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Taubat SP
2004
COMISSO JULGADORA
Prof.:________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________
Prof.:_________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________
Prof.:_________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________
Dedico
este
trabalho
aos
meus
Fabiana
compreenso
F.
de
e
Moraes
apoio
para
pela
a
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior, pela habilidade, dedicao e pacincia com que
orientou e apoiou a elaborao deste trabalho.
Aos Professores do Curso de Gesto Industrial pelos conhecimentos a mim conferidos e
dedicao no direcionamento de minha formao.
Volkswagen do Brasil planta Taubat, pela oportunidade de realizar este curso e
concluir esta pesquisa.
A todos meus amigos que, direta e indiretamente, contriburam para a elaborao deste
trabalho, em especial aos Srs. Pedro Henrique de Souza Siqueira e Marcus Vinicius
Cardoso da Silva que me apoiaram com informaes internas fundamentais para a
elaborao deste trabalho.
Aos meus pais pelo incentivo na continuidade de minha formao e constante busca pelo
conhecimento.
E minha noiva Fabiana F. de Moraes pela pacincia e compreenso na ajuda da
elaborao deste trabalho.
RESUMO
Este trabalho enfoca a Manuteno Produtiva Total TPM, sob a tica da teoria e
sua aplicao em um estudo de caso da indstria automobilstica. Desde 1999, a fbrica
da Volkswagen de Taubat, est progressivamente adaptando a metodologia e fazendo
ajustes de aplicao na rea de estamparia. A direo persegue resultados de um
programa que pretende terminar em 2006. Este trabalho descreve este programa,
abordando o tema de trs maneiras: Na primeira feita uma ampla descrio dos
conceitos tericos do TPM e as adaptaes realidade da fbrica Volkswagen. Na
segunda linha de abordagem descrito o desenvolvimento dos indicadores de medida de
produo e produtividade dos equipamentos da fbrica. esperada uma relao entre a
implantao do TPM e a produtividade do equipamento.
A terceira linha de abordagem do tema, se d pela discusso de resultados de
performance de um equipamento especifico: a desbobinadeira e mquina de corte da
estamparia. Este equipamento por ser crtico operao do setor de estamparia, afeta
diretamente os indicadores de performance de produtividade desse setor. feita uma
anlise de resultado de indicadores.
ABSTRACT
This work focuses the aspects of the Total Productive Maintenance TPM, under
the optics of the theory and it is application in a case study of the automotive industry.
Since 1999, the plant of Volkswagen in Taubat, is adjusting the methodology and testing
several applications of it is concepts in their stamping sector. The leadership of the
company pursuit a program for the implantation of the TPM, expected to be finished at
2006. This work describes this program. The subject was approached in three levels,
where in the first it is made a general presentation of the theory concepts and it is
adaptations to the Volkswagen situation. The second level of discussion is the modelling of
performance index to measure the changing of production output, and the productivity of
the equipaments. It is expected that the productivity will be affeted by the TPM paths of
implantation. The third line os discussion is the presentation os results and measurements
of the output in the performance in one specefic equipament. In this work, the equipament
studied is the uncoling and downcut shear machine. This equipament is critical for the
stamping sector, and that is why it is expected that the evolution of it is performance is
coherent to the productivity of the stamping sector.
SUMRIO
RESUMO..................................................................................................................... 05
ABSTRACT.................................................................................................................. 06
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 09
1 INTRODUO....................................................................................................... 10
1.1 Natureza do Problema................................................................................... 11
1.2 Objetivo do Trabalho..................................................................................... 11
1.3 Delimitao do Estudo................................................................................... 11
1.4 Siglas Utilizadas............................................................................................ 12
2 REVISO DA LITERATURA.................................................................................. 13
2.1 O que TPM? Total Productive Maintenance........................................... 13
2.2 Caractersticas do Sistema TPM................................................................... 15
2.3 Vantagens na Utilizao da Metodologia TPM.............................................. 16
2.4 Histrico da Metodologia TPM....................................................................... 17
2.5 Conceito de Perdas na Metodologia TPM..................................................... 19
2.6 Os Cinco Pilares de Sustentao da Metodologia TPM................................ 23
2.6.1 Manuteno Autnoma............................................................................ 23
2.6.2 Melhoria Especifica.................................................................................. 30
2.6.3 Manuteno Planejada............................................................................ 35
2.6.4 Treinamento............................................................................................. 37
2.6.5 Preveno da Manuteno...................................................................... 37
2.7 Os Oito Pilares de Sustentao no Desenvolvimento do TPM na
Volkswagen................................................................................................... 38
2.8 Ciclo de Aprendizagem Contnua PDCA.................................................... 40
2.9 Brainstorming................................................................................................. 43
2.10 Programa 5S ou Housekeeping................................................................... 44
2.11 Auditoria....................................................................................................... 46
2.12 Indicadores de Produtividade na Metodologia TPM Caso Volkswagen... 48
2.12.1 OEE (Operao Efetiva do Equipamento)............................................. 49
2.12.2 IPT (ndice de Perdas Tcnicas)............................................................ 50
2.12.3 GPM CP (Golpes por Minuto com Perdas)............................................ 52
2.12.4 GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas)............................................ 5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As quatro etapas de um colaborador........................................................ 30
Figura 2 Grfico de Pareto...................................................................................... 32
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 34
Figura 4 Os oito pilares do TPM na Volkswagen.................................................... 39
Figura 5 Ciclo PDCA Mtodo de Gerenciamento de Processo............................... 42
Figura 6 Programa 5S............................................................................................. 45
Figura 7 Layout da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat....................... 54
Figura 8 Layout da Central de Corte de Chapas..................................................... 56
Figura 9 Operao 10 da Mquina 8.1.................................................................... 57
Figura 10 Operao 20 da Mquina 8.1.................................................................... 58
Figura 11 Mquina 8.1............................................................................................... 59
Figura 12 Cronograma de preparao do TPM......................................................... 61
Figura 13 Fase de implantao do TPM................................................................... 62
Figura 14 Estrutura para implantao do TPM.......................................................... 64
Figura 15 Cronograma de implantao do primeiro passo do TPM.......................... 67
Figura 16 Cartes TPM azuis e vermelhos............................................................... 69
Figura 17 Cronograma de implantao do primeiro passo do TPM.......................... 70
Figura 18 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM......................... 73
Figura 19 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM......................... 74
Figura 20 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM......................... 75
Figura 21 Cronograma de implantao do terceiro passo do TPM........................... 78
Figura 22 Cronograma de implantao do quarto passo do TPM............................. 80
Figura 23 Cronograma de implantao do quinto passo do TPM............................. 82
Figura 24 Formulrio de mudana de fase................................................................ 84
Figura 24 Formulrio de mudana de fase................................................................ 85
Figura 24 Formulrio de mudana de fase................................................................ 86
Figura 25 Cronograma de TPM Geral....................................................................... 88
Figura 26 OEE Anual Mquina 8.1............................................................................ 90
Figura 27 IPT Anual Mquina 8.1.............................................................................. 91
Figura 28 GPM CP Anual Mquina 8.1..................................................................... 92
Figura 29 GPM SP Anual Mquina 8.1..................................................................... 93
10
1 INTRODUO
Vivemos em um perodo de nossa historia onde no h mais fronteiras entre
pases, lnguas ou religies. Na verdade, estas fronteiras esto sendo substitudas por
fronteiras econmicas, como, por exemplo: a Unio Europia, a Nafta (que envolve
Estados Unidos, Canad e Mxico) e o Mercosul.
