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Universidad de Montevideo
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CC-62/2007
MOGAMBO LTD. 1
Mogambo Kraft & Paper Gmbh era una empresa de capitales anglo alemanes
dedicada a la fabricacin de productos basados en papel, actuando en toda su cadena
productiva, tanto en la plantacin de rboles como en la confeccin de envases de
cartn o productos de papel industriales. Aunque sus orgenes se remontaban a
inversiones en el sur de frica a principios del siglo XX, hoy la empresa contaba con
operaciones industriales y comerciales en ms de veinte pases. Uno de esos pases era
Brasil, donde la empresa llevaba ms de veinte aos de exitosa actividad.
La operacin de Mogambo en Brasil contaba con tres divisiones 2 que actuaban en forma
totalmente autnoma. En la regin sur, con base en la ciudad riograndense de Bag, se
encontraba una fbrica de cartn, Boa Bag, ms conocida como B2. Esta unidad
productiva adquira materias primas de fabricacin brasilea o de pases de la regin
con el fin de producir cartn de diversos tipos que era comercializado a industrias
grficas. Aunque la mayor parte de sus clientes eran nacionales, una parte de sus ventas
nunca inferior al 20%, eran exportadas a los pases del Mercosur (Argentina, Uruguay y
Paraguay).
Las otras dos divisiones estaban situadas en San Pablo (Taruma Paper) y en Bento
Gonalves (Sao Ricardao Design (SRD)). Ambas operaciones estaban dedicadas a la
fabricacin y comercializacin de envases fabricados a partir de papel. Taruma Paper
fabricaba envases utilizados en las industrias de fro, mientras que SRD se concentraba
en envases orientados a la industria farmacutica. Los materiales necesarios eran
comprados en Brasil aunque en ocasiones algunos insumos eran importados. SRD se
caracterizaba por haber desarrollado un departamento de diseo de envases de alta
exigencia, lo que le permita competir en igualdad de condiciones con empresas que
atendan segmentos diferentes al sector farmacutico.
Cada divisin era una persona jurdica diferente, pero en los hechos, la operacin brasilea se manejaba como si fuera un holding.
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cumplir sus metas; los descuentos circunstanciales podan ser un arma efectiva en el
corto plazo, pero en el largo plazo estropeaba cualquier empresa. Ms an, Calvente le
explic a Lemes que en el ltimo ao haba tenido que hacer un gran esfuerzo para que
sus vendedores comprendieran que aunque con problemas de baja demanda, lo
importante era mantener la poltica del 25% de mark up, y lo estaba logrando. Por otra
parte, Calvente le dio a Lemes la total tranquilidad que l actuaba en forma coherente en
todas sus cotizaciones y que ello era una garanta que no podra obtener pedidos de
igual calidad a precios significativamente menores, en Brasil somos los nicos que
podemos hacer el proceso de esterilizacin, cualquiera que quiera suministrarles el
pedido con las especificaciones que ustedes exigen no tiene ms remedio que pasar por
nosotros.
Por ms que Lemes le insisti en que tena precios significativamente menores, en un
caso nacional y en otro de una empresa extranjera, Calvente se mantuvo en su posicin.
La conversacin lleg a un punto final cuando Calvente coment, si tanto te importa el
beneficio corporativo, gana un poco menos y compranos a nosotros, ustedes estn
trabajando a full, no nosotros; por otra parte, quizs no ests muy seguro de la calidad
y el cumplimiento de las otras propuestas, no se puede tener lo mejor de los dos
mundos.
La reunin entre Dettori y Lemes
Como ltimo recurso Lemes llam a Dettori. Le dej claro desde un principio que l no
iba a comprar pagando alrededor de doscientos dlares extras, cuando el precio ya
aceptado por el cliente era $ 1.673 y eso haca que tuviera que cuidar muchos sus
costos. Lemes tambin le dijo a Dettori que haba tenido una conversacin con Jara.
Este se haba mostrado muy colaborativo, le inform de los precios de la cotizacin a
SRD y le explic que si bajaba los precios estara desperdiciando otros negocios que
eran muy necesarios para l. Jara no tuvo problemas en reconocer que su margen sobre
costos variables era muy alto, alrededor del 60%, pero que eso era inevitable dado que
gran parte de su estructura de costos era fija. Jara tambin le dijo que Embalagem da
Gavea le haba solicitado un trabajo que era notorio formaba parte de una cotizacin
para Lemes. Con la misma lgica, Jara le indic que haba aplicado un 60% sobre costo,
resultando en un precio final de $ 285.
Dettori agradeci a Lemes que lo mantuviera al tanto, sin embargo le dijo que en
principio no poda hacer demasiado. De todas formas, le pidi que esperase hasta el
viernes para darle tiempo a analizar la situacin. Comprenda que la operacin era de un
volumen suficiente como para preocuparse, pero tambin le record que la poltica de
descentralizacin era uno de los pilares estratgicos de la compaa y no quera hacer
nada que la afectase. Dettori deseaba hacer algunos nmeros para analizar el impacto
real en el beneficio consolidado y no descartaba mantener una reunin con Calvente
para comprender su punto de vista.