Management H1:

Les 1:
Organisatiestructuur: het totaal van manieren waarop de arbeid verdeeld wordt
en de wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd.
Mintzberg visualiseert de organisatiestructuur dmv logos. ( configuraties,
basisdiagrammen).
De 5 logos die uitgelegd worden:
- De eenvoudige structuur: direct toezicht, strategische top als belangrijkste
onderdeel. Weinig of geen technostructuur, weinig ondersteunend
personeel en losse arbeidsverdeling. Weinig hirarchie.
- De machinebureaucratie: gebaseerd op standaardisatie van de
werkprocessen, technostructuur als belangrijkste onderdeel. Formalisatie
van gedrag voornaamste ontwerpparameter.
- De professionele bureaucratie: gebaseerd op de standaardisatie van
vaardigheden, met als belangrijkste onderdeel de uitvoerende kern,
horizontaal sterk gespecialiseerd en verticaal bestrijkt het een groot
gebied.
- De divisiestructuur: gebaseerd op standaardisatie van output, met
middenkader als belangrijkste onderdeel. Divisies worden ingedeeld naar
de te bedienen markten en krijgen zeggenschap over de hiervoor
benodigde uitvoerende functies.
- De Adhocratie: gebaseerd op onderlinge aanpassingen, met de
ondersteunende diensten als belangrijkste onderdeel. Zeer organische
structuur met weinig geformaliseerd gedrag en een hoge mate van
horizontale taakspecialisatie gebaseerd op formele training.
De 5 coordinatiemechanismen:
- Onderlinge aanpassing: werk wordt gecordineerd doormiddel van het
simpel proces namelijk informele communicatie.
- Direct toezicht: doordat een persoon de verantwoordelijkheid voor het
werk van anderen op zich neemt en hun instructies geeft en de uitvoering
van de werkzaamheden bewaakt.
- Standaardisatie van werkprocessen: als de inhoud van het werk
gespecificeerd of geprogrammeerd is.
- Standaardisatie van output: wanneer de resultaten van het werk
gespecificeerd zijn.
- Standaardisatie van vaardigheden: als het soort trainingen dat vereist is
voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt de meeste gebruikte
cordinatiemechnismen te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct
toezicht en vervolgens naar standaardisatie bij voorkeur werkprocessen, anders
van output of van vaardigheden - om ten slotte terug te kern tot onderlinge
aanpassingen.
De 5 organisatie onderdelen:
1. De uitvoerende kern: de uitvoering van het primaire proces: inputtransformatie output verlenen van directe ondersteunende diensten,
directe ondersteuning van het primaire proces. Dit is het hart van elke
organisatie.

2. De strategische top: mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de

topmannen van het bedrijf, de top vervult 3 zaken: direct toezicht houden,
relatie met de omgeving en strategie- ontwikkelen.
3. Het middenkader: de strategische top wordt verbonden met de
uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officile
bevoegdheden en gezag. Er onstaat bij grote organisaties steeds meer een
hierarchie in de organisatie
4. De technostructuur: analisten en specialisten zijn hierin belangrijk,
brengen vormen van standaardisatie tot stand in een onderneming. 2
voornaamste soorten techno- analisten zijn: de planning en control
analisten: standaardisatie van output en de arbeidsanalisten:
standaardisatie van werkprocessen.
5. De ondersteunende diensten: geen onderdeel van de uitvoerende kern
omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. PR,
marketing, ICT, kantine, administratie zijn hier voorbeelden van. Vervullen
een specifieke functie binnen de organisatie, verschillen ook per
organisatie.