Com o redimensionamento destas fronteiras, houve um grande crescimento na
concorrncia entre as empresas envolvidas nestes blocos econmicos. Havendo agora
uma preocupao no s no mercado local, mas tambm no mercado estrangeiro, pois
dependendo do seu ramo de atuao a empresa tambm precisa entrar no mercado
exterior para continuar existindo.
O fato que, para sobreviverem, as empresas hoje precisam de novas
estratgias, para que desta maneira possam conseguir competitividade tanto em preos
como tambm em qualidade. Em funo deste processo de globalizao, o ambiente de
competitividade nas empresas, principalmente no setor automobilstico, aumentou
significativamente.
As empresas que vivem este contexto hoje, precisam ser enxutas (lean) e
flexveis, especialmente no processo produtivo. Segundo Takahashi (1993), as
caractersticas operacionais de uma fbrica so os elementos decisivos para a qualidade,
quantidade e custo, e dentro deste enfoque, o TPM (Total Productive Maintenance ou
Manuteno Produtiva Total) visa fazer com que as linhas de produo se tornem
altamente eficientes atravs da mxima utilizao dos equipamentos.
Antes da implantao da metodologia TPM, os equipamentos, mquinas e todas
as tecnologias envolvidas no processo produtivo de uma empresa estavam sob
responsabilidade do setor de manuteno, para que os mesmos pudessem ser reparados
quando necessrio e garantir assim sua devida manuteno. Porm, hoje em dia, quando
uma empresa decide implantar o TPM, a manuteno produtiva deixa de ser convencional
apenas baseada no setor de manuteno, para se transformar em Manuteno Produtiva
Total. Uma vez ocorrida esta transformao, todos os colaboradores da empresa, sejam
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13
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 O que TPM? Total Productive Maintenance
Segundo Nakajima (1986), TPM representa uma revoluo, pois sugere a
integrao total do homem x mquina x empresa, onde o trabalho de manuteno dos
meios de produo passa a constituir a preocupao e a ao de todos.
Para Takahashi (1993), o TPM uma campanha que abrange a empresa inteira,
com a participao de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima
do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o
equipamento.
TPM busca a conquista da Quebra Zero / Falha Zero das mquinas e
equipamentos, alm do Defeito Zero nos produtos. Uma mquina sempre disponvel e em
perfeitas condies de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuio dos
custos de fabricao e reduo dos nveis de estoques. A melhoria da performance de
trabalho indiscutvel. (NAKAJIMA, 1986)
Para a metodologia TPM Falha Zero a conquista de se elaborar uma mquina ou
equipamento sem nenhum defeito desde o seu projeto. J a conquista da Quebra Zero
das mquinas e equipamentos est relacionada com a manuteno preventiva, ou seja,
a interveno em um equipamento ou mquina antes de sua quebra. Geralmente, a
Quebra Zero uma atividade de responsabilidade do setor de manuteno. Por fim,
Defeito Zero nos produtos a perda zero no processo, relacionada qualidade dos
produtos, ou seja, evitar que haja retrabalho, fazendo as operaes de maneira correta
logo na primeira vez. O Zero Defeito uma responsabilidade atribuda tanto ao setor de
produo como tambm ao setor de qualidade.
Segundo Nakazato (1998), tem-se os seguintes significados para a sigla TPM:
TPM Total Productive Maintenance
14
15
16
17
18
(Japan Institute of Plant Engineers) no ano de 1971 Nippon Denso e mais tarde, o
prmio seria concedido pelo JIPM (Japan Institute Plant Maintenance). Esse prmio era
concedido no somente s grandes empresas, mas tambm a todas as empresas que
atingiam um nvel de excelncia da manuteno.
Porm, esta Manuteno Preventiva (PM) teve origem nos Estados Unidos e
evoluiu para o TPM da maneira que o conhecemos hoje quase duas dcadas depois no
Japo. Os primeiros contatos das empresas japonesas com estas tcnicas americanas se
deram no inicio da dcada de 50. A partir da, com a apresentao e respectiva adoo
da Manuteno Preventiva (PM), que na subseqente dcada evoluiu para o sistema de
manuteno da produo, e que na dcada de 70 se cristalizou na forma japonesa, ou
seja, no TPM. Anteriormente, o Japo tambm s se preocupava com a manuteno
corretiva das quebras, ou melhor, com a BM (Breakdown Maintenance), ou seja, a
manuteno da mquina ou equipamento aps sua quebra ou falha, o que
conseqentemente gerava mais custos e obstculos para a melhoria da qualidade.
A evoluo da Manuteno Preventiva se deu em quatro estgios, que foram:
Estgio 4 TPM
(Manuteno
19
20
podendo ser detectada apenas quando se fizer comparaes nos processos produtivos
similares (benchmark).
