El Arte de Negociar en Compras

El arte de negociar en compras...
Importante generador de utilidades!
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Ing. Villerman Ruiz Cruz

Ingeniero Industrial por la UNAM. Cuenta con una Maestra en Administracin por el ITESM.
Se ha desempeado en las reas logsticas de varias empresas como Director de Operaciones,
teniendo a su cargo aspectos tanto operativos como de Desarrollo de Negocios, Cadena de
Suministros, Finanzas y Planeacin Estratgica.
29 aos de experiencia en la Industria y ms de 15 aos de actividades de Asesora,
Consultora y Capacitacin.
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Descripcin de la conferencia
Esta conferencia online, le mostrar el arte de negociar en
compras, identificando los principios, criterios y directrices ms
efectivas para establecer alianzas poderosas que incrementen las
utilidades de su empresa y fortalezcan su red de proveedores
confiables.
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Objetivo
Capacitar al participante en el arte de negociar, buscando
siempre la relacin Ganar Ganar, adems de utilizar las

tcnicas para conseguir mejoras en todos los aspectos posibles.
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Contenido
Factores de las negociaciones exitosas Ganar-Ganar

Relacin moderna entre cliente y proveedor
Tcnicas para saber escuchar y preguntar
Las etapas de la negociacin (Planeacin-Apertura-ConcesionesAcuerdo)
Resultados de una negociacin
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Negociacin
La mayora de la gente considera que los artculos tienen un
precio fijo y que no sera apropiado sugerir un regateo para
obtener un precio menor. Sin embargo, tres cuartas partes de la
poblacin del mundo compra y vende mercanca sin un precio fijo.
El valor de los artculos se determina a travs de una negociacin
entre el comprador y el vendedor.
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Y en el desempeo de un
comprador profesional
Qu est sujeto a negociacin?
Descuentos por pronto pago

Descuentos por volumen
Reduccin en costos de transporte
Cargos por rechazos y devoluciones
Reduccin de lotes mnimos
Reduccin en el tiempo de entrega
Condiciones de pago
Inventarios a consignacin
Tipos de empaque
Mejoras en la calidad
Penalizaciones por mal servicio
Hay infinidad de
situaciones, de hecho
algunas de importancia
estratgica!
Quieres conocerlas?
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Objetivos estratgicos
del comprador profesional
Acuerdos de largo plazo con proveedores.

Evaluacin mejora y certificacin del desempeo de proveedores.
Alianzas.
Implementacin de plataformas de IT compatibles.
Entregas JIT.
Programacin de proveedores u rdenes permanentes.
Intercambio electrnico de datos.
Establecimiento colaborativo de precios.
Entrega en el lugar de consumo (pie de lnea).
Inversiones compartidas para desarrollo de nuevas tecnologas.
Inversiones compartidas en desarrollos de materiales alternativos.
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Existe el peligro de entrar a una

negociacin sin darse cuenta. Si esto
le sucede, no podr tratar de mejorar
el resultado en su beneficio.
Si no ha pensado en la transaccin
como una negociacin, y no se ha
preparado, es probable que los
resultados sean menos favorables
para usted.
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Concepto de Negociacin
en COMPRAS
Promover la comunicacin
CLIENTE PROVEEDOR
asegurando la conciliacin de intereses y
estableciendo acuerdos de beneficio
mutuo
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Tipos de negociacin en compras
Individual
Por equipo
Por correo, chat o telfono
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Comprender la estrategia corporativa:

La manera correcta de identificar los objetivos del
Comprador - Negociador
Rentabilidad : Utilidad / activos
Participacin : mercado de la empresa / mercado total x 100
Posicionamiento : Percepcin del cliente sobre la empresa o marca
Ventajas competitivas : Un paso delante de la competencia
Recuerde : No se trata de ser el mejor en la selva,

si no estar en la selva correcta !
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Comprender las Categoras de las Ventajas Competitivas

La manera correcta de identificar los objetivos del
Comprador Negociador
Calificadores
( Qualifiers )
Caractersticas necesarias para entrar en la

competencia.
Ganadoras
(order winners )
Caractersticas que determinan al cliente a

preferir un producto o servicio.
Sin importancia
( Nonissues )
Caractersticas que no entran en competencia.
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Estrategia de Negociacin de Principios

