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4. MAPEO DE PROCESOS
Una forma fcil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante
el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y
donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar
las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu productos y requisitos
requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las necesidades de los clientes
externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituir en la puerta de entrada al
mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una anloga al mundo del internet, el mapa de
procesos es como la pgina de inicio de un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y
navegacin por cada uno de los procesos.
Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de una organizacin, pero
antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el
principio de aplicar un pensamiento de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los clientes, los
productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para
producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misin de la
empresa.
A continuacin se presenta un grfico que sirve de base para determinar cules son los procesos primarios
que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes:
Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de
macroprocesos ya explicados en el captulo anterior.
El diseo en s mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por
lo tanto existen mltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es
el de describir las interrelaciones de stos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes
externos.
Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la conocida
cadena de valor propuesta por Porter y otras metodologas muy tiles para gerencia como el Lean Manufacturing
que ayudan a la alta direccin a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que ayudarn a mantener y
atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes
participan dentro de ellos conocer sus interrleaciones y cmo de all en adelante desplegar los procesos hasta llegar
al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos.
A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos autores proponen:
procesos:
Nuestro sistema est ah para proporcionar la infraestructura de TI que satisfaga las necesidades del
proceso de enseanza. Estamos ah porque ellos nos necesitan, as que no podemos dejar de
representar estos procesos en nuestro mapa, y as lo hemos hecho.
Nuestro mapa ya va tomando forma. Si logramos mantener esta configuracin, el resultado final ser
bastante ordenado. No obstante, lo ms probable es que tengamos que mover alguna caja segn
vayamos aadiendo nuestras cajitas.
En este tipo de empresas hay un proceso previo y continuo en la relacin con los clientes: la negociacin
y pacto de las condiciones previas del producto. Este proceso es muy importante en estas empresas,
tiene que ver con la estrategia comercial (gestin de tarifas y descuentos, presentacin y defensa de
ofertas, negociacin de subidas de precio, etc.. ), pero no forma parte de la lnea operativa. Estos
procesos pactan las condiciones del servicio, pero no son los encargados de ejecutarlo. Una de las cosas
que deberemos hacer despus es establecer la relacin entre estos procesos y la lnea operativa,
relaciones que son clave para la calidad del servicio.
Empresa de servicios a medida
Su lnea operativa es bastante ms compleja que la anterior. Aqu cada servicio es nico, irrepetible.
Cada peticin de servicio por parte de un cliente requiere:
Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.
Aportar y definir una solucin tcnica y legal a las necesidades del cliente.
Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas de
personal, condiciones de instalacin, etc.
Las especificaciones del servicio estn contenidas en la oferta y en otros documentos generados durante
la etapa de valoracin. Estas especificaciones pasan a un proceso de planificacin del servicio, el cual
transmite las especificaciones de lo que se ha de hacer a los procesos de instalacin, y a los procesos de
direccin y control de las instalaciones. Finalmente los procesos de instalacin ejecutan la instalacin,
prestando as el servicio.
Observemos que la complejidad de esta lnea operativa es la responsable de que la industria de los
servicios de instalacin est tan atomizada, hay muchas pequeas empresas y, las grandes, no ejecutan
el servicio, lo subcontratan a otras empresas, que son pequeas.
En este tipo de empresas prima la mano de obra frente a la infraestructura, y en general, cuanto ms
variable y complejo es el servicio a realizar, ms pequea es la empresa que finalmente lo ejecuta. Las
empresas grandes tienen posibilidades de competir cuando podemos incrementar substancialmente la
productividad mediante la inversin en infraestructura, y siempre que el servicio no sea muy complejo.
Ms de una gran empresa se ha estrellado intentando meterse en un sector por pensar que haba
encontrado el Santo Grial.
Un modelo alternativo que s ha triunfado es el formado por empresas o autnomos que se dedican a
vender el servicio al cliente, y que posteriormente transfieren el pedido a la empresa que finalmente lo
ejecuta. No descubrimos nada, es la subcontratacin pura y dura. La diferencia es que la especificacin
sobre lo que se ha de hacer ya est hecha, la hace el cliente, aunque la empresa tambin tiene que
determinar sus requisitos propios para cada servicio, hacer ofertas, etc.
Este tipo de relaciones son prsperas y duraderas porque la empresa obtiene trabajo asegurado sin
necesidad de invertir recursos en la captacin del cliente final. Adems, el trabajo de definicin/diseo
del producto ya est en su gran parte realizado. La empresa slo debe concentrarse en el servicio.
