Governana de TI

Unidade IV
4 A GOVERNANA DE TI E SEUS MODELOS DE MATURIDADE
4.1 Maturidade em TI

4.1.1 Introduo
O termo maturidade tem diversas definies nos dicionrios da lngua portuguesa. De acordo
com o Novo Dicionrio Aurlio, o estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo
desenvolvimento. J no Dicionrio On-line de Portugus, maturidade o efeito ou circunstncia
de quem se encontra numa fase adulta; momento do que se encontra no ltimo estgio do
desenvolvimento; evoluo.
A importncia dessas definies se d pelo fato de que, atualmente, maturidade um conceito
bastante usado no contexto de negcios. Principalmente em TI, ela amplamente usada para a definio
de nveis e metas para empresas.
Praticamente todos os modelos principais de governana de TI utilizam esse conceito de maturidade
como forma de avaliar o estgio de uma empresa em seus processos de negcios e de TI. Todavia, antes
de se apresentar os conceitos de maturidade em TI, fundamental discutir os fatores que permitem
avaliar se uma organizao em TI imatura.
Considera-se mais fcil entender a maturidade de uma organizao quando se mede a sua
imaturidade. Esse fato bastante similar quando se prope um documento de escopo de um
projeto, no qual fica mais fcil se fechar um escopo quando se declara de forma correta o que ele
no abrange.
importante expor quais fatores possibilitam entender quando uma organizao de TI pode ser
considerada imatura:
os seus processos geralmente so improvisados e conduzidos por pessoas experientes (os
processos funcionam porque as pessoas que os executam so conhecedoras profundas de suas
atividades e dos produtos envolvidos);
se os seus processos gerenciais esto explcitos, formalizados, especificados e comunicados, mas
no so seguidos com rigor ou no so obrigatrios;
os gerentes e coordenadores das reas de TI normalmente esto focados na soluo de problemas
imediatos (ao mais conhecida como apagar incndios no dia a dia da rea);
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Unidade IV
quando existe um planejamento de projetos, normalmente os cronogramas e os oramentos
so rotineiramente no cumpridos porque no so baseados em estimativas realistas ou em
indicadores de produtividade. O planejamento acaba sendo superficial;
normalmente, os prazos dos projetos so impostos e no podem ser ultrapassados, fazendo com
que as funcionalidades e a qualidade do produto fiquem comprometidas para que os compromissos
assumidos sejam cumpridos;
a rea de TI vista pelos membros da organizao como uma necessidade e no como um fator
de agregao de valor ao negcio ( um mal necessrio e no uma soluo);
difcil a previso da qualidade dos produtos ou servios prestados, pois no existem bases objetivas
para a avaliao da qualidade do produto e nem para a resoluo de problemas associados a ele
ou ao processo utilizado (a empresa no possui base histrica de seus projetos e servios);
devido aos prazos irreais e comprometidos, a qualidade relegada a segundo plano ou so
frequentemente reduzidas ou at eliminadas devido aos atrasos que ocorrem nos projetos;
aparecem conflitos frequentes e animosidade latente entre a TI e seus clientes ou usurios;
difcil prever o trmino dos projetos, provocando desgastes constantes da rea;
os produtos da rea possuem altos nveis de retrabalho, o que implica aumento de custos e
enormes desgastes.
Todavia, com relao maturidade das organizaes de TI, importante discutir os fatores que
permitem avaliar se a TI de uma empresa madura. Esses fatores so uma compilao de diversos autores
e prticas dos modelos que descrevem os processos de gesto ou tomada de deciso das organizaes:
identificam-se facilmente as habilidades dos gestores de TI para gerenciar suas reas, pessoas e
projetos;
a organizao tem seus processos que envolvem toda a organizao padronizados, descritos e
comunicados, e esses processos so seguidos;
os processos de gesto so definidos e cuidadosamente comunicados s equipes existentes e aos
novos funcionrios que so admitidos nos projetos;
existe a cultura do planejamento e as atividades so realizadas de acordo com o planejamento
acordado e aprovado;
so aplicados mtodos claros e naturais para se executar as tarefas sem grandes complicaes;
existe o conceito implantado de lies apreendidas e as evolues na forma de fazer as coisas
so discutidas, documentadas, registradas e comunicadas;
os processos preveem melhorias contnuas e elas so feitas levando em considerao a anlise de
custo-benefcio;
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Governana de TI
as regras, os papis e as responsabilidades com os seus limites so declaradas e claras para todos;
existe monitorao, automatizada ou no, da qualidade dos produtos e dos servios, e a satisfao
do cliente avaliada constantemente (interno ou externo);
no planejamento os cronogramas e os oramentos so baseados em estimativas realistas, nas
experincias acumuladas e em mtricas aceitas pelo mercado;
existem processos e infraestrutura de suporte implantado e funcionando.
Lembrete
A maturidade de uma organizao, em qualquer modelo de medio
adotado ou desenvolvido, medida por meio de indicadores de diversas
forma e fontes, tais como indicadores de projetos, de servios, de agregao
de valor, de nvel de atendimento, indicadores de qualidade em produtos e
servios etc.
De acordo com Peregrino (2009), muitos processos de medio existentes se iniciam com tudo aquilo
que for mais conveniente ou fcil de medir e acabam por no levar em conta o que de fato necessrio.
Assim, esses processos acabam falhando, pois os resultados no so teis para quem desenvolve ou
mantm os sistemas de informao. Dessa forma, eles tambm no servem para os gestores de TI
tomarem decises com relao aos seus projetos.
Mas como construir um conjunto de indicadores que sejam relevantes para uma organizao de TI?

Saiba mais
Leia o seguinte texto:
PEREGRINO, M. C. Anlise de indicadores de maturidade em
gerenciamento de projetos. 2009. (Monografia) POLI/Escola Politcnica
de Pernambuco, Pernambuco, 2009.
A obra, um estudo detalhado que pode ser encontrado e lido no
Departamento de Sistemas e Computao da Escola Politcnica de
Pernambuco, apresenta os indicadores que medem a maturidade em
projetos nas organizaes.