Escenario Ganar - Ganar
Resolucin de asuntos por sus mritos
Busca beneficios mutuos siempre que sea posible
Permite ser justo y protegerse contra los duros
Los conflictos se resuelven en base a patrones justos
Independientemente de la voluntad de cada parte
No emplea trucos ni posiciones
Propone lograr lo que se ha propuesto manteniendo la decencia
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Estrategia de Negociacin de Principios

Aplicaciones
Cuando hay dos partes o ms tratando de llegar a un acuerdo
Cuando hay un punto de conflicto o varios
En situaciones previstas o imprevistas
Cuando la otra parte tenga ms o menos experiencia
Cuando la otra parte sea un negociador rgido o amistoso
Es una estrategia de utilidad general !!
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EJERCICIO
Haga clic
para
modificar
el
estilo
de
ttulo
del
Identifique sus estilos actuales de negociacin !
patrn
Suave
Duro
Por principios
Los participantes son amigos
Los participantes son adversarios
Los participantes son solucionadores de problemas
La meta es el acuerdo
La meta es la victoria
La meta es un resultado sensato, alcanzado con

eficiencia y en forma amistosa
Hace concesiones para cultivar la relacin
Exige concesiones como condicin a la

relacin
Separa a las personas del problema
Confa en los dems
Desconfa de los dems
Procede independientemente de la confianza
Cambia su posicin con facilidad
Profundiza en su posicin
Se centra en los intereses no en las posiciones
Ofrece
Amenaza
Busca intereses
Muestra su lmite inferior
Oculta su lmite inferior
Evita tener un lmite inferior
Acepta prdidas unilaterales para llegar al

acuerdo
Exige beneficios unilaterales como precio

del acuerdo
Genera alternativas para beneficio comn
Busca una respuesta: la que ellos aceptarn
Busca una respuesta nica: la que usted

aceptar
Desarrolla opciones mltiples para elegir entre stas

la mejor
Insiste en un acuerdo
Insiste en su posicin
Insiste en utilizar criterios objetivos
Trata de evitar una confrontacin de

voluntades
Trata de ganar una contienda de

voluntades
Trata de alcanzar un resultado basado en normas

independientes de la voluntad
Cede ante la presin
Aplica presin
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Razona y se mantiene abierto a los razonamientos:

cede ante el principio, no ante la presin
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El Proceso de Negociacin en Compras

Bajo un enfoque de mejora continua
1. Establecer el
objetivo
6. Establecer acuerdo
2. Auto
preparacin
5. Generar propuestas
3. Establecer la
relacin
4. Establecer un marco
comn
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Planeacin de la
Negociacin en compras
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA LA
NEGOCIACIN
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Ejercicio
Las siguientes frases expresan metas. La meta es ms amplia que el objetivo, de hecho
los objetivos conducen a la meta.
Transfrmelas en objetivos precisos, realistas y formulados en trminos positivos

No perder el tiempo en el trayecto de 2 horas de mi trabajo a mi casa
Reduccin de lotes mnimos de compras
Ajustar mis gastos a mis ingresos

Certificacin de proveedores
Agilizar el procesamiento de las ordenes de compra
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Planear la Negociacin
Factores a resolver en la negociacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Impacto econmico en las partes.

Oferta y demanda.
Precedentes y prcticas comunes anteriores.
Limitantes de tiempo.
Consecuencias y consideraciones legales.
Ventajas y desventajas a largo y corto plazo.
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Seis paradigmas bajo los que se

desarrolla una negociacin
ganar /
gano /
pierdo /
pierdo /
gano
ganar /
ganar
pierdes
ganas
pierdes
ganar o no hay trato
Cul es la que utilizamos ms frecuentemente?

