CULTURA

La cultura es el conjunto de smbolos( como valores, normas, actitudes,

creencias, idiomas, costumbre, ritos, hbitos, educacin) y objetos como( vestimenta,
vivienda,) que son aprendidos compartidos y transmitido de una generacin a otra por
los miembros de una sociedad, por tanto es un factor que determina, regula y moldea la
conducta humana.
La cultura deber pensarse como el sistema de asimilacin, produccin, difusin
y asentamiento de ideas y valores en que se funda la sociedad; es el conjunto de
representaciones colectivas, creencias, usos del lenguaje, difusin de tradiciones y
estilos de pensamiento que articulan la conciencia social, es el mbito en el que se
producen y reproducen nuestras formas de vida y nuestra ideologa; vista as, la cultura
es un mecanismo de regulacin social." Como se ha planteado, la cultura es el sello, es
la "personalidad" de la sociedad, como tambin lo es de las comunidades y de las
organizaciones que la conforman.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no
existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de
ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma,
poseedores de cultura.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es lo que los empleados perciben, y esta percepcin crea un patrn de creencias,
valores y expectativas. La cultura de una organizacin es sumamente estable y no
cambia rpidamente. Habitualmente impone el tono de una compaa y establece
reglas tcticas de comportamiento para la gente.

Edgar Schein quien se le considera el padre fundador de la cultura

organizacional defini la cultura dentro de las organizaciones de la siguiente manera:
Un patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un
grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que hayan ejercido la

suficiente influencia como para ser

consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como la

forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas .
El tema de la cultura ofrece una perspectiva para observar ms profundamente la
organizacin, para entenderla en forma holstica, para comprender la importancia de los
smbolos, para -por fin- entender la relacin entre la organizacin y su entorno, para
darse cuenta que la relacin del hombre con su ambiente social y material se encuentra
definida por los mismos seres humanos y que en esta definicin, se abren y se cierran
posibilidades.
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social para desarrollar su
trabajo. Gua a sus miembros para tomar decisiones, en la determinacin de cuanto
tiempo y energa se invierten, en la eleccin de que hechos se examinan con atencin y
cuales se rechazan de plano. En la decisin de que opciones se observan de manera
favorable desde el comercio, que tipo de personas se seleccionan para trabajar en la
organizacin y prcticamente todo lo que se hace en ella.
CULTURA Y VALORES.

La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y

profundamente los miembros de una organizacin. Esta conviccin da lugar a los
valores, la situacin ideal de ser de la compaa y sus integrantes. Estos valores originan
normas situacionales donde la "forma como hacemos las cosas por aqu" que se
evidencian en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo se
convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se

originaron las normas. Aqu se forma un circuito cerrado de creencias valores

normas creencias que constituyen el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la
tenacidad que muestran las culturas.
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la
sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores
y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo,
los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
Tres Elementos Bsicos De La Cultura
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos y productos, valores y
supuestos bsicos.

Artefactos y productos: Los artefactos son cosas que "uno ve, escucha y siente cuando
se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno". Los
artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo.
Comprende el ambiente fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles, los
equipos, las reglamentaciones, documentos cartas, el patrn de comportamiento visible
etc. Este nivel es el ms visible y, por tanto, el ms fcil de observar. Sin embargo,
esta facilidad desaparece cuando intentamos captar su significado y la relacin que
guardan entre s... En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero es
muy difcil saber su esencia.
Valores: Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores adoptados; el
nivel de los valores expuesto que se refiere al conjunto de ideas, destrezas, actitudes,
sentimientos, valores, etc., que constituyen la causa y consecuencia de los artefactos
Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar
el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. . Los valores
adaptados son las razones para explicar por qu hacemos lo que hacemos.
Supuestos bsicos estn las suposiciones bsicas de las personas que guan sus
comportamientos. En este estrato se incluyen los supuestos que les indican a los
individuos cmo percibir, pensar, y sentir sobre el trabajo, las metas de desempeo, las
relaciones humanas y el desempeo de sus colegas. . En una organizacin, la cultura
directa, "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos
implcitos. Los supuestos bsicos son las creencias que los miembros de una
organizacin dan por sentadas
Seran los paradigmas o esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implcitos
que realmente orientan la conducta de los miembros de la organizacin y les permiten
percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y
coherente dentro de esa organizacin. No slo explican la realidad, sino que tambin
dan coherencia interna al sistema y seguridad a los componentes de la organizacin.

Pero no podemos olvidar que estas presunciones implcitas estn traspasadas en su

origen y evolucin por las ideologas sociales y los intereses de los grupos y coaliciones
que forman y configuran la dinmica organizacional.
Desglosando estos paradigmas implcitos en dimensiones, siguiendo a Schein (1988),
podemos establecer las siguientes lneas de anlisis de las presunciones bsicas:

Relacin de los miembros de la organizacin con el entorno

Naturaleza de la realidad y la verdad

La naturaleza del gnero humano

La naturaleza de la actividad organizativa

La naturaleza de las relaciones humanas

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMAS DE VALORES SOCIALES

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz slo cuando existen
valores compartidos entre los empleados. Los valores son deseos o anhelos conscientes
y afectivos de las personas y que guan su comportamiento. Los valores personales de
un individuo guan su comportamiento dentro y fuera del mbito laboral. Si el conjunto
de valores de una persona es importante, guiar a la persona y tambin fomentar un
comportamiento consistente en todas las situaciones.
Los valores son las ideas de una sociedad respecto a lo que es correcto o incorrecto,
como la creencia de que herir a alguien fsicamente es inmoral. Los valores se
transmiten de generacin en generacin y se comunican a travs de los sistemas de
educacin, las religiones, las familias, las comunidades y las organizaciones.
Los valores de una sociedad tienen un impacto importante en los valores
organizacionales debido a la naturaleza interactiva del trabajo, el tiempo libre, la familia
y la comunidad. La cultura estadounidense histricamente le ha dado al trabajo un lugar
central en la constelacin de valores. En Estados Unidos el trabajo sigue siendo una
fuente de auto respeto y de recompensa material. El trabajo tambin es un lugar para
lograr crecimiento y satisfaccin personal. La demografa y la composicin de la fuerza
laboral se han tornado culturalmente ms diversas, tambin se ha vuelto
extremadamente importante para los gestores aprender sobre los sistemas y
orientaciones valricos de la cambiante fuerza laboral.

Cambia o es distinta la mezcla de valores para afroamericanos, mexicanos

estadounidenses, inmigrantes trabajadores desafiados fsicamente, y otros que estn
creciendo en cantidad en la sociedad y en la fuerza de trabajo? sta es una pregunta que
necesitarn abarcar estudios empricos, anlisis exhaustivos y debates ms
acuciosamente en las prximas dcadas.