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4.1.2 Construo de indicadores
Antes de apresentar a construo de indicadores, interessante conceituar trs elementos que
aparecem durante processos de montagem de indicadores, que so medida, mtrica e indicador.
Medida pode ser conceituada como um padro usado para dimensionar alguma coisa. Pode-se
citar como exemplos de medida: unidade de tempo, unidade de custo, unidade de peso, quantidade de
alguma coisa etc.
Mtrica, por sua vez, pode ser conceituada como sendo composta por uma ou mais medidas. Por
exemplo: em TI, o prazo mdio de resposta a incidncias uma mtrica. Para chegar nessa mtrica
necessrio certo nmero de medidas; estas podem ser nmero de incidncias, tempo de resposta de
cada incidncia, nmero de incidncias em aberto etc.
J o indicador pode ser representado por uma variao ou percentual no resultado de alguma coisa.
Exemplo: este ms o tempo mdio de resposta a incidncias est 6% menor que no ms passado.
Observao
Quando o texto se referenciar a indicador, o objetivo sempre
apresentar algum tipo de resultado obtido em um determinado tempo
de observao, tal como: em um dia, em uma hora, em um ms etc.,
expresso em um nmero ou em percentual, conforme mostram os
exemplos citados.
Para a construo de indicadores de TI, temos a proposta dos autores Goethert e Hayes (2001).
Eles afirmam que, quando se define o objetivo na proposta de uma medio de resultados via indicadores,
deve-se observar que a questo principal no qual mtrica deve ser usada, mas qual informao
pretende-se recuperar e qual dado precisa-se conhecer.
Para responder esse questionamento, os autores realizaram seminrios com os executivos das
organizaes por meio da metodologia GQM, onde:
G vem de goal (meta);
Q vem de question (questo/pergunta);
M vem de measurement (medio/medida).
Isto , a partir dos dados considerados importantes para a organizao, informaes devem ser
geradas para a tomada de deciso na rea, e a partir desse conhecimento, necessrio buscar as mtricas
e os indicadores que daro esse suporte ao processo de gesto.
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Governana de TI
Rovai et al. (2004) afirmam que o GQM um mtodo para guiar na definio e explorao de
um programa de medio orientado aos objetivos. Emergido na dcada de 1980 na Universidade de
Maryland em forma de metodologia desenvolvida por um grupo de pesquisadores liderados por Victor
Basili (BASILI, 1988), o GQM foi um expressivo salto qualitativo no fornecimento de um mtodo sistmico
para mtricas de software.
Essa abordagem baseada na seguinte premissa: para uma organizao obter mtricas teis,
devem primeiro ser especificados os objetivos para esta e para os seus projetos. Depois, esses objetivos
devem ser rastreados em dados coletados sob os quais se pretende que esses objetivos sejam definidos
operacionalmente, devendo ser provido um contexto para a interpretao dos dados com relao aos
objetivos definidos.
fundamental que se esclaream quais so as necessidades de informao que uma organizao
tem. Tambm primordial que essas necessidades sejam quantificadas sempre que possvel e que a
informao quantificada possa ser analisada, sejam os objetivos atingidos ou no.
O resultado da aplicao da abordagem GQM a especificao de um sistema de medidas visando a
um conjunto particular de assuntos e regras de interpretao dos dados medidos.
Segundo Peregrino (2009), o mtodo GQM um paradigma orientado a metas e utilizado
em engenharia de software para medio de produtos e processos de software. Dessa forma,
apoia a definio e implementao top-down (de cima para baixo) de metas operacionais
mensurveis para a melhoria de software e a interpretao bottom-up (de baixo para cima) dos
dados coletados.

Saiba mais
Encontra-se disponvel no site <http://repositorio.unb.br/bitstream
/10482/4043/1/2008_LuisGustavoLoyolaSantos.pdf> a dissertao do
aluno Luis Gustavo Loyola dos Santos, apresentada na Faculdade de
Tecnologia do Departamento de Engenharia Eltrica da Universidade de
Braslia. Na obra, o aluno prope um mtodo derivado da proposta GQM
original para auxiliar a gesto de sistemas de informaes legados.
A figura a seguir, apresentada em Basili (1988), considerada clssica e mostra o mtodo
em uma estrutura hierrquica. Essa estrutura apresenta o objetivo definido, no seu topo. Em
seguida, o objetivo refinado em vrias questes, que abrem o assunto nos seus componentes
(maiores). Cada questo ento refinada nas mtricas, sendo algumas objetivas e outras
subjetivas.

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I
N
T
E
R
P
R
E
T
A

Objetivo

D
E
F
I
N

Q1 Q2

Questes

Q3 Q4

M1 M2 M3

M4

M5 M6 M7

Mtricas
Figura 17 Metodologia GQM

J Rovai et al. (2004) definiram um conjunto de 10 passos para a aplicao do GQM, apresentados na
figura a seguir. De acordo com os autores, fica mais fcil postular indicadores dessa maneira. Devem-se
aplicar os 10 passos e, em seguida, identificar os itens de dados necessrios para construir os indicadores,
e no ir diretamente para as medidas.
Passo 1 Identificao
das metas do negcio
Passo 2 Identificao
do que voc quer saber
ou recuperar
Passo 3 Identificao
das submetas
Passo 4 Identificao
das entidades e
atributos
Passo 5 Formalizao
das mtricas das metas

Passo 10 Preparao
do plano
Passo 9 Identificao
das aes necessrias para
implementar as mtricas
Passo 8 Definio
e documentao das
medidas e indicadores
Passo 7 Identificao
dos elementos de dados/
informaes
Passo 6 Identificao
das mtricas, perguntas e
indicadores

Figura 18 Passos para aplicao do mtodo GQM

A explicao dos passos, de acordo com Rovai et al. (2004), a seguinte: comeando com os dados
brutos (medidas ou elementos de dados), a criao de um indicador pode levar busca de uma amostra
conveniente, que incorpora os dados mas no consegue responder s perguntas que impulsionaram a
sua coleta.
Com um indicador especificado, as informaes a serem derivadas a partir dos dados ficam articuladas,
aumentando a capacidade de se construir indicadores que respondam s perguntas que interessam.
Alm disso, um indicador ou grfico mais fcil de se pensar (significa visualizar) e mostrar para
(significa apresentar) os outros quando se est comeando a coleta visando entrada dos dados. Com
106

Governana de TI
o indicador identificado, os autores acreditam ser de extrema importncia a reviso se esse indicador
tem um foco nico.
Um exemplo dessa reviso seria o indicador de resultado de tempo, em que o foco do indicador
apresentado no quadro a seguir o ciclo de tempo.
Quadro 4 Quadro de reviso do indicador definido
Indicador

Ciclo de tempo

Questo levantada

Impacto esperado pelo SPI

(Schedule Perfomance Indicator)

A mdia de nmeros de dias para

Qual a tendncia em dias de
implementar a aplicao deve
calendrio tipicamente usada
decrescer
como resultado do SPI.
pelos seus projetos para entregar
uma verso de aplicao (histrico
O maior impacto dever ser visto
de durao de cronograma)?
em grandes projetos.

Adaptado de: Rovai et al. (2004).

