge commerciale
Prestations de services
Ventes de produits finis
- Charges dexploitation dcaissables
Consommation de matires premires et de pices
Achats non stocks de matires et de fournitures
Charges externes lies linvestissement
Charges externes lies lactivit
Impts et taxes
Charges de personnel
Excdent brut dexploitation
- Dotations aux corrections de valeurs sur immob. Incorp.
- Dotations aux corrections de valeurs sur immob. corp.
Rsultat dexploitation
- Charges financires
Rsultat courant avant impts
- Impts
Rsultat net de lexercice
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
0,00
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Capacit dautofinancement
Rsultat net de lexercice
+ Charges non dcaissables
Capacit dautofinancement
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
B) Les budgets
Les budgets sont les outils de base qui vous permettront de btir vos tats financiers prvisionnels en
plus de vous permettre par la suite de grer votre entreprise dune manire plus professionnelle. Nous
examinerons :
1-Le budget des ventes
2-Le budget de caisse
3-Les autres budgets
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1-Le budget des ventes

Il est probablement le que vous voudrez dresser, tant donn quil vous donnera automatiquement le
budget des achats correspondante et toute une srie dautres dtails dont vous aurez besoin par la suite.
Si le march est la base de tout projet dentreprise, le budget des ventes est aussi la base de tout ldifice
que constitue votre plan daffaires. Btissez-le en puisant dans les renseignements que vous avez
accumuls dans votre module sur le march.
Activit de service
Nombre
prestations
Service 1
Service 2
Service 3
Service n
Totaux
de Prix de vente
Prestations factures
moyen
0
0
0
0
0
0
0
2-Le budget de caisse

Souvenez vous de ce que nous ont dit des financiers de chez nous.
En ce qui a trait aux financiers, le plus important de tous les budgets demeure le budget de caisse. Le
budget de caisse indique combien de fonds en caisse ou en banque lentreprise doit avoir, quand elle
doit et, finalement do viendront ces fonds. Etant donn quil vous faudra, dans le cas dun commerce
de dtail, acheter les produits lavance et les stocker jusqu la vente, il est facile de comprendre que
vous serez oblig de dbourser dabord pour tre rembours ensuite, lors de la vente. Cest ce qui vous
amnera devoir recourir des emprunts bancaires court terme.
Le budget de caisse vous permettra de prvoir la somme dont vous aurez besoin la fin de la priode
pour acheter les produits qui seront vendus la priode suivante. En le faisant un an davance, et mois
par mois pour les six premiers mois, vous verrez sil est ncessaire de ngocier une marge de crdit
commerciale avec votre banquier et, si oui, vous serez mme en mesure de dterminer lampleur de
lemprunt ainsi que les moments ou vous pourrez rembourser.
Vous pourrez emprunter sur la marge lorsque ce sera le temps de refaire les stocks et rembourser ensuite
avec le produit de vos ventes. Un bon budget de caisse rend votre directeur de banque mois nerveux, car
cela lui vite davoir des surprises .
De plus, si vous vendez crdit, il est normal que vous ne soyez pas pay durant le mois de la vente
mais bien seulement le ou les mois suivants. Le budget de caisse permet de repartir les montants qui
seront perus dans les mois venir. Prenons le cas dune vente faite en janvier, dont la moiti du
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montant sera paye en fvrier et le solde en mars. Grce au budget de caisse, il est possible de tenir
compte des entres de fonds uniquement dans les mois ou largent est finalement encaiss.
PLAN
TRESORERIE
DE
2009
2010
2011
total dcaissement
diffrence de la priode
trsorerie dbut de priode
trsorerie fin de priode
ENCAISSEMENT
ventes TTC
acomptes clients
cessions d'immobilisation
intrts perus dividendes
emprunts
total encaissement
DECAISSEMENT
dettes au bilan
achats TTC
autres charges TTC
salaire et charges
acquisitions d'immobilisation
intrts verss
remboursement emprunt
impots pays
3) Les autres budgets