Y ms importante
Cul es la nica que nos acerca ms al cumplimiento de nuestros objetivos en compras ?
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Gua de Preparacin
A. Definir metas y objetivos

B. Aclarar los temas a tratar
C. Reunir informacin
D. Humanizar y crear el ambiente
E. Prepararse para el conflicto
F. Concesin/solucin de los puntos a tratar
G. Acuerdo y confirmacin
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A) Definir metas y objetivos

Qu espero exactamente de esta negociacin?
Qu tengo que hacer para satisfacer mis necesidades?
Qu estoy dispuesto a ceder para obtener lo que quiero?
Cules son mis requerimientos de tiempo y econmicos para
esta negociacin?
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Mis expectativas
Qu es lo que en realidad estamos buscando
en la negociacin? Tengo un objetivo claro en
cuanto a principios y no a posiciones?
Qu espero respecto a la logstica, lugar,
tiempos, estructura, actores?
Qu polticas, normas o costumbres puedes
usar o esperas que utilice el proveedor?
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B) Aclarar los temas a tratar

Cules son los temas a tratar? Cmo los veo?
Cul es el marco de apoyo para mi posicin?
Cmo lo presentar a la otra parte?

Cules son los puntos a tratar? Cmo los ve la otra parte?
Cmo apoyarn ellos su posicin?
Cules parecen ser las diferencias importantes en la manera como las partes
ven los temas de discusin?
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C) Reunir informacin
Con quines estar negociando y qu s acerca de ellos? Cmo acostumbran dirigirse a
una negociacin?
Cules son sus necesidades de ego?
Cundo y dnde ocurrir la negociacin?
Qu ventajas o desventajas tienen las alternativas para mi?... para la otra persona?
Cules son las consecuencias econmicas, polticas y humanas de los puntos a tratar?
Qu poder personal tengo para usarlo en forma constructiva durante esta negociacin?
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Reunir informacin
el factor clave del xito
Todo lo que podamos del proveedor.

Peridicos, revistas comunes y especializadas y en general, cualquier
publicacin.
De nuestros competidores, proveedores comunes, clientes comunes,
prestadores de servicios.
Averiguar:
Sus intereses, sus motivos, sus lmites, sus opciones. Los de la institucin
y los del vendedor (persona).
Comportamientos previos o patrones de actuacin.
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Si son internacionales:
Idioma. Cuidado con los modismos y los
sustantivos y calificativos que pueden
ofender.
Costumbres
respecto
a
saludos,
acercamientos,
comida,
horarios,
puntualidad, en general todas la reglas de
etiqueta.
Intereses comunes respecto a negocios,
deportes, arte, entretenimientos, etc.
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Definiciones tiles
CNA Consecuencias de No Acuerdo.
MAAAN Mejor Alternativa Ante el Acuerdo Negociado.

PMMA Punto Mnimo y Mximo de Acuerdo.
ZOPA Zona de Posible Acuerdo.
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CNA
Consecuencias de No Acuerdo
1.
Cules son las consecuencias para m y para el proveedor, si no alcanzamos un

acuerdo?
Estas consecuencias de no llegar a un acuerdo o CNAs, pueden consistir en no hacer nada,

divisar una solucin por Ud. mismo de su problema o encontrar alguna otra fuente con
quien negociar.
2. Cules son los asuntos de VALOR para m y para el proveedor, que pueden ser
intercambiados, si es que llegamos a un acuerdo?
Hay asuntos de intercambio, adems del precio, como contratos de largo plazo, licencias,
etc., que puedan poner en la lista a negociar?
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CNA Estructura del Acuerdo

1.
2.
3.
4.
Estime el mapa (la estructura) de la negociacin.
Determine qu efectos tendr no llegar a un arreglo en Ud. y en el proveedor.
Haga una lista de todos los efectos que cada parte quisiera alcanzar en el trato, identificando lo ms y
lo menos importante.
Valide el estimado de su mapa.
Mida la exactitud del estimado de su mapa utilizando su conocimiento de y las conversaciones con el
proveedor; la sabidura de otros de su equipo, artculos de revistas y peridicos, reportes anuales y
otras informaciones disponibles de forma pblica.
Use el mapa para crear valor.
Estructure un trato en el cual Ud. y el proveedor obtienen no slo lo que es ms importante de forma
central, sino tambin beneficios adicionales que hagan que el acuerdo sea ms atractivo.
Use el mapa para dividir el valor creado.
Decida cmo se podran dividir Ud. y el proveedor los efectos de creacin del valor que se estn
creando en el acuerdo.
From: Strategic Negotiation (Dearborn Trade Publishing, 2004)
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MAAAN
Mejor Alternativa Ante el Acuerdo Negociado
Qu va a hacer cada parte si no se llega a un acuerdo?
Se va a llegar a un acuerdo cuando cada lado crea que, considerando