Durante o workshop, os participantes so tambm solicitados a revisar a construo dos indicadores

criados, respondendo s seguintes perguntas:
O que ser feito com a informao (valores dos indicadores criados)?
Que decises podero ser tomadas com base nessas informaes?
Quem so os usurios do indicador criado?
O indicador pode ser interpretado de uma forma correta?
O indicador fornece uma informao precisa e de nvel gerencial?
possvel coletar essa informao na organizao ou existem grandes barreiras para fazer isso?
Essas perguntas so utilizadas na etapa de formalizao da construo dos indicadores, visando
implantao de um processo contnuo de trabalho em sua captao e anlise.
Ainda sobre indicadores, SPI (schedule perfomance indicator) um indicador de performance que
trata do ndice de desempenho de prazo de projetos, isto , aquele que mede a velocidade com que
o projeto avana, com base no earned value (EV) ou valor agregado. Este permite calcular o quanto
do oramento planejado/aprovado para um dado trabalho pode ser apropriado ao projeto em funo
do que foi realizado, isto , representa o valor obtido ou valor ganho pelo trabalho desenvolvido
ou esforo realizado. O SPI calculado como o quociente entre o EV e o valor planejado (no o valor
planejado total, mas sim o valor planejado para o perodo de tempo j passado). Assim:
SPI = EV/VP(T)
onde VP o valor planejado e T o perodo de tempo passado na tarefa medida.
107

Unidade IV

Saiba mais
Para saber mais sobre esses indicadores, sugere-se a leitura do artigo
O desafio de gerenciar prazos em projetos, de Armando Terribili Filho,
disponvel no site <ftp://ftp.usjt.br/pub/revint/305_59.pdf>.
4.1.3 Tipos de indicadores
Conforme visto em Moraes (2011), Goethert e Hayes (2001) verificaram nas empresas que, quando
se terminava o processo de definio dos indicadores, muitas delas tinham dificuldades em saber se
seus objetivos foram alcanados e, se o foram, quando isso aconteceu. As organizaes, mesmo sendo
capazes de articular uma estratgia e definir tarefas para alcanar seus objetivos, tinham dificuldades
em compreender a diferena entre:
os indicadores de resultado (sucesso): indicadores usados para determinar se os objetivos foram
alcanados.
exemplos de resultados por custo: custo TI x receita da empresa, custo unitrio de processamento
etc.;
exemplo de resultados produtividade: produtividade homem-ms, quantidade de computadores
por nmero de funcionrios, produo por, homens/hora por chamada de service-desk etc.;
exemplo de resultados relativos ao cliente: ndice de satisfao do cliente, atendimento a nveis
de servios, imagem da organizao de TI etc.;
exemplo de indicadores de processos: qualidade densidade de defeitos, tempos mdios por
tipo de servio de desenvolvimento, confiabilidade da entrega, esforo de retrabalho, eficincia,
MTTR, eficincia do helpdesk etc.;
exemplo de indicadores de recursos: horas/ano de treinamento por empregado, ndices de
rotatividade e absentesmo, desenvolvimento de capital intelectual, confiabilidade de recursos
MTBF, ndices de uso e disponibilidade de recursos etc.
os indicadores de progresso: indicadores utilizados para acompanhar a execuo das tabelas;
os indicadores de anlise: indicadores usados para apoiar a anlise da sada de cada tarefa. As
anlises ajudam a testar as hipteses sobre os dados que esto sendo usados para julgar os
indicadores de resultado e progresso.
Foi constatado que as organizaes estavam usando os indicadores utilizados para acompanhar a
execuo de tarefas (indicadores de progresso) como um referencial para tambm medir se o objetivo
foi alcanado (que seriam os indicadores de resultados).
108

Governana de TI
Pela lgica compreendida, para essas organizaes, quando todas as tarefas estivessem executadas,
as organizaes de sucesso poderiam tambm declarar que os seus objetivos haviam sido cumpridos e
as metas haviam sido atingidas.
A seleo do nmero de indicadores foi uma das maiores dificuldades de deciso que os autores
tiveram durante o seminrio com os gerentes seniores das empresas.
Lembrete
Os autores Goethert e Hayes (2001) advertem que deve-se desenvolver
um conjunto abrangente de indicadores para detectar tendncias e
compensaes ocultas.
Quando se estuda os indicadores, o que se procura medir o desempenho da rea de TI, um dos
pilares da governana de TI. Somente a medio no traria os resultados esperados se no existir dentro
da organizao um processo denominado de gesto do desempenho.
Os autores, com algumas variaes, indicam que a gesto do desempenho advm dos planejamentos
estratgicos da organizao e que normalmente possvel indicar os seguintes passos para esse processo:
faz-se o desdobramento de estratgias da organizao;
verifica-se o desempenho requerido para a rea (nesse caso a TI);
estabelecem-se metas e melhorias de desempenho para um determinado perodo;
monitoram-se as metas acordadas; e
efetua-se a manuteno do nvel do desempenho requerido.
Observao
Veja as quatro verdades da gesto de processos:
A medio a primeira etapa que leva ao controle e, se bem feita,
levar a melhorias.
Quando uma organizao no tem a cultura de medir seus processos,
ela fatalmente no os entender.
Se ela no entende o processo, no ser possvel control-lo.
Se o processo no controlado, no ser possvel aperfeio-lo.
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Toda organizao preocupada com a medio do desempenho de seus processos deve montar um
modelo de indicadores de desempenho para que possa acompanhar e melhorar suas aes de melhorias.
A figura a seguir apresenta, como exemplo, uma viso de um modelo de indicadores de desempenho
de TI envolvendo diversos fatores que so fundamentais para uma empresa nos seus relacionamentos
internos e externos.
O modelo parte de uma demanda que a organizao recebe, entendendo-se que a demanda poder
ser por um produto ou por um servio prestado pela rea de TI. Os clientes so, quando internos, as
reas de negcio da empresa, para a quais a TI deve agregar valor ao seu negcio, conforme propem
os modelos de governana corporativa e governana da TI.
A viso bottom-up, originando-se do processo de aprendizagem da organizao e caminhando
para a vertical envolvendo os recursos da organizao, como processos, infraestrutura e principalmente
as pessoas envolvidas nos processos organizacionais.
A procura pelo maior desempenho em quase todos os fatores relacionados, menos o tempo e o
custo do produto ou servio prestado, em que a procura pelo menor valor do indicador.
Custo

Produtividade

Menor

Maior

Cliente
Maior

Eficincia
Demanda

Uso de recursos

Maior

Maior

Confiabilidade de entrega
Maior

Tempo
Menor

Qualidade

Confiabilidade de recursos

Maior

Maior

Aprendizagem
Maior

Figura 19 Modelo de indicadores de desempenho de TI

4.1.4 Estratgia de implementao dos indicadores

Conforme a SQA (2013), a estratgia de implementao dos indicadores de desempenho da TI segue
um processo por estgios, conforme mostra a figura a seguir.
110

Governana de TI

Planejamento
Estgio
1

Estgio
2

Estgio
3

Implantar infraestrutura de
coleta
Capacidade e treinamento
Interfaces com infraestrutura
de coleta

Disponibilizar indicadores e melhoria

da infraestrutura

Implementao da
arquitetura
Implementao de SW
estatstico
Disponibilizar indicadores
Figura 20 Modelo de estgios para implementao dos indicadores

