Contrle

de gestion
sociale

Raliser par :
Supervis par :
MHANNA El Mehdi
HAISSOUN

Dr. Med.

Plan du travail :
Introduction
Partie I : Dfinition et objectifs du contrle de gestion sociale
I-

Dfinitions

1- Contrle de gestion
2- Contrle de gestion sociale
II-

Objectif du control de gestion sociale

1- La mise en place dun systme de contrle de gestion sociale

2- Les diffrentes objectifs et mthodes du contrle de gestion sociale

Partie II : Utilit et impact du contrle de gestion sociale

I-

Au niveau de la masse salariale

II-

Au niveau de la gestion de la rmunration

III-

Au niveau de la formation et promotion

Conclusion
Bibliographie

Introduction :
Les relations que l'entreprise a avec son personnel ne sont pas que des
relations avec des individus ou des catgories d'individus elles comportent
aussi des relations avec des groupes sociaux varis constituant l'entreprise,
ces groupes sociaux, travers lesquels les individus vivent leur vie
professionnelle, sont le sige d'exigences, d'insatisfactions complexes.
C'est travers eux que se manifestent les tensions, les pressions d'un
milieu social en mutation, c'est pourquoi le dveloppement social constitue
une des missions importantes dans la Fonction Ressources Humaines.
La gestion quotidienne du personnel exige la construction d'un tableau de
bord ou plus largement d'un outil maniable permettant la fois le
traitement routinier des situations individuelles et les simulations globales,
en mme temps, il faut se doter d'un instrument de rflexion sur le moyen
et long terme ou mener ce quon appelle un contrle de gestion sociale.
Ce travail se devisera en deux grandes parties ; dans la premire partie je
vais essayer de dmystifier certain concepts cls qui sont le contrle, le
contrle de gestion et le contrle de gestion sociale le thme du travail,
ensuite je vais dtailler les objectifs du contrle de gestion sociale sur tous
les niveau ; la deuxime partie entamera lutilit et limpact du contrle de
gestion social sur trois niveau, le personnel, la rmunration et la formation
et promotion.

1ere partie : Dfinitions et

objectifs du contrle de gestion
sociale
I-

Dfinitions et concepts

1- contrle de gestion :
aContrler est la mesure par laquelle en veille au bon droulement
dun objectif, cest un processus indispensable dans la fixation et ralisation
des objectifs.
Selon Fayol : le contrle assure la marche des fonctions de lentreprise,
relve de la fonction administration ; Contrler : Vrifier si tout se passe
conformment au programme adopt, aux ordres donnes et aux principes
admis
Selon Parker FOLLET le contrle est un :
*Processus de mise en cohrence des responsabilits, fonctions, dcisions
et actions
*Mode de coordination et de renforcement de lunit de lentreprise
*Processus dorganisation, dajustement et de matrise des activits
*Dispositif permettant dapprentissage au management
Les types de contrle sont : laudit, le contrle interne, le contrle
stratgique, le contrle oprationnel et enfin le contrle de gestion.

b- Le contrle de gestion ou Management Control :

Le contrle de gestion est dfinis par plusieurs chercheurs et expert en
domaine en tant que processus par lequel les managers sassurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience dans
laccomplissement des buts organisationnels... (Anthony, J Dearden,
1976).

ALLEGRE & MOUTERDE : actions, procdures et documents qui aide la

direction gnrale et les responsables oprationnels matriser leur gestion
pur atteindre les objectifs
SIMONS : processus et procdures formels fonds sur linformation que
les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations
des activits de lorganisation
DEMEESTERE : processus de management qui assure le dploiement de
la stratgie dans laction et le retour dexprience de laction pour venir
nourrir la stratgie
Les critres du contrle de gestion sont :
Efficacit : adquation rsultats/ objectifs
Efficience : adquation moyens/ rsultats
Economie : acquisition des ressources au moindre cot
Pertinence : adquation objectifs/ moyens

2- Contrle de gestion sociale :

