GERENCIA DE RR.HH.

PATRICIA BADILLO

GESTIN DE COMPRAS
Este curso tiene como fin, brindar al personal del proceso de
adquisicin, un marco terico, que soporte el conocimiento que
ya posee de las actividades rutinarias, de la gestin de compra
de bienes y suministros.
La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que
proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de utilidad.
La actividad de compras:

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.

Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega de los productos y servicios.

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3.1 Conceptos y objetivos bsicos de la funcin de compras

La gestin de compras inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora,
definida en la misin, visin y valores.
Lo anterior, atendiendo al fin concreto de la gestin de compras consistente en cubrir las necesidades de la
empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido (criterio
econmico), pero este objetivo de corto plazo debe ser compatible con la contribucin de compras en armona
con el resto de los Departamentos, bien sea coyunturales (mejora de las utilidades) o estratgicos (mejora de la
posicin competitiva). Para ello debe:

Disminuir el costo total que representan las compras

Reducir los costos operacionales en Compras

Disminuir los costos relacionados con las existencias

Qu se espera de la funcin de compras en las distintas reas de la empresa?

Para el rea de produccin lo fundamental es la disponibilidad, los materiales tienen que estar cuando se
necesitan, para no complicar el proceso de fabricacin.
El departamento de ingeniera, que ha definido las especificaciones de los productos o materiales, se
preocupa por que se cumplan las condiciones para realizar la funcin encomendada.

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Al Jefe de Produccin, como ltimo responsable de la rentabilidad del producto final, le van a preocupar
los precios y los niveles de calidad de los materiales, porque sern decisivos para el xito del producto
terminado.
El director financiero, como responsable del presupuesto de tesorera, va a controlar especialmente las
existencias y las compras fuera de las normas habituales (contado, anticipadas, etc.).
Finalmente, el Departamento de Compras, como responsable de los aprovisionamientos de la compaa,
procura minimizar las ocasiones de conflicto con otras reas, su preocupacin primordial es el estricto
cumplimiento de las entregas y, la negociacin de precios uno sus objetivos tradicionales.
Dado que cada rea tiene una visin parcial, se hace necesaria una labor de coordinacin y direccin, para que
todas las decisiones parciales que se tomen conduzcan a la empresa a conseguir sus objetivos.
Funciones del personal de compras:
Del jefe de compras:
> Desarrollar polticas y procedimientos de adquisicin y controlar el presupuesto del departamento.
> Evaluar costo y calidad de productos o servicios.
> Identificar proveedores de materiales, equipos y suministros.
>Negociar y vigilar contratos de compra de equipos, productos y materiales.
> Participar en la determinacin de especificaciones de equipos, productos y materiales.
> Participar en la seleccin y entrenamiento del personal.
> Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de compras de una empresa.
Del asistente de compras:
> Comprar materiales y equipo general o especializado, bienes y servicios para uso de la empresa o futuro
procesamiento.
> Establecer trminos y condiciones, contratar y asesorar sobre la adjudicacin.
> Invitar a proponentes, consultar con proveedores y revisar cotizaciones.
> Negociar con proveedores lo relacionado con precios y condiciones de crdito.
> Valorar los requerimientos de la empresa y desarrollar especificaciones de equipos, materiales y suministros
para ser comprados.

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> Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.
> Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de los productos y servicios.
> Administrar existencias, inventarios o stocks.
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Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la
organizacin es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores
condiciones (precio, calidad y garanta en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos
mrgenes para su compaa. Finalmente, el balance de la transaccin es el resultado del trabajo en equipo
asumido por las reas de compras, marketing y ventas.
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3.2 Condiciones de Compras

Empezamos por definir perfectamente nuestras necesidades, cualitativa y cuantitativamente, decidir qu
comprar, a quin, cundo y cunto es algo comn en todos los procesos de aprovisionamiento.
Con base en una previsin de ventas, se realiza el programa de fabricacin y en funcin de sus plazos, se
determina la necesidad de cada pieza o material concreto. Slo de esta forma Compras puede asumir la
responsabilidad de que la empresa disponga del material necesario, en el momento preciso y al menor costo
posible.
Para desenvolverse con eficiencia en un entorno cambiante y cada vez ms competitivo, necesitaremos un
equipo de compras con la experiencia suficiente para negociar con el personal tcnico del proveedor y de
nuestra propia empresa, que intervenga en el proceso de anlisis y determinacin de las necesidades presentes
y futuras a satisfacer.
As, se consiguen especificaciones que permitan a proveedores calificados entrar en competencia con los
habituales (existen datos que calculan un descuento adicional del 4% cada vez que un nuevo proveedor
presenta una oferta).
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3.3 Proveedores
Ninguna organizacin encuentra que sea econmico fabricar todo el material que utiliza, las ventajas de la
especializacin son demasiado importantes. Por tanto, una gestin de compras efectiva no slo encuentra