Para a eliminao deste tipo de perda, se faz necessrio modificar os conceitos de
operao e de manuteno. Toda empresa deve se preocupar com esse tipo de perda,
pois mesmo se tratando de pequenas ocorrncias, sero muitos os prejuzos provocados.
A maioria das empresas procura corrigir essas perdas crnicas ao querer eliminar
as quebras/falhas de mquinas e equipamentos, porm, muitas vezes, se esquecem de
analisar:
Fazer aparecer as falhas que esto ocultas nos fatores das causas;
Perda Espordica Pode ser definida como o tipo de perda que ocorre
eventualmente, normalmente de grande capacidade de tempo e efeito. Porm, no fcil
de medir e analisar, criando assim condies diferentes da normalidade e de causas
desconhecidas.
Tanto as perdas crnicas como as espordicas geram insegurana quanto ao grau
de confiana operacional do equipamento. Esta insegurana gera a hiptese de que em
algum item, seja ele no projeto, na fabricao, na instalao ou ainda no funcionamento
operacional, faa aparecer deficincias que geram grandes transtornos empresa.
Existem ainda seis tipos de perdas localizadas que, segundo o sistema TPM, so as seis
modalidades de prejuzos que acarretam uma performance negativa das mquinas. Estas
perdas so conhecidas como as Seis Grandes Perdas.
As Seis Grandes Perdas Conforme j citado so as maiores responsveis pela
perda de rendimento dos equipamentos e mquinas. Para uma melhor compreenso
destas Seis Grandes Perdas, deve-se citar cada uma delas para que, desta maneira,
21
cada uma fique bem explicada e o que cada uma representa. Estas Seis Grandes Perdas
esto classificadas da seguinte maneira:
1 Perda por parada acidental: Tambm conhecida como perda por quebra de
mquina, o maior fator que vem a prejudicar a eficincia das mquinas e equipamentos.
Na quebra/falha existe a parada do tipo parada de funo que a parada ocasionada de
modo repentino e a parada do tipo queda de funo, que a parada que reduz a funo
do equipamento em relao ao estgio inicial.
2 Perda durante a mudana de linha: Esta perda como o prprio nome j diz
aquela associada mudana de linha e regulagens das mquinas. tambm conhecida
como perda de setup ou troca de ferramenta. O tempo de mudana de linha representa o
tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, at a preparao do outro
produto que ir ser produzido, sendo que a regulagem da mquina a fase que toma
mais tempo.
22
23
Manuteno Autnoma
Melhoria Especfica
Manuteno Planejada
Treinamento
Preveno da Manuteno
24
25
26
27
28
as
anormalidades,
que
no
significa
simplesmente
29
30
7. Rigor no
controle
autnomo.
6. Domnio do
instrumento.
Organizao e
ordem do processo.
5. Inspeo Autnoma.
4. Inspeo geral do
equipamento.
3. Elaborao dos padres
provisrios para limpeza,
inspeo e lubrificao.
2. Medida contra a origem de
sujeira e local de difcil acesso.
1. Limpeza e inspeo.
4. Conseguir
efetuar
consertos no
equipamento.
3. Conhecer a
relao entre a
preciso do
equipamento e a
qualidade do
produto.
As quatro
etapas que
fazem com
que o
colaborador
tenha domnio
do
equipamento
e do processo
de produo
2. Conhecer as
funes e estruturas
do equipamento.
1. Ter em mente o conceito e
o mtodo de conduo de
melhoria no equipamento.
determinado tipo de operao, fazendo com que desta maneira o operador se esforce
menos e assim tenha uma melhoria ergonmica, evitando as chamadas doenas do
trabalho e mantendo um bom nvel de segurana no trabalho.
31
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
48
45
34
33
Outros
50
CurtoCircuito
65
Terminais
Dobrados
100
Soldador
32
Capacitores
49
45
41
37
31
Terminais
Dobrados
CurtoCircuito
Capacitores
Outros
50
Soldador
100
33
34
MatriaPrima
Mtodo
Procedimentos
Mquina
Fornecedores
Informao
Instruo
Manuteno
Conservao
Fornecimento
Prprio
Deteriorao
EFEITO
Oficina
Clima
Meio
Ambiente
Ergonomia Fsica
Ergonomia Mental
Instrumento
Inspeo
Condies
Locais
CARACTERSTICA
DA QUALIDADE
Mo-de-Obra
Medio
35
WHY (Por que): Significa as razes pelas quais as tarefas devem ser
executadas
36
que visa prolongar a vida til do equipamento. Para que essas atividades corram da
melhor maneira possvel, a Manuteno Planejada est dividida em seis passos que so:
1o Passo Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual, com a
elaborao (ou organizao) de registro dos equipamentos. Realizao de avaliao dos
equipamentos, com a devida elaborao dos procedimentos para avaliao, definio de
nveis e seleo dos equipamentos. Definio dos nveis de quebra, fazendo o
levantamento da situao atual, como por exemplo, levantar o ndice de quebras e
pequenas paradas. E, por ltimo, fazer o estabelecimento de metas de manuteno como
indicadores e medio dos resultados.
2o Passo Reestruturao das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes,
como o cumprimento das condies bsicas e melhorias individuais para o prolongamento
da vida til dos equipamentos. Tomada de medidas contra reincidncia de quebras graves
e preveno de problemas semelhantes e, por fim, a melhoria para a reduo de falhas
no processo.
3o Passo Estruturao do controle de informaes e dados sobre quebras e
sobre histrico de manuteno dos equipamentos, assim como o planejamento de
provises. Estruturao do sistema de controle oramentrio dos equipamentos e,
controle de peas de reposio.
4o Passo Estruturao da manuteno peridica, com o incio de atividades de
preparao para a manuteno peridica e elaborao do fluxograma do sistema de
atividades de manuteno peridica. Seleo de equipamentos e locais que sero alvos
para as atividades do TPM e definio do plano de manuteno. Elaborao e
organizao de normas e procedimentos, tais como: normas de materiais, normas de
testes, etc. Aumento do rendimento das manutenes prolongadas e fortalecimento do
controle de servios terceirizados.
