FACULDADES OPET

CENTRO DE PS-GRADUAO
MBA EM GESTO DE PROJETOS

CELIO DE PADUA GUEDES FILHO

A IMPORTNCIA DO PMO EM AMBIENTES CORPORATIVOS

CURITIBA
2014

A IMPORTNCIA DO PMO EM AMBIENTES CORPORATIVOS

<Nome completo do aluno>Celio de Padua Guedes Filho1

< e-mail > celiopaduaguedes@yahoo.com.br

RESUMO
O gerenciamento de projetos muito importante .... no ambiente empresarial de hoje,
quando se considera as consequncias da falta de bom gerenciamento de projetos ou
quando esta gesto mal aplicada aos projetos. Suas consequncias podem ser
experimentadas com a falta ou a m gesto do projeto, as quais podero comprometer
no s as finanas, mas tambm o tempo, entre outros recursos imprescindveis nas
corporaes. Ao se tratar de gesto de vrios projetos, gerenciados pelos escritrios de
projetos, muitas empresas hesitam e/ou no do a devida importncia s funcionalidades
e aos resultados benficos dessa disciplina, pois justificam ser morosa, de alto custo e
que no h tempo e nem dispensa financeira para manter um escritrio de projetos.
Pesquisas indicam que a gesto de projeto torna-se cada vez mais difcil quando h
vrios projetos que se sobrepem, resultando em uma necessidade de reforar a
governana e o controle para aumentar taxas de sucesso. Por definio a centralizao
para supervisionar a gesto de projetos frequentemente utilizada e fornece aos
tomadores de deciso uma sntese de ideias relacionadas como o papel e o valor do
PMO.
< aqui se descreve o resumo do artigo >
PALAVRAS- CHAVES: < todas as palavras que so relevantes e que levam a encontrar o
artigo caso seja publicado na mdia>PMO. Gerenciamento. Escritrio de Projetos.
Ambiente Corporativo. Projetos.

Graduao em processamento de dados 1991 UERJ, Logstica 2012 Faculdades Opet, Consultor de TI.

Formatado: Justificado
Formatado: Fonte: No Negrito

ABSTRACT
<resumo em ingls > Project management is very important in todays business
environment when one considers the consequences of the absence of good project
management or when project management is poorly applied to projects. Its consequences
can be experienced with the lack or mismanagement of the project, which could jeopardize
not only the finances, but also as time, among other essential resources in corporations.
When it comes to managing multiple projects, managed by project offices, many
companies are hesitant and / or do not give due importance to functionality and the
beneficial results of this methodology, as justified be time consuming, costly, and there is
no time nor financial dispensation to keep a project office. Research indicates that the
project management becomes increasingly difficult when there are multiple projects that
overlap, resulting in a need to strengthen the governance and control to increase success
rates. By definition centralization to oversee the project management is often used and
provides decision makers with a synthesis of ideas concerning the role and the value of
the PMO.
Keywords: <palavras chaves em ingls>PMO. Management. Project Office.
Corporative Environments. Projects.

Formatado: Portugus (Brasil)

INTRODUO
Este artigo prope ... como tema demonstrar a importncia de escritrio de
projetos, Project Management Office (PMO) em ambientes corporativos, cuja a
necessidade torna-se cada vez mais evidente de acordo com o crescimento das
corporaes.
O aumento da globalizao e programas de certificao, tm impulsionado as
organizaes a padronizar muitos processos. Empresas de todos os tamanhos e formas
esto definindo, pedindo e coletando as melhores prticas de processos e gerenciamento
de projetos, utilizando dentro de seu escritrio PMO.
No entanto, h empresas, de diversos portes tendendo a negligenciar a importncia
do escritrio de projetos devido a limitaes de recursos, leia-se tempo e recursos
financeiros, muitas vezes comuns dentro das organizaes. Muitas empresas tendem a
encontrar um gerente de projeto qualificado e / ou software e, em seguida, esperam que
todas as peas se encaixem.
Um PMO bem organizado muito necessrio em qualquer forma de prtica de
Gerenciamento de Projetos. importante simplificar funes PMO, primeiro padronizando
ferramentas de gerenciamento de projetos e tcnicas. Isso ajudar a evitar os riscos
gerais do projeto e os fracassos. Eventualmente, como um PMO projetado para a
mxima eficcia, depende de uma variedade de fatores organizacionais, incluindo
objetivos especficos, pontos fortes tradicionais, recursos humanos e os imperativos
culturais.
Atualmente as organizaes podem desfrutar de um alto nvel de sucesso na
realizao dos projetos atravs do estabelecimento de um PMO e, consequentemente,
buscando trazer um senso de organizao, repetio para projeto, de equipes, preciso,
reduo de custos, padronizao, garantia entre outros benefcios. No entanto, dever
introduzir o PMO de uma forma equilibrada estrutura existente da organizao para
garantir uma maior eficincia e melhorar significativamente a taxa de sucesso do projeto.
< descreve-se uma introduo do assunto abordado, onde deve despertar o
interesse do leitor sobre o artigo >