ORGANIZACIN CULTURAL Y SUS EFECTOS

Ya que la cultura organizacional comprende expectativas, valores, y actitudes
compartidas, ejerce su influencia en individuos, grupos y procesos organizacionales.
Por ejemplo: sus miembros estn influenciados para ser buenos ciudadanos y continuar
adelante.
Por consiguiente, si la calidad de servicio al cliente es importante en la cultura,
entonces se espera que los individuos adopten este comportamiento. Por otra parte, si la
adhesin a un conjunto especfico de procedimientos para interactuar con los clientes es
la norma, entonces este tipo de comportamiento se esperara, reconocera y
recompensara. Los investigadores que han sugerido y estudiado el impacto de la
cultura en los empleados, indican que sta ofrece y fomenta una forma de estabilidad.
Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad
organizacional se debe a la cultura de una organizacin. Walt Disney es capaz de atraer,
desarrollar, y retener empleados de alta calidad debido a la estabilidad de la firma y al
orgullo de identidad que se siente al ser parte del equipo Disney.
Ha llegado a ser til hacer la diferencia entre culturas fuertes y dbiles. Una
cultura fuerte est caracterizada por empleados que comparten valores centrales.
Mientras ms empleados compartan estos valores centrales, ms fuerte ser la cultura y
ms influyente ser en su comportamiento.
Las organizaciones religiosas, los cultos y algunas firmas japonesas como Toyota son
ejemplos

de

organizaciones

que

poseen

culturas

fuertes

influyentes.

Una firma estadounidense poseedora de una cultura notablemente fuerte e influyente, es

Southwest Airlines. Herb Kelleher, uno de sus fundadores, es responsable en gran parte
de esta fuerte cultura. Junto con Roland King, decidieron impulsivamente fundar una
lnea area. En Southwest se espera que los empleados aprendan ms de un trabajo y

que ayuden a otros cuando sea necesario. Para demostrar su propio compromiso,
Kelleher siempre da una mano y ayuda a los empleados mientras viaja por el mundo
haciendo negocios. Las historias del arduo trabajo de Kelleher son famosas en
Southwest. Algunos cuentan que Kelleher pas una noche sentado junto a los operarios
del correo y a la maana siguiente se le vio haciendo el mismo trabajo que los operarios.
A menudo se baja de los aviones, va hacia el equipaje y da una mano con la
manipulacin del equipaje. Un da antes de accin de gracias, que es el da ms atareado
del ao, Kelleher trabaj en equipaje todo el da a pesar de la copiosa lluvia.
La cercana de los empleados en Southwest se manifiesta por medio de
divertirse y de trabajar duro. Un investigador que estudi la lnea area concluy:
El ambiente de Southwest Airlines ensea que divertirse es un valor que penetra cada
parte de la organizacin. Bromear, adular y hacer travesuras en Southwest Airlines
representa la especial relacin que existe entre los empleados en la compaa
La fuerte cultura que ha evolucionado fue impulsada por el fundador y los
empleados, quienes hacen de ella una cultura diferente y que influye a todos en la
empresa. Los libros populares mejor vendidos ofrecen evidencia anecdtica sobre la
poderosa influencia de la cultura en individuos, grupos y procesos. Hroes e historias
sobre empresas se retratan en una interesante forma. Todava es necesario responder las
preguntas sobre las medidas utilizadas para evaluar la cultura, y los problemas para
definirla an no se han resuelto. Tambin est presente la inhabilidad de los
investigadores para demostrar que una cultura especfica contribuye a una eficacia
positiva, en comparacin con las empresas menos eficaces que poseen un perfil cultural
distinto.
CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se puede crear una cultura que influencie el comportamiento en la direccin
que desee la administracin? sta es una pregunta interesante. En una empresa de
electrnica en California se llev a cabo un experimento para crear una cultura positiva
y productiva. Los altos ejecutivos por lo general cumplen con los valores esenciales de
la empresa. Se cre un documento en que se expresaron los valores esenciales como:
poner atencin en los detalles, hacerlo bien la primera vez, entregar los productos
sin defectos, y comunicarse abiertamente. El documento de los valores esenciales se
dej circular entre los gestores de nivel medio quienes redefinieron los argumentos.

Luego el documento modificado se puso en circulacin entre todos los empleados como
un conjunto de principios de la empresa.
Un antroplogo se encontraba en la empresa trabajando como un capacitador en
software. Desde adentro analiz qu era lo que suceda realmente en la empresa. Haba
un vaco entre la cultura establecida por la administracin y las condiciones y prcticas
reales de trabajo de la empresa. Haba problemas de calidad. Tambin exista una
estricta cadena de mando puesta en prctica y un sistema de comunicacin slo
descendente. El experimento de creacin cultural era demasiado artificial y los
empleados no lo tomaron en forma seria
Las consecuencias de crear una cultura en la empresa de California incluyeron un estado
de nimo en descenso, un aumento en la rotacin del personal y pobres resultados
financieros. Finalmente, la empresa estaba al borde de la quiebra y cerr sus puertas.
El caso de la empresa electrnica de California destaca la dificultad de imponer
una cultura en forma artificial. La imposicin de una cultura por lo general enfrenta
resistencias. Es difcil simplemente crear valores esenciales De igual modo se hace
difcil cuando existe una disparidad entre la realidad y el conjunto de valores
establecidos cuando los empleados se confunden, se irritan y se vuelven escpticos,
Adems, por lo comn, presentan falta de entusiasmo y respeto cuando se proyecta una
imagen falsa. Crear una cultura aparentemente no ocurre slo porque un grupo de
gestores inteligentes y bien intencionados cumpla con elaborar un documento. Las
culturas parecen evolucionar en un perodo de tiempo como lo hicieron Mc Donalds y
Walt Disney.
Schein describe la evolucin del siguiente modo:
La cultura que eventualmente evoluciona en una organizacin especfica es un
resultado complejo depresiones externas, potenciales internos, respuestas a eventos
crticos y probablemente en algn grado desconocido a factores de cambio que no se
pueden predecir del conocimiento del entorno o de los miembros.
El modelo enfatiza una serie de mtodos y procedimientos que los gestores pueden
utilizar para fomentar una cultura cohesiva. Al examinar este modelo, recordamos la
empresa electrnica de California y los limitados mtodos que se utilizaron para generar
una cultura creada. En el Esquema se pone nfasis en la palabra HOME (hogar, en

ingls) que sugiere la importancia de la historia (historia), la unidad (oneness), la

pertenencia (membership) y elintercambio (exchange) entre los empleados.

LA EVOLUCIN DE UNA CULTURA POSITIVA

La evolucin de una cultura positiva

Mtodos

Condiciones que intervienen

Generada en la historia.
Comunicacin sobre y por
hroes y otros.

Liderazgo y modelamiento de
roles
Comunicar normas y valores

Sistemas de recompensas
Seguridad laboral
Socializacin de nuevos
miembros.
Capacitacin y desarrollo

Resultado

Desarrollar
un sentido
de historia
(history)

Crear un
sentido de
unidad
(oneness)
Cultura
organizaciona
l cohesiva

Promover
sentido de
pertenencia
(membership

Liderazgo y modelamiento de
roles
Comunicar normas y valores

Aumentar el
intercambio
entre los
miembros
(Exchange)

INFLUIR EN EL CAMBIO DE CULTURA

Hay una limitada cantidad de investigaciones sobre el cambio cultural. La dificultad de
crear una cultura se hace an ms compleja cuando se intenta causar un cambio cultural
importante. Los temas que entran en discusin son:

Las culturas son tan evasivas y ocultas que no se pueden diagnosticar,

administrar o cambiar en forma adecuada.

