Metodología de La Investigación FINAL

PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS EN EL AREA DE CALIDAD CI
JEANS S.A
JULIN DARO DURANGO TORRES
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
MEDELLIN
2015
PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS EN EL AREA DE CALIDAD CI

JEANS S.A
JULIN DARO DURANGO TORRES
ANTEPROYECTO
Banessa Osorio Castao

Docente de Investigacin
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
MEDELLIN
2015
PGINA DE ACEPTACIN
PGINA DE DEDICATORIA
PGINA DE AGRADECIMIENTOS
CONTENIDO
INTRODUCCIN
Las empresas actualmente deben competir en un territorio en el que los errores

se deben pagar con un precio muy alto, cada situacin adversa significa para
cada uno de los involucrados en un proceso productivo una amenaza para su
permanencia en el campo, o en el peor de los casos, prdida para el colectivo
en general y una potencial quiebra del negocio. Es all donde los reprocesos
toman lugar en el desarrollo normal de las operaciones, pues se debe entregar
un producto que el cliente de antemano sabe que no tendr ningn problema y
no representara ningn riesgo para su integridad; pero para el fabricante no es
ms que un costo oculto que debe ser atacado, minimizado y en el mejor de los
casos eliminado; por lo cual surge la necesidad de disear un plan de mejoras
que logre su reduccin. Este diseo de plan de mejoras se basa en la
implementacin de tcnicas de manufactura esbelta, pues tiene como uno de
sus objetivos la disminucin y eliminacin de los productos defectuosos.
En cualquier proceso de manufactura, ha existido y existirn unidades que no
cumplen con los criterios de aprobacin para entregar al cliente; y es all donde
el rea de reprocesos debe ser lo suficientemente gil y eficiente para
minimizar al mximo los costos ocultos de esas actividades encaminadas a
solucionar problemas que se pudieron, en su mayor medida, haber evitado.
1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CI JEANS es una compaa dedicada a la confeccin, enfocada en la
manufactura de jeans. Cuenta con un departamento de calidad al cual est
asociada el rea de reprocesos, la cual se encarga de corregir los diferentes
defectos en las prendas antes y despus de lavar.
Al rea de reprocesos llegan en promedio 800 unidades para ser corregidas
diariamente, cuentan con un grupo de 16 personas que realizan las
operaciones que sean de tipo manual, puesto que no cuentan con maquinaria,
las operaciones que no puedan ser corregidas a mano se pasan a la planta de
produccin que gener el reproceso para que all sean reformadas.
El rea de reprocesos en mltiples ocasiones no da abasto para cubrir la gran
cantidad de reprocesos que se generan en un da en las nueve plantas de
produccin que tiene CI JEANS; acarreando consigo un alto costo interno para
el producto, el cual no se ve reflejado en la compra final del producto y debe
ser asumido estrictamente por la empresa; Adems del atraso que se genera
para los procesos siguientes y afectando directamente la entrega de los
contratos a los clientes.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible reducir los reprocesos en el rea de calidad de la empresa CI
JEANS mediante la aplicacin de un diseo de plan de mejoras para la
reduccin y eliminacin de productos defectuosos?
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL

Disminuir los reprocesos en el rea de calidad en la empresa CI JEANS
mediante la aplicacin de un diseo de plan de mejora de acuerdo al sistema
de la Manufactura Esbelta.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar los tipos de reprocesos que se generan en las diferentes

reas que involucran el proceso productivo.
Identificar fuentes de los diferentes tipos de reprocesos.
Analizar las prcticas productivas de las diferentes reas que estn
involucradas en los procesos de manufactura.
Especificar criterios de evaluacin ante las potenciales prendas como
segundas y terceras.
Reconocer por parte de cada fuente los reprocesos que estn
generando.
Corregir por parte de cada fuente las causas que estn generando
sus reprocesos.
Determinar la capacidad del rea de reprocesos.
Disminuir prendas clasificadas como segundas y terceras.
3. JUSTIFICACIN
CI JEANS S.A es una empresa dedicada a la confeccin de jeans, que cuenta

en su portafolio con marcas nacionales e internacionales de gran
reconocimiento. En sus instalaciones, cuenta con nueve (9) plantas de
produccin que soportan las 25.000 unidades que fabrican, lavan y empacan
diariamente para los distintos clientes con los que cuenta.
Dispone de un departamento de calidad, el cual se encarga de garantizar las
cualidades del producto y conservar una escrupulosa seguridad para el cliente.
Desde el departamento de calidad se desprenden todas las indicaciones que
se deben respetar para la manufactura de cada prenda, dependiendo
estrictamente de las instrucciones entregadas por cada cliente para la
confeccin de sus estilos, pues como es de esperarse, cada uno tiene su toque
diferenciador.
En esta medida, el departamento de calidad deber procurar por mantener las
especificaciones del cliente lo ms fielmente posible hasta el final del proceso:
que es tener las prendas en las tiendas de cada marca; y de esta manera se
cre el rea de reprocesos que se encarga de corregir los diferentes defectos
que se puedan presentar en las prendas antes y despus de lavar.
Al rea de reprocesos llegan en promedio 800 unidades para ser corregidas
diariamente, cuentan con un grupo de 16 personas que realizan las
operaciones que sean de tipo manual, puesto que no cuentan con maquinaria,
las operaciones que no puedan ser corregidas a mano se pasan a la planta de
produccin que gener el reproceso para que all sean reformadas.
Las causas de los reprocesos son muy diversas, pueden pasar desde
problemas con la tela (materia prima), mtodos inadecuados de confeccin,
inconsistencias de tono en el lavado, hasta el tipo de marquillas de empaque
dependiendo para cada cliente y destino de entrega.
En este proyecto se establecer identificacin de las diferentes fuentes de
reprocesos; adems de especificar criterios de evaluacin que ayuden a la
toma de decisiones en el momento en el que se presentan los eventos;
establecer cursos de accin y evaluar las soluciones mediante la aplicacin de
un diseo de plan de mejoras para la reduccin y eliminacin de productos
defectuosos basado en uno de los objetivos de la manufactura esbelta, y esto
es, esencialmente, una filosofa que se enfoca en el valor agregado para el
cliente, la identificacin y eliminacin sistemtica del desperdicio y la mejora
continua en ambientes de fabricacin u operacin para aumentar la
productividad.
En repetidas ocasiones el rea de reprocesos no da abasto para la cantidad de