De eenvoudige structuur: gebaseerd op direct toezicht met de strategische top

als belangrijke onderdeel.
De machinebureaucratie: gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen, met
de technostructuur als belangrijkste onderdeel.
De professionele machinebureaucratie: gebaseerd op standaardisatie van
vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel.
De divisiestructuur: gebaseerd op standaardisatie van output met het
middenkader als belangrijkste onderdeel.
De adhocratie: gebaseerd op onderlinge aanpassing met de ondersteunden
diensten als belangrijkste onderdeel soms samen met de uitvoerende kern
De 5 vormen van decentralisatie:
De begrippen centralisatie en decentralisatie hangen samen met de plaats in de
organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt, de
beslissingsbevoegdheid. De macht is gecentraliseerd als de
beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in een punt in de organisatie ( bovenin
de top)
De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen
dan de top zelf van de organisatie is verdeeld. De mate waarin de

beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een organisatie.

Waarom decentralisatie: vaak kan een persoon niet alle beslissingen overzien,
organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke en
motiverende werking binnen de organisatie.
Decentralisatie: je hebt 2 richtingen in decentralisatie: de verticale richting: dit
houdt in dat je delegeert van formele macht/ beslissingsbevoegdheid naar lagere
regionen van het lijngezag zet. De horizontale richting: de mate waarin niet lijn
managers bij de beslissingen zijn betrokken ( informele macht van de
stafafdelingen. Selectieve decentralisatie houdt in dat : de bevoegdheid bij het
nemen van diverse soorten beslissingen op verschillende plaatsen in de
organisatie. Parallelle decentralisatie houdt in dat de bevoegdheid voor het
nemen van veel verschillende soorten beslissingen naar dezelfde plek worden
gedelegeerd.
De 5 vormen van centralisatie en decentralisatie:
- Verticale en horizontale centralisatie: beslissingsbevoegdheid is
voornamelijk in handen van n persoon: de topmanager van het bedrijf.
Deze heeft zowel de formele als de informele macht in handen, hij neemt
alle belangrijke besluiten zelf en cordineert de uitvoering daarvan door
middel van direct toezicht. Weinig behoefte om zijn macht te delen. Direct
toezicht wordt er zo gehouden
- Beperkte horizontale decentralisatie ( selectief): komt vooral bij de
bureaucratische organisaties tot stand waar de cordinatie plaats vindt
door standaardisatie van werkprocessen. Structuur in verticale richting
gecentraliseerd is: de formele macht is geconcentreerd in de hogere
regionen van lijn hirarchie in het bijzonder de strategische top. Dankzij
hun rol bij de formalisatie van gedrag kunnen de analisten echter enige
formele macht krijgen wat een beperkte horizontale decentralisatie
inhoudt.
- Beperkte verticale decentralisatie ( parallel): verticaal gecentraliseerd: de
beslissingsbevoegdheid blijft bij de top van de organisatie liggen. De
divisie manager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te
nemen met betrekking tot zijn organisatie eenheid. Het hoger niveau
technostructuur heeft ook invloed. Gaat vooral om organisaties die
marktgerichte eenheden/ divisies zijn ingedeeld. Standaardisatie van
output is hierin belangrijk.
- Selectieve verticale en horizontale decentralisatie: combineert
bevindingen over selectieve decentralisatie in beide richtingen: de
verticale gecentraliseerde richting: de bevoegdheid voor het nemen
beslissingen blijft bij de top van de organisatie. De verticale richting: de
bevoegdheid voor het nemen van verschillende beslissingen worden
gedelegeerd naar werkconstellaties op meerdere niveaus in de hirarchie.
Horizontale richting: maken de werkconstellaties selectief gebruik van de
stafexperts, afhankelijk van het al dan niet technische karakter van
beslissingen. Macht hierdoor ook bij de medewerkers van de
ondersteunende diensten. Onderlinge aanpassing is hierop van toepassing
- Verticale en horizontale decentralisatie: beslissingsbevoegdheid is hier
grotendeels in de uitvoerende kern geconcentreerd, omdat deze uit
professionals bestaat en de cordinatie van hun werk vooral door
standaardisatie van vaardigheden tot stand komt