Debido a que para comprender una cultura se requieren complicadas tcnicas,

raras habilidades y tiempo considerable; los intentos deliberados por cambiar
una cultura no se pueden practicar realmente.

Las culturas apoyan a las personas durante perodos de dificultad y sirven para
detener la ansiedad. Una de las formas en que se logra esto es manteniendo
continuidad y estabilidad.

Estos tres puntos de vista sugieren que los gestores que estn interesados en intentar
hacer cambios culturales enfrentan una ardua tarea. Sin embargo hay gestores valientes
que creen que pueden intervenir y hacer cambios en la cultura. El Esquema 2-3 presenta
la perspectiva de cinco puntos de intervencin que los gestores deben considerar. Un
considerable cuerpo de conocimiento sugiere que una de las ms eficaces formas de
cambiar las creencias y valores de las personas es, primero que nada, cambiar su
comportamiento (intervencin 1) Sin embargo, el cambio de comportamiento no
produce necesariamente un cambio cultural debido al proceso de justificacin.
Puntos De Intervencin En El Cambio Cultural
Por el tamao de la imagen, sigue en la pgina siguiente
4

Contratacin y socializacin de
miembros que encajan en la cultura

CULTURA

Despido de miembros qu
ajustan a la cultur

COMUNICACIN
COMPORTAMIENTO

CULTURAL

1
Justificaciones del
Los

gerentes que buscan crear un

cambio cultural deben intervenir en
estos puntos

comportamiento

Empresa californiana claramente ilustra este punto. Un comportamiento sumiso no

significa compromiso cultural. Los gerentes deben lograr que sus empleados vean el
mrito inherente de comportarse de cierto modo (intervencin 2). Por lo general, las
comunicaciones (intervencin 3) es el mtodo empleado por los gestores para motivar
nuevos comportamientos. Las comunicaciones culturales pueden incluir memorandum,
rituales, historias, vestimentas, y otras formas de comunicacin. Otro conjunto de
intervenciones incluye la socializacin de nuevos miembros (intervencin 4) y el
despido de miembros que no se ajustan a la cultura (intervencin 5). Cada una de estas
intervenciones se debe hacer despus de haber realizado cuidadosos diagnsticos.
Aunque algunos individuos pueden no encajar perfectamente con la cultura de la
empresa, se puede poseer talentos y aptitudes excepcionales. Eliminar a quienes no
encajan en la cultura puede ser necesario, pero slo se puede hacer despus de evaluar
los costos y beneficios de perder trabajadores talentosos que no estn alineados con el
sistema de valores culturales esenciales. Cambiar la cultura de una organizacin
requiere de tiempo, esfuerzo y persistencia, especialmente en empresas con culturas
fuertes. Las organizaciones de culturas antiguas y fuertes han establecido ancdotas,
utilizan smbolos, realizan rituales, e incluso usan su propio lenguaje. En una
organizacin con una fuerte cultura los valores esenciales se comparten, se respetan y se
protegen fuertemente. Como el siguiente Recuadro lo demuestra, una organizacin que
est impregnada con historia, ancdotas, y tradiciones ejercer influencia importante en

los empleados. Por otra parte, las empresas nuevas o las que poseen culturas dbiles no
tienen tradiciones reales o mticas como para tener una influencia importante en sus
empleados.
Factores Claves De La Cultura Organizacional
Los mitos y las ancdotas son narrados sobre la organizacin que trasciende en el
tiempo y comunican una historia de los valores subyacentes de la organizacin. Casi
cualquier empleado de WAL-MART puede contar ancdotas de Sam Walton y su
comportamiento: sobre como remontaba el pick up de su camin, como saludaba a las
personas en las tiendas y como tenda a pasar desapercibido en diferentes
oportunidades. El Centro para la Creatividad de Liderazgo tiene ancdotas de su
fundador, H. Smith Richardson, que como hombre joven, utilizo el correo, en forma
creativa para vender sus productos. Los rituales son sucesos o actividades recurrentes
que reflejan aspectos subyacentes de la cultura. Los cosmticos Mary Kay tienen
espectaculares reuniones de ventas anuales para sus trabajadores de mas alto nivel. Las
mejores vendedoras son recompensadas con una gama de presentes-automviles,
diamantes y abrigos de cuero por alcanzar las metras de ventas. Este ritual podra ser el
indicador del valor conferido a las ventas altas y al cumplimiento de las metas. Otro tipo
de ritual es la ceremonia de jubilacin. Las ceremonias de jubilacin modesta o
elaborada pueden sealizar la importancia del lugar que ocupan las personas en una
organizacin pueden sealizar la importancia del lugar que ocupan las personas en una
organizacin.

El lenguaje se refiere a la jerga, o trminos idiosincrsicos de una

organizacin y puede tener varios propsitos relevantes para una cultura. En primer
lugar, el simple hecho de que algunos lenguaje y algunos no, indica quienes estn dentro
de la cultura y quienes no. En segundo lugar, el lenguaje tambin puede ofrecer
informacin de cmo las personas que estn dentro de la cultura perciben a los dems.
Finalmente, el lenguaje se puede utilizar para ayudar a crear una cultura.
INFLUENCIA DEL LDER EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los administradores, y especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una
empresa. Sus valores influyen en la direccin que esta sigue. Aunque el termino valor

posee muchas acepciones, valor puede definirse como una conviccin slida sobre lo
que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados.
Las culturas empresariales son creadas por los lderes, y una de las funciones ms
decisivas del liderazgo bien puede ser la creacin, conduccin y siempre y cuando sea
necesario la destruccin de la cultura.
La Renovacin Organizacional De Wainwright Industries Le Mereci El Premio
Baldrige
En 1991, Wainwright Industries, compaa fabricante de instrumentos de precisin y
subensambles al servicio de la industria automotriz y otras, se dio cuenta de que su
mayor problema era una direccin general. En consecuencia, bajo el liderazgo de Don
wainwright, su director general, inicio una renovacin organizacional de supuestos
drsticos cambios. Tres aos despus, en 1994, esta compaa obtuvo el prestigioso
premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Cuales son los aspectos del nuevo
mtodo que aplico para la administracin de la calidad?
Esta compaa se concentro en cinco indicadores:
1. seguridad
2. sastifacin de los clientes internos (los socios dentro de la empresa que
satisfacen sus mutuas necesidades para alcanzar una meta comn)
3. satisfaccin de los clientes internos
4. calidad de seis sigma (de prcticamente cero defectos)
5. desempeo empresarial
El control de misin cumple una parte decisiva en este mtodo administrativo. Se trata
de una representacin visual de la satisfaccin o insatisfaccin de todos los clientes
externos. Seales de color verde indican un desempeo acorde con los planes. Por el
contero, seales rojas muestran la existencia de un problema de realizar mejoras. Cada
mes Wainwright recibe una tarjeta de informacin de parte de sus clientes. Si el
desempeo no responde a las necesidades de estos, un defensor de los clientes
convoca a una reunin y toma de medidas para remediar el problema. Por medio del
control de misin tambin se da a conocer la filosofa de la compaa, su plan
estratgico y datos sobre su desempeo. La informacin acerca del desempeo de la
empresa circula ampliamente entre todos sus socios.