DESENVOLVIMENTO

< Nesse item descreve-se todo o artigo que dever conter seu parecer, citaes,
grficos se for ocaso, levantamento, pesquisa, comprovaes sobre o tema >
Segundo KERZNER (2002), a estrutura da maioria das empresas burocrtica e
lenta e todos os ltimos fatos mostram que esses modelos no conseguem dar uma
resposta rpida a um ambiente em constante mutao. Portanto, a estrutura tradicional
hierrquica deve ser substituda por uma estrutura de projetos, ou outra estrutura
temporria de administrao que seja capaz de responder rapidamente as situaes
criadas dentro e fora das organizaes.
Contudo, devemos antes entender o que um Project Management Office (PMO)
ou Escritrio de Projetos, para que se possa compreender sua importncia dentro das
organizaes. PMO mais como uma entidade guarda-chuva dentro de qualquer
organizao, com vista para essas atividades de gerenciamento de projetos. Essa diviso
se esfora para padronizar e apresentar economias de repetio na execuo de projetos.
uma fonte de documentao, orientao e mtricas sobre a prtica de gerenciamento
de projetos.
Pode-se entender, tambm, que um PMO um grupo ou departamento dentro de
uma empresa, agncia ou empresa que define e mantm padres para gerenciamento de
projetos dentro da organizao.
Um escritrio de projetos (Project management Office, PMO) um corpo ou
entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes
de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento
direto de um projeto. (PMBOK, 2008).

Em algumas organizaes isso conhecido como o Escritrio de Gesto do

Programa (por vezes abreviado para PgMO diferenciar); a sutil diferena que a gesto
do programa se refere a que rege a gesto de vrios projetos relacionados.
Complementando o entendimento do PMO, necessrio esclarecer algumas
diferenas existentes entre as nomenclaturas inerentes ao PMO, sendo: portflio,
programa, projeto e subprojeto.

Projetos, muitas vezes, precisam ser divididos em partes, ditos subprojetos, para
facilitar o gerenciamento. Os subprojetos podem ser executados por terceiros e um
arranjo deste tipo facilita o gerenciamento. Subprojetos no fazem sentido
isoladamente;

Programas so grupos de projetos relacionados que so gerenciados e

coordenados de modo integrado, obtendo os benefcios de um gerenciamento
integrado facilitando o controle;

Portflio um conjunto de programas e projetos e outros esforos que so

agrupados para facilitar o atingimento de objetivos estratgicos. A execuo dos
componentes do portflio priorizada baseado na estratgia.

FIGURA 1 - Portfolio, Programa e Projeto

O PMO sugestivamente deve estar como uma rea de apoio, subordinada a uma vicepresidncia ou mesmo a diretoria que possui maior representatividade na organizao,
devendo report-los diretamente. Sem este prestgio o escritrio de projetos est fadado a
no ter como mapear, priorizar e definir o plano de atuao de todos os projetos. Boa
parte da falta de comprometimento de muitas reas, colaboradores, fornecedores entre
outros com os projetos, sero tratados de forma diferente, melhor, haja vista a importncia
que dada aos projetos.