unidades que se pueden llegar a manejar, dando como resultado atrasos en la
entrega de los contratos; teniendo en cuenta que la mayora de contratos
tienen plizas de cumplimiento lo cual agrava la variable de la entrega, pues
nunca se querr incurrir en costos adicionales. Se debe tener especial atencin

al hecho que las prendas que se clasifican como segundas y terceras deben
ser asumidas por la empresa, es decir, el costo asociado que genera esta
prenda ser cargado al departamento que gener el reproceso, por
consiguiente, representa una gran prdida para la empresa.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL 1
C.I Jeans es una compaa fundada en 1993, dedicada a la exportacin de

prendas de alta calidad a los mercados internacionales. Con 3000 empleados
en terminacin, lavandera, corte y confeccin, en 30.000 metros cuadrados en
instalaciones fsicas, han ido profundizando en el proceso de manufactura con
excelentes tiempos para cambiar los mercados.
Est ubicada en la Estrella, Antioquia, Colombia, Sur Amrica. En el rea
Metropolitana
de
Medelln,
una
ciudad
conocida
mundialmente
como centro de confecciones y textiles. CI jeans ofrece un paquete completo
de servicios para sus clientes como: diseos, desarrollo de productos, corte,
confeccin, bordado, lavado, terminacin y empaque.
Su misin es desarrollar una relacin a largo plazo con sus clientes

respaldada en calidad, servicio al cliente, precio y tiempos de entrega.
POLTICA DE GESTIN
1
(http://www.cijeans.com.co/home.php/es/, s.f.)
La Poltica de Gestin de C.I. JEANS S.A. es proveer un servicio integral en la

fabricacin de prendas de vestir para los mercados nacionales e
internacionales, manteniendo una relacin de confianza con sus clientes
basada en la aplicacin y el mejoramiento continuo de los siguientes principios:
Responsabilidad Social
Promueven un ambiente de trabajo favorable bajo condiciones legales, ticas y
humanas que permitan el crecimiento personal de sus empleados.
Seguridad y Salud Ocupacional
Facilitan las condiciones necesarias para el desarrollo de las actividades de
salud ocupacional, enfocadas a promover el bienestar de los empleados y
visitantes, prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Calidad
En C.I. JEANS S.A se busca:
Eficiencia en los procesos de produccin, de acuerdo con los

estndares de tiempo y cantidad.
Eficacia en el logro de los resultados esperados y en el cumplimiento

de los requisitos del cliente.
Versatilidad para realizar cambios en los procesos y responder con

rapidez a las necesidades del cliente.
Seguridad de Producto
Trabajan para garantizar que su produccin se encuentre libre de elementos
que puedan representar peligro fsico para el cliente final.
Seguridad Logstica
Cooperan en la cadena logstica para evitar que la empresa sea utilizada en
actividades relacionadas con el terrorismo, narcotrfico y/o contrabando.
Proteccin del Medio Ambiente
Controlan los impactos ambientales generados por sus actividades y optimizan
al mximo el uso de los recursos naturales.
ASPECTO SOCIAL
Departamento de gestin humana
Reclutamiento, seleccin, enganche, induccin, promocin,

capacitacin, motivacin y bienestar general de los 3.000
trabajadores que conforman la empresa.
Acreditacin de la compaa ante los diferentes clientes en

cumplimiento social (Levi's, Polo, Ralph Lauren, GAP, Calvin Klein
Eddie Bauer y The Haddad Apparel Group).
Cumple cabalmente con la legislacin colombiana.
Promueve la salud fsica, mental y seguridad en todos sus

trabajadores. Cuentan con mdicos, enfermera, psiclogo clnico,
nutricionista y odontlogo.
Programas de motivacin.
Capacitaciones permanentes.
Imagen tomada de www.cijeans.com.co

10 de octubre de 2015
CERTIFICADOS
Cuenta con diferentes certificados en alta calidad y produccin que la acreditan
como una de las empresas textiles ms influyentes de Colombia a nivel
internacional.

VALORES
El respeto hacia las dems personas, brindando un trato amable y

equitativo.
El trabajo en equipo, compartiendo las responsabilidades para lograr

los objetivos comunes.
La tolerancia frente a las diferencias de opiniones, escuchando con

receptividad y pensando siempre en el bienestar general.
La Comunicacin a todos los niveles de la empresa, para suministrar

la informacin de manera rpida y apropiada.
La Honestidad como criterio de comportamiento en el cumplimiento

de los compromisos y en el uso adecuado de los recursos de la
empresa.
MEDIO AMBIENTE
La lavandera considerando que su materia principal es el agua, tiene una

planta de tratamiento de aguas residuales completamente automatizada con
capacidad de 44 litros/seg. Con esta planta consiguen un 30-35% de agua para
usar nuevamente en el proceso y se garantiza que el agua restante va para la
planta de tratamiento del municipio de Medelln bajo condiciones ptimas.
La generacin de vapor no produce ninguna contaminacin area ya que se
cuenta con una caldera de ltima tecnologa.
INSTALACIONES Y PROCESOS
MOLDERIA
Se encarga de garantizar que las prendas en las diferentes tallas cumplan con
las especificaciones de medida definidas por el cliente.
7 estaciones de trabajo con sistema GERBER (plataforma ACCUMARK)
2 plotters verticales
Equipo de trabajo de 17 personas
Imagen
tomada
de www.cijeans.com.co
10 de octubre 2015
CORTE
Para garantizar a sus clientes que las piezas cortadas cumplen con las
especificaciones de calidad, integridad de producto y trazabilidad, obedeciendo
a las necesidades de entrega de cada planta de confeccin.
rea de Corte: 2.500 m

rea de almacenamiento: 2.500 m
130 personas
Tres extendedoras automticas GERBER.

