Modelos de Anlisis de Decisiones

I.3. Esencia de la decisin

El siguiente ensayo se ocupa del por qu y el cmo de las decisiones, que
convenimos es esencial en una teora de las decisiones.
En cualquier confrontacin personal o corporativa, para inclinar la balanza a
nuestro favor, o simplemente mejorar nuestro desempeo, es imprescindible
conocer las fortalezas y debilidades de nuestro oponente, sus ventajas y
desventajas. El conocer a los oponentes nos permitir anticipar sus acciones,
para defendernos mejor por ejemplo, es decir, nos permite vislumbrar sus
probables cursos de accin, y finalmente sus decisiones. El conocimiento de
las empresas rivales incluye obviamente, las estructuras de poder de las
mismas, es decir, de dnde salen las decisiones y el cmo se acuerdan. En
general, es parte de las preocupaciones de los directores de una empresa el
anlisis de las decisiones que toman las empresas rivales o los dems agentes
del entorno directo e indirecto de la empresa. Si una empresa rival decide bajar
los precios o desatar una guerra de precios es necesario el anlisis del por qu,
cmo, para qu han decidido tal cosa. Slo as se podr anticipar sus prximos
pasos en la disputa por el mercado y preparar mejor a la propia empresa.
Como muchos instrumentos de anlisis del quehacer administrativo o gerencial
que, habiendo surgido en otras esferas del trabajo intelectual humano, han sido
adaptados o adoptados para el anlisis y toma de decisiones en la
competencia por el mercado, ahora tambin nos remontaremos a otra rea del
quehacer social.
La sistematizacin del anlisis de las decisiones se inici en el mbito de las
relaciones internacionales, de los conflictos entre pases. Existen especialistas
que interpretan y explican el por qu de alguna decisin conflictiva adoptada
por algn pas. Esta labor requiere, adems de slida formacin intelectual y
disponibilidad de informacin, una gran cuota de capacidad analtica, como la
bosqueja Edgar Allan Poe, una gran perspicacia. Segn Poe: el poder analtico
no debe confundirse con la simple ingeniosidad, porque mientras que el
analista es necesariamente ingenioso, el ingenioso es, a menudo,
notablemente incapaz de anlisis. Y, que, entre la ingeniosidad y la habilidad
analtica existe una diferencia de hecho mucho ms grande que entre la
fantasa y la imaginacin, pero con un carcter muy estrictamente anlogo. De
hecho, se descubrir que los ingeniosos son siempre fantasiosos, y que el
autntico imaginativo nunca es otra cosa que analtico.
En estos momentos, por ejemplo, estos especialistas estn concentrados en la
explicacin de por qu ha sucedido el atentado que en los Estados Unidos 1 ha
significado la destruccin de edificios representativos de su poder econmicofinanciero y militar, del por qu? de tal decisin. Su consejo es infaltable en
1

Estos prrafos se escribieron en los das inmediatos al 11 de septiembre de 2001, fecha en que
acaecieron dichos atentados.

las decisiones que adoptan los gobiernos, pues los ojos del pensamiento con
que ven los hechos los hace superiores a militares y gobernantes.
En el mundo de estos especialistas son comunes tres modelos, de anlisis de
las decisiones, que estn interrelacionados por un conducto de secuencia
analtica, que va desde lo evidentemente racional, por ello menos difcil de
abordar, pasando por el discernimiento de las estructuras de la organizacin de
donde emana la decisin, hasta llegar al escudriamiento del substrato de las
negociaciones entre pares que representan intereses, percepciones y actitudes
diversos ante el problema que exige una decisin. Estos modelos se
denominan: Modelo racional, modelo de la organizacin y modelo poltico.
Entre ellos hay una relacin de sustitucin secuencial en la medida que sea
creciente la complejidad de una decisin. Quiere decir esto que, ante una
decisin que no es posible de ser explicada en el contexto del modelo racional,
habr que intentarlo con el modelo de la organizacin y, si tampoco se puede
con ste, entonces slo queda el modelo poltico para alcanzar la explicacin
del por qu de la decisin que dio origen a todo el proceso.
Antes de abordar cada uno de los modelos enunciados, dejaremos sentado
que todos ellos tienen una estructura comn para ordenar la investigacin o
anlisis. Esta estructura es la siguiente:
Paso 1.- Formulacin de la pregunta estratgica (clave), que servir para
ordenar toda la investigacin o anlisis.
Paso 2.- Caracterizacin de la unidad de anlisis.
Paso 3.- Identificacin y evaluacin de factores pertinentes o relevantes.
Paso 4.- Deduccin de las relaciones entre la unidad de anlisis y los factores
pertinentes.
Paso 5.- Conclusin: El analista termina su investigacin cuando ha
identificado o descubierto el factor mejor asociado a la decisin.