Les budgets ne sont pas des tats financiers. Ce sont des outils de gestion votre disposition qui vous
serviront vous plutt quau prteur. Par contre, il apprciera le travail que vous aurez accompli pour
lui faciliter la tche et lui permettre danalyser votre demande de marge de crdit.
Vous pouvez utiliser les budgets qui vous conviennent et les prsenter de la faon qui vous plait,
puisquil nexiste pas de normes pour de tels documents. Nous vous fournissons un exemple de budget
qui combine plusieurs prvisions intressantes en un seul document soit : les achats, les ventes et les
profits.
C) Le point mort ou seuil de rentabilit :
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Le point mort est aussi appel seuil de rentabilit. Cest un calcul que les comptables de prix de revient
affectionnent tout particulirement. Il est un outil essentiel, surtout dans les entreprises manufacturires.
Dans le cas dune PME qui vent plusieurs produits diffrents, comme cest le cas pour la presque
totalit des commerces, le calcul du point mort est pratiquement impossible calculer de faon simple.
Cest pourquoi nous prfrons vous suggrer de vous reporter au truc plus simple que nous vous avons
dj expos au module 3.
Par ailleurs, il est bon que vous ayez une bonne ide de ce que ce point signifie. Il sagit que doivent
atteindre vos ventes pour que le profit soit nul. Cest partir du point mort que vous devriez commencer
faire du profit ; avant, vous ne faites que rembourser les frais divers occasionns par votre entreprise,
que ce soit le loyer, le cot des marchandises, les salaires, etc.
Grce ce calcul, vous devriez donc tre en mesure de savoir, premirement, si une possibilit de profit
existe, avant mme davoir vendu une seule unit de produit et, deuximent, si oui, partir de quel
volume de ventes lentreprise commencera t- elle raliser des profits.
Cela nous amne une affirmation qui peut tre compltement fausse prime abord : un chiffre de
ventes lev ne signifie pas ncessairement un profit lev ; il pourrait mme reprsenter une perte.
C- Les Ratios
Un ratio financier d'une entreprise est un outil d'analyse financire. Il compare, sous forme d'un
coefficient, deux comptes ou groupes de comptes tirs du Bilan et ou du Compte de rsultat. Il permet
ainsi de mesurer la sant financire d'une entreprise et de la comparer d'une anne sur l'autre ou avec
celles d'autres entreprises.
Ces ratios font intervenir, au numrateur, au dnominateur ou aux deux, des postes du compte de
rsultat ou et du bilan. Par exemple :
Excdent brut d'exploitation / Chiffre d'affaires = Rentabilit commerciale pure

Rsultat net (bnfice ou perte) / Chiffre d'affaires = Marge nette
Bnfice net / Capitaux propres = Retour sur investissement
Bnfice avant charges financires et impts / Total du bilan (rentabilit brute de l'ensemble des
capitaux utiliss,) en anglais EBITDA
Capacit d'autofinancement (CAF) / Chiffre d'affaires
Cots de personnel / Valeur ajoute
Valeur ajoute / Nombre d'employs = Productivit du travail
Valeur ajoute / Total du bilan = Productivit du capital
Rsultat net/ (Capitaux propres - Rsultat net) = Taux de rentabilit financire. Ce taux mesure
la rentabilit d'un euro investi par l'actionnaire dans l'entreprise.
L'quilibre financier est li l'existence d'un fond de roulement suffisant. Il ne s'agit donc pas
proprement d'un ratio, mais ce fond de roulement peut servir calculer des ratios. Les ratios de
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solvabilit et d'endettement cits plus haut peuvent aussi tre considrs comme des ratios d'quilibre
financier.
Fonds de roulement net global
- Par le haut du bilan : F.R.N. = Capitaux permanents - Actifs immobiliss utilis pour une analyse des
perspectives long terme.
- Par le bas du bilan : F.R.N. = Actifs circulants - Dettes court terme utilis pour une analyse des
perspectives court terme.
Si le Fond de roulement net est positif alors les capitaux permanents financent les actifs immobiliss et
lexcdent des capitaux permanents sur les immobilisations finance les actifs circulants : Situation
prudente de l'entreprise. Si le fond de roulement net est ngatif alors la socit est imprudente et finance
une partie de ses immobilisations par des dettes court terme. Toutefois cela peut simplement reflter
d'important crdits fournisseurs face une rotation rapide des stocks (Grande distribution alimentaire)
Besoin en fonds de roulement
B.F.R.E. = Actifs circulants dexploitation Dettes court terme dexploitation