Software de trazo ACCUMARK
Software para la programacin de produccin
4 modernas mesas de corte (dos de 60 metros y 2 de 30 metros) con
sistema de flotacin y un sistema de corte GERBER.
Capacidad: 40.000 unidades/da

CONFECCIN
Confeccionar prendas cumpliendo con las especificaciones de calidad,
seguridad del producto y trazabilidad, de acuerdo con los estndares de tiempo
y cantidad.
CI JEANS posee alta flexibilidad para la produccin de estilos de moda y
bsicos.
rea de confeccin de 9.000 m
1.000 maquinas
11 autmatas para pegar bolsillo trasero
Capacidad de 40.000 Prendas diarias
15 lneas de produccin
Imagen
de
tomada
www.cijeans.com.co
10 de octubre 2015
LAVANDERIA
Para satisfacer a sus clientes con acabados de vanguardia, la lavandera
cuenta con plantas especializadas con una capacidad de 30.000 unidades
diarias en procesos manuales aplicados a las prendas como:
Nanotech
Ozono
Eco patterns (moldera)
Lijado
Bigotes
Procesos de destruccin
Esponja
Aplicacin de resinas con postcurado a alta temperatura
Pigmentos
Procesos de aplicacin por Spray
Enzimticos y Stone
Procesos de tintura

Imagen
tomada de
www.cijeans.com.co
TERMINACIN
Para ofrecer a nuestros clientes un servicio de terminacin en prendas
confeccionadas en telas ndigo o driles basndonos en procesos de pulida,
revisin, prensado, etiquetado y empaque con calidad y eficiencia.
Pie de fuerza de 500 personas

rea: 5.000 m
Mquinas top legger y blower topper: pulida, revisada, etiqueta y

empaque.
Capacidad: 40.000 Unidades por da.

Imagen
de
tomada
www.cijeans.com.co
LABORATORIO
LABTELAS es un laboratorio de CI Jeans cuyo propsito fundamental es

garantizar y verificar los rangos exigidos por los clientes basndose en
estndares y normas internacionales como ASTM y AATCC. Este cuenta con
un equipo de trabajo altamente calificado y capacitado con unos equipos
especializados y diseados para responder a las necesidades de los clientes.
El laboratorio cuenta con una certificacin en mtodos, ensayos, personal y
equipos brindada por INTERTEK.
rea 8.87 x 22.74m

Equipos de ltima tecnologa
Pruebas para telas y prendas en ndigo y no ndigo:
Resistencia a la tensin
Migracin del color al frote
Cambio dimensional
Elongacin
Desviacin
Rigidez
Resistencia al rasgo
Peso
Decoloracin por blanqueo con detergente con cloro y sin cloro
Decaimiento del color por lavado con cloro y poca cantidad de agua
(sensibilidad).
Solidez a la luz
Solidez al lavado (Nivel de agua bajo)
Solidez al Ozono
PH
Ensayo de prendas. Encogimiento y desviacin de costuras de prendas
Apariencia de prendas
Procedimiento para la medicin de prendas por debajo de la cintura
Repelencia al aceite
Resistencia al desprendimiento de fibras
Resistencia a la costura
Estiramiento y recuperacin
Evaluacin de la etiqueta
Repelencia al agua: Prueba goteo de agua en el algodn
Repelencia al agua: prueba de aerosol

Imagen tomada de
CLIENTES
www.cijeans.com.co

El rea de desarrollo de nuevos productos es el principal generador de

negocios con los compradores, es por esto que ofrecemos servicios de:
Desarrollo de nuevos productos:
Protos iniciales que desea ver el diseador y nuevas propuestas tanto en
confeccin como en lavandera.
Muestras de vendedores:
Reproduccin del proto aprobado en una mayor escala con el fin de ofrecer al
cliente la posibilidad de entregarle a sus vendedores las muestra de futuras
colecciones.
4.2 MARCO TERICO
4.2.1 DEFINICIN DE CALIDAD 2

Se acepta la definicin de calidad como la totalidad de los rasgos y
caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para
satisfacer las necesidades establecidas o implcitas (American society for
quality control) y la bastante similar planteada en la norma internacional
ISO9000 que indica que calidad es la totalidad de las caractersticas de una
entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le confieren
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
Cuando se fabric un elemento mal, el control evita que ese producto llegue al
cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que incurri la organizacin y
por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su
conjunto.
Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:
4. Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de
acuerdo al mercado (Deming)
5. Adecuado a su uso (Juran)
6. La mnima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que
se enva el mismo (Taguchi)
7. Una manera de gestionar la organizacin (Feigembaun)
8. Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)
9. Adecuacin a los requerimientos. Concordancia con los requisitos
(Crosby)
10. Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor
costo, a la primera y siempre (Flood)
4.2.1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:
Costos y participacin del mercado: las mejoras en calidad llevan a

