20-10-2013

Trabajo Final
Administracin de Portafolios y Oficina de Proyectos

ALFERRANO, MIRTHA
GUARDIA, MELISSA
PRADO, CARLOS

ESAN

TRABAJO FINAL

Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 2

OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS ........................................................................................... 3

GESTIN DE PORTAFOLIOS ........................................................................................................... 5

CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 7

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INTRODUCCIN
Mediante la aplicacin y conocimiento de nuevas tcnicas y conceptos de la gestin de
proyectos, podemos disear nuevas oportunidades en la generacin de proyectos y
consecuentemente, nuevas perspectivas laborales.
La aplicacin del conocimiento adquirido a travs del trabajo prctico, sirve de herramienta
para innovar una estructura empresarial, fortaleciendo competencias gerenciales.
Considerando que cada proyecto es nico por su esencia y el grupo humano a quien se dirige,
es importante resaltar que la seleccin del equipo de trabajo tambin vara segn los
requerimientos.
Deseamos destacar la sostenibilidad o soporte en el tiempo de una oficina de proyectos, como
una necesidad para resolver requerimientos dirigidos o la generacin de proyectos incluso
derivados de otros ya existentes, priorizando u optimizando en la seleccin y considerando que
ello enmarca esfuerzos en recursos humanos y financieros, administrados con eficiencia para
alcanzar objetivos trazados.
En el momento de inversin en nuestro pas, visualizada en proyectos de naturaleza social,
inmobiliaria entre otros y pensando en aquellas pequeas empresas que se inician; este
conocimiento orienta y ayuda a identificar nuevas oportunidades para mejorar la perspectiva de
crecimiento de nuestro pas.
Los objetivos del trabajo buscan fortalecer los conocimientos en:
1. Capacidades gerenciales en la administracin de proyectos
2. Desarrollo y administracin de portafolios de proyectos
En el trabajo desarrollado a continuacin seguiremos la siguiente estructura, apoyado de la
teora revisada en clases y los casos realizados:
1. Oficina de Proyectos:
a. Definicin
b. Tipos de Organizacin
c. Rol del Gerente de Proyectos
2. Gestin de Portafolios:
a. Definicin
b. Modelo de Gestin de Portafolio
c. Etapas del Modelo a detalle
d. Rol del Gerente de Portafolio

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OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS

La oficina de gestin de proyectos tiene como objetivo fundamental integrar los diferentes
recursos involucrados en los proyectos de una compaa bajo lineamientos que permitan
establecer parmetros de comunicacin slidos y fluidos para cumplir en el tiempo adecuado,
con el presupuesto establecido y los regmenes de calidad esperados.
Funciona fundamentalmente como engranaje catalizador de proyectos, permitiendo lograrlos
con xito.
Durante las sesiones del curso desarrollamos diferentes casos y dinmicas que permitieron
entender la importancia de la oficina de gestin de proyectos en cualquier organizacin, su
estructura y su funcionamiento.
Entendimos, que segn el tipo de organizacin, la ejecucin de proyectos tiene ciertas ventajas
y desventajas:
Tipo de
Organizacin

Caractersticas en proyectos

Ventajas

Desventajas

Funcional

El proyecto se divide con todas

las
reas;
los
gerentes
funcionales
coordinan
el
proyecto.

- Asignacin
de
especialistas.
- El
departamento
almacena el conocimiento
del proyecto.

- El cliente no es el foco del

proyecto.
- Acciones y decisiones
favorecen a las reas ms
que al proyecto en s.

Proyectizada

La estructura se divide en
proyectos.
Cada proyecto
cuenta con su propio equipo y
gerente asignado.

- Gerente de proyectos
tiene el control.
- Rpida respuesta al
cliente.

- Difcil administracin de
muchos
proyectos:
duplicidad.
- Incertidumbre del equipo
en futuras asignaciones.

- El proyecto tiene ms
representatividad.
- Existe ms flexibilidad.

- Miembros del equipo con

ms de un jefe.
- Conflicto entre gerente
de
proyectos
y
funcionales.

Liviana: Se asigna gerente

limitado a coordinar proyectos.

Matricial
Pesada: Se asigna gerente con
autoridad para supervisar y
completar (en caso se requiera)
el proyecto.

En el caso 1 de las Palmas, pudimos observar el impacto que genera en el logro de objetivos de
un proyecto la distribucin organizacional. Al realizar la reingeniera de la organizacin
identificamos que la distribucin del personal no permita implementar los proyectos
planteados. En este caso, era una organizacin de tipo funcional, donde tuvimos que incorporar
una oficina de proyectos.
Es importante que las organizaciones contemplen como variable de desarrollo a la innovacin.
Las estructuras para innovacin permiten un menor grado de especializacin en las tareas
debido a la diversidad de los proyectos, menor uso de los manuales de organizacin, tener
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organizaciones ms descentralizadas, mayor liderazgo dentro de las organizaciones y

finalmente, mayor creatividad en el trabajo.
En el desarrollo de un proyecto, debido a los requerimientos, los equipos involucrados pueden
crecer en cantidad de personas que lo conforman; para esto se contemplan 4 etapas: Creacin
(donde se conforma el equipo), conflicto (donde chocan los perfiles de los miembros del equipo),
control (donde se alinean los miembros bajo acuerdos tomados por el equipo) y crecimiento
(donde el equipo trabaja eficiente y eficazmente logrando los objetivos del proyecto.
Sin embargo, pieza clave de cada proyecto es el gerente de proyectos, quien tiene dos
caractersticas inherentes a l:
-

Su estilo de administracin.
Su personalidad.