I.3.1. El modelo racional.El modelo ms elemental de la triloga. Busca la explicacin de la decisin en

las metas y objetivos de la organizacin o empresa, que pueden estar
consagrados en un plan o programa. Es decir, el hilo de la investigacin sigue
un curso elemental: Si la organizacin tom tal decisin mi tarea consiste en
identificar la meta a la que sirve. Como puede entenderse, buscamos la
justificacin de la decisin en lo que, de primera mano, se supone el motivo del
actuar de cualquier ser, el querer alcanzar algn beneficio, alguna meta u
objetivo. Empresarialmente esto es fcil de comprender cuando la toma de
decisiones esta centralizada (por ejemplo en el dueo de la empresa) o cuando
el equipo dirigente funciona cohesionadamente en torno a los objetivos de la
organizacin.
La pregunta que ordena la investigacin del analista se plantea en referencia
directa a las causas de la decisin: por qu se tom la decisin? Es decir
qu logra o busca lograr la empresa como resultado de la decisin?

La respuesta o, lo que es lo mismo, la investigacin se ordena en torno a la

unidad de anlisis o decisin entendida como una eleccin entre muchas
opciones. Este hecho de conceptuar a la decisin como una eleccin origina
que el razonamiento se derive por la bsqueda de las metas u objetivos que se
quieren servir con aquella eleccin. Para una empresa los objetivos pueden ser
diversos, tcticos o estratgicos, efectistas o esenciales, de corto o largo plazo.
El descubrir la meta u objetivo implicado es desentraar las intenciones de la
organizacin decisora.
Descubrir las intenciones de una empresa conflictiva permitir avizorar su
futuro comportamiento, sus prximos pasos en la disputa por el mercado. Este
es el propsito del trabajo de investigar las decisiones de un agente
econmico: anticipar su comportamiento y gracias a ello tomar las previsiones
que mejor preparen a la propia empresa para el futuro. En suma, el proceso
deductivo es elemental: si la empresa rival tom tal decisin es porque debe
perseguir tal meta u objetivo.
La investigacin habr terminado cuando se precise qu objetivo est
persiguiendo la empresa rival. A partir de esta conclusin se puede hacer
pronsticos o anticipar los prximos pasos de la misma. Por ejemplo, si una
empresa decide bajar los precios, la causa puede ser reducir inventarios o
incrementar su participacin en el mercado. Como se entender, la reaccin de
las dems empresas ser diferente segn consideren a alguna de ellas la
causa de aquella decisin. Para una correcta respuesta de parte de las dems
empresas es imprescindible que expliquen el por qu del cambio de precios de
la primera empresa. Tenemos a mano, el caso de una empresa de transporte
areo que reduce los pasajes hasta en 40%2, cul es la razn de tremenda
reduccin?. Se arguye, en un extremo, que tiene una mejor administracin de
costos y en el otro extremo, que se est lavando dinero mal habido. De ser
correcta la primera explicacin, obligar a las dems empresas a poner en tela
de juicio su manejo de costos y las decisiones sern correspondientes,
concentrando la atencin en el mercado de los proveedores. De no ser as, la
segunda explicacin determinar una decisin diametralmente diferente, las
empresas rivales tendrn que recurrir a los organismos reguladores o
fiscalizadores de la actividad empresarial.

I.3.2. Modelo de la organizacin.Una decisin que escapa a la comprensin, desde el punto de vista del modelo
anterior, lo puede ser de dos modos. Primero, porque si bien la decisin no
pierde de vista los objetivos de la organizacin adquiere cierto matiz que,
denunciando algn ingrediente extrao en ella, la hace compleja para la
comprensin, dando a entender que sus implicancias van ms all de alcanzar
pura, sencilla y nicamente los objetivos de la organizacin o empresa.
Segundo, tambin puede ocurrir que el anlisis sugiera que se han perdido de
vista totalmente los objetivos y metas de la empresa en observacin y, ahora
s, sea totalmente incomprensible la decisin en el marco del modelo racional.
2

Se trata de la empresa peruana Aerocontinente, de transporte de pasajeros, que opera tambin en Chile,
que ha sido acusada por el Estado chileno de reducir costos artificialmente.