Le contrle de gestion social est lun des composant essentiel du systme
contrle de gestion mener dans lobjectif de facilit la tche de la
gestion pour la fonction ressources humaines.
Selon Bernard MARTORY Le contrle de gestion sociale est le pilotage
socio-conomique d'une entreprise, c'est--dire le pilotage social qui
intresse les ressources humaines, et le pilotage conomique, qui intresse
les contrleurs et les financiers
II-

objectifs du contrle de gestion sociale

Tout dabord on commencera par une analyse de la mise en place du

contrle de gestion sociale ou de ressources humaines :
Etape 1 : Dtermination des objectifs (objectifs de profit par service,
dcomposer en objectifs par cout et qualit) des prvisions et des
standards (des rsultats, des couts et des moyens)
Etape 2 : Mesure (anticipation du rsultat)
1- Caractristiques de la mesure :
Utile (valuation du rsultat ; action corrective)
Fiable (homognit de la mesure)

 Actuelle (utilisable)
Economique (cout de linformation)
2- Modalits de la mesure :
Observations de donnes quantitatives et qualitatives de tout le
personnel
Indices prmonitoires ou symptmes
Taux important daccident de travail : indice mauvaises conditions de
travail ou personnel non satisfaits
Observations directes et contact personnel
Prvision et tendances (contrle anticip)
chantillonnage et contrle statistique
3- Communications du rsultat : dans des courts dlais, affects aux
personnes intresses dans le but de procder des comparaisons dans
le temps
Etape 3 : Action corrective

Modifier les objectifs par rapport au niveau standard

Modifier les rsultats : Inflchir le rsultat projet ou influer sur les
ralisations ultrieures

Les outils et procdures qui formalisent les phases du processus de

contrle sont : plan, budgets, suivi de ralisation, tableaux de bord et
reporting.
Lobjectifs du contrle de gestion sociale est de donner linformation au
niveau du climat social par le suivi des donnes sociales et la mesure des
rsultats des politiques sociales ; diagnostiqus et prvoir par la dtection
des dysfonctionnements et lindentifications de leurs causes mais aussi
anticipation de leurs volutions.
Le contrle de gestion sociale permet, partir d'une analyse quantitative
des indicateurs sociaux, de vrifier la bonne adquation de la fonction
ressources humaines par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixs, et au-del,
de mettre en vidence la bonne participation de cette fonction aux objectifs
de l'entreprise.
Il reprsente un reporting permettant de rendre compte au niveau interne la
hirarchie des donnes sociales dans les centres de responsabilit et au
niveau externe par la circulation claire de linformation donne aux parties
prenantes de lentreprise, il permet aussi au responsable RH et aux
managers un suivi par ces donnes sociales afin de grer les stratgies de
lentreprise tout on grant ses ressources humaines en efficacit.
Cet outil de pilotage travail en double dimension celle qualitative qui
concerne essentiellement laspect social psychologique et motivations pour

le dveloppement des rsultats, et celle quantitative qui se base sur des

ratios (conomique et financier) jouant le rle dindicateur ces niveau de
structure.
-

Au niveau conomique on trouve :

Les ratios de productivit :

C.A. / Effectif
Frais de personnel / Effectif
Production / Effectif

Au niveau financier :

Human Economic Value Added ou (HEVA) = Valeur ajout conomique /

Effectifs
Human Capital Value Added ou (HCVA) = Chiffre daffaire-(ChargesRmunrations)/ Effectifs
- Au niveau structurel
Taux dencadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total
Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total
Il reprsente un indicateur de recrutement permettant de dterminer :

Les dlais de dembauche : temps scoulant entre la demande

effectue par un service et lentre en fonction dun candidat.
Slectivit : Nombre de candidats retenus / Nombre de candidatures
examines
Qualit du recrutement : Nombre de candidats restant au bout dun
an / Nombre de recrutements sur la priode
Cot moyen du recrutement : Cot total des recrutements sur la
priode / Nombre de recrutements sur la priode

Un indicateur de formation permettant de dfinir :

Effort de formation : Montant consacr la formation / Masse

salariale
Ratio de salaris forms ou taux de participation la formation :
- Nombre de salaris forms / Effectif ;
- Nombre de participants / Nombre dinscrits
- Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,)
Budget ralis / Budget prvu

Taux de couverture des postes ou comptences stratgiques :

Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques /
Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences
stratgiques

Un Indicateurs de climat :
Turne over

Nombre de dpart durant lanne/ Effectif moyen

Nombre de dpart associs un motif/ Effectif moyen

Taux de dmission :

Total des dmissions/ Total des dparts

Mesure de stabilit :