todos los factores, el arreglo los deja mejor que si se retiraran de la
mesa de la negociacin.
Es tu curso preferido de accin. No es tu lmite. Una vez identificada,

tienes que ponerle valor a la alternativa.
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Valor para la MAAAN

El precio es un factor importante, pero hay otros
que ayudan a facilitar los tratos:
Presin de tiempo
Relaciones de largo plazo (buenas y malas)
Tolerancia al riesgo del trato
Trminos de la venta
Financiamientos
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Fallas comunes
Al establecer su MAAAN, trate de
evaluar muy bien:
El valor relativo de los factores que se

intercambian.
El optimismo en considerar sus

soportes y motivos.
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PMMA
Punto Mnimo y Mximo de Acuerdo
Para cada factor del acuerdo, determine cul sera su posicin deseada.
Ejemplos:
No aumento al precio.
Alcanzar 95% de puntualidad (fechas cumplidas).
Para el mismo factor, decida cul sera el lmite aceptable (mximo o
mnimo).
Ejemplos:
5% de incremento.
No ms de 10% de impuntualidad.
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ZOPA
Zona de Posible Acuerdo
Para cada factor de acuerdo, determine los PMMA del proveedor.

Revise si existe un traslape entre sus PMMA y los del proveedor.
El traslape es lo que se conoce como la ZOPA.
Cualquier arreglo en la ZOPA ser mejor para ambos, que si
alguno se sale de la negociacin.
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Haga clic para modificar el estilo de ttulo del

Determinacin
patrnde la ZOPA
Rango: Mximo y Mnimo
ZOPA = Zona de Posible Acuerdo
Rango
Proveedor
Mnimo
Mximo
ZOPA
Mnimo
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Nuestro Rango
Mximo
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ZOPA - Y el Proveedor?
Cuidado en establecer el PMMA
proveedor y por lo tanto, la ZOPA.
del
Concentre su atencin en el comportamiento

del proveedor, en su inters aparente de
llegar a un arreglo y el patrn de las ofertas y
concesiones que hace. No es exacto, pero le
dar algunas pistas.
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D) Humanizar y crear el ambiente

Cul es la mejor manera de establecer una buena
relacin con la otra parte?
Cmo puedo establecer un ambiente gano/ganas?
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E) Prepararse para el conflicto
Cules sern los puntos principales de conflicto?
Cmo determinar lo que la otra persona necesita en

comparacin con lo que quiere?
Hay alguna forma de prepararme en lo personal para la

negociacin?
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F) Concesin/Solucin de los puntos a

tratar
Cmo tratar de resolver el conflicto?
Cmo responder a los intentos de las otras partes por resolver el

conflicto?
Qu concesiones estoy dispuesto a hacer? Bajo qu condiciones?
Qu espero a cambio de mis concesiones?
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G) Acuerdos y Confirmacin
Cun formal se debe ser?
Se requiere formalizar el acuerdo con contratos formales? Es
suficiente un documento de entendimiento?
Qu proceso de aprobacin ser necesario? Cunto tiempo
durar?
Qu tiempo ser necesario brindar para su ejecucin?
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El arte de preguntar facilita la negociacin

Los objetivos principales de una buena negociacin son:
1. Descubrir la necesidades de la contraparte.
2. Descubrir el motivo o intencin de la contraparte.