En ambos casos, hay necesidad de recurrir a un nuevo enfoque. Entonces,

aparecen como importantes los procedimientos o estructuras del poder de
decisin de la organizacin observada, que pasan a ser el objeto de
investigacin del analista. As, ingresamos a un proceso que no es tan sencillo
como el hecho de indagar por los objetivos del decisor, que, por lo dems,
pueden ser fcilmente identificables dado que son racionalmente previsibles.
Estas decisiones que escapan a los alcances del modelo racional
generalmente pueden estar referidas al corto plazo, en el sentido de que
responden a situaciones coyunturales, de urgencia o de trastornos de la
identidad entre organizacin (de su rol o misin) y el nimo de sus ejecutivos
decisores.
En el modelo de la organizacin, la pregunta orientadora de la investigacin es:
De qu contexto, y bajo que presiones, emergi la decisin?
Ahora, la unidad de anlisis, es decir, la decisin, adquiere la naturaleza de
un producto, el producto de una maquinaria de tomar decisiones.
Esta maquinaria es la organizacin, por ello nos interesa observar cmo se
organiza, esto es, cul es su estructura jerrquica?, las estructuras de poder
a su interior? y cules son los procedimientos de toma de decisiones
usualmente desarrollados por la misma?
Este hecho de conceptuar a la decisin como el producto de una organizacin,
independiente de voluntades e intenciones, origina que el razonamiento se
derive por la bsqueda de los patrones regulares de comportamiento de la
organizacin, que expliquen aquel producto. La bsqueda termina cuando
descubrimos que la decisin fue el producto de aquel procedimiento estndar o
usual de toma de decisiones que forma parte de un repertorio ya existente en la
organizacin.
El analista da por concluida su investigacin cuando ha identificado la
instancia u rgano de la estructura jerrquica de la organizacin y sus
patrones de comportamiento que han dado lugar a la decisin.
Por ejemplo la decisin de una fusin puede responder a dos razones, el que
las empresas fusionadas logren sinergias por una evolucin expectante de
ellas, es decir una decisin tomada por empresas en crecimiento. Pero, puede
ser una medida desesperada tomada por empresas que no han sabido
acomodarse individualmente y que creen encontrar en la fusin una posibilidad
de solucin, no siendo empresas que crecen sino que quieren resolver los
problemas que individualmente no pudieron superar.
Entonces, hay que buscar en las estructuras del poder la explicacin de la
decisin, identificando los patrones usuales de comportamiento en el proceso
de toma de decisiones. Para simplificar la exposicin de la esencia de este
modelo, de anlisis de decisiones, podemos hablar de dos extremos, puede
tratarse de una gerencia autoritaria o de una administracin democrtica.
Cualquiera sea la clase de administracin, acusar un particular repertorio de
gestin empresarial en que se dan determinados procedimientos de toma de

decisiones. Cmo acostumbran tomar decisiones? Qu unidad, qu

funcionario, ejerce el papel protagnico? son preguntas que fluyen
naturalmente. Ocasionalmente, la investigacin puede descubrir que en la
empresa u organizacin se estn confundiendo o no se distinguen los intereses
u objetivos de una persona o un grupo de personas con los objetivos de la
organizacin. Obviamente llamar la atencin que, cuando no coincidiendo
stos objetivos, hay predominancia de los objetivos personales
que
subordinan a los de la empresa u organizacin. La investigacin culmina
cuando el especialista ha identificado la unidad o el rgano que ha tomado la
decisin o ha ejercido mayor influencia en ello y/o el procedimiento estndar de
toma de decisiones.
A partir de las conclusiones de este modelo podemos deducir provechosas
aplicaciones como, por ejemplo, a quin o quines (instancia o individuo)
observar y no perder de vista cuando queramos negociar con esa organizacin
o empresa. En el ideal, podemos anticipar sus reacciones ante nuestras
propias decisiones y prevenir las suyas considerando los patrones usuales de
toma de decisiones y el rgano o funcionario ms influyente.

I.3.3. Modelo poltico.Cuando el modelo de la organizacin tampoco sirve para explicar la decisin en
cuestin, nos queda el modelo poltico, para el cual la pregunta clave es:
Qu clase de negociaciones, entre qu jugadores, dieron por resultado
la decisin y acciones crticas? As, la unidad de anlisis se caracteriza
como una resultante... la decisin es el resultado de un proceso de
negociaciones entre pares, porque ocurre que, al interior de una
organizacin existen grupos de presin antagnicos, es decir, grupos diferentes
entre s por sus percepciones, motivaciones, posiciones, poder y capacidad de
negociacin y maniobra.
Entonces, la decisin no se considera el fruto de una racional eleccin entre
alternativas para la atencin de alguno de los objetivos de la organizacin,
tampoco se la toma como el producto del funcionamiento de dicha organizacin
que a lo largo del tiempo ha ido asentando procedimientos de toma de
decisiones y estructurando a su interior las correspondientes jerarquas de
poder y decisin.
Ahora la decisin es el fruto de una negociacin, a la manera tpica de la
poltica ordinaria, en que para llegar a acuerdos, es una permanente la prctica
del toma y daca, es decir, el intercambio de compensaciones materiales (un
cargo pblico a cambio, por ejemplo, de un voto en la asamblea) entre los que
intervienen en la determinacin de una decisin.
Se da por concluida la investigacin cuando se ha descubierto Qu le hizo
quin a quin que tom la decisin. Cuyo equivalente, ms directo, es el
mencionado toma y daca