La capacitacin es uno de los elementos ms importantes del enfoque administrativo de

esta compaa. El 7% de su nomina se destina a la capacitacin en horas de trabajo.
Asimismo, el empowerment es esencial para el xito de la empresa. En su caso, esta
prctica no se reduce a la delegacin de autoridad, sino que, de acuerdo con la filosofa
de la compaa, comprende tambin el servicio a los dems, ya sean estos clientes
internos o externos. La renovacin organizacional de esta compaa manufacturera de
medianas dimensiones es una demostracin de que una vez que los administradores de
alto nivel reconocen que ellos mismos son el problema, de ello pueden resultar cambios
trascendentales, capaces de conducir incluso a la obtencin del renombrado Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. El cumplimiento de los propsitos de la
organizacin. Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la
ideologa que premia las decisiones de todos los das. En muchas compaas de xito,
los lderes empresariales guiados por valores son un modelo a seguir, fijan normas de
desempeo, motivan a los empleados, vuelven especial a la compaa y son un smbolo
para el exterior, Edwin Land, fundador de Polaroid, fue quien creo las condiciones
organizacionales favorables para la investigacin y la innovacin. Jim Treybig, de
Tandem, en Silicn Valley cerca de San Francisco, fue quien se obstino en subrayar que
toda persona es un ser humano y merece ser tratado como tal. William Cooper Procter,
de Procter & Gamble, dirigi esa compaa amparado en el lema haz lo correcto.
Theodore Vail, de AT&T, fue el responsable de conceder prioridad a las necesidades de
los clientes haciendo hincapi en el servicio. Woolard, director general de Du Pont, fue
el indicador del programa Adopte a un cliente, por medio del cual se alienta a los
trabajadores a visitar a sus clientes una vez al mes para ponerse al tanto de sus
necesidades e inquietudes. La cultura organizacional creada por los lderes de las
empresas puede dar como resultado el ejercicio de las funciones administrativas en
forma absolutamente diferente. Aunque toca al director general la indicacin de la
direccin a seguir, hay quienes sostienen que el cambio debe provenir de la base de la
organizacin.
El Proceso De Socializacin Organizacional
Por el tamao de la imagen, la misma fue colocada en la pgina siguiente

NO SELECCIONADOS

INICIO

SELECCIN
CUIDADOSA DE
CANDIDATOS AL
NIVEL INICIAL

7
MODELOS DE ROLES
CONSISTENTES

LAS EXPERIENCIAS DE INDUCCIN

A LA HUMILDAD QUE PROMUEVEN
LA APERTURA PARA ACEPTAR LAS
NORMAS Y VALORES DE LA
ORGANIZACIN

INTENTO DE ADAPTAR LA
PERSONA A LA CULTURA

INCENTIVO Y
RECONOCIMIENTO
DE LOS INDIVIDUOS
QUE HAN HECHO
BIEN SU TRABAJO

SE LE ENSEA AL NUEVO
POSTULANTE QUE NO SABE TODO
ACERCA DEL TRABAJO O DE LA
COMPAA

6
REFORZAR LAS
TRADICIONES
MANTENER VIVAS LAS
HISTORIAS QUE VALIDAN
LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIN

5
LA FIDELIDAD A LOS VALORES
PERMITE LA RECONCILIACIN DE
LOS SACRIFICIOS PERSONALES

LA CAPACITACIN PARA
ABRIR CAMINOS CONDUCE A
LA MAESTRA EN UNA
DISCIPLINA ESENCIAL

EXPERIENCIA LABORAL
EXTENSA Y REFORZADA

LOS SISTEMAS DEL INCENTIVO Y

CONTROL SE PERFECCIONAN
METICULOSAMENTE PARA
REFORZAR EL COMPORTAMIENTO
CONSIDERADO CRUCIAL PARA EL
XITO EN EL MERCADO

Socializacin: Proceso mediante el cual las organizaciones inducen a los nuevos

empleados en la cultura.
SOCIALIZACIN Y CULTURA
La socializacin es el proceso mediante el cual las organizaciones inducen a los nuevos
empleados en la cultura. En trminos de cultura, existe una transmisin de valores,
supuestos, y actitudes de los antiguos empleados hacia los nuevos. La intervencin 4 en
el Esquema 2-3 enfatiza el encaje entre los empleados nuevos y la cultura. La
socializacin intenta hacer este encaje ms cmodo para el empleado y la empresa. El
proceso de socializacin se presenta en el Esquema 2-4.

El proceso de socializacin est presente durante toda la carrera de un individuo. Al

cambiar las necesidades de la organizacin, por ejemplo, sus empleados deben
adaptarse a aquellas necesidades nuevas; es decir, deben socializarse. Aunque
reconozcamos que la socializacin siempre esta presente, tambin debemos reconocer
que en ocasiones es mas importante que en otras. Por ejemplo es mas importante cuando
un individuo obtiene un trabajo por primera vez o tiene un cargo nuevo dentro de la
misma organizacin. El proceso de socializacin se da a travs de distintas etapas de las
carreras, pero los individuos estn ms conscientes de esto cuando cambian de trabajo o
de organizacin
ETAPAS DE LA SOCIALIZACION
Las etapas de la socializacin generalmente coinciden con las etapas de una carrera. A
pesar de que los investigadores han propuesto varias descripciones de las etapas de
socializacin, hay tres etapas que la describen muy bien: (1) socializacin anticipada,
(2) adaptacin, y (3) manejo del rol. Cada etapa implica actividades especficas que, si
se emprenden apropiadamente, aumentan las oportunidades individuales de tener un
avance efectivo. Por otra parte, estas etapas ocurren continuamente y con frecuencia de
modo simultaneo.
Socializacin Anticipada.
La primera etapa compromete todas aquellas actividades de las que se encarga el
individuo antes de entrar a la organizacin o de asumir un trabajo diferente en la misma
empresa. El propsito principal de estas actividades es adquirir informacin acerca de la
nueva organizacin o del nuevo trabajo, o bien ambas cosas.
Las personas estn vitalmente interesadas en dos tipos de informacin antes de entrar a
un nuevo trabajo u organizacin. Primero, quieren saber lo ms posible cmo es
realmente trabajar para la organizacin. Esta manera de aprender acerca de la
organizacin es en realidad un intento por valorar la cultura de la firma. Segundo,
quieren saber si estn capacitados para los trabajos disponibles en la organizacin. Los
individuos investigan esta informacin con gran esfuerzo cuando enfrentan la decisin
de tomar un trabajo, ya sea el primero para ellos o que resulte como traslado o ascenso.
En este momento, la informacin es especfica en cuanto al trabajo o la organizacin.
Tambin nos formamos una impresin respecto de los trabajos y organizaciones de
maneras menos formales. Por ejemplo cuando nuestros amigos y parientes hablan de sus