B.F.R.H.E. = Actifs circulants hors exploitation - Dettes court terme hors exploitation
B.F.R. = B.F.R.E. + B.F.R.H.E.
Le besoin en fonds de roulement d'exploitation est la diffrence entre les actifs circulants dexploitation
et les dettes court terme dexploitation, le besoin en fonds de roulement hors exploitation tant gale
la diffrence de ces mmes lments hors exploitation. Le B.F.R. est li au dcalage entre les recettes de
lentreprise et les dpenses ncessaires pour raliser son activit. Cest un besoin de financement court
terme dtermin par les caractristiques de lexploitation de lentreprise : dure du cycle de production,
rotation des stocks, dlais de paiement des fournisseurs et des clients. Mais, mme sil est constitu de
rubriques court terme qui tournent gnralement rapidement, le BFR constitue nanmoins un solde
long terme devant tre financ de manire permanente.
- Actifs circulants dexploitation: stocks et commandes en cours dexcution, les crances un
an au plus et les comptes de rgularisation.
- Dettes court terme dexploitation : dettes un an au plus, sauf les dettes financires court
terme,
ainsi que les comptes de rgularisation
Dans le cas dun besoin en fonds de roulement positif, il faut recourir un financement externe, et
linverse, Trsorerie nette = Actifs circulants financiers dettes financires court terme La trsorerie
nette reprsente la diffrence entre le fond de roulement net et le besoin en fonds de roulement net.
- Actifs circulants financiers sont les placements de trsorerie et les valeurs disponibles.
- Dettes financires sont essentiellement des dettes dans les tablissements de crdit.
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Lorsque la trsorerie est positive, cela signifie quune partie des capitaux permanents est employe dans
les actifs circulants de trsorerie. Lorsquelle est ngative, les dettes financires court terme financent
alors tout ou partie de lactif circulant.
SECONDE PARTIE :
CAS PRATIQUE : CREATION DUNE ENTREPRISE
Au cours ce mmoire, nous vous prsenterons un modle de mise en place dune socit travers la
ralisation dun business plan permettant de convaincre des investisseurs.
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1) RESUME
Ce BP a pour but de donner Mr et Mlle une vue densemble de leur activit. Il va aussi permettre
cette entreprise de trouver un financement hauteur 70% de son investissement.
La structure quon se projette de mettre en activit connaitra une croissance sensible de son chiffre
daffaire de annuel de 400 000 000 la 1re anne, 500 000 000 la 2me anne 650 000 000 pour la 3me
anne. Cette volution du chiffre daffaire est bien sr suivie dune augmentation significative du
rsultat.
MM Com. dispose dune clientle dans le domaine. Il est lun des mieux dots dans le domaine. MM
bnficie de plusieurs arguments qui construiront sa rputation :
-
Exprience de ses dirigeants
Importance de ses ressources financires
Lemplacement de son activit
Lesprit dinnovation
MM paye gnralement ses fournisseurs au cash pour bnficier de taux de remise. Elle se fait
payer directement par ses clients.
En 2009, MM fait ses dbuts dans le secteur de la distribution dimages
Investissement de dpart : Capital de 25 000 000 et une voiture.
En 2010 MM aura dvelopp son activit et elle disposera dune clientle assez nombreuse et ses
activits sont largement rentables.
Dans lentreprise, les rles sont dfinis :

-
MC soccupe de la recherche de clientle et assumera donc le rle de directrice commerciale