una mayor participacin en el mercado y ahorros en los costos por
disminucin de fallas, reprocesos y garantas por devoluciones.
(http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf, s.f.)
Prestigio de la Organizacin: la calidad surgir por las percepciones

que los clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y
tambin por las prcticas de los empleados y relaciones con los
proveedores.
Responsabilidad por los productos: las organizaciones que disean y

elaboran
productos
o
servicios
defectuosos
pueden
ser
responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso. Esto
lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o prdidas y una
publicidad que no evita el fracaso de la organizacin entera.
Implicaciones internacionales: en este momento de globalizacin, la

calidad es un asunto internacional. Tanto para una compaa como para
un pas. En la competencia efectiva dentro de la economa global, sus
productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio
Imgenes tomadas del libro Administracin de la calidad total de Roberto Carro Paz y Daniel
Gonzlez Gmez
11 de octubre 2015
4.2.1.3 EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
En los aos anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era

responsabilidad de los propios mandos intermedios que tenan a su cargo la
fabricacin. La utilizacin de la inferencia estadstica y de la teora de la
probabilidad en aplicaciones empresariales para el control de la calidad fue
potenciada por los trabajos de H. F. Dodge y H. G. Roming en los laboratorios
de la compaa telefnica Bell, quienes desarrollaron la teora del muestreo
estadstico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta tcnica al control
de calidad. Las tablas fueron lentamente aceptadas en aquellos tiempos,
aunque son de uso generalizado hoy en da.
Tambin tuvo gran influencia en el pensamiento cientfico ms que en las
aplicaciones prcticas, el trabajo de Ronald Fisher, que facilit el avance de la
estadstica bayesiana, la teora del muestreo y el diseo de experimentos. En la
posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J. M. Juran, que son los
autores que ms influencia han tenido en el mundo a lo largo del siglo XX en el
tema de la calidad. Deming viaj a Japn para continuar sus prdicas
realizadas desde el gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial,
donde tuvo una gran influencia en la difusin en aquel pas de las aplicaciones
estadsticas al control de la calidad. Juran public en 1951 la primera edicin
de su Manual de Control de Calidad.
Aunque autores como Deming y Juran ya hablaban en su poca de la distincin
entre fabricar calidad y detectar mala calidad, la realidad es que en los aos
cincuenta y sesenta se separaron las funciones de fabricacin y control,
creciendo el control de calidad dentro de las empresas. Los inspectores
tomaban muestras, hacan clculos e informaban de los resultados a sus
superiores. El operario al pie de la mquina no era consciente de si la calidad
que estaba produciendo era buena o inaceptable. La realimentacin era lenta e
insuficiente. En aquellos tiempos prevaleca el concepto de productividad y la
calidad era algo secundario. Era normal fabricar una cantidad superior a la
necesaria para compensar las unidades que saldran defectuosas.
En los aos sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad.
Se pretendi utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el rea de recursos
humanos, como la motivacin, la comunicacin o la participacin, para
conseguir la calidad exigida. Se busc un mayor grado de responsabilidad de
los obreros para evitar la produccin de unidades defectuosas. De esos aos
distan los programas de cero defectos americanos, los crculos de calidad
japoneses o el sistema Sartov de los pases del bloque comunista.
En los aos setenta, la incidencia de la tecnologa en el campo de la calidad se
hizo evidente. La tecnologa influy a travs de la sustitucin de los materiales
y de los componentes por otros mejores como la automatizacin de los
procesos que imprimieron mayor regularidad a las producciones,
automatizacin del control de calidad mediante sensores que ajustaban de
nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar algn ajuste y una
rpida y precisa instrumentacin para el anlisis de los productos. Al mismo

tiempo entran una serie de conceptos como fiabilidad (garanta de que el
producto cumplir con sus prestaciones durante un determinado periodo),
responsabilidad del producto y la obligacin de hacer frente a las
responsabilidades derivadas de un fallo en las prestaciones del producto. Los
aos ochenta han visto el desbordamiento del concepto de calidad fuera de la
planta de produccin. La calidad se percibe como un arma competitiva que
comienza en el diseo del proceso. Acompaa al producto durante su estancia
en la casa del cliente.
Imgenes tomadas del libro Administracin de la calidad total de Roberto Carro Paz y Daniel
Gonzlez Gmez
11 de octubre 2015
La calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfeccin. La calidad

ha de alcanzar a todos los niveles y grados de la organizacin (calidad
corporativa). La calidad se produce y ello se consigue mediante la formacin.
La informacin y la participacin de los operarios. Quizs el avance ms
notable consiste en que, as como antes se consideraba que cualquier mejora
de la calidad entraara un costo (a mejor producto, producto ms caro),
actualmente se considera que es posible perseguir simultneamente los
objetivos de mejor calidad y menor costo.
En los aos ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas
industriales japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo el
mundo industrializado para el lanzamiento de programas de mejora de la
calidad. Con mercados que crecen lentamente, la mejora de la calidad y del
costo son importantes herramientas para penetrar y para mantenerse en ellos.
Durante los ltimos aos de esa dcada, las ideas de Philip Crosby (Quality is
Free, 1979 y Quality Without Tears, 1984) han tenido gran impacto en la idea
de conseguir una mejor calidad junto con otros aspectos de la eficiencia
mediante el adecuado adiestramiento de la responsabilidad de todas las
personas que integran la organizacin.
4.4.2 METODOLOGAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD 3

Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan
crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es
efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos.
Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto o servicio, se
observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad
entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado.
4.2.2.1 LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL
DE LA CALIDAD
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que se
denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son las siete herramientas
bsicas de calidad, utilizadas para la solucin de problemas atinentes a la
calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa (Que es el control
total de la calidad, 1986).
4.2.2.1.1 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO
Imagen tomada de www.ingenieriaindustrialonline.com

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de

mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis
ms utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos tambin
como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer
un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
3
(http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/,
s.f.)
Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en

la produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el
peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc.
Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha,
que representa el proceso y a la derecha de sta escribimos la
caracterstica de calidad.

Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores
causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de
obra, Mtodos de medicin, etc.
I
m
a
g
e
n
tomada de www.ingenieriaindustrialonline.com
Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor
podemos recurrir a la tcnica del interrogatorio. De sta forma seguimos
ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las

posibles causas de dispersin.

Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido

anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las
relaciones causa y efecto, el diagrama estar terminado.
El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto

de la Gua de Control de Calidad de kaoru Ishikawa. El proceso corresponde a
una mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la
caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

4.2.2.1.2 HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIN

Las planillas de inspeccin son una herramienta de recoleccin y registro de

informacin. La principal ventaja de stas es que dependiendo de su diseo
sirven tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y
dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recoleccin de
los datos para disponer de informacin de tipo estadstico. El diseo de una
planilla de inspeccin precisa de un anlisis estadstico previo, ya que en ella
se preestablece una escala para que en lugar de registrar nmeros se hagan
marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del
peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5.
Cada anotacin la representaremos con el signo +.

En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico.

Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra planilla:

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados,

la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el
rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros lmites de control,
podemos observar qu cantidad de nuestro producto cumple con las
especificaciones.
4.2.2.1.3 HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL

Los grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van

registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est
estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboracin o
prestacin del producto o servicio. Cada grfico de control se compone de una
lnea central que representa el promedio histrico, y dos lmites de control
(superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro
interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una
carta de control:

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y

dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser
as, cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control
puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X R, grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender
del tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as
mismo, variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.
4.2.2.1.4 HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en
un proceso. Su importancia consiste en la simplificacin de un anlisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar
caractersticas de calidad. sta representacin se efecta a travs de formas y
smbolos grficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los
ingenieros industriales usualmente recurrimos a la norma ASME - Gua para la
elaboracin de un diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas de
flujo, sin embargo, existen otras representaciones, como la siguiente:

4.2.2.1.5 HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia

de cada uno de los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste
grfico permite observar alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y
cul es la dispersin alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control
de calidad que presta sta representacin radica en la posibilidad de visualizar
rpidamente informacin aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos
de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente tenamos
un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes
intervalos con su respectiva frecuencia:

As se representan nuestras observaciones en un histograma:

4.2.2.1.6 HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional, puesto que

en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El
principio de Pareto, tambin conocido como la regla 80 -20 enunci en su
momento que "el 20% de la poblacin, posea el 80% de la riqueza".
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora
en la prctica, sin embargo ste principio se aplica con mucho xito en muchos
mbitos, entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir
que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las
inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,
puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios. Supongamos que un

proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los
defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en
la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar cules son los
defectos ms frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos
posibles:
Motor no detiene
No enfra
Burlete deficiente
Pintura deficiente
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas deficiente
Motor no arranca
Mala nivelacin
Puerta deficiente
Otros
Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente

tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de

frecuencias acumuladas:

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:
En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los
tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.
4.2.2.1.7 HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten

bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si stas son
directa o inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un
grfico de dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto donde se
cortan las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del peso

del producto terminado, luego de efectuar un anlisis de posibles causas se
presume que el parmetro de humedad del proceso (que se puede controlar)
tiene una directa relacin con los cambios del peso. Para ello se efecta un
registro del parmetro del proceso y el peso del producto final, tal como
observaremos en el siguiente tabulado:
Imagen tomada
de
www.ingenieriaindustrialonline.com
Se desea establecer si existe una relacin una correlacin entre las variables
del proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersin:

Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables del
proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlacin lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables
evidentemente se vinculan.
4.2.3 MANUFACTURA ESBELTA4

Considrese un diagrama de Venn: Dos crculos (uno dentro del otro). El
crculo ms grande representa el Flujo de Valor (Value Stream: todas las
actividades y la informacin que existe entre el proveedor de la materia prima y
la posesin del cliente). El crculo ms pequeo representa el desperdicio
(costo sin beneficio).
.
Diagrama de Venn
Imagen tomada de DISEO DE UN PROGRAMA DE REDUCCION DE DESPERDICIOS APOYADO
CON MANUFACTURA ESBELTA por CRDOBA; CERRITOS Y ROMERO. Fuente: Manual de bolsillo
de manufactura esbelta, Dailey Kenneth W.
(DISEO DE UN PROGRAMA DE REDUCCIN DE DESPERDICIOS APOYADO CON

MANUFACTURA ESBELTA")
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es simplemente un grupo de