Las cuales son nicas y propias de cada gerente de proyectos, mientras que las competencias
tcnicas s deben ser similares en todos:
Proyecto
-

Negocio

Plan de proyecto
EDT
Red de actividad y ruta crtica
Evaluacin de riesgos
Montecarlo
Suministros
Valor ganado
Presupuesto
Stakeholders
Sistema de comunicacin
Involucrar al equipo

Gestin

Mercado
Proceso
Producto / Servicio
Tecnologa
Estrategia
Clima y cultura
Proveedores

Liderazgo
Administrar conflictos
Negociacin
Desarrollo de equipos
Comunicacin
Creatividad

En el caso 3 de las Palmas, se pudo hacer el anlisis de las competencias que le faltaban a Alfredo,
nuevo Gerente de Proyectos, que no pudo lograr su objetivo que era contar con el personal
necesario para llevar a cabo el desarrollo del proyecto. Careca de habilidades fundamentales
para un gerente de proyectos como la comunicacin, liderazgo, negociacin, entre otros.

RESULTADO

Por lo mencionado, podemos decir que existe una correlacin entre el resultado de un proyecto
y las competencias del gerente del mismo. De esto se desprende el GRID de Competencia:

Intuitivo

Maduro

Principiante
Desalineado

COMPETENCIAS
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GESTIN DE PORTAFOLIOS
A lo largo del curso hemos analizado la importancia en gestin de proyectos, pero, qu se debe
considerar cuando se contemplan varios proyectos? Cmo se determina la prioridad entre
ellos? Qu es lo que nos hace determinar entre qu proyectos se deben o no ejecutar?
Para esto es importante entender el concepto de Portafolio de Proyectos y cmo se gestionan.
Un portafolio de proyectos es el conjunto de proyectos y programas que contempla una
compaa para caminar hacia los objetivos estratgicos de la misma; los ordena segn su
prioridad y viabilidad de ejecucin.
La Gestin de Portafolios involucra la seleccin y soporte a las inversiones de proyectos o
programas orientados segn los objetivos estratgicos de la organizacin, considerando sus
recursos como restricciones.
Se tiene un modelo para la gestin de portafolios que involucra 5 etapas:

Preparacin del Proceso de Implementacin de Gestin de Portafolio

Identificacin de
Proyectos

Evaluacin

Constitucin de la
cartera

Revisin y Control

1ra Etapa: Preparacin del Proceso

En esta etapa es importante considerar los aspectos estratgicos, tcticos, proyectos en camino,
el presupuesto asignado y las reglas de priorizacin.
2da Etapa: Identificacin
En esta etapa se busca generar proyectos que puedan dar competitividad y ventajas a la
organizacin. Al mapear el ambiente, a los competidores, importancia de las iniciativas y las
innovaciones se obtienen oportunidades de proyectos.
Una tcnica utilizada para esta identificacin es la lluvia de ideas (Brain Writting Pool). En el caso
5 se generaron muchas ideas mediante un brain storming, finalmente, nos quedamos con una
que el grupo consider viable. De igual forma, eso se debe aplicar cuando se gestiona un

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portafolio ya que se tendrn muchos posibles proyectos pero se deber priorizar aquellos que
atiendan los objetivos estratgicos de la organizacin.
Finamente, esta etapa concluye con un documento donde se registran las ideas generadas junto
con su objetivo, justificacin, autor, valores requeridos, recursos humanos necesarios, ventajas,
problemas, premisas y restricciones.
3ra Etapa: Evaluacin
En esta etapa, se diferencian las iniciativas o proyectos segn las estrategias definidas por la
organizacin.

Atractividad Estratgica

Segn la matriz de importancia (estratgico // tctico), tenemos los siguientes proyectos:

Proyectos
Estratgicos

Proyectos
Importantes

Proyectos
Despreciables

Proyectos de
posible
ejecucin

Efectividad Tctica
Otro mtodo para evaluar los proyectos es la combinacin de parmetros, cuya finalidad es
asignarle un peso especfico a cada criterio para la toma de decisiones.
En el caso 4, se definieron 5 hipotticos proyectos para estructurar un portafolio y se priorizaron
los mismos, segn un criterio asumido por el equipo. Posteriormente, al revisar la teora de
evaluacin de proyectos, es importante designar pesos a los criterios segn una metodologa
definida.
4ta Etapa: Constitucin
Se identifican y clasifican las iniciativas que constituirn el portafolio de proyectos
5ta Etapa: Revisin y Control
Tal como su nombre lo dice, aqu se revisa y controla los proyectos que conforman el
portafolio.
Es importante mencionar que el gerente de portafolio es un gerente de proyectos senior, por
lo que tiene un papel clave en la organizacin; provee a los interesados toda la informacin
relevante de la cartera de proyectos, identifica cuestiones con potencial impacto e informa
potencial retorno de inversin de cada proyecto.

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CONCLUSIONES
Combinando lo aprendido en el curso y el trabajo desarrollado, podemos concluir lo siguiente:
1. La innovacin juega un rol importante en la variable de desarrollo de las organizaciones
empresariales, pudiendo concebirse como la cualidad que mantiene viva la
organizacin.
2. La seleccin de un gerente de portafolio de proyectos Snior, capaz de identificar
potenciales proyectos de impacto con retorno de inversin, asegura el xito del
proyecto.
3. Cada resultado de la gestin de proyectos es nico, como consecuencia de estilos
inherentes de la personalidad y estilo de administracin de la persona que lo lidera.
4. Las herramientas de los procesos en la gestin de proyectos y portafolios no deben ser
necesariamente rgidas para el logro de objetivos.
5. La operatividad o puesta en marcha de una oficina de proyectos y portafolios con los
caracteres vertidos en los tems anteriores, asegura la sostenibilidad en el tiempo.