Ainda de acordo com a SQA (2013), a estratgia de implementao deve seguir as seguintes
consideraes:
ela deve ser implementada por meio de um projeto com plano, oramento e gerncia;
indicao de incio: pode-se comear pela gesto dos SLAs;
deve-se garantir um patrocnio e suporte para o processo;
a implementao deve ser iniciada com um projeto piloto;
os indicadores devem ser calibrados e estabilizados antes da disseminao;
deve-se ter um plano de disseminao na organizao;
os indicadores devem ser fundamentados por metodologias conceituadas e aceitas no mercado,
tais como BSC (balanced scorecard), de Kaplan; Fatores Crticos de Sucesso, de Rockart; Estratgia
Competitiva, de Porter; Competncias Essenciais, de Prahalad; e Organizao Centrada no Cliente,
de Peppers e Rogers.
A gesto por indicadores de desempenho traz uma srie de benefcios.
Benefcios imediatos:
reduo no volume de relatrios que so gerados pra tomada de deciso;
reduo no nmero de reunies gerenciais;
111

Unidade IV
reduo no volume de relatrios de desempenho;
melhoria na focalizao das aes gerenciais mais importantes;
eliminao do tempo de interpretao de dados e informaes;
melhoria da comunicao sobre misso, valores e metas.
Benefcios de mdio e longo prazo:
reduo do esforo de retrabalho;
reduo do TCO (total cost ownership);
reduo nos fatores que impactam na produtividade;
avaliao de decises;
maior produtividade gerencial.
A infraestrutura necessria para a gesto por indicadores de desempenho vai depender de quais e
quantas mtricas foram implementadas; todavia, alguns itens de infraestrutura devem ser considerados:
ferramentas de estimativas;
repositrio de mtricas;
pessoal treinado;
processo com certo nvel de automao;
ferramentas de gesto da qualidade;
sistemticas de medies (quality assurance).
A partir dos conceitos apresentados, discutidos e conceituados e a partir dos modelos de processos
de medio propostos, pode-se partir para um programa de escolha de um modelo de maturidade para
a rea de TI de uma organizao.
Observao
Existem diversas opes de modelos de maturidade para se entender a
posio de uma organizao, mas a escolha dever ser feita baseada nas
reais necessidades da organizao com relao s demandas e exigncias
com relao aos seus clientes, internos ou externos, quanto o real valor que
a TI agrega ao negcio da empresa.
112

Governana de TI
4.2 Modelos de maturidade em TI

4.2.1 Maturidade em uma organizao

Os modelos de maturidade foram desenvolvidos com os objetivos de avaliar a produo com
qualidade de reas administrativas e operacionais de uma empresa, conforme o planejamento estratgico
institucionalizado. Mas o que vem a ser maturidade em uma organizao? A maturidade pode ser
medida pelo desenvolvimento de sistemas e pelos processos que so por natureza repetitivos e que
podem garantir com alta probabilidade que sejam um sucesso (KERZNER, 2004).
Normalmente, nas organizaes, um modelo de maturidade visto como a adoo de certas prticas
especficas e possibilita a classificao da empresa em nveis de adoo dessas prticas. Um modelo de
maturidade tambm deve mostrar as reas de interesse que a organizao deve mapear, tendo como
objetivo suas melhorias a curto, mdio e longo prazos.
Stevens (1999) apresenta o modelo de maturidade em cinco nveis de avaliao que medem a
maturidade com relao aos processos e s melhores prticas que devem ser cumpridas e a conformidade
com as exigncias planejadas pela gesto estratgica da organizao.
A figura a seguir mostra o modelo de maturidade proposto pelo autor:
Nvel 5
Otimizado

Nvel 4
Gerenciado

Nvel 3
Bem estruturado

Nvel 2
Organizado

Nvel 1
Informal

Continuamente
Melhorado

Previsvel
Controlado

Padronizado
Consistente

Disciplinado

Indefinido
Imprevisvel

Figura 21 Modelo padro de maturidade MM (modelo de maturidade)

Podem ser efetuadas diversas consideraes a partir da anlise da estrutura do modelo de maturidade
apresentado na figura.
No nvel de maturidade 1 Informal, as atividades bsicas so geralmente executadas, mas falta
rigor no planejamento e na execuo. O desempenho das atividades pode ser confuso, imprevisvel e
113

Unidade IV
inconsistente e resultar em produtos de baixa qualidade, incertezas quanto aos prazos de entrega e
estouro dos oramentos de custos. O desempenho depende de habilidades e dedicao individuais
heris e bombeiros, de acordo com Stevens (1999).
No nvel de maturidade 2 Organizado, os produtos so conforme padres e requisitos especificados.
A execuo dos principais processos planejada, gerenciada e caminha progressivamente para processos
bem estruturados. Os resultados desses processos so previsveis, os subprocessos e atividades podem
no ser bem definidos e a relao entre processos especficos e macroprocessos tambm no bem
definida.
No nvel de maturidade 3 Bem estruturado, as atividades bsicas so desempenhadas de acordo
com um processo bem definido, seguindo padres adotados por toda a organizao. Os subprocessos e
atividades so definidos, as relaes entre processos e macroprocessos so definidas e h o incio do uso
de medies para ajudar no gerenciamento de processos.
No nvel de maturidade 4 Gerenciado, a organizao est focada no gerenciamento de processos.
Medies de desempenho detalhadas so coletadas e analisadas. H conhecimento da capacidade do
processo, boa margem de acerto nas previses de desempenho e mais objetividade no gerenciamento
do desempenho. A qualidade do produto quantificada.
Sua principal diferena em relao ao nvel 3 se d pelo fato de o desempenho do processo aqui ser
quantitativamente conhecido e controlado.
No nvel de maturidade 5 Otimizado, as metas de desempenho baseadas nos objetivos do negcio
so quantitativamente estabelecidas. So feitas medies sistemticas para fornecer feedback sobre o
desempenho do processo e orientar as aes de melhoria e inovao.
Sua principal diferena em relao ao nvel 4 se d pelo fato de haver uma permanente ao de
melhoria e refinamento de mtodos, orientada para os objetivos estratgicos da organizao.
O fator decisivo para que uma organizao de TI atinja esses nveis de maturidade a gesto de
pessoas. So as pessoas que conseguem levar a empresa para a mudana de patamar nos nveis do
modelo MM. Com relao s pessoas, importante o chamado jogo corporativo. Ele engloba:
como so as chamadas correntes e fluxos de deciso dentro da organizao;
como esto a motivao e o treinamento que resultam em performance e melhoria nos resultados;
como feita a avaliao do desempenho face aos objetivos e metas negociados;
como funciona o feedback, cuja constncia deve ter foco no desenvolvimento dos recursos
humanos;
como as empresas desafiam a equipe, apostando na superao.
114

Governana de TI
Collins (2001) aborda a relao entre os valores corporativos e as grandes empresas duradouras
baseando-se em uma pesquisa com empresas norte-americanas. Essa pesquisa, realizada em empresas
que tiveram uma performance muito acima da mdia, procura mostrar quais so os fatores que criam
as grandes organizaes duradouras de qualquer tipo. Nessa pesquisa, uma das questes que chamaram
a ateno foi a liderana (COLLINS, 2001).