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proveedores excepcionales dondequiera que estn, sino que tambin debe encontrar proveedores que deseen
correr el riesgo asociado con nuevos productos.
Adems, para conseguir las mejores ofertas, debemos estimular la sana competencia entre nuestros
proveedores
Debemos acometer la eficaz prospeccin y examen de los posibles proveedores para asegurarnos de que tienen
las condiciones necesarias y suficientes para satisfacer plenamente nuestras necesidades: hay que visitar sus
talleres, servicios tcnicos, proceder a la recogida de informes acerca de su situacin laboral, financiera,
servicio al cliente, etc.
As, iniciamos la etapa de conocimiento mutuo en palabras del autor americano T. Levitt quien compara la
relacin entre compradores y vendedores con el matrimonio. En esta etapa, ambas partes investigan los
aspectos tcnicos y comerciales, una venta consuma el noviazgo, del que puede seguir un matrimonio de larga
duracin.
La calidad del matrimonio determina si habr una relacin de negocios duradera o si las dificultades nos
llevarn al divorcio. Tanto el comprador como el vendedor deben colaborar para que la relacin prospere.
Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos
proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa, hecho a medida o especializado para
el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin debe ser capaz de buscar proveedores adecuados,
desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables.
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3.4 Control Presupuestal

Hace referencia al conjunto de procedimientos y recursos que, usados con habilidad, sirven a la administracin
para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una
empresa, con el fin de obtener el mximo de rendimiento con el mnimo de esfuerzo.
Plan: es una estimacin cuidadosa de cualquier actividad predeterminada.
Costos: conjunto de erogaciones y cargos asociados, clara y directamente, con la adquisicin o la produccin
de los bienes o la prestacin de los servicios.
Presupuesto: es la cuantificacin del plan, proyecto o investigacin. Es una estimacin programada en forma
sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por una organizacin en un periodo
futuro determinado, es la agenda.
Tambin se puede definir como la expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administracin de la empresa en un perodo futuro, adoptando las estrategias necesarias para lograr esos
objetivos.

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El presupuesto es un sistema de planeacin y control.

Importancia del presupuesto:

+ Interviene en el devenir de las operaciones de la entidad, desde su planeacin hasta su finalizacin, sirviendo
como meta o como parmetro para medirlas.
+ Permite definir las polticas a seguir
+ Facilita la toma de decisiones anticipadamente y basadas en estudios serios
+ Ayuda a la solucin de problemas en forma anticipada y a evitar riesgos y contingencias que puedan originar
prdidas o gastos innecesarios.
+ Facilita una vigilancia efectiva sobre cada una de las funciones y actividades de la entidad y su personal.
+ Permite la utilizacin al mximo de los recursos
+ Eleva el nivel organizacional de la empresa
+ Permite el establecimiento de objetivos alcanzables. Es posible decir si un negocio est bien dirigido
averiguando con qu precisin prev las situaciones futuras.
Presupuesto base cero: sistema en el cual cada directivo justifica con detalle la totalidad de sus necesidades
presupuestarias, comenzando desde el primer peso, debiendo demostrar el porqu debe establecerse su
proyeccin y si es verdaderamente rentable.
El presupuesto base cero no admite como valido ningn nivel de gasto, esto permite disminuir gastos
innecesarios que se aprueban por pura rutina.
Presupuesto fijo: plan de actividades fundamentado en un solo volumen de operacin de una entidad; este
plan se prepara mediante una serie relativamente constante de cifras, utilizando importes para ventas,
produccin, gastos, etc., a un volumen definido; es un presupuesto esttico.
Presupuesto flexible: plan de actividades fundamentado en una serie de volmenes de operacin de una
entidad, considerados todos dentro de una escala de probabilidades; es un presupuesto flexible, que puede ser
usado rpidamente para hacer comparaciones con las condiciones operativas reales, sin preparar cifras
estimadas completamente nuevas.
Control interno:

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Sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, los mtodos, los principios, las
normas, los procedimientos y los mecanismos de verificacin y de evaluacin adoptados por una entidad, con el
fin de procurar que todas las actividades, las operaciones y las actuaciones, as como la administracin y de los
recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las polticas
trazadas por la direccin y en atencin a las metas y los objetivos previstos.
Puede decirse que es el sistema nervioso de la entidad y que de lo adecuado de ste depende en gran parte su
presente y futuro, en los aspectos administrativo, contable y financiero, dado que uno de sus elementos en
relacin con el futuro de la entidad es el sistema de control presupuestal.
Objetivos del control interno:

Preservar recursos

Dar confianza a la informacin contable

Medir el cumplimiento de la empresa

Calificar la eficiencia de la operacin en todas las divisiones

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La aplicacin de los presupuestos a la administracin es simplemente la aplicacin del sentido comn a los
negocios.
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3.5 Control de Existencia

