Cree nes Aquarius Advertising Agency es una empresa mediana que lofrece dos servicios bisicos a sus clientes: 1) planes a la medida, para el contenido de una campaiia de publicidad (por ejemplo, eslogans y presentaciones) y 2) planes completos para medios, {como radio, television, periédicos, eepectacularese internet) Los servicios adicionales incluyeron apoyo para el marketing y distribucién de productos e investigacién de mercados para comprobar Ia efectividad de la publicidad, Sas actividades estaban organizadas de manera tradi cional. El organigrama se presenta en la figura 3.22. Cada departamento incluyé funciones semejantes. ‘Cada cuenta de cliente era coordinada por un ejecutivo de cuenta que fungla como un enlace entre el cliente y los varios especialistas en el personal profesional de las divisio- nes de operaciones y marketing. El ntimero de comunicacio- nes ditectas y contactos entre los clientes y especialistas de Aguarias, los clientes y ejecutivos de cuenta y los especialistas, de Aquarius y ejecutivos de cuenta se incluye en la figura 3.23. Estos datos sociométricos los recabé un consultor que habia realizado un estudio de los patrones de comunicacién, formal ¢ informal, Cada celda de interseecién del personal de Aquarius y los clientes contiene un indice de los contactor directos entre ellos. ‘Aun cuando se habia designado un ejecutivo de cuenta para que fuese el enlace entte el cliente y los especialistas den- ‘0 de la agencia, las comunicaciones por lo general ocurrian, dlirectamente entre los clientes y especialistas y se habia des. viado del ejecutivo de cuenta. Estos contactos directos impli- aban una amplia variedad de interacciones, como juntas, lamadas telefnicas, mensajes por correo electrdnico, et. Se dio mucha conmunicacién directa entre los especialistas de la agencia y sus contrapartes en la organizacidn del cliente. Por ejemplo, con frecuencia un especialista en arte interno del cliente se ponfa en contacto directo con un especialista de arte que trabajaba como miembro de un equipo de una cuenta de cliente en particular y el personal de investigacién de Ia, agencia tenia comunicacion directa con las personas de inves- tigacién de Ia empresa del cliente. Asimismo, algunos de los, contactos no estructurados a menudo provocaban més juntas formales con clientes en las cuales el personal de Ia agencia hhacia presentaciones, interpretaba y defendia la politica de Ja agencia y comprometia a la agencia hacia ciertos cursos de acci6n. Parte 2: Propésite organizaclonal y alsefo estructural Ambos sistemas, el jerirquico y el profesional, funciona- on dentro de los departamentos de las divisiones de opera ciones y marketing, Cada departamento se organiz6 jerérqui- ‘camente con un director, un director asistente y varios niveles de autoridad. Se distribayeron las comunicaciones profesio- rales, dedicados principalmente a compartir conocimientos yy técnicas, a evaluar técnicamente el trabajo y a desarrollar intereses profesionales. El control de cada departamento se cjercié bisicamente mediante el control de promociones y la supervisién del trabajo realizado por los subordinados. Sin, embargo, muchos ejecutivos de cuenta consideraron que # requeria més influencia y uno coment6: Creatividad y arte, Es lo tinico que escucho. Es sumamente dificil manejar com efectividad a seis o siete personas muy capaces que afirman que ellos hacen To suyo solos. Cada uno intenta vender su idea al cliente y casi nunca me entero de qué pasa hasta una semana después. Si fuera un tirano, baria gue primero lo revisaran conmigo antes de que obtuvieran una aprobacién. Sin duda, las cosas serian muy diferentes. Los cambios en el entorno provocaron la necesidad de tuna reorganizacién més aguda, En poco tiempo se observ tun volumen de ventas rapido en las principales euentas que manejaba la agencia. Era tipico que las agencias de publici- ad ganaran o perdieran clientes con rapidez, que en muchas ‘casiones eran sin previo aviso debido a Ia emergencia en los ‘cambios de estilo de vida y comportamiento del consumidor y las innovaciones del produeto ocurridas. Una solucién propuesta por los altos directivos para aumentar la flexibilidad de este entorno impredecible fue La reorganizacién de la agencia, La teorganizacién tenia como, objetivo reducir el tiempo de respuesta de la agencia a cam- bios en el entorno y el incremento en Ia cooperacién y comu nicaciones entre eapecialistas de diferentes departamentos. Los altos directivos no estén seguros del tipo de reorgani- zacién conveniente. Les gustaria que les ayudara a analizar su contexto y Ia estructura actual y recibirfan con agrado su cconsejo sobre la propuesta de una nueva estructura, *Adaptado de John F. Veiga y John N. Yanouzas, “Aquarius Advertising Agency”, The Dynamics of Organization Theory (Se. Paul, Minn.: West, 1984), 212-217, con permiso.Capitulo 3: Fundamentos rerun oe sidente ee Cry Pee ney Pee papers Pee Pome Rie Py piers Pry are Lei Departament ce Cy coor)FIGURA 2.23 Indice sociométrico del personal y clientes de Aquarius F = Frecuente: diario (= Ocasional: una o dos veces por proyecto i ii id : Eid: PiEHELH: ot BE ooooo BBR h Enon RDO BERnoooo caine TPR specialise de arte ane oo Especialistes de. ae Ea Eee SER Notas 1, Pete Engardio con Michael Arndt y Dean Foust, “The Future of Outsourcing”, Business Week (30 de enero de 2006), 50-58; y "Working with Wyeth co Establish a High-Performance Drug Discovery Capability”, Accenture, hep:vww accenture com! NWrdonlyres!8266D49F-3BFB-4937-ADSF-FCCSO95CAO2AO! ‘eyeth pa, acceso el 15 de agorto de 2008, 2. Carol Hymowitr, “Have Advice, Will Travel Lacking Permanent ‘Offices, Accensure's Executives Run ‘Viral’ Company on the Fly", The WallStreet Journal (5 de junio de 2006), B. 3, John Child, Organization (Nueva York: Harper & Row, 1984). 4. Stuart Ranson, Bob Hinings y Royston Greenwood, *The Structuring of Organizational Structures", Administrative