Nombre de prsents au bout de N mois/ Nombre dembauchs il y a N

mois
Calcul de lanciennet du personnel

Absentisme :

Heures dabsence sur la priode / Heures thoriques sur la priode

Heures dabsence absentisme de longue dure/ Absentisme de
longue dure

Conflictualit :

Frquence : Nombre de manifestations dantagonisme ouvert

Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensit : Nombre dheures ou de journes de travail perdues

Pour la grve :

Taux de propension : Nombre dh ou j perdues pour faits de grve /

Nombre de salaris des tablissements concerns par le conflit
Taux de concentration : Nombre de grvistes / effectifs sur la priode
Intensit conflictuelle : Nombre de j ou dh perdues / Nombre de
grvistes

Un indicateur de rmunration dans la mesure o il permet le calcul de

diffrents ratios tels que le ratio de rmunration moyenne (Masse salariale

annuelle / Effectif moyen annuel) ; le ratio de promotion (Nombre de

promotions annuelles / effectif).
En plus des diffrents indicateurs et ratios que peux exprimer et facilit le
contrle de gestion, ce dernier prsente une efficacit autour du service
paie, dans la mesure o il permet de dgager les taux des erreurs ou de
retards au niveau du paie.
Tous ces donnes et ratios permettent de prsenter des informations
quantitatives dtailles et pertinentes au regard de la stratgie de
l'entreprise sur les lments dont la mobilisation est source de sa russite,
cela par la traduction de ces donnes en dcisions permettant le
dveloppement de lentreprise.

2me partie : Utilit et impact

du contrle de gestion sociale
I-

Au niveau de la masse salariale :

La masse salariale reprsente la majorit des cots et dpenses engages

par l'entreprise au titre de la rmunration du travail, son calcul est li la
dfinition prcise que l'on en donne, cest un outil d'action sur La
performance c'est par les volutions de la masse salariale que passent la
plupart des interventions en vue d'amliorer la performance.
Le contrle de gestion veille ce que cette fonctionnalit se gre dune
manire efficace grce aux diffrentes mthodes dvaluation qualitatives,
par la dtermination des profils des postes et des conditions de travail
spcifiques, et quantitatives par le calcul des diffrents taux et ratios qui
permet lanalyse et la correction des besoins en main-duvre :

Rappelons que le nombre de postes disponibles dpend de trois lments :

Les postes existants

Les postes prvisionnels

Les postes liminer au cours dune priode donne.

Lvaluation des carts consiste faire la diffrence entre les postes

rellement disponibles et les effectifs en place la fin dune priode
prcise. Les carts qui peuvent affecter lorganisation proviennent de deux
situations :

Supriorit des postes par rapport aux effectifs : plus frquents ce qui
peut se rpercuter par une surcharge de travail pour les salaris en place,
une insatisfaction et un taux de roulement lev sans parler de la
diminution du rendement.

Supriorit des effectifs par rapport aux postes : lorganisation

essuiera des cots inutiles en salaire notamment qui peut engendrer
moyen termes des licenciements.
Il est trs rare de ne pas avoir dcarts. Une fois les carts valus, il
reste maintenant appliquer le programme qui sera le plus apte satisfaire
les besoins rels de lorganisation. Ces programmes sont :

1- Le recrutement :
Quand les postes disponibles excdent les effectifs en place,
lorganisation utilisera les activits de recrutement pour combler ses
postes. Elle utilisera les canaux appropris chaque catgorie demploys
recherche.
2- La promotion :
Linformation recueillie sur chaque employ peut servir de matriel de
base pour la promotion dun candidat. La promotion sappuie sur deux
bases : le mrite et lanciennet. La promotion accorde et gagne sur la
base du mrite favorise gnralement le dynamisme de lemploy. Les
consquences favorables dune promotion sont :

La motivation de lemploy promu,


La motivation des autres employs et de toutes les RH vouloir se
perfectionner,

La possibilit dune autre chane

3-

Le transfert :
Le transfert est un changement dun emploi un autre qui est
lquivalent du premier au point de vue salaire, statut, responsabilits, etc.
Trois formules sont gnralement pratiques, ce sont :