experiencias. Los padres comunican tanto la informacin positiva como la negativa a

sus hijos con respecto al mundo del trabajo. A pesar de que continuamente recibimos
informacin acerca de distintos trabajos u organizaciones, estamos ms receptivos a esta
informacin cuando nos enfrentamos a la necesidad de tomar una decisin.
Por supuesto que es deseable que la informacin transmitida y recibida durante la etapa
anticipada represente exacta y claramente la organizacin y el trabajo. Sin embargo,
sabemos que los individuos difieren muchsimo en cuanto a la manera en que
decodifican y reciben la informacin. Incluso si la adaptacin entre el individuo y la
organizacin puede ser ptima, se necesitan dos condiciones. la primera condicin es el
realismo: tanto el individuo como la organizacin pueden retratarse a s mismos de
manera realista. La segunda condicin es la congruencia. Esta condicin est presente
cuando las experiencias individuales, talentos y habilidades son completamente
utilizados por el trabajo. Tanto la utilizacin excesiva como la sub-utilizacin se
traducen en incongruencia, y por consiguiente, en un desempeo deficiente.
El transmitir la cultura de una firma, como el Grupo Calvert, es parte de la entrevista de
trabajo. Es importante el hecho de determinar si existe una congruencia entre el
postulante a un trabajo y la firma porque el Grupo Calvert quiere contratar empleados
que acepten su forma de administrar los negocios. El Grupo Calvert es una compaa de
fondos mutuos de Bethesda y Maryland. La firma ha sido pionera del concepto de
inversin socialmente responsable. La problemtica de la comunidad es importante en el
Grupo Calvert. La compaa concede a los trabajadores 12 das libres al ao, con
sueldo, para desarrollar servicio a la comunidad. El Grupo Calvert auspicia actividades
para adultos mayores, desamparados, dializados, Head Start, y un sinnmero de
programas basados en la comunidad. El convertirse en un empleado que se adapta a la
cultura del Grupo Calvert exige una adaptacin entre los valores de una persona y la
necesidad de la empresa packard.com de estar comprometida con la comunidad.
Firmas como la Nordstrom, Citicorp y Hewlett-Packard han trabajo tremendamente
duro, igual que el Grupo Calvert, para atraer y retener a empleados que tengan valores
congruentes con las culturas nicas de la firma. Por ejemplo, Nordstrom ha construido
una cultura tan fuerte en torno al servicio al cliente (dejando irse a cualquier empleado
que no logre socializarse) que el manual completo del empleado es una tarjeta de 5x 8
que contiene una regla:Use su buen juicio en todas las situaciones.

Adaptacin
La segunda etapa de socializacin sucede despus que el individuo se convierte en un
miembro de la organizacin, despus que asume el trabajo. Durante esta etapa, el
individuo reconoce lo que son realmente la organizacin y el trabajo. A travs de
diversas actividades, el individuo intenta convertirse en un participante activo en la
organizacin y un actor competente en el trabajo. Este perodo de adaptacin est
comnmente lleno de tensiones para el individuo, debido a la ansiedad que crean las
incertidumbres inherentes a cualquier situacin nueva y distinta. Aparentemente, los
individuos que experimentan el realismo y congruencia durante la etapa anticipada
tienen una etapa de adaptacin menos estresante. Sin embargo, las exigencias hacia el
individuo en verdad crean situaciones que inducen al estrs.
Cuatro actividades importantes constituyen la etapa de adaptacin: hasta cierto grado,
todos los individuos deben comprometerse en (1) establecer nuevas relaciones
interpersonales con los compaeros de trabajo y supervisores, (2) aprender los deberes
que se requieren para desempear el trabajo, (3) esclarecer su rol en la organizacin y
en los grupos formales e informales relevantes a ese cargo, y (4) evaluar el progreso que
estn haciendo para satisfacer las demandas del trabajo y el papel que desempean.
Probablemente, los lectores que han pasado por la etapa de adaptacin reconocen estas
cuatro actividades y recuerdan reacciones ms o menos favorables hacia ellas.
Si todo resulta bien en esta etapa, el individuo tiene la sensacin de ser aceptado por sus
compaeros de trabajo y supervisores y adquieren competencia en llevar a cabo las
obligaciones del trabajo. Si el perodo de adaptacin resulta bien, tambin se traduce en
la definicin del rol y la congruencia de la evaluacin. Todos los empleados nuevos
experimentan estas cuatro consecuencias de la etapa de adaptacin (aceptacin,
competencia, definicin del rol, y congruencia de evaluacin) en mayor o menor grado.
Sin embargo, el valor relativo de estos efectos vara de una persona a otra. Por ejemplo,
la aceptacin del grupo puede ser una consecuencia menos valorada por un individuo
que ve satisfechas sus necesidades sociales fuera del trabajo. A pesar de estas
diferencias, debido a las preferencias individuales, cada uno de nosotros experimenta la
etapa de adaptacin de socializacin y comnmente pasa a la tercera etapa.
Manejo Del Rol.

A diferencia de la etapa de adaptacin, la cual exige que el individuo se ajuste a las

exigencias y expectativas del grupo de trabajo inmediato, la etapa de manejo del rol
abarca un conjunto ms amplio de asuntos y problemas. Especficamente, surge el
conflicto durante la tercera etapa. Un conflicto es entre el trabajo del individuo y
Captulo 2 Influencias Culturales en el Comportamiento Organizacional la vida familiar.
Por ejemplo, el individuo debe dividir el tiempo y energa entre el trabajo y su rol en la
familia. Puesto que la cantidad de tiempo y energa estn establecidos y las exigencias
de trabajo y familiares aparentemente son insaciables, el conflicto es inevitable. Los
empleados que son incapaces de resolver estos conflictos a menudo son forzados a irse
de la organizacin o desempearse a un nivel ineficaz. En cualquier caso, el individuo y
la organizacin no estn bien atendidos debido al conflicto sin resolver entre el trabajo y
la familia. La segunda fuente de conflicto durante la etapa de manejo del rol est entre
el grupo de trabajo del individuo y otros grupos de trabajo en la organizacin. La fuente
de conflicto puede ser ms aparente para algunos empleados que para otros. Por
ejemplo, cuando un individuo asciende en la jerarqua de la organizacin o se le exige
que interacte con varios grupos tanto dentro de la organizacin como fuera de ella.
Cada grupo puede y a menudo hace diferentes demandas al individuo, hasta el punto
que estas exigencias van ms all de la habilidad del individuo para responder ante ellas
y se produce el estrs. La tolerancia por el nivel de estrs inducido por estas exigencias
conflictivas e irreconciliables vara entre los individuos. Generalmente, la existencia del
estrs inmanejable resulta en una desventaja para el individuo y la organizacin.
Caractersticas De Las Socializacin Efectiva
Los procesos de socializacin organizacional varan en forma y contenido de una
organizacin a otra. Incluso en la misma organizacin varios individuos experimentan
diferentes procesos de socializacin. Por ejemplo, la etapa de adaptacin para un
universitario principiante en administracin es bastante diferente de aquella en la
ocupacin peor pagada en la organizacin. Tal como lo ha sealado John Van Maznen,
los procesos de socializacin no slo son extremadamente importantes en moldear a los
individuos que ingresan a una organizacin, sino que tambin son extraordinariamente
diferentes de una situacin a otra28. Esta variacin refleja tanto la falta de atencin que
presta la administracin a un proceso importante, as como la singularidad del proceso
como algo relativo a las organizaciones e individuos. Cualquier explicacin nos sugiere

