UNIVERSIDADE ANHANGUERA

UNIDADE DE JOINVILLE
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

MAX SOEL DA SILVA

RA-1259453613

DESAFIO PROFISSIONAL DO 1 BIMESTRE

Disciplinas: Matemtica e Processos Gerenciais.

TUTOR
ROSA MEIRE ALVES SILVA
JOINVILLE / SC
2015

SUMRIO
INTRODUO

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO

2. DIVISO DA ESTRUTURA POR REA.

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3. PLANO DE AO PARA O NVEL ESTRATGICO E TTICO

7-8

4. PLANO DE AO PARA O NVEL OPERACIONAL

CONSIDERAES FINAIS

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REFERNCIAS

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INTRODUO

Sendo contratado para o cargo de diretor

administrativo e de projetos

da

empresa Hoterdan Hipermercado, tenho como objetivo implantar uma estrutura

organizacional adequada atividade econmica da empresa, no segmento de
varejo de alimentos, eletrodomsticos e eletroeletrnicos, e torn-la

uma rede com abrangncia estadual. Aps anlise da atual situao, na qual, a
Empresa se encontra, considero apropriado

implantar a Estrutura de

Departamentalizao , pois esta centraliza o processo de deciso, sempre

respeitando a hierarquia, assim detm-se controle e acompanhamento dos
resultados desde

produtos at servios e colaboradores. Para o grupo

operacional um programa de capacitao, desenvolvimento e motivao a

estratgia necessria para atingir novos patamares na produtividade. A melhor
performance dos diretores e gerentes garantida com a elaborao de um plano
estratgico e ttico, com resultados qualitativos e quantitativos que correspondam
s expectativas da empresa, assim como, cursos de especializao visando
equipes de alto desempenho, voltado para liderana e trabalho em equipe.

PRESIDENTE

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO

gerente

gerente

DIRETOR DE
operaoes

GERENTE

Armarinho e Txtil

DIRETOR DE
COMPRAS

GERENTE

Mercearia e Secos
e Molhados

GERENTE

Hortifrutcola

GERENTE

Linha
Branca/Marrom

GERENTE

SEGURANA

GERENTE

AOUGUE E
PEIXARIA

diretor
administrativo e
de projetos

RH

DIRETOR
financeiro

PADARIA

2. DIVISO DA ESTRUTURA POR REA:

ESTRUTURA GERAL
ORGANIZAO CARGO

NMERO DE COLABORADORES

Diretorias

Gerencias

rea Operacional

165

TOTAL

176

ESTRUTURA POR REA

Mercearia, Secos e Molhados
Gerencia

Operacional (Mercearia)

15

Operacional (Secos e Molhados)

20

TOTAL

36

ESTRUTURA POR REA

Hortifrutcola
Gerencia

Operacional

15

TOTAL

16

ESTRUTURA POR REA

Padaria
Gerencia

Operacional

20

TOTAL

22

ESTRUTURA POR FUNO

Linha Branca/Marrom
Gerencia

Operacional

30

TOTAL

31

ESTRUTURA POR REA

Armarinho e Txtil
Gerencia

Operacional (Armarinho)

Operacional (Txtil)

TOTAL

11

ESTRUTURA POR REA

Aougue e Peixaria

Gerencia

Operacional (Aougue)

20

Operacional (Peixaria)

15

TOTAL

36
ESTRUTURA POR REA
Segurana

Gerencia

Operacional

20

TOTAL

21

3. PLANO DE AO PARA O NVEL ESTRATGICO E TTICO

Melhorar a sua eficcia gerencial (Diretores e Gerentes):

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Criar uma agenda de reunies semanais entre Presidncia, Diretores e Gerentes,

para up dates e compartilhamento de resultado, desafios/colaborao em busca de
colaborao e solues.
Plano sucessor: preparar back-ups para posies estratgicas (presidncia,
diretoria e gerencia).
Contratar uma equipe de Comunicao e Marketing para criar planos estratgicos,
buscando maior promoo dos produtos e servios com seus mais variados
pblicos-alvo e a abertura de canal de comunicao, est intimamente ligada ao
engajamento dos colaboradores.

Capacitar para a liderana situacional:

Aplicar treinamentos para capacitar lderes com alto nvel de maturidade capazes de
assumir responsabilidades e liderar com confiana, empatia, excelncia agindo de
modo formas alternativas conforme cada necessidade.
A liderana situacional um processo dinmico que envolve lderes e os liderados
em vrias situacionais, sempre com objetivo de valorizar a crena e confiana no
fator humano e as potencialidades das pessoas.
As trs habilidades de um lder situacional:
- Diagnstico: identificao das necessidades da situao.
- Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos.
- Desempenho: saber qual estilo de liderana utilizar.
Em um ambiente organizacional imprescindvel uma boa liderana que se
destaque no somente no campo de gesto de pessoas bem como em obteno de
resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderana a situacional, que
consiste em moldes de situaes apresentadas e na capacitao em adequar-se a
atualidade, de aes positivas para obteno de melhores resultados.
Um grande lder deve estar sempre pronto para as diversas situaes que possam
aparecer em sua gesto e deve identificar e induzir a maturidade de seus
colaboradores para determinar as suas aes. S possvel tomar estas medidas
ajustando o seu prprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores est
relacionada sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como confiana em
si mesmo e em seu trabalho.
A tarefa de um lder, neste caso, promover comportamentos mais flexveis.
Um lder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderana para desenvolver a
maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com as melhorias
da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim de melhor-las,
incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e
as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas aes.
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Um bom lder situacional deve executar uma excelente habilidade humana, tornar
alcanvel aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa comunicao
e usar o seu poder para garantir os seus propsitos em comum.