Le transfert visant promouvoir un entranement et un

dveloppement de lemploy

Le transfert qui vise faire connatre lemploy toutes les facettes

de lorganisation

Le transfert qui vise modifier une mauvaise assignation ou

affectation de dpart.
Les deux premires formes peuvent faire partie dun plan de carrire
pour lemploy qui reprsente un potentiel pour lorganisation. Cest
pourquoi on peut dire que le transfert peut tre le premier jalon dune
promotion future.
4-

La formation
Avec lacclration des changements technologiques, lattention des
organisations sest focalise sur la formation de la main douvre. En effet, la
formation continue, le perfectionnement ou le recyclage, en emploi ou hors
emploi, constituent une condition essentielle pour les employs qui veulent
viter la dsutude de leurs connaissances, maintenir leur efficacit et
accrotre leurs chances de mobilit. Elles mettent aussi accent sur la
proccupation grandissante que constituera la ncessit de pouvoir
compter sur des RH de plus en plus qualifies selon les besoins des
organisations qui souhaitent amliorer leur productivit et leur position
concurrentielle.
5- La retraite anticipe
La retraite force est une autre mode pratique par les organisations.
Ces dernires forcent leurs employs dun ge avanc prendre une
retraite htive afin de ne pas les remplacer par des employs, rduisant
ainsi leurs RH. Cette situation se prsente surtout lors de lautomatisation
des usines et des bureaux et. Il arrive aussi souvent que lorganisation ait
recours la mise la retraite anticipe volontaire des employs qui
approchent de leur dpart.

10

6- Le partage du travail
Le partage du travail est une mesure dont lorganisation dispose pour
minimiser les mises pied massives. Lorganisation demande ses
employs de travailler moins dheures par semaine et, par consquent,
diminue accepter malgr eux cette formule qui permet de ne pas
augmenter le nombre de chmeurs sur le march du travail, mme si elle
est une entorse au principe de scurit demploi. Certains pays ont accept
le concept et lapplique.
7- La mise pied temporaire
La situation conomique est parfois telle quelle oblige les
organisations utiliser cette nouvelle forme de rduction de leur main
duvre. Certains avantages sont attachs cette action, par exemple la
rduction temporaire des cots pour lorganisation.
8- Le temps supplmentaire
Dans le cas o les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer
toutes les activits disponibles, lorganisation aurait davantage demander
ses employs deffectuer du temps supplmentaire au lieu de procder au
recrutement de nouveaux employs. Mme si les cots du temps
supplmentaire semblent normes, il en cotera encore moins
lorganisation de procder ainsi que de recruter et dentraner de nouvelles
ressources humaines quelle devra remercier trs court terme.
9- Le temps partiel
Plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur
planification de la main duvre. Le travail temporaire devient de plus en
plus une mesure dans laquelle les organisations trouvent des bnficies en
termes de salaires, davantages sociaux et de marge de manuvre du
point de vue prennit ou permanence du poste.
10- Le licenciement dfinitif
Comme dernier recours pour lorganisation mais pas toujours, le
licenciement est une solution extrme, vu son cot psychologique social et
conomique.

II-

Au niveau de la rmunration

La rmunration aujourdhui devient un moyen dattirer, de conserver et de

motiver des candidats comptents pour faire face la comptition entre

11

organisation. Elle permet ainsi lorganisation de rpondre aux missions de

base de la fonction RH et datteindre ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amens innover en matire de
rmunration pour dterminer la rtribution globale. En effet la
rmunration est lactivit qui consiste valuer la contribution des
employs lorganisation et de fixer leur rtribution montaire et non
montaire directe et indirecte en accord avec la lgislation existante et la
capacit financire de lorganisation.
Si la rmunration directe est le salaire de base plus la rmunration
base sur le rendement, dite variable, la rmunration indirecte renvoie
aux avantages sociaux tant privs que publics ainsi quaux divers
programmes de reconnaissance de la performance et des privilges offerts
aux employs.
La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des
paiements directs et indirects verss aux employs.
Grace l'instauration du contrle sociale :

La gestion des rmunrations, une fois des outils de diagnostic

fonctionnent, ils puissent contrler les volutions, anticiper les
drapages et suivre les transformations de l'environnement.
Proposer de mettre en uvre les tendances actuelles en matire de
politique de rmunration.