estrategias para la identificacin y eliminacin de los desperdicios dentro de
Flujo de Valor (Value Stream).
4.2.3.2 ORIGENES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
autores del Sistema de Produccin Toyota: Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
La Manufactura Esbelta surge como una necesidad en las empresas
Japonesas para ser competitivas en el mercado mundial, al no poder mantener
sus precios de venta, busc una estrategia de reduccin de desperdicios en su
funcionamiento y as aumentar su margen de utilidad. Esta estrategia es lo que
conocemos hoy en da como Manufactura Esbelta, esta filosofa tuvo sus
inicios en la empresa TOYOTA y actualmente se ha convertido en uno de los
caminos ms prctico, eficiente y de menor costo para lograr el nivel de
Manufactura de Clase Mundial.
La manufactura esbelta es el resultado de Pensamiento Esbelto, que es la
parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta. En el
pensamiento esbelto el personal es la parte central, ya que muchas veces se
requiere de cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. La visin japonesa del desarrollo
empresarial establece que para toda situacin dentro de la empresa debe
existir un estado ideal o perfecto: un concepto sin fallas acerca de cmo
debera ser un proceso o un producto. La diferencia entre el estado actual o
real y el estado ideal es entendido como un problema que hay que resolver.
Cuando se habla entonces de pensamiento esbelto (Lean Thinking) se quiere
decir precisamente la visin japonesa del desarrollo. Ciertamente, en busca de
la rentabilidad, las empresas tratan continuamente de alcanzar la eficiencia de
sus procesos actuales, y ello requiere que todo el personal participe en
encontrar todas las formas de desperdicio que existan y comprometerse en su
erradicacin sostenida.
4.2.3.3 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
Al final de la segunda guerra mundial ante una crisis de la industria japonesa
surgieron esfuerzos para colocarse al nivel de las empresas occidentales
avanzadas, especialmente en el sector automovilstico. El sector industrial no
dispona de fondos ni de adecuadas instalaciones para lograr competir y era
necesario buscar otros medios para poder hacer frente a estas desventajas.
Toyota fue una de las empresas que logro sentar las bases del sistema de
produccin Justo a Tiempo estableciendo como fines: el aumento de la
productividad y la disminucin de los costos, buscando la reduccin en el
tiempo de las actividades que no agregan valor.
Taiichi Ohno como dirigente de Toyota se propuso acortar la lnea de tiempo

desde el momento en que el cliente hace un pedido, hasta el momento en que
el dinero en efectivo es reunido. El SPT cuenta con la eliminacin de
desperdicios como esencia. Los pasos preliminares para la aplicacin del SPT
consisten en identificar los costos improductivos equivalente a conocer los siete
tipos de desperdicios.
Entre los indicadores que miden la aplicacin de las Herramientas de Toyota

para una Produccin Flexible son los siguientes:
Imagen tomada de DISEO DE UN PROGRAMA DE REDUCCION DE DESPERDICIOS APOYADO

CON MANUFACTURA ESBELTA por CRDOBA; CERRITOS Y ROMERO.
4.2.3.3.1 LOS 14 PRINCIPIOS DEL METODO TOYOTA

Seccin 1 Filosofa de largo plazo
1. Basa sus decisiones gerenciales en una filosofa de largo plazo, an a costa
de las metas financieras de corto plazo.
Seccin 2 El proceso correcto producir los resultados correctos

2. Crea un proceso de flujo continuo para sacar a la superficie los problemas.
3. Emplea sistemas de jalar (Pull) para evitar la sobreproduccin.
4. Nivela la carga de trabajo.
5. Establece una cultura de parar para corregir problemas, para producir
calidad desde la primera vez.
6. Trabajo estandarizado es el fundamento de la mejora continua y de la
capacitacin de los colaboradores.
7. Utiliza control visual de manera que los problemas no se oculten.
8. Utiliza solo tecnologa confiable ampliamente probada que sea de utilidad a
su gente y procesos.
Seccin 3 Agregar valor a la organizacin desarrollando a su personal y
socios
9. Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y se la
enseen a otros.
10. Desarrolla gente y grupos excepcionales que sigan la filosofa de su
empresa.
11. Respeta profundamente su extensa red de socios y proveedores,
retndolos y ayudndolos a mejorar.
Seccin 4 La continua resolucin de problemas fundamentales conduce
al aprendizaje de la organizacin
12. Observa para entender exhaustivamente la situacin.
13. Toma decisiones lentamente por consenso, considerando ampliamente
todas las opiniones; implemente decisiones rpidamente.
14. Se convierte en una organizacin en continuo aprendizaje mediante la
reflexin interrumpida y la mejora continua.
4.2.3.4 APLICACIONES
El pensamiento LEAN se puede aplicar a cualquier organizacin que
pertenezca a un sector en particular; aunque sus orgenes estn firmemente en
un ambiente automotor de la produccin, los principios y las tcnicas son
transferibles a otros tipos de actividades; as existen diferentes aplicaciones:
Lean Manufacturing y Lean Management, para actividades de produccin y de
administracin respectivamente.
4.2.3.5 OBJETIVOS
Los principales objetivos de la manufactura esbelta son implantar una filosofa

de mejora continua que permita a las compaas reducir costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. La manufactura esbelta proporciona
a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, la manufactura esbelta tiene como objetivos:
Reducir la cadena de desperdicios

Disminuir el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crear sistemas de produccin ms desarrollados.
Implantar sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
4.2.3.6 PRINCIPALES BENEFICIOS

La implantacin de la manufactura esbelta impacta en diferentes reas, con la
utilizacin de sus herramientas, por lo que beneficia tanto a la empresa como a
sus empleados.
Logrando:
Reduccin de costos de produccin.

Reduccin de inventarios.
Reduccin del tiempo de entrega.
Disminuye los requerimientos de mano de obra.
Aumenta la eficiencia de equipo.
Disminucin de los desperdicios.
Aumenta la productividad.
Mejor ambiente laboral.
4.2.3.7 LOS 7 TIPOS DE DESPERDICIOS