Hay muchas otras lneas operativas tpicas que se podran comentar. Por ejemplo la produccin serie, el
montaje con instalacin, la produccin a medida, etc. Pero tenemos esperando a nuestro Servicio de la
Universidad, as que vamos con l, y dejamos los otros ejemplos para mejor ocasin.
Cul es la lnea operativa de nuestro Servicio?. Empecemos por hacer una propuesta, y despus
daremos las explicaciones:
Las etapas bsicas de nuestra lnea operativa las podramos expresar de la siguiente forma:
CUENTAS es un proceso que tiene por objeto gestionar las cuentas de acceso de todos los usuarios al
sistema de la universidad, lo diferenciamos del proceso SERVICIO por su relevancia para la seguridad de
los datos en la universidad. Si no fuera por este hecho, hubiramos metido todos los procesos dentro de
uno solo: SERVICIO.
Dentro de SERVICIO tienen lugar numerosos tipos de servicio: instalacin de nuevas mquinas y
software, configuracin de equipos, reparacin de equipos, actualizacin de software, etc. Y actan en
diferentes reas de la universidad: clases, despachos de profesores, sobre el propio Sistema,
ordenadores de los servicios administrativos, etc.
Los procesos de SERVICIO comparten un nexo comn, todos reciben instrucciones de un proceso previo,
el de PLANIFICACIN. El proceso de PLANIFICACIN recibe como entrada las necesidades de servicio
por un lado, y las directrices a cumplir por otro. Las necesidades provienen de profesores, personal
administrativo, y alumnos. Y las directrices provienen de la Direccin de nuestro Sistema. En funcin de
las directrices, las necesidades de servicio, y los recursos disponibles, el proceso de PLANIFICACIN
debe dirigir y controlar a los procesos de SERVICIO y CUENTAS.
Nos explicaba MCarmen que a principios de curso se contactaba con los profesores para determinar los
recursos informticos que iban a precisar en el desarrollo de sus clases. Este proceso tambin lo
metemos aqu dentro, y tambin cualquier proceso que sea asimilable a la misma naturaleza: determinar
qu hace falta, pensar cmo hacerlo y planificar su ejecucin. En el Manual de Calidad o en el
procedimiento que corresponda ya explicaremos cuntos procesos de este tipo tenemos y cmo se
ejecuta cada uno de ellos.
En POLTICA debera tener lugar todo el despliegue estratgico propuesto por ISO 9001: revisin de los
resultados obtenidos, revisin de la Poltica de Calidad, y establecimiento de Objetivos.
Hemos continuado el esquema aadiendo unos cuantos actores ms que nos faltaban: los proveedores,
un hipottico sistema informtico, y el almacn.
En funcin de los pedidos recibidos, de la disponibilidad de estoc, y de las directrices de la Direccin en
cuestiones de aprovisionamiento, se establece contacto con los proveedores para realizar pedidos. A
continuacin, los productos comprados son inspeccionados a su entrada y colocados en el almacn.
Para preparar los pedidos necesitamos: infraestructura para trabajar, personal formado, pedidos que
preparar, productos que recopilar del almacn, y embalajes. Tenemos representado todo esto menos la
gestin de los recursos humanos y de infraestructura (ISO 9001 tambin destaca el ambiente de trabajo
como un recurso a gestionar). Estos procesos son de soporte, pero no actan nicamente sobre la lnea
operativa, tienen un alcance ms global. Lo mismo ocurre con la gestin de incidencias, acciones CC/PP,
auditoras internas, etc. Habr que buscar una forma de expresar esta relacin. Lo veremos ms
adelante.
El soporte principal que necesita este tipo de empresa tambin est relacionado con la compra de
productos a proveedores. Aunque no todos los productos van a parar al almacn porque es frecuente
recibir los materiales en obra, por eso hemos tendido el circuito paralelo (siempre con inspeccin previa,
para detectar los errores cuanto antes).
El sistema informtico comn no lo identificamos en el mapa. No lo hacemos porque no suele tener el
papel central que ocupa en las empresas de perfil ms comercial. El verdadero plan de ataque no reside
en un sistema comn, est en los ordenadores y la documentacin controlada por PLANIFICACIN y por
DIRECCIN Y CONTROL DEL SERVICIO, y tambin en las cabezas de sus integrantes.