FIGURA 2 - Organograma - PMO

Para a implementao de um escritrio de projeto, no suficiente o embasamento

a partir das teorias literrias, conhecimento tcito, ter participado de projetos individuais
e/ou em vrios projetos simultaneamente. No h uma receita em como proceder para
implementar um PMO, uma vez que as organizaes possuem realidades muito
diferenciadas.

Um fator relevante saber o(s) motivo(s) e a(s) garantia(s) que justificam e

suportam a implementao do PMO, perguntando-se:
Por que precisa-se de um PMO?
PMO garantir o sucesso dos projetos?
Por onde iniciar a implementao?
Haver participao das partes interessadas?
Haver constante apoio da alta direo?
No entanto, sugere-se algumas diretrizes bsicas:

Planejamento

Etapa inicial do processo de implementao, possuindo uma extrema importncia

para o sucesso das demais fases.
Em termos gerais deve ser iniciada pela designao de um gerente de projetos
com conhecimentos especficos da realidade da organizao.
Este gerente ou comisso designada deve/devem definir as competncias do PMO
e os que resultados alcanados devem estar bem definidos e confrontados com o
budget destinados implementao do PMO.
Nessa etapa alguns passos, em linhas gerais, so requisitos:
Escolher o e a arquitetura de PMO a ser implementada;
Obter suporte e apoio (sponsor);
Definir o escopo inicial do PMO e qual escopo de esforos para que funcione
como esperado (piloto e operao);
Analisar os custos e prazos;
Definir quantitativamente os recursos humanos necessrios e suas
competncias profissionais;
Confeccionar e implementar um plano de comunicao para as fases de
implantao e ps-implantao;
Relacionar quais os possveis riscos da implementao.

Implantao
Nessa fase, em vias de regra, so obtidos os recursos fsicos, instrumentais e
projetos reais como piloto para o funcionamento do PMO, considerando todos os
esforos e os resultados para possveis correes e replanejamento.
Genericamente relacionam alguns procedimentos, tais como:
Criar a estrutura do PMO, cita-se, instalaes fsicas;
Infraestrutura de hardware, software, conectividades;
Estrutura funcional (relatrios, templates, ferramentas de controle,
comunicao, etc.);
Apontar projetos reais para piloto;
Analisar as metodologias e os procedimentos da organizao;
Envolver a poltica organizacional, pessoas e o poder para efetivar a
implementao.

Formatado: Recuo: esquerda: 2,52 cm, Sem marcadores

ou numerao

FIGURA 3: Estratgia de Implementao PMO

Operao
Esta a fase de realizao propriamente dita, onde so verificados e validados os
processos, sua alimentao e funcionamento.
Ainda nessa fase, est o desenvolvimento dos servios do PMO atravs do
atendimento contnuo das necessidades de negcio, provendo servios aos
gerentes de projetos.
Sendo assim, esta fase prov informaes para mensurar o comportamento da
funcionalidade do PMO, tendo os seus passos acompanhados e avaliados
constantemente por meios de indicadores de performance (KPI Key Performance
Indicator).
Relaciona-se em linhas gerais cinco indicadores:
Tempo de concluso: o projeto foi concludo em seu tempo, ou o mais
rpido possvel, significando satisfao do cliente e da empresa;
Disponibilidade de Servio: tempo que leva para iniciar um projeto em
relao data de incio desejado;
ROI (Revenue Investiment) Retorno de investimento: projetos
concludos dentro das especificaes, provendo retorno do investimento
da organizao;
Crescimento nas vendas: contribuir com o aumento das vendas,
melhorando as mtricas.
Utilizao dos servios: permite garantir que o tempo est sendo usado
de forma eficiente.