3. Presentar los beneficios de la propuesta.
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Haga
clic para modificar el estilo de ttulo del
Preguntas
patrn
TIPO
METODOLOGA
ABIERTAS
QU, QUIN,
CUNDO, DNDE,
CMO?
CUIDADO
POR QU?
CERRADAS
ELABORARLA DE
MANERA QUE LA
RESPUESTA SEA
SI, NO, NOS
BENEFICIO+
PREGUNTA CERRADA
CON BENEFICIO
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RESULTADO
* SE OBTIENE
INFORMACIN
* CONFIRMAR
SUPOSICIONES
* DAR INFORMACIN
* OBTENER
INFORMACIN
CONCRETA
* DESCUBRIR
NECESIDADES Y
MOTIVOS
* CONFIRMAR
SUPOSICIONES
* OBTENER DATOS
CONCRETOS
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Preguntas abiertas
Quin tiene el poder de la decisin?
Cuntas personas integran su equipo negociador?
Quines necesitan saber de esta negociacin?
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Preguntas cerradas
Puede cerrar usted la negociacin?
La entrega es en 15 das?
Conoce usted nuestra garanta?
Necesitan soporte tcnico?
Desean visitar nuestras instalaciones?
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Preguntas con beneficio

1) Punto a negociar
2) Caracterstica
3) Beneficio
4) Pregunta cerrada
Nuestra capacidad de entrega

Es de mximo 72 horas
Lo que le permite disminuir su inventario
Esto le disminuye sus costos?
1) Marca o producto
2) Caracterstica
3) Beneficio
4) Pregunta cerrada
La calculadora manual HP-19B

Tiene una pantalla de 14 dgitos
Lo que le permite mostrar grandes cantidades
Esto le facilita su trabajo?
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Recomendaciones
Formule preguntas positivas. No cree problemas.
Combine los distintos tipos de preguntas para que el dilogo

sea ms fluido.
No exagerar el nmero de preguntas para evitar caer en un
molesto interrogatorio.
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Manejo de reacciones- Respuestas
Positivas
Positivo/ negativas
Aparentemente negativas
Escuche con atencin lo que le dicen para entenderlo con toda claridad.
POR ALGO DIOS NOS DIO DOS OREJAS Y UNA BOCA:
PARA ESCUCHAR EL DOBLE DE LO QUE HABLAMOS !
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Reacciones Positivo/Negativas
Con frecuencia los interlocutores pasan de una frase positiva a
una negativa:
La propuesta es buena, lstima que no tenemos tiempo

Esta respuesta tiene dos ingredientes:
Positivo: La propuesta........
Negativo: Lstima que.......
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Tcnica
Apyese en lo positivo!
Ignore lo negativo
Ciertamente la propuesta es buena!
Qu es lo que ms le agrada de mi propuesta?
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HagaAparentemente
clic para modificar el estilo
de ttulo del
negativas
patrn
Cuando escuchamos una respuesta aparentemente negativa, necesitamos determinar si es una verdadera
inquietud.
Esto lo verificamos mientras el interlocutor contesta nuestra pregunta o hace una aseveracin que muestre
incomodidad.
Despus de haber escuchado la primera vez una respuesta aparentemente negativa, la recordamos y !la
ignoramos!
Hacemos
una pregunta abierta para obtener ms informacin
sobre las necesidades.
O bien :
Hacemos una pregunta de beneficio-clave que est conectada con sus necesidades no necesariamente
relacionada con su inquietud.
Si esta primera objecin no es verdadera, no va a mencionarla otra vez. Al menos el 60% de las veces
porque es humo.
La objecin regresa pero a menos velocidad vuelva a ignorarla y haga una pregunta de beneficio. del 40%
restante 30% ya no regresa. Sigue siendo humo.
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Si la objecin regresa significaContctenos