El stock es el margen de seguridad que tenemos para cubrir tanto fallos de suministro, como variaciones en el
programa de fabricacin y, que pueden llegar a ser una pesada carga financiera, debemos dirigirlos en vez de
sufrirlos, lo que supone un adecuado modelo de previsin de la demanda futura en el que se relacione el costo
del capital inmovilizado con la calidad del servicio que se quiere garantizar al usuario.
Compras justo a tiempo:
En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esperas potenciales.
Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin
de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.
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Para ampliar este tema, consulte el recurso "Compras Justo a Tiempo", en la parte final del tema.
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Factores a considerar en la determinacin de una poltica de inventarios:
* Ritmo de consumo, es decir, con qu frecuencia se consume el producto
* Capacidad de almacenamiento, aunque no es un factor riguroso porque existen alternativas.
* Tiempo de respuesta del proveedor, si es largo, se debe tener un nivel alto de inventario para satisfacer la
demanda.
* Carcter perecedero
* Suficiente capital para financiar el inventario, ste produce un costo de oportunidad. Si la rotacin es baja o
lenta, el costo de oportunidad es alto; si la rotacin es alta, se disminuye este costo.
* Costos de mantenimiento como seguros, administracin, manipulacin, depreciaciones.
* Riesgos de deterioro, disminuciones normales, obsolescencia, prdidas, robos, reducciones en los precios,
disminucin de la demanda.
* Protecciones contra escasez de materia prima, aumento de precios o demandas inesperadas.
KARDEX
Documento en el cual se registran las mercancas por unidades o grupos homogneos, debe tener por lo menos
los siguientes datos:
- Clase y denominacin de los artculos
- Fecha de operacin que se registra
- Nmero de unidades en existencia, compradas, vendidas, consumidas, retiradas, o trasladadas
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Consulte el recurso "Ejemplo de KARDEX", en la parte final del tema.
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3.6 Compras Locales

Se dan cuando adquirimos bienes a proveedores domiciliados en el territorio nacional. El costo est dado por:
Precio de lista
- descuentos comerciales
+ fletes
+ otros desembolsos necesarios en la adquisicin de la mercanca respectiva
Precio de lista: precio nico por unidad fijado por el proveedor.
Descuentos comerciales: se dan para incentivar un mayor volumen de compra, no se contabilizan, se
restan del precio de lista, se deducen para calcular el IVA y la retencin en la fuente. Pueden ser simples o en
cadena (varios sobre saldos, Ej. 10-50-3)
Descuentos por pronto pago: se dan para incentivar el pago oportuno de una compra o venta a crdito.
Son descuentos condicionados, no hacen parte de la compraventa por ser posteriores a la transaccin.
Dependen de el monto del descuento, el plazo para tomarlo, la disponibilidad de efectivo del comprador, de la
tasa de inters del mercado, la rentabilidad del negocio del comprador, de la voluntad de pagar.
Fletes: pueden estar facturados, en cuyo caso se pagan al proveedor, o pueden ser facturados por la compaa
transportadora.
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3.7 Importacin
Son compras de bienes realizadas a proveedores del exterior. El costo est dado por:
Precio de lista
+ fletes y seguros internacionales
+ arancel
+ gastos de aduana
+ fletes y seguros nacionales
+ gastos bancarios

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Fletes y seguros internacionales: desde el pas de origen hasta su llegada al puerto en Colombia. Son
contratados en moneda extranjera por el comprador o el vendedor, dependiendo del trmino de negociacin.
Arancel: es el impuesto a las importaciones, el valor depende del pas y del tipo de mercanca. Se paga en el
momento de la nacionalizacin de las mercanca.
Gastos de aduana: bodegaje y comisiones
Fletes y seguros nacionales: son los pagados por el importador por el traslado de la mercanca desde el
puerto de llegada hasta su destino, se pagan en pesos colombianos.
Gastos bancarios: dependiendo del medio de pago, puede ser el valor de la transferencia bancaria,
administracin de tarjeta de crdito, comisiones, intereses, etc.

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3.8 Cotizaciones
Una vez seleccionados los proveedores ms adecuados y conocidas las reglas del juego, debemos iniciar la
peticin de ofertas. De la precisin de nuestra peticin va a depender la claridad y la cantidad de las respuestas
que recibamos, por ello debemos:
> Describir clara y exhaustivamente nuestras necesidades: especificaciones, cantidades, nmero de entregas,
plazos, embalajes, mrgenes de tolerancia, penalizacin por fallos graves, etc.
> Indicar claramente cmo queremos que nos coticen: precios unitarios, forma de pago, descuentos,
impuestos, garantas, transporte, plazo de entrega, vigencia de la cotizacin, etc.
> Solicitar muestras.
> Informar la fecha lmite de respuesta a nuestra peticin de oferta.