Saiba mais
Leia a obra de Jim Collins intitulada Empresas Feitas para Vencer
(Editora Campus, 2001). Ela sugere ao leitor descobrir o que necessrio
para transformar o bom em timo e fala de como transformar uma boa
organizao em uma que gere excelentes resultados sustentveis.
Essencialmente, o livro aborda os princpios atemporais do processo de
transio de boa para grande empresa.
Dentre as relaes entre os valores corporativos abordados por Collins (2001), foi criada a expresso
nvel 5 de competncia. Isso se refere a uma hierarquia de competncias em cinco nveis, na qual o
nvel 5 representa o topo na competncia gerencial de uma organizao. Os lderes de nvel 5 encarnam
uma mistura paradoxal de humildade e firme vontade profissional (firmeza profissional). So ambiciosos,
sem dvida, mas sua ambio antes de tudo pela empresa (instituio), no em proveito prprio.
Os gestores preparam seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda maior na gerao seguinte,
enquanto lderes de nvel 4 preparam sucessores para o fracasso.
Nesta disciplina somente ser avaliado o nvel 5 da gesto de pessoas, que chamado de liderana
nvel 5, a partir da pesquisa de Collins (2001). Os lderes de nvel 5 exibem uma modstia irresistvel
em relao a si mesmos. Em contraste, dois teros (60%) dos lderes do grupo de comparao direta
cultivavam egos gigantescos, que contriburam para a morte ou para perpetuar a mediocridade da
empresa ou instituio.
Liderana de nvel 5 no o mesmo que liderana servil. So fanaticamente movidos por uma
necessidade incurvel de geral resultados contnuos e esto determinados a fazer o que for preciso
(dentro da lei e da tica) para que a empresa (instituio) ou rea se torne excelente, independentemente
de quo importantes ou difceis sejam as decises.
Os lderes de nvel 5 exibem uma diligncia operria e trabalham com afinco eles esto na frente
de batalha com sua equipe. Quando as coisas vo mal, olham-se no espelho e culpam a si mesmos,
assumindo toda a responsabilidade. J os lideres do grupo de comparao direta, em geral, fazem
justamente o contrrio: olham-se no espelho na hora de receber o crdito pelo sucesso, mas pela janela
na hora de atribuir a culpa por resultados decepcionantes.
115

Unidade IV
Lderes de nvel 5 so mais abundantes do que se imagina, e muitas vezes eles esto prximos.
Resumindo, um lder de nvel 5:
um lder eficaz;
um gerente competente;
um membro colaborador da equipe;
um indivduo altamente capacitado;
contribui por meio do talento, do conhecimento, das tcnicas e dos bons hbitos de trabalho;
contribui com suas capacidades individuais para que sejam atingidos os objetivos do grupo;
trabalha em equipe de forma eficaz;
organiza as pessoas e os recursos na direo da busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados;
catalisa o comprometimento com viso clara e forte, bem como a busca vigorosa dessa viso,
estimulando padres mais elevados de desempenho;
constri excelncia duradoura, por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e fora
de vontade baseada no profissionalismo;
O quadro a seguir apresenta um resumo dos cinco nveis de lderes abordados por Collins (2001):
Quadro 5 Nveis de liderana
Nvel de liderana

Tipo do lder

Perfil do lder

Nvel 1

Indivduo altamente
capacitado

Contribui por meio do talento, do conhecimento, das

tcnicas e dos bons hbitos do trabalho.

Nvel 2

Membro colaborador da
equipe

Contribui com suas capacidades individuais para que

os objetivos do grupo sejam atingidos e trabalha em
equipe de forma eficaz.

Nvel 3

Gerente competente

Organiza as pessoas e os recursos na direo

da busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.

Nvel 4

Lder eficaz

Catalisa o comprometimento com viso clara e forte,

bem como a busca vigorosa dessa viso, estimulando
padres mais elevados de desempenho.

Nvel 5

Lder nvel 5

Constri excelncia duradoura por meio de uma

mistura paradoxal de humildade e fora de vontade
baseada no profissionalismo.
Adaptado de: Collins (2001).

A maturidade nesse modelo indica a forma de trabalhar dos processos de uma organizao e significa
processos explicitamente definidos, gerenciados, medidos, controlados e eficazes.
116

Governana de TI
Conforme Moraes (2011), o formato bsico de um processo de avaliao de maturidade, conforme
interpretao dos conceitos apresentados, pode ser descrito de acordo com a estrutura apresentada na figura a
seguir. O conceito bsico sob o nvel de maturidade, para o mundo corporativo, percebido quando:
as organizaes maduras:
fazem as coisas de modo sistemtico;
tm processos sistematizados e mtodos documentados de realizar suas atividades;
atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente;
tm seus dados sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar
seu desempenho.
as organizaes imaturas:
atingem seus resultados graas aos esforos heroicos de indivduos usando abordagens que
eles criam mais ou menos espontaneamente;
criam objetivos, mas com muita frequncia perdem seus objetivos por largas margens de erros;
em muitos casos, no atingem a qualidade desejada e os prazos e custos podem ser muito
maiores do que os planejados;
possuem processos e mtodos que variam conforme as circunstncias e seus resultados so
imprevisveis e inconsistentes.
Perfil do processo
feito de
Pontuao dos nveis
prticas bsicas

Pontuao de nveis
prticas gerenciais

So realizados usando

So realizados usando

Indicadores do processo

Indicadores de gesto

Que consistem de

Que consistem de

Caractersticas do produto

Atributos das prticas

gerenciais
Que so utilizados para avaliar
Processos organizacionais

Figura 22 Processo de avaliao de maturidade

117

Unidade IV
Como exposto, os modelos de maturidade (MM) so utilizados para medir o grau de alinhamento
conseguido por uma rea da empresa ou pela empresa toda no cumprimento de melhores prticas de
mercado quanto ao atendimento de conformidades s normas tcnicas ou quanto adequao aos
regimentos legais, alm de estarem efetivamente ligadas a suprir s necessidades do negcio da organizao.
Existem muitos modelos de maturidade no mercado, abrangendo vrios segmentos da TI, mas
alguns se destacam pela sua ampla aceitao baseada na notoriedade de seus idealizadores: institutos,
entidades, ou mesmo fornecedores e provedores de servios de TI, de ponta tecnolgica, que tm
interesse nesse sentido.