Definicin de Desperdicio: Cualquier recurso que no sea la cantidad mnima de
equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del trabajador, que son
absolutamente esenciales para agregar valor al producto.
La palabra japonesa muda significa desperdicio o despilfarro, pero tiene una
connotacin mucho ms profunda. El trabajo es una serie de procesos o pasos
que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio
final. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se enva al proceso
siguiente. Los recursos en cada proceso (personas y mquinas), agregan valor
o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue

valor, Ohno clasific la muda segn las siete categoras siguientes:
4.2.3.7.1 DESPERDICIO: SOBREPRODUCCIN
Producir ms de lo necesario, ms rpido de lo que se necesita o antes de
necesitarlo. Este tipo de muda es el resultado de adelantarse al programa de
produccin. Cuando se trata de una mquina costosa, con frecuencia se
descarta la necesidad de un nmero de productos, en favor de la utilizacin
eficiente de la mquina.
En un sistema justo a tiempo, adelantarse al programa de produccin se
considera como peor que retrasarse. Producir ms de lo necesario genera
despilfarro: el consumo de materias primas antes de que stas se necesiten; el
consumo derrochador de mano de obra y de servicios pblicos; las adiciones
de maquinaria; el espacio adicional para almacenar el exceso de inventario; los
costos agregados de administracin y transporte.
De todos los muda, el exceso de produccin es el peor, este da a las personas
un falso sentimiento de seguridad.
Caractersticas:
El procesamiento en lotes.
Producir por adelantado.
Exceso de equipo/equipo muy grande.
Exceso de capacidad/inversin.
Exceso de desperdicio por partes obsoletas.
Exceso de estantes de almacenaje.
Abundancia excesiva de fuerza laboral.
Tamaos de lotes grandes.
Trabajo en Proceso e Inventarios de Producto Terminado.
Almacenaje exterior.
Flujo de material no balanceado.
Posibles Causas:
Automatizacin en los lugares incorrectos.

Sistema de recompensa por poco efectivos.
Falta de comunicacin.
Tiempos largos de puesta a punto (setup).
Optimizacin local.
Tiempos bajos de operacin de maquinaria y equipo.
Planeacin pobre o nula.
4.2.3.7.2 DESPERDICIO: TIEMPO DE ESPERA
Tiempo ocioso que ocurre cuando las actividades que son co-dependientes no
se sincronizan por completo. El muda de espera se presenta cuando las manos
del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene
debido a desbalanceo en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no
trabajo u operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador
supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Este
tipo de muda es fcil de detectar. Ms difcil de detectar es el muda de espera
durante el procesamiento de mquina o durante el trabajo de ensamble.
Caractersticas:
Los operadores ociosos que esperan por equipo.

Carencia de preocupacin del operador por interrupciones del equipo.
Cuellos de botella de produccin.
La produccin en espera de operadores.
Tiempo imprevisto perdido de la operacin del equipo.
Posibles causas:
Mtodos de trabajo inconsistentes.

Falta de equipo y/o materiales apropiados.
Tiempos largos de Puesta a Punto (setup).
Eficacia baja de hombre/mquina.
Mantenimiento pobre del equipo.
Cuellos de botella de produccin.
Monopolios de las habilidades o actividades.
4.2.3.7.3 DESPERDICIO: TRANSPORTE

Cualquier movimiento de material que no apoye directamente la produccin
inmediata. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Junto con el exceso de
inventario y la espera innecesaria, el muda de transporte es una forma de
despilfarro sumamente visible.
Caractersticas:
Administracin compleja de inventario.

Conteos difciles e inexactos de inventario.
Demasiados estantes de material.
Equipo de transporte en exceso y escasez
estacionamiento para los mismos.
Altos ndices de dao de material por transporte.
de
espacios
de
Localizaciones mltiples de material de almacenaje.

Proporcin muy pobre de espacio de almacenamiento contra espacio de
produccin.
Posibles causas:
Distribucin incorrecta de la planta.
Cantidades muy grandes de inventarios intermedios.
Procesamiento en lotes grandes.
Planeacin pobre de produccin.
Programacin pobre (calendario de produccin).
Organizacin pobre del lugar de trabajo.
4.2.3.7.4 DESPERDICIO: DE PROCESO
Esfuerzo redundante (produccin o comunicacin) que no agrega ningn valor
a un producto o a un servicio. Algunas veces, la tecnologa o el diseo
inadecuados conducen a muda en el trabajo de procesamiento en s. Un
acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la
mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que
quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos de muda de
procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que se trabaja una pieza
de trabajo o un elemento de informacin, se agrega valor y se enva luego al
proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo
de pieza de trabajo o de elemento de informacin. Con frecuencia, la
eliminacin de la muda en el procesamiento puede lograrse con una tcnica de
sentido comn y de bajo costo. Mediante la combinacin de operaciones puede
evitarse algn procesamiento derrochador.
Caractersticas:
Refinamiento sin fin del producto/proceso.

Copias excesivas y/o informacin excesiva.
Cuellos de botella del proceso.
Revisiones y aprobaciones redundantes.
Especificaciones confusas del cliente.
Posibles causas:
Toma de decisin en los niveles inadecuados.

Procedimientos y polticas ineficaces.
Carencia de informacin del Cliente referente a los requisitos.
Falsos Estndares de calidad.
4.2.3.7.5 Desperdicio Inventario
Cualquier material en exceso de lo que requiere el proceso necesario para

producir productos o servicios de una manera Justo-a-Tiempo (JIT). Los
productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los
suministros que se mantienen en inventario no agregan ningn valor. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipo e instalaciones adicionales, tales como bodegas y elevadores
de cargas. Adems, una bodega requiere recursos humanos adicionales para
operacin y administracin.
Mientras el exceso de tems permanece en inventario y recoge polvo, no se
agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. Con
frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que oculta problemas.
Bajar los niveles de inventario ayuda a identificar reas que necesitan atencin,
y obliga a afrontar problemas, a medida que stos van apareciendo. Esto es
exactamente lo que busca el sistema de produccin justo a tiempo.
Caractersticas:
Recursos extras para el manejo del material (hombres, equipo, estantes,

espacio de almacenaje).
Retrabajo de producto terminado.
Espacio extra en las reas de recepcin de material.
Largos Tiempos de Proceso para cambios en el diseo.
Congestin de almacenaje que obliga UEPS en vez de PEPS.
Posibles causas:
Sistemas inexactos de pronstico.