que es una
inquietud real, tome el toro por los cuernos, atindala y cambie
de tema.
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Estrategias de negociacin
Salami
Fait accompli (dado por hecho)
Procedimientos de costumbre
Tiempos lmite
Amagar
Aparentar irse
Chico bueno/chico malo
Autoridad limitada
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Salami
Cuando uno quiere apoderarse de un salami que sus oponentes
estn defendiendo a capa y espada, no lo debe tomar. Debe
empezar por llevarse una rebanada delgadsima. El propietario
del salami casi no se dar cuenta de ello, o por lo menos no le
importar demasiado. Al da siguiente, hay que llevarse otra
rebanada y despus otra. De esta manera, el salami pasar a su
posesin.
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Fait accompli
El Fait Accompli es una tcnica en la que de manera unilateral se
acta para lograr su objetivo, a pesar de estar corriendo el riesgo
de no ser aceptada su actitud, por no desear dedicar tiempo,
esfuerzo o dinero necesarios para seguir las normas
establecidas.
Esta tcnica es arriesgada y se debe aceptar las consecuencias si
falla.
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Procedimientos de costumbre
Procedimientos de costumbre es una estrategia usada para
convencer a los dems de que hagan o dejen de hacer algo

debido a procedimientos de costumbre.
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Tiempos lmite
El tiempo es muy importante para la gente y las organizaciones. En
consecuencia, las fechas o tiempos lmite pueden ser una
estrategia efectiva al negociar.
Cuanto ms sepamos acerca de los tiempos lmite de la otra parte,
mejor podremos planear nuestras estrategias.
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Amagar
Al amagar damos la impresin de que deseamos una
cosa cuando el objetivo principal es en realidad otro.
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Aparentar irse
El aparentar irse puede ser un tipo de desvo de atencin al igual
que aplazar y amagar. Con esta tcnica, usted desea que el otro
negociador crea que ha dejado de pensar en algo cuando en
realidad no lo ha hecho. Su propsito puede ser obtener una
concesin o cambio de posicin.
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Chico bueno / Chico malo

La tcnica de chico bueno/chico malo es de uso internacional. Un
miembro de un equipo negociador asume un papel estricto y
rgido mientras otro es amistoso y flexible. Cuando el chico malo
se sale durante unos cuantos minutos, el chico bueno ofrece un
trato que, dadas las circunstancias, puede parecer demasiado
atractivo para rechazarlo.
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Autoridad limitada
La autoridad limitada es un intento por forzar a aceptar una posicin
diciendo que cualquier otra cosa requerira la aprobacin de alguien

superior en la jerarqua.
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El cierre
Etapa crucial en la negociacin
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Cierre de negociacin
Seales de cierre sabe aprovecharlas?
Una seal de cierre es simplemente una respuesta positiva su
contraparte que indica que ya est listo para hacer el trato.
Las seales de cierre toman muchas formas y se pueden pasar por

alto con facilidad, pues muy pocos personas dicen:
Cerremos el trato
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Ejemplos de Seales de Cierre
S. Me gusta ese producto...

Me parece atractivo...
Y respecto a la entrega?
En qu color lo tiene?
No s...
Es fcil de usar?
S, me gusta... pero...
Se puede pagar a crdito?
Estoy convencido pero no tengo todo el dinero...
Cul es el mejor precio?
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Si hay una seal de cierre...

Ahora es el momento de cerrar!
No hay slo una oportunidad
Hay muchas!
Si no lo pide, difcilmente lo conseguir!
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Cerrando la negociacin
Cuando se identifique alguna seal de cierre por parte de su

contraparte, es claro de que est totalmente listo para hacer el trato.
Pregunte a su contraparte en forma directa, si necesita la

condicin/producto/servicio que est en el trato.
Usted puede intuir, por la respuesta de su contraparte si ste ya
est listo para hacer el trato o si tiene que hacer ms labor de
convencimiento.
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Tipos de cierre
Directo o dado por hecho
Por opcin
Sumario
Por incentivos
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Cierre directo o dado por hecho

Este es el cierre ms efectivo.
Simplemente formule una pregunta cerrada:
Entonces...
Cerramos el trato?
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Cierre por opcin

A muchas personas les gusta elegir una opcin.
Formule preguntas de opcin encaminadas a cerrar el trato:
Lo prefiere azul o verde?