5o Passo Estruturao da manuteno preditiva, ou seja, manuteno baseada
em informaes prvias, com a introduo de tecnologia para o diagnstico dos
equipamentos. Elaborao do fluxograma de manuteno preditiva, com a seleo de
37
38
Treinamento
Treinamento
para
melhoria
dos
39
TPM Administrativo
Manuteno da Qualidade
Manuteno Autnoma
Educao e Treinamento
Controle Inicial
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
40
Conforme foi possvel observar atravs da Figura 4, esta sigla PQCESM, que na
verdade um indicador, tambm o alicerce de sustentao dos oito pilares da
metodologia TPM na Volkswagen.
A implantao do programa TPM implica diretamente na melhoria do sistema de
gesto da empresa, ou seja, na melhoria dos padres e mtodos utilizados, padres e
mtodos estes que influenciam na organizao do trabalho e na forma de atuao das
pessoas. Para se promover tais mudanas, nas atividades do programa TPM, so
desenvolvidos sub-comits de gesto que buscam estabelecer esta nova forma de
trabalho. Estes sub-comits recebem o nome de pilares TPM, pois do todo o suporte
necessrio ao desenvolvimento do programa TPM. Estes sub-comits formados por
colaboradores de diversos setores que possuem interface
com as atividades
41
Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA composto das seguintes etapas: Plan,
Do, Check e Act, sendo a definio dos seus tpicos:
1 - Planejamento Plan, o problema indicado nesta fase P do ciclo PDCA e assim
seus fundamentos esto em:
Estabelecer as metas
Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada;
42
Para se ter uma melhor compreenso de como funciona o ciclo PDCA, tem-se a
seguir um esquema grfico de como se d este ciclo, de acordo com a Figura 5.
ACT
Atue no
Processo em
funo dos
Resultados
A P
CHECK
Verifique os
efeitos do
Trabalho
Executado
PLAN
Defina
as
Metas
Determine os
mtodos para
alcanar as
metas
C D
Execute o
Trabalho
Eduque
e Treine
DO
43
2.9 Brainstorming
O programa TPM tem por base de suas atividades as realizaes em grupo, no
qual o Brainstorming assume um papel importante nos resultados. Esta ferramenta tem
como principal objetivo encontrar as melhores solues, coordenando as idias
levantadas por um determinado grupo.
O Brainstorming uma prtica que sempre foi usada nas empresas de
propaganda e publicidade e hoje utilizado por muitas empresas em diversos ramos de
negcios, onde se pode traduzi-lo como tempestade de idias.
Para Rangel (1995), uma tcnica para gerao de idias em reunies com vrios
participantes. O que vale inicialmente a quantidade de idias, independente de sua
qualidade e possibilidade de sua realizao prtica.
As relevncias segundo Rangel so:
Godoy
(1998)
contribui
no
emprego
do
Brainstorming
oferecendo
um
44
45
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
SENSO DE UTILIZAO
SENSO DE ORGANIZAO
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE SADE
SENSO DE AUTODISCIPLINA
Figura 6 Programa 5S
Classificar mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, manter em um
local distante os itens que so menos utilizados e descartar de maneira definitiva os itens
desnecessrios, traduz o verdadeiro sentido do Seiri (senso de utilizao). O Seiri luta
contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente porque sero teis alguns dias. O
Seiri ajuda a manter a rea de trabalho arrumada, melhorando a busca de eficincia no
retorno de informaes e, geralmente, amplia o espao til no local de trabalho.
Um arranjo sistemtico para um retorno mais eficiente. Efetivar o Seiton (senso de
organizao) significa identificar locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos
fsicos e virtuais de forma que todos os colaboradores tenham e conheam a forma de
acesso, ou seja, fundamentalmente necessrio que todos tenham as ferramentas
mo. Em resumo, Seiton quer dizer Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar.
Seiso (senso de limpeza). Aps o primeiro processo de limpeza quando da
implantao do programa 5S, a permanncia da limpeza diria necessria para manter
o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localizao imediata de
46
47
essa equipe pudesse assegurar que a implantao de cada passo da filosofia TPM
ocorresse de maneira correta e no seu devido tempo.
Cleland (2001) explica que existem vrios tipos de equipes de auditoria, nas quais
cada equipe tem diversos tipos de auditorias a serem conduzidas, com diferentes
trabalhos a serem auditados e ter relatado seus respectivos resultados. A composio de
cada equipe de auditoria, depende, em geral, do tipo de auditoria a ser feita ou ainda de
qualquer objeto especfico. Portanto, no necessrio que a pessoa que faz a auditoria
de um projeto seja tecnicamente qualificada no trabalho do projeto.
Equipe de Auditoria
A equipe de auditoria tem o seu sucesso garantido em funo das habilidades
tanto de conhecimento como da capacidade dos indivduos com a necessidade do
projeto. A composio da equipe depende do tipo de auditoria que ir ser realizado. H
trs tipos bsicos de equipes de auditoria: a interna, a externa e uma equipe mista
formada por colaboradores tanto internos como externos.
Equipe interna de auditoria seleo de um grupo de projeto j familiarizado com
o trabalho.
Equipe externa de auditoria seleo de um grupo, no qual no h integrantes
internos do projeto.
Equipe mista de auditoria como o prprio nome j diz, a seleo de um grupo
mesclando componentes tanto internos quanto externos do projeto.
No programa TPM, a auditoria feita por uma equipe mista, para que desta forma,
a equipe incorpore elementos externos implantao e, assim, no haja dvidas quanto a
eficincia e credibilidade da implantao da metodologia TPM.
48
Planejamentos de Auditorias
A auditoria deve ser planejada para garantir que as reas envolvidas com a
implantao do TPM sejam verificadas e comparadas com o plano padro desta
implantao. Uma vez feita esta comparao, as reas so examinadas em relao ao
projeto, ao procedimento e a prtica do projeto utilizada.