que, mientras la singularidad es aparente, se pueden implementar algunos principios

generales en el proceso de socializacin.
Socializacin Anticipada Efectiva
Las actividades principales de una organizacin durante la primera etapa de
socializacin son los programas de reclutamiento, seleccin y empleo. Si estos
programas son efectivos, los nuevos elegidos en una organizacin deberan
experimentar el sentimiento de realismo y congruencia. A su vez, las expectativas
exactas con respecto al trabajo surgen del realismo y congruencia.
Los programas de reclutamiento estn dirigidos hacia los nuevos empleados, aquellos
que no estn actualmente en la organizacin. Es deseable entregar a los futuros
empleados no slo informacin acerca del trabajo, sino que tambin de aquellos
aspectos de la organizacin que afectan al individuo. Es casi siempre ms fcil para
quien elige al candidato resaltar la informacin relativa al trabajo con exclusin de la
informacin relativa a la organizacin. Por lo general, la informacin relativa al trabajo
es especifica y objetiva, mientras que la informacin relativa a la organizacin
comnmente es general y subjetiva. No obstante, quien elige al candidato debera
transmitir, hasta donde sea posible, informacin verdadera acerca de temas tales como
las polticas de sueldos y ascensos y procedimientos, caractersticas objetivas del grupo
de trabajo al cual es probable que se una el candidato, y alguna otra informacin que
refleje el inters del candidato.
Las prcticas de reclutamiento y seleccin, dentro de la socializacin previa, sirven para
transmitir informacin de gran importancia a los empleados que ya pertenecen a la
organizacin. Especial importancia tiene la forma en que las personas ven la senda que
deben recorrer a lo largo de su carrera en la organizacin. Como indicbamos
anteriormente, la tpica senda a recorrer supone el ascender dentro de la jerarqua de la
organizacin. Sin embargo, este concepto no tiene en cuenta las diferencias personales
con respecto a esos ascensos. Para dotar de mayor flexibilidad a estas sendas
profesionales, la organizacin debe tener en cuenta los movimientos laterales y los
casos en los que una persona pasa a ocupar un puesto de menor categora.
Socializacin De Adaptacin Efectiva
La socializacin de adaptacin efectiva abarca cinco actividades diferentes: (1) disear
programas de orientacin, (2) estructurar programas de entrenamiento, (3) proporcionar

informacin de evaluacin de desempeo, (4) designar un trabajo desafiante,

(5)designar jefes exigentes.
Rara vez se les presta la atencin que merecen a los programas de orientacin. Los
primeros das en el nuevo trabajo pueden tener impactos positivos o negativos muy
fuertes en el nuevo empleado. El asumir un nuevo trabajo no slo implica nuevos
deberes del trabajo, sino tambin nuevas relaciones interpersonales. La nueva persona
ingresa a un sistema social en curso que ha desarrollado un conjunto nico de valores,
ideales, roces, conflictos, amistades, coaliciones y muchas otras caractersticas de los
grupos de trabajo. Si se le deja solo, el nuevo empleado debe salir adelante ante el
nuevo entorno carente de conocimientos, pero si se le proporciona cierta ayuda y
asesoramiento, se las puede arreglar con mayor efectividad.
De esta manera, las organizaciones deberan disear programas de orientacin que
permitan a los nuevos empleados conocer al resto de los empleados lo mas rpido
posible. Por otra parte, se debera asignar a personas especficas la tarea de orientarlos.
Estos individuos deberan seleccionarse segn sus habilidades sociales y darles tiempo
libre de su propio trabajo para que lo empleen con las personas nuevas. El grado en que
est formalizado el programa de orientacin puede variar, pero, de cualquier modo, el
programa no debera dejarse al azar.
Los programas de capacitacin son de incalculable valor en la etapa inicial. Sin duda
que los programas de capacitacin son necesarios para ensear a los nuevos empleados
tcnicas apropiadas y ayudarlos a desarrollar habilidades indispensables. Adems, los
programas de capacitacin efectivos proporcionan una retroalimentacin frecuente
acerca del progreso en la adquisicin de las destrezas necesarias. Lo que no resulta tan
obvio es la necesidad de integrar la capacitacin formal con el programa de orientacin.
La evaluacin del desempeo, en el contexto de socializacin, proporciona una
retroalimentacin importante con respecto a lo bien que se pueda estar manejando el
individuo en la organizacin. La informacin imprecisa o ambigua con respecto a esta
circunstancia importante slo puede conducir a generar problemas. Para evitar estos
problemas es imperativo que se lleven a cabo las sesiones de evaluacin del desempeo
en reuniones personalizadas entre el individuo y el gerente, y que el criterio de
desempeo debe ser lo menos objetivo posible en el contexto de trabajo. La

administracin a travs de objetivos y la escala de ordenamiento por rango, basada en la

conducta son especialmente aplicables en estos contextos.
El designar un trabajo desafiante a los nuevos empleados es un rasgo principal de los
programas de socializacin eficaces. Los primeros trabajos de los nuevos empleados a
menudo les exigen bastante menos de lo que estn dispuestos a entregar. En
consecuencia, son incapaces de demostrar todas sus capacidades, y de alguna manera
estn siendo reprimidos. Esto es especialmente perjudicial si la persona que los
selecciono fue demasiado entusiasta

en vender la organizacin cuando fueron

seleccionados.
El designar jefes exigentes es una prctica que parece ser muy promisoria para
aumentar el porcentaje de retencin de los nuevos empleados. En este contexto,
exigentes no debera interpretarse como autocrticos. Ms bien, un jefe que tiene
mayor probabilidad de dejar en claro las cosas a los nuevos empleados en el sentido
correcto es aquel que tiene altas expectativas, pero factibles en cuanto a su desempeo.
Un jefe como este inculca el comprender que se espera un alto desempeo y que ser
recompensado; e igualmente importantes, que el jefe siempre est listo para ayudar a
travs de entrenamiento y asesoramiento.
Los programas de socializacin y prcticas que tienen el propsito de retener y
desarrollar nuevos empleados se pueden utilizar de modo separado o en conjunto. Un
gerente est bien asesorado para establecer polticas que son ms probables para retener
a aquellos empleados nuevos que tienen el mayor potencial para desempearse
eficazmente. Esta probabilidad es mejorada si las polticas incluyen una orientacin
realista y programas de capacitacin, una retroalimentacin de la evaluacin precisa
acerca del desempeo y los deberes de desafo iniciales que supervisan los gerentes que
brindan apoyo que se orientan al desempeo.
Socializacin Efectiva Del Rol Gerencial
Las organizaciones que efectivamente se encargan de los conflictos asociados con la
etapa del rol gerencial reconocen el impacto de dichos conflictos en la satisfaccin
laboral y la productividad. Aun cuando la motivacin y el alto desempeo pueden no
estar relacionados con las actividades de socializacin, la satisfaccin y la productividad
s lo estn; y las organizaciones mal pueden permitirse perder empleados competentes.