FIGURA 4: Operacionalizao do PMO

Melhoria Contnua

Espera-se que nessa fase os objetivos foram atingidos atravs da eficcia e

eficincia do PMO, no entanto, os esforos precisam ser desenvolvidos
continuamente para melhorar os processos, reciclando a equipe e considerar as
lies aprendidas nos projetos anteriores.
Baseando-se nos passos de implementao de um PMO, a primeira coisa, antes
de delinear a misso do PMO, definir seu nvel hierrquico na organizao. De acordo
com Crawford (2001), temos:

PMO Corporativo ou Estratgico: Criar diretrizes e polticas para o

gerenciamento de projetos dentro da organizao, podendo incluir ou no o
gerenciamento do portflio de projetos estratgicos;
PMO Departamental: Podem estar em diferentes nveis da organizao,
frequentemente esto no mbito ttico. So escritrios de projetos que
desdobram as diretrizes e objetivos estratgicos em programas e projetos. Eles
podem incluir o gerenciamento de programas, compartilhamentos de recursos e
treinamentos, entre outras funes;
PMO de Suporte: Oferece suporte a um nico projeto ou programa, geralmente
projetos vultosos ou mega-projetos. Seu objetivo principal auxiliar o gerente
do projeto e sua equipe de planejamento e controle nas atividades
administrativas e de suporte.

Um PMO deve ser visto como um provedor de servios, o qual possui clientes com
necessidades especficas. Quanto melhor um PMO entregar seus servios (funes), e
apenas aqueles relacionados as necessidades de seus clientes, maior ser a percepo
de valor gerado.
Basicamente pode-se relacionar alguns servios prestados pelo PMO, tais como:
Gerenciamento de Portflio: pode-se evidenciar no somente o gerenciamento,
administrao e priorizao do portflio de projetos e gerao de estatsticas e
relatrios, mas tambm podemos focar em: processo de onboarding de novas
iniciativas, supply and demand, tanto de recursos, quanto de pessoas e
financeiro e planejamento para o prximo ano. Isso traz vrios benefcios como
planejamento efetivo de recursos, compras (podemos colocar nmeros tipo, se
soubermos quando comprar, iremos economizar tanto em depreciao), fazer
com os executivos e alta gerncia tenham noo de como anda a implantao
estratgica que ele criou, etc.;
Project ou Programme Office: considera a parte de governana mesmo e onde
devemos focar: suporte ao GP na iniciao do projeto, na governana e tracking
do plano de projeto, riscos e issues, garantindo a atualizao constante e
produzindo reports para o GP para que ele faa isso, gerenciar os artefatos do
projeto (documentos, aprovaes, sharepoint, etc.), controle de recursos do
projeto e o mais importante, gerao de reports, newsletters, etc. O benefcio
aqui o suporte aos GPs da organizao;
Ferramentas e processos: definir indicadores de performance (KPI),
ferramentas de plano de projeto, relatrios e etc. O benefcio seria utilizao de
ferramentas padres na organizao.

Formatado: Fonte: Itlico

Formatado: Fonte: Itlico

Metodologia: garante e orienta os gerentes de projetos na utilizao

metodologia de gesto de projetos da organizao. Mesmo benefcio acima.
Consultoria e aconselhamento: onde seus benefcios so o desenvolvimento
competncias de pessoal, incluindo treinamento e tutoria para os gerentes
projeto; Assessoramento de gerentes de projeto e de programa; Avaliao
desempenho dos gerentes de projeto; Recrutamento, seleo e/ou alocao
GPs; Registro, anlise e disseminao de lies aprendidas.

da
de
de
de
de

Hobbs e Aubry (2007) realizaram extenso estudo analtico, juntamente com PMI, a
respeito das atividades dos PMO. Foram analisadas a presena e o grau de importncia
de 27 diferentes funes e papis atribudos aos PMO, relacionados abaixo. Essas
funes e papis foram agrupadas com base em anlise fatorial gerando os 8 grupos:
atividades de monitoramento e controle do desempenho dos projetos; desenvolvimento de
competncias e metodologias de gesto de projetos; gerenciamento multi-projeto; gesto
estratgica e aprendizagem organizacional. Os autores tambm identificaram outras
atividades consideradas importantes, mas que no foram agrupadas por razes de
coerncia conceitual, sendo: execuo de tarefas especializadas para os gerentes de
projeto; gerenciar as interfaces com clientes e recrutar, selecionar, avaliar e determinar
salrios dos gerentes de projeto.