Um plano de auditoria deve levar em conta os seguintes fatores:
Metodologia,
abordagem
de
como
auditoria
ser
conduzida,
49
OEE (%) =
x 100
O OEE contm trs elementos para a obteno da porcentagem deste ndice que
so:
Tempo Tacto: o tempo tacto a freqncia com que se deve produzir uma pea
ou produto, para atender a demanda dos clientes. O tempo tacto obtido dividindo-se o
tempo disponvel de trabalho (em minutos ou segundos) pelo volume de demanda do
cliente em unidades. No caso, a rea de estamparia tem como principal cliente a rea de
armao de carroceria que requer uma demanda de 6000 peas/dia, onde estes so os
valores utilizados na Volkswagen planta Taubat no 1o semestre de 2003 (2000 peas
por turno de trabalho) em trs turnos de produo, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos.
Portanto, para se o obter o tempo tacto tem-se:
Tempo Tacto =
Tempo Disponvel
Demanda do Cliente
minutos/unidade
50
Tempo Tacto =
1320
6000
= 0,2222 minutos/pea
Portanto, temos que o tempo tacto para a mquina 8.1 e demais mquinas da rea
da central de corte de chapas de 0,2222 minutos. Se multiplicarmos por sessenta
segundos teremos 13,33 segundos, ou seja, o tempo que a mquina 8.1 leva para dar
um golpe e produzir uma pea.
Peas OK: as peas OK so as peas produzidas pela mquina sendo
computadas somente as peas com qualidade, ou seja, so descartadas as peas no
OK, peas defeituosas, refugadas, etc.
Tempo Disponvel: o tempo disponvel conforme citado acima, o tempo que se
tem para um dia de produo nos trs turnos, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos. Deste
tempo j so descontados os horrios de refeio dos trs turnos.
Para se ter uma melhor visualizao de como se obtm o OEE, supe-se que a
mquina 8.1 tenha produzido 3700 peas OK nos trs turnos de trabalho, ou seja, em
1320 minutos tem-se que:
OEE (%) =
0,2222 x 3700
1320
x 100 = 62,28%
IPT (%) =
Horas Paradas
Tempo Disponvel
x 100
51
IPT (%) =
540
1320
x 100 = 40,90%
Portanto, tem-se que neste exemplo o IPT (ndice de Perdas Tcnicas) deste dia
foi de 40,90%.
52
o indicador que tem por finalidade medir os golpes que a mquina pode dar por
minuto, sem se levar em conta a somatria de paradas. O GPM CP se d atravs da
frmula:
GPM CP =
Golpes Produzidos
Tempo Disponvel
GPM CP =
2750
1320
= 2,08
Este indicador tem como objetivo medir os golpes que uma mquina pode dar por
minuto, desta vez, levando-se em conta a somatria das paradas que ocorrem durante
um dia de produo. O GPM SP obtido atravs da frmula:
GPM SP =
Golpes Produzidos
Tempo Disponvel - Horas Paradas
Golpes Produzidos: o nmero de golpes dados pela mquina 8.1 (ou qualquer
outra mquina da rea de estamparia) durante um dia de produo.
53
GPM SP =
2750
1320 - 540
= 3,5
Portanto, obteve-se que o GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas) deste dia de
produo foi de 3,5.
54
Rua 3
Central
de
Corte
de
Chapas
Rua 1
Rua 6
Rua 4
55
A rea de estamparia est dividida em dois grandes setores que so: Prensas
Pesadas I (3222) e Prensas Pesadas II (3223). O setor de Prensas Pesadas I
responsvel pelas Ruas 1 e 4 e Central de Corte de Chapas. A Central de Corte de
Chapas contm trs mquinas responsveis pelo corte de chapas que so as mquinas
8.1 (Desbobinadeira) e as mquinas de corte 9.1 e 9.2. A Central de Corte de Chapas
contm tambm duas mquinas que ficam fora de linha, mas que servem como mquinas
auxiliares de produo que so as mquinas 7.1 e 7.2. A Central de Corte de Chapas
ainda responsvel pela Tesoura, mquina 16.1 que serve para cortar pequenas
chapas e realizar pequenos servios.
A Rua 1 do setor 3222 (Prensas Pesadas I) subdividida em 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5
e 1.6, ou seja, est arranjada em uma linha de seis mquinas, sendo que esta rua a
nica das quatro linhas que totalmente manual. J a Rua 4 est subdividida em uma
linha de cinco mquinas que so chamadas de 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5, porm esta linha
totalmente robotizada. O setor de Prensas Pesadas II (3223) o setor que tem sob sua
responsabilidade as Ruas 3 e 6 que tambm so duas linhas robotizadas. A Rua 3 se
subdivide em 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 e 3.6 formando assim um arranjo de seis mquinas em
linha. Fato que tambm ocorre com a Rua 6 que possui as mquinas 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5
e 6.6. Tendo-se, assim, a descrio das vinte e nove mquinas da rea de Estamparia da
Volkswagen planta Taubat.
Um detalhe importante a ser mencionado, a caracterstica exclusiva da Rua 1 em
ser a nica linha a no ser robotizada. Esse fato se d pelo motivo de a Rua 1 ser uma
espcie de rua auxiliar das demais ruas, justamente pelo fato de no possuir robs em
seu processo produtivo a Rua 1 se torna mais flexvel para a produo de todos os tipos
de peas. Portanto, quando ocorre algum problema em alguma outra rua a produo
desta passa a ser executada na Rua 1. Outra caracterstica importante da rea de
Estamparia da Volkswagen planta
turnos fixos. O primeiro deles executado em escala 6X1, ou seja, trabalha-se seis dias
por semana e folga-se apenas um dia, enquanto os demais so executados em escala
5X2, trabalha-se cinco folgando dois dias. Isso se deve ao fato da rea sempre precisar
estar com sua produo adiantada em relao rea de Armao de Carroceria. Assim,
sempre haver estoque para no haver interrupo na produo da rea de Armao de
Carroceria, que o principal cliente da rea de Estamparia.
56
16.1
7.2
7.1
8.1
9.1
9.2
57
mquina 8.1 Desbobinadeira. Uma vez que este material cortado e armazenado, o
mesmo fica pronto para ser estampado pelas linhas de prensas da rea de estamparia.