Al solicitar ofertas, se pueden dar circunstancias que obstaculicen nuestra labor, como:
- Que a nuestra peticin no responda ningn proveedor, en cuyo caso tendramos que acudir al mercado, que
nos impondra sus reglas, para abastecernos.
- Que estemos frente a un monopolio que impone sus condiciones
- Dificultad en el cumplimiento de nuestras necesidades

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- Que de la respuesta de los proveedores surjan nuevas cuestiones que modifiquen nuestros planteamientos
iniciales.
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3.9 Cuadro Comparativo Precios

Recibidas las ofertas tenemos que proceder a su anlisis y evaluacin, comparar precio, la garanta, los plazos
de entrega, la continuidad en el suministro, etc.
Para elegir la mejor oferta para nuestra empresa, tenemos que establecer un cuadro comparativo de las
diferentes cotizaciones. La comparacin resultar ms fcil si las respuestas son coherentes con nuestras
expectativas, en caso contrario, hay que volver a contactar a los proveedores en demanda de aclaraciones
complementarias.
Negociacin: en compras, negociar es comunicarse con los posibles proveedores e intentar persuadirlos para
que acepten nuestras condiciones; ya que lo habitual es que ninguna oferta nos satisfaga plenamente y
tengamos que rematar la operacin negociando. Tambin, despus de cerrados los acuerdos, e incluso iniciado
el suministro, hay circunstancias en las que es necesario renegociar algunos puntos de acuerdo.
Desde el punto de vista del comprador, las ms comunes son las que afectan el cumplimiento de las entregas en
tiempo y cantidad.
Desde el punto de vista del vendedor, se pueden dar las mismas dificultades en cuanto al cumplimiento de
plazos y cantidades, pero las ms sensibles suelen tener que ver con variacin en los precios.
Aspectos legales: Para que una compra resulte econmicamente sana, es preciso que sea al mismo tiempo
legalmente sana
El comprador profesional debe conocer y entender los principios bsicos de las leyes comerciales, sus
conocimientos le deben advertir en qu momentos y situaciones debe acudir al consejo o la intervencin de un
abogado, para no malograr su trabajo por incurrir en errores legales.
En nuestro pas, la ley mercantil fundamental es el cdigo de comercio y las leyes y decretos que lo regulan.
El Contrato de Compraventa:
El Cdigo de Comercio es el ncleo fundamental del derecho mercantil, dentro de su articulado se ocupa de:
Art. 905 a 980
Obligaciones del vendedor:
- Entregar la cosa con el fin de que el comprador adquiera su propiedad.

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- La transmisin al comprador del riesgo de la cosa vendida

- Garanta por defectos de calidad
Obligaciones del comprador:
- Pagar el precio convenido
- Recibir la cosa comprada

3.10 Contratos de Suministros

3.11 rdenes de Compra
3.12 Ordenes de Servicio
3.13 Recepcin de Mercancas
3.14 Recepcin de Facturas
3.15 Estadsticas
3.16 Seguimiento y control
Con la firma del contrato o con el hecho de pasar un pedido no termina la responsabilidad de compras.
Adems, hay que realizar un cuidadoso seguimiento, que incluye asegurarse del cumplimiento de la entrega en
las cantidades y el plazo estipulado, o detectar a tiempo los posibles retrasos y adoptar medidas correctoras.
Adems, si el transporte es a cargo del comprador, la adjudicacin de su contrato, la eleccin del medio ms
adecuado, condiciones tcnicas y de embalaje, etc., deben ser objeto de un estudio adicional para conseguir
obtener el servicio adecuado al menor costo posible.
Posteriormente, el encargado de recepcin, verificacin, custodia y entrega de los materiales comprados; quien
normalmente es el eslabn entre compras y produccin, debe vigilar la calidad, la reduccin del tiempo que
transcurre entre la recepcin de los productos y la puesta a disposicin del usuario, as como el control de
existencias, para lo que se necesitan en registros de inventarios veraces.
Se entiende por calidad, la conformidad del producto o servicio con los requisitos establecidos por el cliente,
por tanto la calidad no debe ser ms ni menos, no se pide buena calidad; slo se pide calidad, es decir, lo
estipulado o deseado por el cliente. Las especificaciones necesarias de un material, las establecen los
departamentos tcnicos y es responsabilidad de compras adquirirlo y que cumpla con dichas especificaciones.

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Los incumplimientos graves por cualquiera de las dos partes pueden ocasionar al margen de la renegociacin
de las clusulas afectadas, la aplicacin de las sanciones previstas y en casos extremos la cancelacin del
contrato, con la consiguiente reclamacin de daos y perjuicios a la parte que incumpli lo pactado.

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