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MT soccupe du recouvrement et assurera le rle de directeur administratif et technique
Omar est le responsable de la partie technique
Le sige se situe Conakry prcisment Almamya o la clientle potentielle est facile atteindre.
Cest aussi Conakry que MM dispose de plusieurs avantages (clientle avertie, facilits dobtention
des fournitures...).
Les financiers de MM slvent 100 000 000. Le besoin de financement supplmentaire sexplique par
la volont de MM daccroitre ses activits
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2) PORTRAIT DE LENTREPRISE, MANAGEMENT

a. Localisation :
MM est une Entreprise Guinenne situe Conakry.

b. Forme juridique :
MM est une Socit Responsabilit Limit avec un Capital de 25 000 000 entirement dtenu par MT
et MC qui sont fortement engags dans la gestion.
Aussi pour le dmarrage effectif des travaux, la socit va bnficier dun apport 100 000 000, et dun
apport des associs.
c. Organisation :
DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET
TECHNIQUE
RESPONSABLE
TECHNIQUE
DIRECTRICE COMMERCIALE
AGENTS COMMERCIAUX
Au sein de MM Communication, les motivations du personnel sont dordre conomiques bien sur mais
aussi et surtout dordre de ralisation de soi et de russite dun groupe.
Au sein de MM Comm, le systme de rmunration le plus adapt serait le salaire mixte pour les
ouvriers, et le salaire au temps pour les gestionnaires. Laccord de primes au salaris : primes
priodiques (le 13me mois) ; primes sociales (tabaski, ramadan)
d. But
La finalit de MM est la distribution tlvisuelle. Lavenir est la globalisation ainsi la circulation
entire dinformation. MM Comm. propose la clientle diverses formules et options.
e. Chiffres-cls :
MM Comm. devrait passer dun chiffre daffaires de 400 000 000 en 2009 500 000 000 en 2010 ;
650 000 000 en 2010.
f.
Personnes cls et leur succession :
MT a beaucoup dexprience dans le domaine, notamment pour avoir travaill pour Distri Telecom. En
effet MT a t lun des lments majeurs de la mise en en place de lun des meilleurs distributeurs
depuis 1998. Voulant se mettre son compte, MT a dcid de crer avec MC une autre structure plus
moderniste MM Comm.
Pour renforcer la structure, quoi de mieux que de sassocier avec un diplm de lISCAEG. MC
associe MT et soccupant de la partie Commerciale est diplme lISCAE.G dans loption Marketing
et Commerce.
Lquipe est constitue de jeunes dynamiques.
3) PRODUITS ET SERVICES
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MM Communication de plusieurs services ou Options dnomms :

- Distingo,
- Design,
- Adapted
Subdivises en formules composs de plusieurs chaines (foot encore, ART, Serial)
Ce type de service est faiblement diversifi, ce qui fait que la composante technologique ne joue pas un
rle important sur ce march.
MM Communication sengage commercialiser un service de qualit.
La premire formule constituera 51% du chiffre daffaires et de ce fait le produit phare. Cela sexplique
par le fait que ce produit soit la porte de la grande partie de la population.
Pour lcoulement de ce produit, MM Communication sappuiera sur une quipe dynamique dagents
commerciaux pour la recherche de la clientle.
MM compte vendre Adapted 2777 produits en 2009, 3577 en 2010 et 4910 en 2011.
4) March/Clients
Le march de distribution tlvisuelle est un march ouvert la concurrence sans acteur dominant.
MM Communication trouvera un place sure parce que ses produits sont situs dans un march en phase
de croissance. Chaque anne il y a une augmentation des personnes accdant un meilleur niveau de vie
et prt tout pour faire leur entre dans le monde de la globalisation. Le nombre dabonns est pass de
10000 en 1999 25000 en 2008.
Nos clients se situent dans toute la population au niveau de toutes les couches sociales. Le seul critre
de segmentation est celui gographique
MM Communication trouvera sa place car ses trois services commercialiss sont situs dans un march
en phase de croissance.
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Le seul critre de segmentation possible est celui du niveau de vie.
a. Fournisseurs
MM Communication achte divers matriels, consommables et pices de rechanges divers
fournisseurs. Mais nos fournisseurs principaux sont NEED Materiel hauteur de 55% des achats et
FUEL CORP. pour les achats de carburants
b. Points forts et faibles