Pagar el servicio al contado o a crdito?
Nos vemos el martes o el mircoles?
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Cierre sumario
Se utiliza con aquellas personas que manifestaron varias veces

respuestas positivas, pero que todava estn indecisos.
Usted debe resumir cules fueron las caractersticas

beneficios que le gustaron a su contraparte.
Al final del resumen, terminar con una pregunta directa de cierre.
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Ejemplo de un cierre sumario

Comprador: Ud. estuvo de acuerdo en que me entregue el azcar en
contenedor.
Proveedor: As es
Comprador: Tambin le gust que aceptramos las entregas antes de las
8:00 de la maana.
Proveedor: S, tambin me gust
Comprador: Adems la forma de pago le pareci razonable.
Proveedor: S, es verdad...
Comprador: A nombre de quin le hago la orden de compra?
01 800 212 93 93
Contctenos
71
Por incentivos
Guarde siempre algo que ofrecer para el momento del cierre.
Su contraparte est totalmente lista para hacer el trato, pero
no se decide porque piensa que merece algo ms y espera
que Usted se lo ofrezca Hay que hacerlo! porque la
negociacin puede no realizarse.
CUIDADO! Slo ofrezca algo que est dispuesto a dar. No
comprometa algo que le pueda causar problemas despus.
01 800 212 93 93
Contctenos
72
Ejemplo de un cierre por incentivos
Gelatinas fcil: entonces Podramos cerrar el trato al precio

que me ofrece?
Azcar industrial: las condiciones son an muy apretadas para

nosotros.
Gelatinas fcil: si acepta el pedido, yo le podra reducir el

plazo a 15 das.
Azcar industrial: En dnde quiere que le entreguemos el

pedido?
01 800 212 93 93
Contctenos
73
Muchas gracias!
01 800 212 93 93
Contctenos
74

El Arte de Negociar en Compras

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El arte de negociar en compras...

Importante generador de utilidades!

Ing. Villerman Ruiz Cruz

siempre la relacin Ganar Ganar, adems de utilizar las

Factores de las negociaciones exitosas Ganar-Ganar

Descuentos por pronto pago

Acuerdos de largo plazo con proveedores.

Existe el peligro de entrar a una

Tipos de negociacin en compras

Por correo, chat o telfono

Comprender la estrategia corporativa:

Rentabilidad : Utilidad / activos

Participacin : mercado de la empresa / mercado total x 100

Posicionamiento : Percepcin del cliente sobre la empresa o marca

Ventajas competitivas : Un paso delante de la competencia

Recuerde : No se trata de ser el mejor en la selva,

Comprender las Categoras de las Ventajas Competitivas

Caractersticas necesarias para entrar en la

Caractersticas que determinan al cliente a

Caractersticas que no entran en competencia.

Estrategia de Negociacin de Principios

Resolucin de asuntos por sus mritos

Busca beneficios mutuos siempre que sea posible

Permite ser justo y protegerse contra los duros

Los conflictos se resuelven en base a patrones justos

Independientemente de la voluntad de cada parte

No emplea trucos ni posiciones

Propone lograr lo que se ha propuesto manteniendo la decencia

Estrategia de Negociacin de Principios

Los participantes son amigos

Los participantes son adversarios

Los participantes son solucionadores de problemas

La meta es un resultado sensato, alcanzado con

Hace concesiones para cultivar la relacin

Exige concesiones como condicin a la

Separa a las personas del problema

Confa en los dems

Desconfa de los dems

Procede independientemente de la confianza

Cambia su posicin con facilidad

Se centra en los intereses no en las posiciones

Muestra su lmite inferior

Oculta su lmite inferior

Evita tener un lmite inferior

Acepta prdidas unilaterales para llegar al

Exige beneficios unilaterales como precio

Genera alternativas para beneficio comn

Busca una respuesta: la que ellos aceptarn

Busca una respuesta nica: la que usted

Desarrolla opciones mltiples para elegir entre stas

Insiste en utilizar criterios objetivos

Trata de evitar una confrontacin de

Trata de ganar una contienda de

Trata de alcanzar un resultado basado en normas

Cede ante la presin

Razona y se mantiene abierto a los razonamientos:

Fisher and Ury

El Proceso de Negociacin en Compras

Transfrmelas en objetivos precisos, realistas y formulados en trminos positivos

Ajustar mis gastos a mis ingresos

Impacto econmico en las partes.

Seis paradigmas bajo los que se

ganar o no hay trato