El hecho de retener a los empleados rodeados de conflictos ajenos al trabajo se

intensifica en las organizaciones que proporcionan asesoramiento profesional y que
programan y ajustan las asignaciones de trabajo para quienes tienen conflictos
particularmente difciles en el trabajo y en el hogar. Naturalmente, estas prcticas no
garantizan que los empleados puedan resolver o incluso manejar el conflicto. Sin
embargo, el punto importante es que la organizacin muestre buena fe y haga un
esfuerzo sincero por adaptarse a los problemas de sus empleados. La siguiente tabla
resume las acciones que pueden realizar los gerentes para favorecer la socializacin
eficaz.

ETAPA

DE

PRCTICAS

SOCIALIZACIN

Socializacin

1.

Contratar utilizando entrevistas de trabajo realistas

anticipada

2.

Seleccin y empleo utilizando trayectorias de carrera

realistas

1.
Socializacin

de 2.

adaptacin

Socializacin del rol

gerencial

Programas de orientacin hechos a la medida e

individualizados.

3.

Capacitacin de habilidades sociales y tcnicas

4.

Retroalimentacin precisa y de apoyo Asignaciones de

5.
1.

trabajos a desafiantes Supervisores exigentes pero justos

Disposicin de asesoramiento profesional Asignaciones

2.

de

3.

Gerentes sinceros orientados a las personas

trabajo

MENTORES Y SOCIALIZACIN

flexible

de

adaptacin

En el campo de la medicina los internos jvenes aprenden los procedimientos y

comportamientos apropiados de los mdicos ya consagrados como tales; los estudiantes
de doctorado en filosofa aprenden como conducir investigaciones organizacionales de
profesores que han dirigido estudios. Qu pasa con el proceso de aprender o trabajar
con un profesor universitario de mayor antigedad llamado mentor? En la mitologa
griega el mentor era la designacin que se le daba a un consejero que posea experiencia
y era confiable. Al trabajar con jvenes o empleados nuevos, un mentor puede satisfacer
sus necesidades e influir en la carrera de otros empleados.
Aunque las funciones tutelares pueden ser importantes en la socializacin de una
persona, no esta claro que solo un individuo pueda desempear todos estos papeles. Los
empleados nuevos pueden obtener influencias valiosas sobre sus carreras y sobre
aspectos psicolgicos de una variedad de individuos; gestores, pares, capacitadotes y
amigos personales.
La mayora de las relaciones mentor-aprendiz se desarrolla a travs del tiempo.
Al parecer existen distintas etapas de la relacin mentor-aprendiz. Las razones que
causan movimiento en la relacin son descritas como aspectos cambiantes. Iniciacin,
cultivacin, separacin, y redefinicin abarcan periodos generales de tiempo entre seis
meses y cinco aos. La tutela puede contribuir a la motivacin y retencin de los
empleados y a la cohesin de la organizacin. La cultura de la organizacin se puede
fortalecer al transmitir los valores esenciales de generacin en generacin.
Las personas se sienten atradas por mentores que hablan, se ven, actan y se
comunican al igual que ellos. El gnero, la raza, la etnia y la religin pueden
desempear un papel en el ajuste. Un estudio mostr que las relaciones entre ambos
sexos pueden ser beneficiosas. Los resultados de 32 parejas mentor-aprendiz (14
masculinas-femeninas; 18 femeninas-femeninas), demostr que el ajuste de tutela
hombre-mujer puede ser tan exitoso como el ajuste de tutela mujer-mujer.

Etapas De La Relacin De Mentora

Etapa

Definicin
Aspectos Cambiantes
Periodo de seis meses Las fantasas se convierten en expectativas. Se
a un ao, durante

cumplen las expectativas, el gerente con mas

el cual empieza la experiencia entrega entrenamiento, trabajos

relacin y comienza a
Iniciacin

desafiantes, visibilidad; el gerente novato

tener importancia para ofrece asistencia tcnica, respeto y ganas de

los gestores.

ser

entrenado.

Hay

oportunidades

para

interactuar en las tareas de trabajo.

Periodo de dos a cinco Ambos

individuos

continan

obteniendo

aos en el cual las beneficios de la relacin. Hay oportunidades

Cultivacin

funciones

de aumentar la importancia y la frecuencia de

profesionales

y la interaccin. Los vnculos emocionales se

psicolgicas

se profundizan y aumenta la intimidad.

amplan al mximo.
Periodo de seis meses El gerente novato ya no quiere ser guiado,
a dos aos despus de prefiere la oportunidad de trabajar en forma
un importante cambio ms autnoma. El gerente con mas experiencia
en

la

relacin enfrenta una crisis de madurez y esta menos

estructural de los roles dispuesto a ofrecer funciones de mentoria. La

Separacin

y/o en la experiencia rotacin

emocional

de

de

cargos

las

limitadas

la oportunidades de ascenso para la interaccin

relacin.

contina;

las

funciones

profesionales

psicolgicas ya no pueden ser ofrecidas. El

bloqueo

de

las

oportunidades

genera

resentimiento y hostilidad que interrumpen una

interaccin positiva.
indefinido Disminuye el estrs de la separacin y se

Periodo

despus de la etapa de forman nuevas amistades. La relacin de

separacin durante la mentor ya no se necesita en su forma anterior.
que la relacin termina Disminuyen el resentimiento y el enojo,
o toma caractersticas aumenta la gratitud y el aprecio. Se alcanza un
Redefinicin de

diferenciacin estatus de pares.

importantes,

que

la

hacen ms parecida a

una

amistad

entre

pares.