MM Communication se lance sur son march avec des forces et des faiblesses :
Forces
Exprience de MT
Faiblesses
Structure base essentiellement sur le
ngoce
Importance des ressources financires ;

Souffle de modernit dans la structure avec
MC qui dispose de nouvelles techniques et
commerciales
Lemplacement de lusine (Conakry) ;
Bonne relation avec la clientle;
Opportunits
Dveloppement rapide de la consommation
Croissance annuelle soutenue de la prestation
de services tlvisuels (15%)
Linvestissement dans le secteur est libre
Organisation centralis ou rduite
Menaces
Concurrence internationale
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Les importations de matriels.

Forte concentration de la demande sur
conakry.
Faible concurrence;
Entrants potentiels;
5) ENTREPRISES ET PRODUITS CONCURRENTS :
Peu dinformations sur la concurrence si ce nest que les prix et la structure de cots nest pas trop
diffrente dun producteur lautre. Cela sexplique par le fait que le matriel de production repose sur
une technologie banalise. De manire similaire lentre sur ce march est aise : les barrires tant
faibles hormis le montant de linvestissement. Et gnralement le service fourni par les diffrents
concurrents est simple avec une seule proposition
A la diffrence que MM a innov en mettant la disposition de la clientle plusieurs options. Cest ainsi
que MM propose un service diffrenci et spcialis adapt chaque segment.
6) Plan Marketing:
Prix et Conditions :
Le service 1 (Adapt) est commercialis GNF 100 000.
Le service 2 (Design) est commercialis GNF 150 000.
Le service 3 (Distingo) est commercialis GNF 260 000.
Des facilits de paiement (rductions) sont accordes selon que le rglement est trimestriel, semestriel
ou annuel.
MM part dune stratgie de diffrenciation et de spcialisation avec la fourniture de services varis et
adapts chaque catgories de la population.
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7) Infrastructures (production et gestion), technologie :
Le procd de transmission est devenu banal avec la vulgarisation de la technologie.