Saiba mais
Leia a tese de doutorado de Moraes (2011) intitulada Proposta do M2A3
GovTI: Modelo de Maturidade para Anlise de Alinhamento das Atividades de GTI.
4.2.2 O modelo de maturidade de processos de negcio BPMM
O BPMM (business process maturity model) um modelo publicado pelo OMG, tendo como foco
o estudo do gerenciamento de software orientado a objetos. Esse modelo apresenta os nveis de
maturidade de processos da rea de TI que so denominados reas de processo (PA process areas),
e utiliza a definio de metas especficas (SG specific goals) para mensurao dos resultados que
devem ser cumpridos pela organizao, visando atribuio do nvel de maturidade. A figura a seguir
apresenta essa estrutura de forma grfica:
rea de processo
(process area)
Objetivos
(purpose and introductory notes)
Meta SG1
(Goal SG1)

Meta SG2
(Goal SG2)

Meta SG3
(Goal SG3)

Meta SG4
(Goal SG4)

Tabela de relacionamento practice-to-goal

SG1

SG2

Prticas x Metas

SG3

Prticas especficas SP1 a SPn

(specific practices SP )
Subprticas

Guia de prticas

Prticas institucionalizadas InP1 a InPn

(institutionalization practices)
Prticas

Figura 23 Estrutura do BPMM

118

InG1

Subprticas

Governana de TI
Com relao maturidade dos processos em uma organizao, o BPMM da OMG apresenta cinco
nveis de maturidade apresentados na forma de cascata e constante na figura a seguir.
Nvel 5
Inovao

Nvel 4
Previsvel

Nvel 3
Padronizado

Nvel 2
Dirigido

Nvel 1
Inicial

Gerenciamento de
mudana

Gerenciamento de
capacidade

Gerenciamento de
processo

Gerenciamento de
unidade de trabalho

Gerenciamento
inconsistente
Figura 24 Nveis de Maturidade do BPMM

De acordo com Moraes (2011), os nveis de maturidade do BPMM podem ser descritos da seguinte
forma:
inicial de combate a incndios de gesto: no h objetivos especficos. O sucesso nessas
organizaes depende da competncia e herosmo das pessoas e no do uso de processos
comprovados;
dirigido unidade de gesto do trabalho: o objetivo criar uma fundao ou comit de
gesto dentro de cada unidade de trabalho ou projeto;
padronizado processo padronizado de gesto: o objetivo estabelecer e utilizar um processo
comum de infraestrutura organizacional e ativo de processos associados coerncia na forma
como o trabalho executado para fornecer os produtos da organizao e servios;
previsvel capacidade de gesto previsvel: o objetivo gerir e explorar a capacidade da
infraestrutura e processos organizacionais. Os ativos de processos so associados para obter
resultados previsveis com variao controlada;
inovao gerncia de mudana: o objetivo melhorar continuamente os processos da
Organizao e os produtos fabricados e servios por meio da preveno de defeitos e de problemas,
com capacidade contnua e planejada, levando a melhorias inovadoras.

119

Unidade IV
4.2.3 BITa Business-IT alignment maturity model (modelo de maturidade em alinhamento
da TI)
Esse modelo foi proposto Tapia et. al (2008) e apresenta cinco nveis de maturidade; todavia, no
prope indicadores para a graduao desses nveis.
Os cinco nveis de maturidade em alinhamento da TI so:
nvel 1 incompleto: os processos relativos a um domnio do BITa particular no so executados
geralmente e nem so executados parcialmente. Isso indica para o modelo que o processo tem um
domnio to particular que no est considerado explicitamente na formulao da avaliao da
empresa;
nvel 2 isolado: os processos so a infraestrutura bsica alocada para suportar um domnio do
BTIa particular e so planejados e executados de acordo com uma poltica. So utilizadas pessoas
tcnicas hbeis com os recursos adequados para produzir sadas controladas nos processos. Os
processos so monitorados, controlados e revistos; entretanto, so ainda iniciativas isoladas e no
so controladas da perspectiva inteira para avaliao da maturidade;
nvel 3 estandarlizado: os processos so dirigidos para fazer melhorias nos padres e na
gerncia de um domnio do BITa particular. Os processos so executados de uma perspectiva
corporativa, bem como so caracterizados e compreendidos, sendo descritos nos padres, nos
procedimentos e ferramentas e nos mtodos predefinidos na organizao;
nvel 4 quantitativamente gerenciado: os processos estatsticos e outras tcnicas quantitativas
so utilizados. Os objetivos quantitativos para a qualidade e desempenho dos processos so
estabelecidos e utilizados como critrios na gesto do processo. A qualidade e desempenho do
processo so entendidos em termos estatsticos e geridos ao longo da vida do processo;
nvel 5 otimizado: os processos so baseados em um melhor entendimento das causas comuns
de variaes inerentes ao processo. O foco de um processo otimizado continuamente e tambm
so otimizadas as mtricas de desempenho dos processos por meio de melhorias incrementais
inovadoras.
De acordo com Moraes (2011), quando se termina a anlise dos processos de uma organizao
com esse modelo de maturidade, constata-se que para se atingir o seu nvel 5 (de mais alto grau de
conformidade), preciso que a organizao possua controle total de como os processos esto sendo
conduzidos e possa, ao monitor-los, rever suas mtricas de desempenho, ajustando-as dependendo do
momento.
4.2.4 O modelo BSIMM (modelo de maturidade em segurana)
O foco desse modelo de maturidade MM, o BSIMM (building security in maturity model), foi
desenvolvido por um grupo de especialistas em segurana de sistemas de informao ou segurana em
120

Governana de TI
software e foi publicado em 2009. O modelo foi elaborado com base em iniciativas de segurana de nove
empresas diferentes, entre elas Adobe, EMC, Google e Microsoft.
Utilizando um arcabouo de autoria desses especialistas denominado SSF (software security
framework), que aponta domnios e prticas comuns das iniciativas em segurana de software, o
grupo conduziu pesquisas nas empresas participantes e utilzou os dados obtidos para construo
do BSIMM.
O quadro a seguir mostra o framework SSF utilizado pelos especialistas nas empresas pesquisadas:
Quadro 6 Modelo SSF
SSF software security framework
Estrutura ou modelo de segurana em software
Governana

Inteligncia

Interao

Entrega/distribuio

Estratgia e mtrica

Modelos de ataque

Anlise de arquiteturas

Testes de invaso

Compliance e polticas

Facilidades de segurana
e design

Reviso de cdigo

Ambiente de software

Testes de segurana

Gerenciamento
de configurao e
gerenciamento de
vulnerabilidade

Treinamento

Padres e requisitos

Adapatado de: BSIMM (s.d.).