Para se exemplificar como se d este processo tem-se o caso das portas externas
dianteiras esquerda e direita do Gol GIII. Esta pea denominada pelo cdigo 377 831
111/112, que o painel externo da porta dianteira esquerda e direita, j que a chapa
grande o suficiente para se estampar os dois lados da porta.
Aps o recebimento da bobina, a mesma posicionada na mquina 8.1
(Desbobinadeira), para que assim a mquina possa desenrolar a bobina permitindo que
a prensa que trabalha em conjunto, corte as chapas de acordo com as medidas prestabelecidas. A mquina 8.1 consiste de uma desbobinadeira e uma prensa da marca
Schuler cuja dimenso entre seus montantes de 2860 mm de largura, com fora de
prensagem de 500 toneladas a partir de 10 mm de distncia da pea a ser cortada. Dado
incio ao desenrolamento da bobina pela Desbobinadeira, a prensa acoplada da
mquina 8.1 comea a cortar as peas em uma dimenso padro de 0,75 mm de
espessura X 1270 mm de largura X 2400 mm de comprimento. Uma vez efetuado esse
procedimento, as chapas cortadas vo sendo empilhadas em um dispositivo prprio, cuja
quantidade pode variar de acordo com a necessidade da produo, indo de, no mnimo,
100 peas at 500 peas. Essa operao denominada de operao 10 conforme se
observa na Figura 9.
1270 mm
2400 mm
CORTE PROCESSADO
COM DESBOBINADEIRA
58
600
1200 mm
600
460 mm
CORTE PROCESSADO
1270 mm
COM FERRAMENTA
810 mm
2400 mm
59
60
4 MTODOS E PROCEDIMENTOS
4.1 A Implantao do Sistema TPM na rea de Estamparia da Volkswagen Planta
Taubat
Quando foi tomada a deciso de implantar a Manuteno Produtiva Total, o TPM,
na rea de estamparia da Volkswagen do Brasil planta Taubat, esta deciso foi
comunicada como um sistema para alcanar objetivos que fazem parte da filosofia do
TPM, tais como acidente zero, quebra zero e perda zero. Para implantar tal filosofia,
foram designados grupos para fazer palestras e apresentar o TPM como uma
metodologia para o aperfeioamento da companhia atravs do treinamento das pessoas e
na melhoria dos equipamentos. Esta metodologia envolve toda a estrutura de produo,
manuteno e gerncia da empresa, ou seja, todo o quadro de funcionrios da companhia
envolvido e comprometido com a implantao e subseqente manuteno do sistema
TPM. Uma vez tomada esta deciso, gerentes, supervisores, lderes e encarregados de
manuteno, pessoal de engenharia e manuteno, monitores e operadores receberam
treinamentos especficos sobre a filosofia do sistema TPM.
Uma vez expresso o desejo de adotar o TPM como ferramenta de melhoria
contnua, todo o gerenciamento do TPM foi concentrado em uma secretaria que ficou
conhecida como Secretaria do TPM. Esta secretaria foi a responsvel por estabelecer o
elo de ligao entre a gerncia e os demais colaboradores envolvidos na implantao do
programa TPM. Esta secretaria tinha como atribuies de suporte o gerenciamento visual,
elaborao de cronogramas, elaborao de matrizes de treinamento, concepo de
layouts, elaborao dos quadros de atividades e o cuidado na manipulao dos dados
quanto situao da evoluo dos esforos.
Uma vez divulgada a metodologia do TPM a todos os colaboradores da empresa,
assim como seus fornecedores e clientes, tendo em vista obter uma manufatura com
ndices mundiais de produtividade e qualidade, em dezembro de 1998 deu-se incio s
etapas de preparao para a implantao do sistema TPM. Para tal, foi elaborado um
cronograma de implantao do TPM, cronograma este que serviu no s para a rea de
Estamparia, mas para todas as reas da Volkswagen planta Taubat. Foi utilizado em
61
Etapas
Escolha de mquinas /
Levantamento da situao
atual
Levantamento da
necessidade de
treinamento
Treinamento do pessoal da
produo, manuteno e
reas suportes
Definio de uma rea
piloto para implantao
do TPM
62
Etapas de Preparao
1. Direo superior declara a
implantao do sistema TPM
2. Educao introdutria e
campanha para TPM
3. Estrutura para implantao do
TPM
4. Estabelecimento dos princpios
bsicos e metas para TPM
5. Criao de um plano piloto
para estabelecimento do TPM
6. Incio do programa TPM
+/- 1 ano
63
64
Grupo
Executivo
Secretaria
TPM
Grupo
Gerencial
Sub Comits
Pilares
Manuteno
Autnoma
Melhoria
Especfica
Manuteno
Planejada
Grupo
Operacional
Manuteno
da Qualidade
Controle
Inicial
Grupo
Autnomo
Educao e
Treinamento
Legenda:
Gerente Geral
Segurana,
Higiene e Meio
Ambiente
Gerentes
Supervisores
reas
Administrativas
Lderes
Monitores e Operadores
65
longo prazo. Alm disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas atuais da
empresa e sua implantao deve obedecer valores previamente estipulados.
Etapa 5 Criao de um plano piloto para estabelecimento do TPM
Esta etapa tem como objetivo elaborar um plano diretor com cronogramas de
treinamentos, de implantao e planos de auditorias.
justamente nesta etapa que os treinamentos comportamentais e tcnicos so
elaborados, visando uma estrutura slida para todos os colaboradores no cho-defbrica, a fim de iniciar as atividades de manuteno autnoma, conforme o cronograma
de implantao. papel da Secretaria TPM, juntamente com os responsveis das reas,
avaliar o plano diretor para verificar seu respectivo cumprimento e adequao. Para tal,
deve-se elaborar um cronograma contendo as etapas previstas no programa de
desenvolvimento do TPM, focando, assim, os seis pilares bsicos do TPM, e indicando de
maneira clara o que deve ser realizado e at quando deve ser realizado.
Anualmente, feita uma comparao entre o previsto e o realizado, para, assim,
se obter uma avaliao do progresso conseguido e, desta maneira, fazer-se as correes
necessrias para o sucesso da implantao do programa TPM.