Comme infrastructure, MM disposera dun local servant de bureau, De divers matriels
tlcommunications, de matriel de transport
Lensemble des infrastructures est estim 25 000 000 au dpart
MM se propose de vendre en moyenne pour la premire anne:
- 120 Adapted soit un CA moyen de 12 000 000
- 50 design soit un CA moyen de 10 625 000
- 41 Distingo soit un CA moyen de 10 833 000
8) Gestion financire :
Le directeur administratif en la personne de MT assure la Gestion financire de lentreprise.
Il a pour tches de :
- Assurer la gestion de la trsorerie de la socit.
- Assurer la production et la validit des tats financiers de lentreprise.
- Apporter une assistance juridique lensemble des fonctions de la socit
Le montant total de linvestissement initial slve 125 000 000 financ pour 20% sur fonds propres et
pour 80% par emprunt.
Les fonds propres actuels slvent GNF 25 000 000. Les dettes de financement par contre slvent
GNF 100.000.000. Le tableau de flux rsume les modalits de remboursement, tals sur 7 ans avec un
dlai de grce de deux ans.
Anne
1
2
3
4
5
6
7
Capital restant du au
dbut de l'anne
100 000 000
87 120 000
73 467 200
58 995 232
43 654 945,92
27 394 242,68
10 157 897,24
Intrts
6 000 000,00
5 227 200,00
4 408 032,00
3 539 713,92
2 619 296,76
1 643 654,56
609 473,83
Amortissements Annuits
12 880 000,00
18 880 000,00
13 652 800,00
18 880 000,00
14 471 968,00
18 880 000,00
15 340 286,08
18 880 000,00
16 260 703,24
18 880 000,00
17 236 345,44
18 880 000,00
10 157 897,24
10 767 371,07
Page 39
40
9) Planification financire
Lentreprise prvoit une volution de la vente de services de 2777 en 2009, 3977 en 2010
pour atteindre 4567 en 2011.
Cette augmentation de la vente de services saccompagne dune augmentation consquente
du chiffre daffaires qui passera aussi de GNF 400 000 000 en 2009
GNF 650 000 000 2011.
Ces objectifs de vente sont raliss du fait de laugmentation de la capacit dabsorption de la
population.
Le montant total de linvestissement initial slve 125 000 000 financ pour 20% sur fonds
propres et pour 80% par emprunt.
10) Financement :
Le montant total de linvestissement initial slve 125 000 000 financ pour 20% sur fonds
propres et pour 80% par emprunt.
MM a prvu un plan qui lui permettra de renforcer sa capacit dautofinancement au fur et
mesure que son CA augmente.
11) Evaluations des risques :
Les risques pour un lancement dactivits sont assez lev surtout pour une entreprise de
service.
a. Risques de non recouvrement des crances :
Cest un risque inhrent toute activit dune entreprise. En effet les dlais assez longs des
crances accords aux clients font que le risque de ne pas les recouvrer est considrable.
Pour un peu remdier ce risque, MM met la disposition de ses abonns des facilits de
paiement qui lui permettra de fournir un service regl davance
b. Risques financiers :
Variation du prix des matires
Ce prix tant en fonction de loffre et de la demande mondiale, ce risque sera difficile grer.
Mais MM peut tout de mme se permettre de faire des achats en gros, ce qui lui permettra de
bnficier de rduction et danticiper les augmentations de cots dans un pays qui est trs
inflationniste.
c. Variation du taux de change :
Lorsque lapprovisionnement en matire premire se fait par importation alors le risque du
taux est prendre en compte.
A ce niveau aussi, plusieurs mthodes pour se prmunir du risque sont disponibles.
41
41
MM volue dans un environnement politique et macro-conomique instable et la tendance

louverture des entreprises marocaines engendre une concurrence et constitue donc une
menace potentielle.
41

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Cration dentreprise : Elaboration dun business plan

Une partie dtaillant la mthode de mise en place dun business plan

Une deuxime partie concernant lexprimentation dun BP nomm cas

Cration dentreprise : Elaboration dun business plan

I- GENERALITES DU PLAN DAFFAIRE

Le premier volet intgre :

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exhaustivit des informations en en-tte et pied de page ;

libells des titres ;

lisibilit et profondeur ncessaire du sommaire ;

homognit des polices ;

soins apports la couverture ;

mise en vidence des contacts ncessaires l'approfondissement du dossier ;

rfrences du dossier (version, date, rfrences internes, ).

Quelle est la finalit du projet de mon entreprise ?

Quelle rentabilit financire peut en tre attendue ?

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Prsentation du projet d'entreprise, des facteurs cls de succs et avantages concurrentiels,

Les tableaux livrables fournir sont le tableau de formation du rsultat et de la capacit

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d'o l'entreprise part ?

comment compte-t-elle y aller ?

selon quelle progression dans le temps ?

Les diffrentes parties sont en rgle gnrale structures de la faon suivante:

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II- RESUME DU BUSINESS PLAN

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III- LEQUIPE ET CONTEXTE DU PROJET :

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IV- LANALYSE DU MARCHE :

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Cration dentreprise : Elaboration dun business plan

- Les segments non exploits

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- Viser une catgorie dge, de sexe, de langue ;

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V- PRODUITS ET SERVICES OFFERTS

VI- PLAN MARKETING ET STRATEGIE COMMERCIALE :

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- A laide de quels critres les acheteurs font ils leurs choix ?

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VI- MOYENS ET ORGANISATIONS

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VII- PARTIE FINANCIERE :

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Les tats financiers ;

A- Les tats financiers :

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2-LETATS DES RESULTATS :

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ETAT DES RESULTAT

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1-Le budget des ventes

2-Le budget de caisse

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