De acordo com Moraes (2011), esse modelo lista 110 atividades divididas em 12 prticas dos 4
domnios do SSF. Cada prtica pode receber at o nvel de maturidade 3 (grau mximo). Para entender
e considerar o BSIMM positivo, devem ser levados em considerao alguns fatores, que sero vistos a
seguir.
Apesar de utilizarem mtodos diferentes, as empresas envolvidas na pesquisa empregavam iniciativas
de segurana que continham as melhores prticas. O modelo condensou as atividades e boas ideias
comumente aplicadas.
Modelos de maturidade tm sido aplicados em diferentes reas h muito tempo, com
bom nvel de disseminao. Esse modelo se apresenta num formato j consolidado e aceito
internacionalmente.
O BSIMM no um guia completo ou um how-to-do (como fazer), mas pode ser um bom comeo
para aqueles que lidam com desenvolvimento e implantao de sistemas de informao ou que, de
alguma forma, dependem da confiabilidade dos aplicativos e programas que suportam o negcio de sua
organizao.
Outro detalhe percebido nesse modelo est na sua graduao dos nveis de maturidade em apenas
trs, quando o padro mais comum percebido seria de quatro a cinco nveis.
121

Unidade IV
4.2.5 O modelo MMAST (modelo de maturidade para testes)
O modelo de maturidade para testes de software MMAST (maturity model for automated software
testing) foi desenvolvido em 1994 por Krause, que conhecido como o pai da qualidade de software
(KRAUSE, 1994).
Esse modelo foi projetado para considerar o nvel de maturidade na automao do processo de
software em fabricantes de dispositivos mdicos informatizados. Seu objetivo determinar o nvel
adequado de automao que se encaixa em uma empresa de fabricao de dispositivos mdicos
informatizados com base na avaliao do nvel de maturidade apurado no processo de verificao e
validao das aplicaes desenvolvidas por essas empresas.
De acordo com Moraes (2011), o modelo identifica os nveis de automao possveis, segundo sua
mtrica; oferece uma diretriz para determinar em que nvel a organizao est e o que necessrio
desenvolver para que seja possvel galgar os nveis superiores; e, finalmente, d uma viso geral dos
custos esperados em cada nvel de automao. O modelo contm:
um checklist dos itens que devem ser avaliados;
um modelo de maturidade;
um plano com a viso geral dos custos associados estrutura MMAST.
Os nveis de maturidade do modelo contm quatro nveis de graduao e so adaptados do modelo de
maturidade de teste de software desenvolvido por Humphrey (1989). Esses quatro nveis de maturidade
representam em que medida um processo de teste pode ser automatizado. Veja:
nvel 1 automao acidental: caracterizada por aes individualistas e as tentativas caticas
para comear o trabalho de testes a ser feito. Neste nvel, os planos de teste so incompletos, os
produtos esto atrasados e sofrem exerccios de testes superficiais e mal documentados. Alm
disso, o uso de ferramentas automatizadas ou tcnicas surge quase como que por acidente e no
suportado pelo processo de planejamento ou pelas funes de gesto;
nvel 2 automao inicial: a automao de documentao est comeando a aparecer na forma
de requisitos. Ferramentas de testes automatizados so usadas, mas tm capacidades limitadas e
perdem rapidamente a sua utilidade com as alteraes no produto;
nvel 3 automao intencional: os testes automatizados tornam-se to bem definidos quanto
bem geridos. Os scripts de teste se procedem logicamente das especificaes dos requisitos e
documentos do projeto, pois a equipe de testes agora parte do processo de desenvolvimento, e
esses documentos so escritos antes que o produto seja entregue para os testes;
nvel 4 automao avanada: o mais alto nvel de maturidade de teste e praticamente o
aperfeioamento do nvel 3, com uma grande adio: comunicao ps-rastreamento de defeitos.
122

Governana de TI
A equipe de teste de software uma parte integrante do desenvolvimento do produto. Seus
membros, testadores e desenvolvedores, trabalham juntos para construir um produto que ir
atender aos requisitos de testes.
Resumo
Esta Unidade tratou de um assunto fundamental para que uma
organizao desenvolva um modelo ou framework de governana de TI. O
assunto so os indicadores ou mtricas necessrias para demonstrar em que
nvel de maturidade se encontra a TI e quais as necessidades para que ela
atinja patamares maiores. Entretanto, como entender a maturidade de uma
organizao? Para responder a essa pergunta, o texto apresenta diversos
fatores que so considerados quando se tem uma empresa imatura.
A imaturidade de uma empresa se mede ou por meio dos seus processos
improvisados e que no so seguidos ou pela falta de uma cultura em
que processos padronizados e seguidos trazem melhores resultados nas
atividades organizacionais.
O no atingimento das metas, os prazos no cumpridos e a qualidade
dos produtos que ficam em suspeita demonstram falta de maturidade da
TI em relao aos compromissos assumidos com as reas de negcio. A
cultura do planejamento, o uso de mtodos claros de trabalho e o conceito
de lies apreendidas, por outro lado, so fatores que indicam uma
organizao respeitada pelos seus pares e uma grande maturidade.
Para se medir a maturidade da TI de uma empresa, torna-se necessria
a avaliao de diversos aspectos envolvidos com os processos, projetos,
produtos e servios prestados pela rea. Esse processo de medio se d por
meio dos indicadores considerados importantes para a tomada de deciso
por parte dos gestores da TI.
O texto apresenta conceitos necessrios para a construo de
indicadores, como medida, mtrica e indicador, e aborda a proposta dos
autores Goethert e Hayes (2001) para um processo de construo de
indicadores baseada na metodologia GQM. A metodologia trabalha fatores
como meta, questo e medida.
Os autores apresentam a metodologia GQM como uma estrutura
hierrquica ou top-down de metas operacionais mensurveis. Toda a
metodologia se baseia na viso criada por Basili (1988) e apresentada neste
texto.
123

Unidade IV
Em seguida, vimos os 10 passos propostos para que uma organizao
monte um programa de criao de indicadores fundamentais para a gesto
da TI de uma empresa.
O texto tambm aborda outra viso da implementao de indicadores
registrada em SQA (2013). Essa estratgia apresentada em estgios,
sendo que estes levam disponibilizao dos indicadores e melhorias na
infraestrutura da organizao.
Por fim, foram apresentados os conceitos de maturidade em TI e a
proposta de nveis de maturidade que foram definidos por Stevens (1999).
Esses nveis de maturidade conseguem demonstrar em que ponto se
encontra a TI e o que se espera de uma TI de nvel 5, ou nvel otimizado.
O texto tambm aborda que, para se ter uma empresa de TI de alta
maturidade, um dos pilares fundamentais so as pessoas envolvidas com a
rea. Sobre isso, discute-se a viso de Collins (2001), que cria o conceito de
liderana nvel 5 ou lder nvel 5.
A partir da, o texto apresenta diversos modelos de maturidade, que
so a base para se medir as diversas competncias da TI nas organizaes.
Dentre eles, detalha os modelos BPMM, BITa, BSIMM e MMAST.
Outros modelos de maturidade, tais como o CMMI (capacity maturity
model integrated), o modelo de maturidade do framework Cobit, sero
abordados mais adiante.
Exerccios
Questo 1. A TI estratgica e isso no negocivel. Com esta afirmao, a realizao de estudos abrese para uma grande discusso, durante os Intercmbios de Ideias, sobre as formas de mostrar o seu valor e
mudar o papel da rea, de modo que possa assumir o protagonismo em questes estratgicas, e no aterse apenas aos campos ttico e operacional. Quando a TI faz bem o que a empresa quer considerada eficaz,
mas quando atinge um grau maior de maturidade consegue tempo para trazer novas propostas para a rea
de negcios e passa a ser considerada estratgica. com este grau de maturidade que a TI ajuda a desenhar
processos e antecipar demandas que tero impacto no futuro do negcio. s vezes o desenho do processo
de negcios que o gargalo. A execuo das estratgias depende de pessoas, processos e tecnologias.
Falhas em qualquer um desses itens interrompem o plano: no adianta revisar a tecnologia e no redefinir
o processo; o sistema sozinho no salva nada. Para no ser um gargalo e ajudar a impulsionar os negcios,
a TI precisa mostrar a importncia de cada etapa e de cada elo para a definio da estratgia. preciso
subir o nvel e mostrar para a organizao a importncia do processo e a dificuldade de construir boas
solues se este processo no estiver bem estabelecido. De maneira geral, os profissionais ainda so muito
tcnicos, mas precisam tornar-se mais vendedores e mais influenciadores. A postura influenciadora que
124