Proveedores incapaces.
Optimizacin local.
Tiempos largos para hacer cambios de modelo.
Planificacin pobre del inventario.
Rastreo pobre del inventario.
Procesos de produccin no balanceados.
4.2.3.7.6 DESPERDICIO MOVIMIENTO

Cualquier movimiento de las personas que no agrega valor al producto o
servicio. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione
directamente con la adicin de valor, es improductivo. Por ejemplo, cuando una
persona camina no est agregando valor alguno. En particular, debe evitarse
cualquier accin que requiera gran esfuerzo fsico por parte de un operador,
como levantar o llevar un objeto pesado, no slo porque esto es difcil, sino
porque esto representa muda. Si se observa a un operador trabajando, se
descubrir que el verdadero momento de adicin de valor toma slo unos
cuantos segundos; el resto de sus movimientos representa acciones que no
agregan valor.
Caractersticas:
Exceso de movimiento de equipo.

Movimientos excesivos para alcanzar objetos o herramientas
(estirndose o agachndose).
Procedimientos complicados e innecesarios.
Buscar/juntar herramientas en exceso.
Materiales, herramientas o equipos dispersados por todas partes.
Posibles causas:
Planeacin ineficiente del equipo, la oficina y la planta.
Falta de controles visuales.
Documentacin de proceso pobre.
Organizacin pobre del lugar de trabajo.
4.2.3.7.7 Desperdicio: Defectos
La reparacin o retrabajo de un producto o servicio para satisfacer los
requisitos del cliente as como desperdicio o desecho de material que se
determina que no se puede reparar o trabajar nuevamente. El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa
repeticin del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben
descartarse, lo que significa un despilfarro de recursos y de esfuerzo. En el
ambiente de produccin masiva, una mquina automatizada de alta velocidad
con fallas de funcionamiento puede arrojar una gran cantidad de productos
defectuosos antes de que se pueda detener el problema.
Caractersticas:
Flujo complejo de material.

Exceso de inventario de mercanca.
Espacio de piso, herramientas y equipo en exceso.
Mano de obra excesiva para inspeccionar, reparar o retrabajar.
Aumento en quejas de cliente (devoluciones).
Altos porcentajes de desecho.
Desempeo pobre del plan de produccin.
Calidad cuestionable.
Posibles causas:
Altos niveles del inventario.

Herramientas y/o equipo inadecuado.
Procesos incapaces y/o incompatibles.
Entrenamiento insuficiente.
Pobre distribucin de planta, manejo innecesario o daos por transporte.

Metodología de La Investigación FINAL

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PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS EN EL AREA DE CALIDAD CI

JULIN DARO DURANGO TORRES

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS EN EL AREA DE CALIDAD CI

JULIN DARO DURANGO TORRES

Banessa Osorio Castao

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

Las empresas actualmente deben competir en un territorio en el que los errores

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar los tipos de reprocesos que se generan en las diferentes

CI JEANS S.A es una empresa dedicada a la confeccin de jeans, que cuenta

En repetidas ocasiones el rea de reprocesos no da abasto para la cantidad de

nunca se querr incurrir en costos adicionales. Se debe tener especial atencin

4.1 MARCO CONTEXTUAL 1

C.I Jeans es una compaa fundada en 1993, dedicada a la exportacin de

Su misin es desarrollar una relacin a largo plazo con sus clientes

La Poltica de Gestin de C.I. JEANS S.A. es proveer un servicio integral en la

Eficiencia en los procesos de produccin, de acuerdo con los

Eficacia en el logro de los resultados esperados y en el cumplimiento

Versatilidad para realizar cambios en los procesos y responder con

Departamento de gestin humana

Reclutamiento, seleccin, enganche, induccin, promocin,

Acreditacin de la compaa ante los diferentes clientes en

Cumple cabalmente con la legislacin colombiana.

Promueve la salud fsica, mental y seguridad en todos sus

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

El respeto hacia las dems personas, brindando un trato amable y

El trabajo en equipo, compartiendo las responsabilidades para lograr

La tolerancia frente a las diferencias de opiniones, escuchando con

La Comunicacin a todos los niveles de la empresa, para suministrar

La Honestidad como criterio de comportamiento en el cumplimiento

La lavandera considerando que su materia principal es el agua, tiene una

rea de Corte: 2.500 m

Tres extendedoras automticas GERBER.

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

rea de confeccin de 9.000 m

Capacidad de 40.000 Prendas diarias

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

Pie de fuerza de 500 personas

Mquinas top legger y blower topper: pulida, revisada, etiqueta y

Capacidad: 40.000 Unidades por da.

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

LABTELAS es un laboratorio de CI Jeans cuyo propsito fundamental es

rea 8.87 x 22.74m

Pruebas para telas y prendas en ndigo y no ndigo:

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

Imagen tomada de www.cijeans.com.co

El rea de desarrollo de nuevos productos es el principal generador de

4.2 MARCO TERICO

4.2.1 DEFINICIN DE CALIDAD 2

4.2.1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Costos y participacin del mercado: las mejoras en calidad llevan a

Prestigio de la Organizacin: la calidad surgir por las percepciones

Responsabilidad por los productos: las organizaciones que disean y

Implicaciones internacionales: en este momento de globalizacin, la

4.2.1.3 EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

En los aos anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era

rpida y precisa instrumentacin para el anlisis de los productos. Al mismo

La calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfeccin. La calidad

4.4.2 METODOLOGAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD 3