FIGURA 5: Servios / Funes PMO

Funes e papeis:
1. Informar o status dos projetos para a alta gerncia
2. Desenvolver e implementar a metodologia padro
3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos
4. Desenvolver as competncias dos profissionais, incluindo treinamento
5. Implementar e operar sistemas de informao dos projetos
6. Prover aconselhamento alta gerncia
7. Coordenar e integrar projetos de um portflio
8. Desenvolver e manter um quadro estratgico de projetos (project scoreboard)

10

9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organizao

10. Monitorar e controlar o desempenho do prprio PMO
11. Participar do planejamento estratgico
12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos
13. Gerenciar um ou mais portflios
14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentao de projetos
16. Gerenciar um ou mais programas
17. Conduzir auditorias de projetos
18. Gerenciar interfaces de clientes
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de padronizao
20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos
21. Alocar recursos
23. Implementar e gerenciar banco de dados de lies aprendidas
24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos
25. Gerenciar os benefcios de programas
26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios dos Gerentes de Projetos
Levando em considerao que o PMO prov valor por meio das funes que
exerce, as quais so traduzidas em servios perante seus clientes, a maturidade do PMO
pode ser resumida pelo grau de sofisticao com que ele oferece cada servio sobre a
sua responsabilidade.
Esses valores permitem identificar os seguimentos de clientes, bem como detalhar
quais sero os produtos oferecidos e servios prestados pelo PMO que criem esses
valores para os clientes.
No desenvolvimento do modelo de maturidade do PMO, cada um dos 27 servios
identificados pelos autores foi analisado quanto a sua aplicabilidade aos diferentes tipos
de escopo, atuao e estgios de sofisticao possveis para a sua execuo, desde a
forma mais trivial at a mais elaborada, o que determina o grau de maturidade na sua
execuo.
fundamental para a criao e amadurecimento do escritrio de projetos o apoio
dos clientes internos, se destacando entre eles a alta direo, uma vez que a implantao
do escritrio de projetos se d de cima para baixo na estrutura organizacional, e sendo
assim, fundamental o alinhamento dos objetivos do escritrio de projetos com os
objetivos estratgicos da empresa. Outro importante cliente do escritrio de projetos so
os gerentes de projetos, que uma vez sendo os maiores usurios dos servios e produtos
do escritrio de projetos, so fundamentais no crescimento e amadurecimento desde.
O grande diferencial oferecido pelos Escritrios de Projetos garantir crescimento
atravs do planejamento e execuo de projetos bem sucedidos, mantendo uma equipe
enxuta, aliada a abordagens flexveis que se adaptam a mudanas de cenrios garantindo
as entregas previstas, tendo um papel mais estratgico com apoio executivo e tornando o
gerenciamento de projetos mais consistente, mensurvel e eficaz, sem deixar de usar
abordagens adaptativas para equilibrar o portflio, atravs de inovao e compromissos
operacionais.
Em 1994, o Standish Group realizou uma pesquisa atravs do qual eles
descobriram que apenas 16% dos projetos foram bem sucedidas no que diz respeito ao
tempo, oramento e tcnico especificaes (Crawford, 2001). Em um acompanhamento
de pesquisa em 1998, havia observado um aumento na taxa de sucesso de projetos de
16% para 26%. Entre as razes oferecidas para a melhoria da taxa de sucesso foi
aprimorado gerenciamento de projetos e utilizao de procedimentos de projeto padro,
como consequncia da implementao do PMO. De acordo com o Estado da PMO