Governana de TI
dar ao profissional responsvel pela rea de TI a autonomia e a segurana necessrias ao trabalhar com os
projetos realmente essenciais para o desenvolvimento dos negcios. Para que a TI seja estratgica, ela no
pode aceitar tudo: preciso saber questionar e falar no. Em vrias empresas que conseguiram alcanar
esse nvel de maturidade a TI consegue comprovar a necessidade de se investir em uma determinada
tecnologia ou desenvolver um projeto especfico fazendo uso de um mtodo comparativo. O portflio de
projetos colocado ao lado do levantamento de potenciais riscos ao no se adotar estes projetos. Desta
forma, mostra-se a importncia da estratgia de TI para a rea de negcios.
A partir das informaes apresentadas no texto avalie as seguintes afirmativas:
I - Embora busquem formas de conscientizar a empresa sobre a melhor aplicao dos recursos e a
importncia da TI para apoiar a estratgia, os gestores responsveis por estas reas ainda enfrentam
outros dilemas, como transformar seus times tcnicos em equipes com conhecimentos sobre o negcio
e identificar e preparar sucessores. A maioria dos CEOs no forma seu sucessor e acaba substitudo por
um profissional de fora da empresa.
II - fundamental que o gestor de TI trabalhe alinhado ao RH em todas as etapas pelas quais passar
um funcionrio da rea. Tende-se a achar que a seleo, a contratao e tudo o que se refere ao RH
problema do RH, quando, na verdade, o problema da rea de negcios. Por isso a importncia de
trabalharem juntos.
III - A TI e o RH esto ficando reduzidos em termos de grandeza. Agora preciso ter algo interessante
para explicar qual o valor da proposta para o funcionrio. Hoje ele quem entrevista a empresa, e quer
mostrar valor e aprender coisas novas. Tambm preciso ter o cuidado de criar profissionais hbridos e
no reforar esteretipos. Desta forma, haver reas de alta performance e alto aprendizado.
Est correto o que se afirma em:
a) I.
b) I e III.
c) I e II.
d) II e III.
e) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Anlise das afirmativas
Justificativa geral: todas as afirmativas refletem questes corretas acerca da importncia da
estratgia de TI para a rea de negcios.
125

Unidade IV
Questo 2. A governana de TI tem trilhado um longo caminho, mas ainda tem muito a prosseguir
at ser considerada to madura quanto outras disciplinas de Sistemas de Informao. Diversas empresas
treinam e certificam todos os seus profissionais at que se equiparem aos profissionais mais tcnicos. H
diversos grupos reunidos para determinar o que pertence ao corpo de conhecimentos da governana de
TI, um currculo universitrio e exames de licenciamento. Esses esforos devero responder a questes
difceis, como a seguinte: em que grau a governana de TI uma mistura de tecnologia e negcios? Para
tratar desses problemas, deve-se estudar quais so as semelhanas entre os profissionais das duas reas,
de modo que alguns possam aprender com as experincias dos outros. necessrio estudar tambm
as suas diferenas, para poder ajustar a estratgia s tcnicas e s ferramentas de soluo para os
problemas singulares que forem encontrados. De modo mais geral, deve-se garantir que se visualize a
governana de TI em um cenrio mais amplo, reconhecendo que produtos e processos de software de
qualidade so gerados por pessoas criativas, que sabem trabalhar em equipes, e no somente por meio
de um processo que torna a produo mecnica e repetitiva. Para esse fim devem-se conhecer outras
disciplinas, incluindo as de aspectos humanos e sociais, de modo que os processos sejam moldados para
aproveitar o melhor que a governana pode oferecer de cada setor e que os produtos sejam to teis
para os clientes quanto possvel. Por fim, deve-se prestar mais ateno s consequncias das decises em
Governana de TI. Quem o responsvel quando o software falha? Que papel devem ter a certificao
e o ensino nessa rea? Quem assume a responsabilidade tica e jurdica por defeitos nos requisitos, no
projeto, na implementao e nos testes? Assim como ocorre com outras disciplinas maduras, deve-se
aprender a ter responsabilidade sobre as aes e os produtos.
A partir das informaes apresentadas no texto avalie as seguintes afirmativas relacionadas
Governana de TI:
I - A abstrao, os mtodos e as notaes de anlise e de projeto, a prototipagem da interface com
o usurio, a arquitetura, o processo, a reutilizao, a medio, as ferramentas e os ambientes integrados
so considerados etapas para a maturidade.
II - Quando se fala sobre transferncia de tecnologia se quer dizer que os produtores especficos
criam e utilizam novas tecnologias e que os consumidores adotam e empregam essas tecnologias em
seus produtos e servios.
III - Em um estudo sobre a tomada de deciso relacionada tecnologia notou-se que existem
padres distintos quanto ao modo e velocidade com que as tecnologias so adotadas. As primeiras
pessoas a adotarem uma tecnologia so os inovadores, que compreendem somente 2,5% do pblico
total provvel. Os inovadores so aventureiros: eles so guiados pelo desejo de serem rpidos e fazerem
algo audacioso. Um inovador geralmente lana uma ideia nova, trazida de fora dos limites normais do
sistema. Nesse sentido, um inovador um embaixador de sua organizao. Os inovadores so tambm
pessoas incentivadoras, que confiam no contato pessoal para convencer colegas a aceitarem riscos e a
experimentarem uma nova tecnologia.
IV - Os retardatrios frequentemente so contrrios adoo de algo novo, elegendo uma
justificativa pessoal ou econmica. Eles aderem a uma nova tecnologia somente quando esto certos
de que a nova ideia no ir falhar ou quando so forados a mudar, por exigncia de gerentes ou
126

Governana de TI
de clientes. As regras impostas por uma organizao, um comit de padres ou um cliente podem
encorajar os retardatrios a utilizar uma nova tecnologia, quando os outros modelos falharam. Assim,
a transferncia de tecnologia bem-sucedida requer no somente uma ideia nova, mas tambm um
pblico receptivo, com um estilo de adoo especfico.
Est correto o que se afirma em:
a) I, II, III e IV.
b) I e II.
c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II e III.
Resoluo desta questo na plataforma.

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