Construir e desenvolver equipes de alto desempenho:

Criar um clima de trabalho confiante e produtivo, conhecendo os passos para se
antecipar e se preparar para controlar mudanas evitando e minimizando assim
crises e conflitos.
Capacitar em eficincia tcnicas de construo de equipes para que melhorem o
processo de execuo, deciso e aumentar a motivao individual e no grupo,
impactando os resultados produtivos.
Melhorar a comunicao e o relacionamento com a superviso, estimular a busca
por melhores resultados em um ambiente de trabalho harmonioso, determinando
papeis e atividades relacionadas a cada funo na equipe.

4. PLANO DE AO PARA O NVEL OPERACIONAL

Um programa desenvolvido pelo RH para que colaboradores desenvolvam as suas

competncias e assim possam se desenvolver e apoiar a empresa a crescer.
O programa de desenvolvimento e capacitao visado todos os profissionais.
Criao de um plano de Metas e Bonificao (individual e por rea): cada
colaborador deve ter o seu plano de metas e deve ser discutido com o gestor em
trs momentos: definio das metas e formas de mensurao (Kpis), reviso das
metas no meio do processo
Avaliao final de resultados que determinara\ na porcentagem/valor da
bonificao.

Encontros/eventos com Presidente: ex: Caf com Presidente: reunindo pessoas de

diversas reas (desde a alta gerencia ate operacionais, para trocas de opinies, etc.)
Criao grupo/comit de voluntariado (elegendo causa e atividades alinhadas com o
core business negocio da empresa, nesse caso com comercio/varejo.
Contratao de Jovens Aprendizes: gerar oportunidade para jovens, incluindo a
capacitao profissional e insero ao mercado de trabalho
Promover cursos de capacitao/atualizao profissional dos funcionrios.
Capacitao Profissional tornar habilitado para o desenvolvimento de uma
funo, qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando atravs da
formao bsica e profissional, a construo de competncias e habilidades para
que as pessoas possam compreender e agir sobre sua prpria realidade,
transformando-a, adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez qual a
pessoa dever estar pronta, com hbitos e atitudes condizentes s exigncias
desse mercado. (CHIAVENATTO, 1999).

CONSIDERAES FINAIS

Neste desafio concluiu-se que a estrutura organizacional essencial e fundamental

representada por um organograma, uma forma ilustrativa de apresentar as
hierarquias e processos formais existentes dentro da empresa, onde pode ser a
viso micro e macro da empresa.
Como diretora administrativa e de projetos da empresa Hortedan Hipermercados
busquei avaliar os mtodos de capacitao, desenvolvimento e motivao.
A finalidade deste trabalho a melhoria do quadro de colaboradores para a
obteno de melhores resultados, ampliar o engajamento entre os funcionrios,
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melhorando o trabalho operacional e implementando de forma mais eficiente as

fases de planejamento, orientao, execuo e avaliao com lideres capacitados.
Concluindo que necessria a flexibilidade dos diretores e gerentes para manter
uma organizao que flua em harmonia, e que a inovao e a implantao de
capacitao para cada rea especifica, seja ela administrativa ou operacional, a
importncia e necessidade a mesma, no esquecendo que a reciclagem do
conhecimento fundamental.
.
H competncias e processos gerencias, a saber, respectivamente: o
famoso CH conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, saber,
saber fazer e fazer, e o outro : planejamento, organizao, direo e
controle. Ferramentas essas que levam as organizaes ao sucesso
desde que utilizadas de formas corretas, viveis e estruturadas. A
utilizao adequada agrega valor tanto profissional quanto pessoal dos
colaboradores.
Autor: Laura Santos http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?
artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processos e Prtica. 4 ed. Rio
de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.
MUROLO,

Afrnio

Carlos;

BONETTO,

Gicomo.

Matemtica

Aplicada

Administrao, Economia e Contabilidade. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning,

2012.
<http://www.anhanguera.com/bibliotecas/biblioteca-virtual/pagina/normalizacao

>.

Acessado em: 20 de agosto. 2014.

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<http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?
artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc> acessado em 26 de agosto. 2014
<http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=34&titulo=Capacitar
%20pessoas >acessado 06 de setembro de 2014
AZEVEDO, Carlos Eduardo de; HENRIQUE, Raquel de Oliveira. Desafio
Profissional
de Processos Gerenciais e Matemtica. [Online]. Valinhos, 2014, p. 01-12.
Disponvel em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: maio 2014.
https://www.academia.edu/8744814/DESAFIO_PROFISSIONAL fonte

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