11

pesquisa de 2010, 84% das organizaes esto atualmente implementao de PMO

dentro de sua organizao, um salto de 36% a partir de 2000 (PMI, 2012). As
organizaes com PMO relatam mais prximos projetos no prazo, no oramento e reunio
objetivos de negcio. Segundo PMI Survey (PMI, 2012), PMO ajuda a reduzir a projetos
fracassados, entrega de projetos acima/abaixo do oramento, melhorar a produtividade,
entregar projetos depois/antes do previsto, e economia de aumento de custos.
Reforando a importncia da existncia de PMO nas organizaes, tambm foi
identificada uma pesquisa envolvendo 460 organizaes atuantes no territrio brasileiro,
aponte que 25% destas esto justamente em processo de implementao do PMO, 18%
pretendem implementar dentro de 12 meses e 15% nos prximos 24 meses. Outro dado
interessante da pesquisa que 10% das empresas entrevistadas que j possuem um
PMO reportam trabalhar com mais cinco PMOs internamente, enquanto 38% possuem
apenas um PMO como ponto focal de gerenciamento de projetos. O ndice de satisfao
como os PMOs implementados, medidos atravs do grau de percepo de valor de 60%
em todos os nveis hierrquicos, inclusive a alta administrao. Apenas 21% das
organizaes no percebe claramente o valor gerado pelo PMO (Barcaui, 2012).

FIGURA 6: Estatstica sobre implementao de PMO

CONCLUSO
< Descreve-se concluso do artigo, ou seja, o resultado final da pesquisa >
O artigo demonstrou que ....
De acordo com a pesquisa, podemos concluir que ...
Conclui-se que...
Com a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais eficientes e
competitivas, e de planejarem e executarem seus projetos de forma mais profissional e
assertiva, notada tambm a crescente importncia dos escritrios de projetos. A
implantao e maturao do escritrio de projetos nas organizaes so de grande
importncia, desempenhando o papel do controle integrado dos projetos, alm do auxlio

12

do controle de compartilhamento de recursos, implantao e disseminao de

ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolvimento e controle de metodologias e
padres para gerenciamento, armazenamento e distribuio de informaes e
conhecimentos adquiridos na execuo dos projetos, entre outras. Para tanto
necessrio que a implantao do escritrio de projetos seja planejada e possua apoio da
alta direo assim como dos seus demais clientes, e que seus objetivos estejam
alinhados com os objetivos estratgicos da empresa.
Conclui-se que de maneira geral existe um aumento na percepo da taxa de
sucesso de projetos aps a implementao do PMO. Sendo assim, possvel concluir,
tambm, que h um aumento de maturidade em gerncia de projetos aps a
implementao do PMO, levando a uma consequente melhoria nos resultados da
empresa atravs da conduo dos seus projetos.
REFERNCIAS
< todas as referncias que foram utilizadas para embasar o artigo >
Exemplos:
Este para livro
Barcaui, Andr. PMO Escritrio de Projetos e portflio na prtica. Rio de Janeiro.
Brasport. 2012.
Este abaixo para site
CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: A Guide to Improving
Organizational Performance. CRC Press, 2001.

Formatado: Portugus (Brasil)

Formatado: Portugus (Brasil)

FUNES PMO. Disponvel em: <http://blog.mundopm.com.br/2013/01/21/pmo-desucesso-precisa-ter-foco/> Acesso em 17 jul 2014.

Nota: Existem outras formaes para demais refncias, as quais esto no Manual do
Aluno.

Nota Geral: No precisa colocar cada ttulo iniciando em cada pgina. O artigo direto,
ou seja, sem quebra de pgina por ttulo.
As demais normas esto no manual do aluno.
HOBBS, B.; AUBRY, M. A multi-phase research program investigating project
management offices (PMO): the results of phase 1. Project Management Journal, Vol.
38, No. 1, 74-86, March 2007.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegra: Bookman,
2002.
KPI. Disponvel em: <http://www.projectsmart.co.uk/key-performance-indicators-for-thepmo-metrics-for-success.php>. Acesso em 15 jul 2014.

Formatado: Fonte: Negrito

Formatado: Fonte: Negrito, Portugus (Brasil)

Formatado: Portugus (Brasil)
Formatado: Portugus (Brasil)
Formatado: Portugus (Brasil)

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O GERENTE. Disponvel em: <http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-amimplantacao_pmo.htm>. Acesso em: 15 jul 2014.

PMBOK. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK).
4. e.d. Campus Boulevard, 2008.
Project Management Institute (2012), The Project Management Office In Sync with
Strategy. edn, Project Management Institute, Inc, Newtown Square, Pa.

Formatado: Fonte: Negrito