Etapa 6 Incio do programa TPM
Aps o encerramento das cinco etapas de preparao do TPM, inicia-se a
implantao do programa.
Esta etapa tem como principal objetivo fazer frente ao desafio de zerar as seis
grandes perdas dos equipamentos. Desta maneira, faz-se com que cada funcionrio da
empresa compreenda as diretrizes estabelecidas pela diretoria, ou seja, entenda o plano
diretor, e desta forma, se consegue elevar o moral de todos os colaboradores para
participar do programa e desafiar as condies dos limites atuais, atingindo as metas
almejadas.
66
Para que tudo isso ocorra da melhor maneira possvel, deve haver uma cerimnia
oficial para o incio do TPM nas reas produtivas que j esto estruturando seus sistemas.
No entanto, algumas reas podem suprir esta cerimnia oficial atravs da prtica
constante e sistmica do Housekeeping (ou 5S) e demais conceitos previstos no
programa TPM. Tal cerimnia deve ser um encontro de todos os colaboradores, gerentes
de rea e gerente da planta para que, assim, seja reafirmada a deciso da gerncia de
implantar o TPM. O procedimento de implantao do TPM explicado, assim como as
diretrizes bsicas do programa, e suas metas devendo abranger o lado motivacional de
todos os envolvidos neste processo.
4.4 As Etapas de Implantao do Programa TPM na rea de Estamparia
Uma vez superada a fase de preparao, na qual a diretoria afirma o desejo de
implantar a metodologia do TPM, e todos os colaboradores so comunicados e
preparados para esta implantao, comea a fase da implantao do sistema TPM.
No caso da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat, a implantao do
primeiro passo do programa TPM comeou no ano de 1999 onde, conforme j citado no
captulo anterior, h uma diviso do seu processo produtivo em trs linhas (ruas) de
prensas robotizadas e uma linha (rua) manual. Existe ainda, uma rea de mquinas que
no so robotizadas e nem esto em linha, que a rea da Central de Corte de Chapas.
Como o prprio nome j diz, a rea responsvel pelo corte das chapas recebidas dos
fornecedores para a distribuio para as quatro ruas iniciarem a produo das peas a
serem estampadas.
Estas linhas (ruas) e a Central de Corte de Chapas, atualmente, se encontram
sob a administrao do sistema de clulas de produo, onde a rea de Estamparia
desenvolve o SPVW (Sistema de Produo Volkswagen) que tem como conceito de
produo a metodologia TPM. Para a implantao do sistema TPM, houve a necessidade
de se escolher mquinas e equipamentos para sua implantao: essa escolha se deu de
maneira gradativa e amparada pela prpria estrutura da clula definida pelo SPVW.
A implantao do primeiro passo do TPM, que o passo responsvel pelos itens
de identificao e eliminao de itens desnecessrios, limpeza inicial e deteco de itens
67
desnecessrios, se iniciou em janeiro de 1999, onde a Rua 4 foi a primeira rua a implantar
a metodologia do TPM; esta implantao foi seqencial e gradativa s demais ruas e a
Central de Corte de Chapas. Em fevereiro de 1999 foi a vez da Rua 6 comear a
implantao do TPM e em maro do mesmo ano a Rua 3 e a Central de Corte de Chapas
comearam, simultaneamente, a implantao do sistema TPM. Por ltimo, mas no
menos importante, a Rua 1 comeou a implantao do TPM em abril do mesmo ano. Para
melhor visualizar como se deu esta implantao do citado passo, pode-se ver o
cronograma de implantao deste passo na Figura 15.
Identificao e eliminao de
itens desnecessrios
Limpeza inicial
Deteco de itens
desnecessrios
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
68
69
Fonte: Mdulo SPVW, Sistema de Produo Volkswagen (2001), adaptado pelo autor
70
Identificao e eliminao de
itens desnecessrios
Limpeza inicial
Deteco de itens
desnecessrios
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
71
Reduo do ciclo
Brainstorming
Limpeza inicial
Deteco de inconvenincias
72
73
Atividades de preveno de
acumulo de sujeira e resduo
Controle de peas refugadas
Aes de melhorias para
eliminao das 6 grandes
perdas
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
74
Atividades de preveno de
acumulo de sujeira e resduo
Controle de peas refugadas
Aes de melhorias para
eliminao das 6 grandes
perdas
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
75
Atividades de preveno de
acumulo de sujeira e resduo
Controle de peas refugadas
Aes de melhorias para
eliminao das 6 grandes
perdas
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
76
77
78
Preparao do padro
provisrio
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
79
80
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Para que a conduo da inspeo geral ocorra, o lder do GSP deve participar de
um curso preparatrio sobre cada um dos itens que constitui o alvo da inspeo. Da em
diante, o lder dever fazer a retransmisso dos conhecimentos adquiridos por ele para o
81
restante da sua equipe. Dessa maneira, todo o grupo ter elementos para a deteco e
delimitao dos pontos de difcil acesso e causadores das inconvenincias.
Uma vez efetuado esse procedimento, o staff tcnico, chefias de reas e equipe
de manuteno iro combater as inconvenincias nos locais determinados.
Este processo de aprendizado/avaliao deve ser repetido o nmero de vezes
necessrias, at que a capacidade para detectar as anomalias esteja plenamente
assentada em cada um dos colaboradores.
Os trs primeiros passos da implantao do sistema TPM no conferem resultados
imediatos, pois se trata da definio do alicerce bsico. Portanto, se aps a concluso
deste quarto passo, no se obtiver nenhum resultado significativo, provavelmente alguma
coisa est errada.
Conforme j visto de acordo com a Figura 22, a durao da implantao do quarto
passo da metodologia TPM est prevista do ms de janeiro at o ms de junho de 2004.
Ainda para o ano de 2004 est previsto o incio da implantao do quinto passo do
sistema TPM, que deve ter incio em julho e fim programado para dezembro do mesmo
ano. Pode-se visualizar este fato de acordo com o cronograma da Figura 23.