Vayamos ahora a por los procesos de soporte de nuestro Servicio universitario:
T pide que ya llegar, mientas tanto trabaja con lo que tienes. Esta es una ley no escrita que
predomina en la administracin de lo pblico. Los recursos proporcionados a la lnea operativa
dependen de procesos administrativos ajenos a ella y emanan de presupuestos realizados por agentes
externos al sistema (una combinacin explosiva). Operativamente, lo ideal sera que el Servicio
dispusiera de un presupuesto conocido y mecanismos para surtirlo en funcin de las necesidades (con
mecanismos de control incluidos). Seguramente nuestro caso no es tan grave porque la mayora de los
recursos los proporciona la Universidad (ms cercana a nuestro sistema y sensibilizada porque le va su
comodidad en ello). Esta relacin la representamos con las flechas que vinculan a la DIRECCIN con la
Direccin de la Universidad. La flecha que va de los procesos de GESTIN DE LOS RECURSOS Y
COMPRAS a las Administraciones Pblicas expresa las relaciones lejanas. Ambos agentes, Universidad y
Adm. Pblicas, compran lo que hemos pedido, o algo que se le parece, y tambin nosotros compramos
algunas cosas (suponiendo que tenemos dinero en la caja o alguna cuenta abierta en los proveedores de
la zona).
El esquema representado viene a ser un sistema de aprovisionamiento hbrido entre la compra directa
(presupuesto a disposicin del Sistema o capacidad de compra por otra va) y la provisin por solicitud
(sin presupuesto disponible, otros compran lo que pedimos).
Aunque otra solucin ms vistosa es identificar algn proceso de gestin de incidencias que destaque
sobre los dems, y cogerlo como bandera. Mostraramos ese y ningn otro. Los dems procesos
podemos presentarlos en el Manual o en algn procedimiento. All explicaremos qu, cmo, cundo y
quin.
El mapa de procesos debe dar una visin general de nuestros procesos y sus relaciones. Si lo
recargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar informacin, porque
si la ponemos toda, no comunicaremos ninguna.
Las necesidades se pueden satisfacer trabajando sobre lo que hay -en los RRHH con actividades de
formacin al personal, y en INFRAESTRUCTURA con acciones de mantenimiento de la infraestructura-, o
bien incorporando nuevas fuerzas al Sistema contratacin de personal cualificado, compra de equipos,
etc.-.
Aqu tambin podemos utilizar el truco de la raya discontinua para representarlos, o destacar alguno que
nos interese.
Si algo es importante en nuestro sistema: destaqumoslo!
Acciones correctivas y preventivas
Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestin para grabarse a fuego en las
neuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.
Una accin correctiva no es lo mismo que una accin preventiva, sus salidas se parecen, pero sus
entradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas juntas en una misma
caja.
Aprovechamos, de paso, para establecer su relacin con la gestin de productos no conformes. Cuando
hay un problema se debe corregir, pero adems debemos evaluar la necesidad de emprender acciones
para evitar que vuelva a suceder (acciones correctivas).
Recuerde que todo esto es slo una propuesta de representacin, seguro que hay otras formas de
expresar lo mismo y, sobre todo, otras formas que son capaces de destacar las singularidades de su
sistema.
El propsito de representar estos procesos y sus relaciones con un mnimo de exhaustividad nos conduce
a un galimatas de cajas y flechas. Si estuvieran ellos solos, nos podramos aventurar a dejarlo as, pero
tambin tenemos que poner el resto de los procesos. Probablemente tendramos que alargar mucho
algunas flechas, recargando el mapa innecesariamente. Mi consejo es primar la comunicacin por
encima de la exhaustividad.
ISO 9001:00 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestin de la calidad y sus
relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una pgina tamao DIN A4, y que
encima le llamemos mapa de procesos. As que no hay ningn impedimento formal para que hagamos
un mapa de procesos que destaque lo que nos interesa, y obviar las relaciones y los procesos que no
queremos destacar.
Dejamos en manos del lector la composicin final de los mapas que hemos ido construyendo en este
mini tratado. Puede encontrar ejemplos acabados en Portalcalidad, o plantear sus dudas en los foros.
Deseamos haber contribuido a fijar un marco de trabajo que le permita salir airoso en la construccin de
mapas de procesos y, sobre todo, que le ayude a analizar sus operaciones mediante la representacin
abstracta de lo que se est haciendo.