Le contrle est la fois stratgique et tactique ; il concerne le diagnostic

priodique, que l'on qualifiera aussi d'audit des rmunrations quand il est
opr indpendamment de la fonction personnel et suivant des procdures
durant standard. Il consiste reprer quelques-unes des grandeurs
caractristiques du systme de rmunration.
Le systme de veille environnementale s'analysant comme un suivi
permanent de paramtres significatifs des volutions externes l'entreprise
qui conditionnent l'volution des rmunrations.

III12

Au niveau de la formation et promotion

La valorisation recouvre l'ensemble des actions se traduisant par un

enrichissement de la personne de chaque salari sur les plans du savoir, du
savoir-faire, du confort matriel au travail, de la rmunration, du statut et
de la reconnaissance sociale.
Peu dentreprises- dveloppent une stratgie de RH moyen ou long terme.
La plupart grent leur personnel avec un horizon de Calcul rapproch, et
sont plus portes utiliser les qualits immdiates de leurs collaborateurs
qu' se soucier de les valoriser.
LES ENJEUX DE L'APPRECIATION
Les enjeux de l'apprciation s'identifient au niveau de :
-

L'organisation
L'apprci
L'apprciateur

L'enjeu pour l'entreprise :

Suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs

Rpondre ses impratifs conomiques
Matriser la politique sociale: connatre le potentiel de comptences
actuelles et futures, suivre et rationaliser les dcisions sociales

Lenjeu pour lapprci

L'apprciation participe pour une grande part la mobilisation du

personnel.
Chacun a besoin de clarifier son niveau d'aspiration et les efforts
ncessaires pour l'atteindre

L'apprciation rpond aux attentes d'quit. Lapprci doit :

-

13

Pouvoir exprimer ses difficults, ses insatisfactions, ses dsirs

d'volution

L'enjeu pour l'apprciateur

Raliser un diagnostic permanent de son personnel
Amliorer les relations avec les collaborateurs : et la comprhension
(dialogue suprieur/subordonn)
L'apprciation permet de faire prendre en charge des responsabilits de
management chaque niveau hirarchique.
L'impact du contrle de gestion sociale sur la formation des hommes et les
groupes comprend plusieurs dimensions :

L'instauration des nouveaux outils du contrle social obligent les

collaborateurs diffuser leurs connaissances professionnelles et
amliorer leurs technicits.
Les progrs de la coordination et de l'organisation du travail
La meilleure circulation de l'information et l'amlioration du climat.

La formation doit donc dsormais dpasser la formation traditionnelle pour

s'imposer comme un processus de prparation et d'accompagnement des
changements voire en tant que facteur d'mergence des ruptures et des
cultures nouvelles mais galement comme un processus cl.
En effet, Le fait d'adopter les nouveaux outils de gestion sociale constitue
un investissement norme en matire d'adaptation l'environnement.

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Conclusion :
Avec la mise en uvre de son propre contrle de gestion, la Direction
des Ressources Humaines va se doter des moyens d'assurer l'atteinte
nominale des objectifs qu'elle s'est fixs et d'en mesurer prcisment
le retour sur investissement.
C'est pourquoi l'enjeu des DRH, est de montrer, par la mesure et le
contrle, que la gestion optimise des RH participe bien la cration
de valeur ajoute dans les entreprises performantes.
Le contrle de gestion sociale s'appuie sur des constantes parmi
lesquelles on peut trouver : la rflexion sur les objectifs et les moyens
de les atteindre ainsi que sur la ractivit de la direction des
ressources humaines face la baisse des performances de ses
ressources.
Sans oublier la fiabilit dun bon systme dinformation comme
lment essentiel de la qualit du contrle de gestion sociale,
l'informatisation croissante des organisations rend les Systmes
Informations Ressources Humaines incontournables afin de rpondre
aux multiples dfis que doit affronter la gestion des ressources
humaines.

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Bibliographie :
- BERNARD MARTORY. Le Contrle de gestion sociale
- MARIE REGNIER. Le contrle de gestion sociale : Principes
et mthodologie. Cas concrets d'application.

- JEAN-P.T. Les tableaux de bord de la gestion sociale : Ed

DUNOD 2001.
- ALAIN BURLAND, JEAN YVES EGLEM. le contrle de gestion
et gestion des ressources humaines : Editions
d'organisation.
- Cours du GRH : Dr. Med HAISSOUN, FSJES Settat ; Mme
JALLAL, FSJES Casablanca.
- Cours du contrle de gestion : Dr.TIJANI, FSJES Casablanca.

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