82
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
83
no
qual
cor
verde
significa
que
pergunta
respondida
e,
conseqentemente, assinalada no campo com esta cor, est dentro das conformidades
da implantao do TPM. A cor amarela significa que a pergunta a ser assinalada no
campo contendo esta cor ainda no est de acordo com a metodologia TPM. Por sua vez,
a pergunta que for assinalada no campo que contm a cor vermelha, no condiz com as
determinaes da filosofia TPM.
84
Verde
Amarelo
Vermelho
85
86
Comentrio
Audit Aprovado
____
Responsvel
Data: ___/___/___
____
Prazo
____
Concludo
Assinatura:
_____________
(> 85% verde, sem ponto vermelho)
Audit Reprovado
(Auditor)
Prazo
Aps
Audit:___/___/___
Assinatura:_____________
(< 85% verde, ponto vermelho)
(Gerente)
o
87
5 RESULTADOS E DISCUSSES
Os resultados foram obtidos das mdias anuais dos quatro ltimos anos (1999,
2000, 2001 e 2002), considerando os ndices de produtividade da Mquina 8.1
Desbobinadeira e Prensa, analisados por quatro indicadores:
1. Operao Efetiva do Equipamento (OEE)
2. ndice de Perdas Tcnicas (IPT)
3. Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)
4. Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)
Conforme j citados em captulo anterior, estes quatro indicadores so os
avaliadores da evoluo da metodologia TPM. Cada indicador tem uma funo especfica
para avaliar o andamento do programa TPM, sendo que o OEE mede a eficincia de
operao do equipamento, enquanto que o IPT mede a porcentagem de paradas na
produo. J o GPM CP e o GPM SP medem o nmero de golpes por minuto, sendo que
o primeiro considera as perdas e o segundo no.
Um ponto importante que deve ser citado, o fato de que a metodologia TPM na
rea de Estamparia da Volkswagen Taubat, est no terceiro passo de sua implantao
no pilar de manuteno autnoma (ano de 2003). Tendo em vista que para sua total
implantao o sistema TPM precisa ter seus sete passos concludos, nota-se, ento, que
o TPM ainda est no seu incio, ou seja, os resultados da filosofia TPM esto abaixo da
meta do TPM. Espera-se que somente no stimo passo do pilar da manuteno
autnoma, os resultados devero aparecer de maneira mais consistente e contnua.
Para melhor entender em que passo a metodologia TPM est e at que passo ela
ir evoluir, pode-se verificar pela Figura 25 o cronograma de TPM geral para a rea de
Estamparia.
88
1999
1o Passo
2000
1o Passo
2001
2o Passo
2002
2o Passo
2003
2o Passo
2003
3o Passo
2004
4o Passo
2004
5o Passo
2005
6o Passo
2005
7o Passo
2006
7o Passo
as
do
as
do
89
90
OEE (%) =
x 100
60
Melhor
50
40
37,8
35,2
38,7
36,9
2001
2002
30
20
10
0
1999
2000
91
IPT (%) =
Horas Paradas
Tempo Disponvel
x 100
%
Melhor
80
70
62,2
64,8
61,3
60
2001
2002
60
50
40
30
20
10
0
1999
2000
92
5.3 Evoluo dos Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)
O grfico da Figura 28 apresenta o ndice de produtividade por meio dos golpes
por minuto da Mquina 8.1.
Este indicador mostra os golpes desta mquina nos ltimos quatro anos,
desconsiderando as perdas de produo.
GPM CP =
Golpes Produzidos
Tempo Disponvel
Melhor
golpes/min
3,4
3,17
3,48
3,49
2001
2002
3
2
1
0
1999
2000
93
GPM SP =
Golpes Produzidos
Tempo Disponvel - Horas Paradas
golpes/min
7
6
Melhor
6,14
6,07
5,49
5,89
5
4
3
2
1
0
1999
2000
2001
2002
94
O grfico indica alguma instabilidade nos seus resultados iniciais, o que tambm
no significa que o sistema TPM tenha falhado ou no seja eficiente. Da mesma forma,
espera-se uma melhoria significativa com o decorrer da implantao dos passos
seguintes.
95
6 CONCLUSO
As atividades do programa TPM, ainda em desenvolvimento na rea de
Estamparia da Volkswagen Taubat, envolvem os colaboradores desde janeiro de 1999,
quando o processo de implantao se iniciou. Neste processo, cada colaborador
desenvolve suas atividades baseadas em mtodos e metas previamente estabelecidas
para o desenvolvimento do sistema TPM para a rea de Estamparia. Dessa forma, cada
colaborador sabe o seu papel e o nvel de importncia de sua contribuio para que se
atinjam os objetivos da companhia.
Dentro deste cenrio, uma das etapas mais importantes do processo de
implantao do programa TPM a verificao de sua eficincia em relao aos objetivos
estabelecidos pela empresa.
Ao se analisar os resultados obtidos a partir dos indicadores do TPM que so:
OEE Operao Efetiva do Equipamento, IPT ndice de Perdas Tcnicas, GPM CP
Golpes por Minuto com Perdas e GPM SP Golpes por Minuto sem Perdas, verifica-se
que no houve nenhuma melhoria significativa nesses ndices, apesar do programa TPM
estar em implantao durante quatro anos. Espera-se muito mais do programa TPM, e as
fases que iro ter efeito sobre a performance s devero ocorrer nos prximos trs anos.
At o momento, os colaboradores tm se envolvido em questes de limpeza e
lubrificao. As normas destas questes, por outro lado, sero consolidadas somente em
2004. A busca das melhorias de fluxo de peas e na distribuio de materiais devero
ocorrer em 2005. Pelo cronograma de TPM Geral, os colaboradores devero ter maior
participao nas aes e decises na manuteno durante os anos de 2005 e 2006.
Nessa ocasio, esperada uma significativa melhora na performance dos equipamentos,
com a conseqente evoluo nos indicadores. Antes disso, sero poucas as mudanas
significativas.
Se h uma crtica a ser feita, ela se d sobre a lentido da implantao do
programa TPM na Volkswagen Taubat. Tm-se notcias de que, em outras empresas
da regio, o programa TPM foi implantado em metade (ou at um tero) do tempo
despendido pela Volkswagen.
96
97
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
98