Socializando una fuerza laboral culturalmente diversa

La sociedad de ESTADOS UNIDOS esta compuesta de personas con variadas
religiones, variadas culturas y muchas races diferentes: africanos, asiticos,
sudamericanos, personas del medio oriente e indios. Hoy en da los africanosestadounidenses, asiticos-estadounidenses y los hispanos/latinos constituyen el 21% de
la poblacin estadounidense. Hacia el ao 2000, alrededor del 51% de la totalidad de la
fuerza laboral seria femenina.
Diversidad
Diversidad no es un sinnimo de igualdad de oportunidades de empleo.
Tampoco es una palabra para designar una accin positiva. Diversidad es la amplia
gama de diferencias fsicas y culturales que componen el espectro de las diferencias
humanas. Existen seis dimensiones esenciales de Diversidad: edad, etnia, sexo, atributos
fsicos, razas y orientaciones sexuales/afectivas. Estos son los elementos esenciales de
la diversidad que a lo largo de la vida tienen un impacto en el comportamiento y las
actitudes.

Aprendiendo Sobre Diversidad

Aprender sobre los otros grupos tnicos, razas y religiones es un importante
tema en trminos de mostrar comprensin por el resto de las personas. Simplemente
elaboremos una lista de puntos que los estudiantes, gestores y gente en general deberan
conocer.

Cul es la raza hispana/latina?

Negros, blancos, morenos?

La respuesta correcta es todos. Hispano se refiere no solo a una raza

sino tambin a un origen o etnia. Hay segmentos hispanos: cubanos, puertorriqueos,
mejicanos, salvadoreos, y otros que tienen distintos ancestros indgenas, orgenes,
acentos y muchas otras caractersticas.

Qu es el confucianismo?

Es la principal influencia religiosa en la cultura China, Japonesa, Coreana y Vietnamita.

El confucianismo pone nfasis en la obediencia a la autoridad, en especial a los padres y
profesores; en el trabajo arduo; en la disciplina y habilidad para postergar las
gratificaciones; en la armona de las relaciones; y la importancia del grupo.

Se aplica el trmino afro americano a todos los negros?

No, los estadounidenses negros vienen de distintas culturas, no solo de frica, tambin
provienen del Caribe y Centroamrica, y las culturas de Sudamrica que han dotado al
pas de grandes talentos negros. Al igual que en la poblacin en general, hay una gran
variedad en el estilo de vida, opcin de profesiones, logros de nivel educacional y
valores a travs de los segmentos de los 30 millones de poblacin de negros
estadounidenses (incluidos los africanos y otras procedencias ancestrales).

Debera un gestor conocer los significados de los trminos hispano,

confucianismo y afro americano?

Nosotros creemos que la conciencia religiosa ser cada vez mas importante en la
medida que cambia la fuerza laboral en cuanto a diversidad de razas, etnias y religiones.
En las organizaciones los gestores y lideres necesitan desarrollar un estilo y un patrn
de comportamiento que atraiga y alcance a todos los segmentos de la diversa fuerza
laboral. A pesar de que en Estados unidos nunca ha existido una cultura o poblacin
homognea, ahora no es posible ignorar la mezcla de diversos trabajadores, colegas,
consumidores, proveedores y propietarios que enfrenta la organizacin.
Una importante meta que va en aumento en una sociedad que esta en constante
cambio es comprender que todos los individuos son diferentes y apreciar estas
diferencias.

La Habilidad De La Administracin Para Aprovechar La Diversidad

Estudiar los antecedentes tnicos y las culturas nacionales de estos trabajadores
se deber tomar en cuenta muy seriamente. El desafi administrativo ser identificar
formas de integrar el numero en aumento y la mezcla de personas de diversas culturas
nacionales en los lugares de trabajo. Algunos temas obvios para los gestores de las
fuerzas laborales tnicamente diversas para considerar son:

Tratar con aquellos empleados que no estn familiarizados con el idioma ingles.

Aumentar la capacitacin para los cargos de servicio que requieren de aptitudes

verbales.

Conciencia cultural (NACIONAL) de capitacin para la actual fuerza laboral.

Aprender cuales recompensas son valoradas por cada grupo tnico.

Desarrollar programas de desarrollo profesional que se ajusten a las aptitudes,

necesidades y a los valores de los grupos tnicos.

Recompensar a los administradores por dar empleo, contratar e integrar

eficazmente a una fuerza laboral diversa.

No centrarse solamente en la diversidad tnica, sino tambin en aprender mas

sobre la edad, sexo, y trabajadores con diversas discapacidades.
Socializar abarcando una diversa fuerza laboral es una propuesta de dos vas. No

solo el gestor debe aprender sobre el ambiente cultural de los empleados, sino que
tambin los empleados deben aprender sobre los rituales, costumbres y valores de la
empresa o de la unidad de trabajo.
Procter&Gamble ha subrayado el valor de la diversidad. La firma utiliza equipos
de consejo multiculturales, conferencias de redes de trabajo de mujeres y minoras, y
programas de onboarding para ayudar a los nuevos empleados, tanto mujeres y
minoras, a que se familiaricen y sean productivos lo mas pronto posible.

Socializacin Como Estrategia De Integracin.

La Socializacin es el proceso mediante el cual las organizaciones comprometen nuevos

empleados con la cultura. Existiendo un traspaso de de valores, suposiciones y actitudes
de los trabajadores ms antiguos a los ms nuevos. Es posible visualizar la socializacin
como una forma de integracin organizacional. Especficamente, la socializacin desde
la perspectiva de la integracin es una estrategia para lograr la congruencia de las metas
organizacionales e individuales. Por consiguiente, la socializacin es un proceso
importante y poderoso para transmitir la cultura organizacional. El contenido de las
estrategias de socializacin son prcticas y polticas que se dan en ciertas ocasiones.
La integracin organizacional se alcanza principalmente al alinear e integrar las metas
de los individuos con los objetivos de las organizaciones. Mientras ms grande sea la
congruencia entre las metas individuales y los objetivos organizacionales, mayor ser la
integracin. De hecho, el proceso de socializacin logra niveles de integracin al anular
las metas individuales mantenidas previamente, y al crear metas nuevas que se acerquen
ms a aquellas valoradas por la organizacin. En su forma ms extrema, este proceso de
anulacin requiere de tcnicas de gradacin.
La integracin de los intereses de una organizacin y los individuales tambin puede
implicar consecuencias ticas. Estas consecuencias ticas son ms evidentes cuando
ambos grupos no comparten la misma informacin o ejercen el mismo poder legtimo.
La tica implica asuntos morales y la posibilidad de elegir. No es realista suponer que la
organizacin y el individuo siempre tomarn la misma decisin basada en la tica. Se
desafa al individuo a tomar decisiones morales que son justas y a hacer las cosas de
modo correcto. Al revisar el cdigo de tica de una organizacin un individuo puede
adquirir cierto conocimiento respecto a la manera en que son comnmente manejados
los asuntos ticos.
Rensis Likert es un vocero para el empleo de la socializacin para el liderazgo e
igualdad. Mientras presenta sus ideas como teora de liderazgo a nivel de grupo. El lder
establece altos estndares segn su propio comportamiento y rendimiento y, a travs del
liderazgo a nivel de grupo, estimula al grupo a seguir el ejemplo. Si tiene xito, el lder
crea un grupo de alto rendimiento que es manifiesto para el nuevo empleado asignado al
grupo.