Les 2:
Ontwerpen van de individuele functies:
- Taakspecialisatie/ functiespecificatie: taakspecialisatie
o Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken >
horizontaal.
o Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen?
Hoeveel zeggenschap heeft iemand zelf > verticaal
o Horizontale taakspecialisatie: wanneer medewerkers telkens
dezelfde gespecialiseerde taak uitvoeren. Horizontale
taakverruiming: wanneer individuele taken worden uitgebreid met
andere werkzaamheden op hetzelfde organisatieniveau. Verticale
taakspecialisatie: als de werknemers weinig controle heeft over het
werk dat hij uitvoert omdat de werkzaamheden worden verdeeld
over meerdere organisatieniveaus. Bij verticale taakverruiming is
sprake wanneer aan de huidige taken van de medewerkers taken
van een hoger niveau worden toegevoegd. Verticale taakverruiming:
is sprake wanneer aan de huidige taken van de medewerkers taken
van een hoger niveau worden toegevoegd en hij hierbij meer
zeggenschap en controle krijgt over zijn werk.
o Horizontale taakspecialisatie: meest voorkomende vorm in de
arbeidsverdeling, er is een taak, veel herhalingen: specialist.
Voordeel hiervan: hoge productiviteit. Nadeel hiervan:
communicatie, inzet& motivatie personeel. Veel taken is het juist
minder gespecialiseerd.
o Verticale taakspecialisatie: uitvoering van het werk wordt
gescheiden van de zeggenschap en controle daarover binnen de
organisatie. Weinig zeggenschap, dan juist erg gespecialiseerd.
- Formalisatie van gedrag:
Hoe kun je het gedrag formaliseren:
o Door de functie door bijv functiebeschrijvingen
o Door het werk door bijv de taakbeschrijving
o Door de regels door bijv handboeken of voorschriften.
Ongeacht de wijze waarop gedrag geformaliseerd is door de functie de
inhoud van het werk of de regels het effect op de persoon ins het zelfde
zijn gedrag wordt gereguleerd. Organisaties formaliseren gedrag om
uniformiteit te bevorderen en gedrag voorspelbaar en controleerbaar te

maken, activiteiten kunnen op deze manier gecordineerd worden

(standaardisatie).
Bureaucratische structuur: veel standaardisatie in een organisatie, wanner
het gedrag in de organisatie op een bepaalde manier van tevoren
schriftelijk is vastgelegd en voorspelbaar is dus gestandaardiseerd verdrag
vertoont.
Organische structuur: als een organisatie juist geen standaardisatie kent in
een structuur.
In de strategische top die te maken heeft met de minst stabiele grenzen, is
het werk het minst geprogrammeerd en gestandaardiseerd. Daarom
verwachten ze daar sterk organische omstandigheden aan te treffen.
Trainingen en indoctrinatie: trainingen: het proces waarin werknemers
voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden;
indoctrinatie: is het proces waarin de werknemer zich de normen van de
organisatie eigen maakt.
Training: aanleren van de vaardigheden en kennis, functiewaarde
onderscheidend, vaak buiten de organisatie standaardisatie van
vaardigheden. Wanneer de kennis en vaardigheden op een bepaald gebied
sterk gerationaliseerd zijn, verdeelt de organisatie die in eenvoudige,
gemakkelijke te leren taken omgeschoold werk en cordineert zij die
taken vervolgens door formalisatie van gedrag. Trainging is een belangrijke
ontwerpparamete is in al het werk dat wij professioneel noemen.
Indoctrinatie: zich de normen van een organisatie eigen maken, iedereen
functioneerd volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen socialisatie
binnen de organisatie. Het is het etiket voor de ontwerpparameter
waarmee de organisatie formeel haar leden te eigen bate socialiseert, dit
wil zeggen: het overbrengen van waarden en normen aan de
organisatieleden. Wordt veel toegepast op grote schaal in veel
stafeenheden. In de strategische top en het middenkader geldt trainingen
nog niet als belangrijke ontwerpparameter.

De hoofdstructuur (superstructuur) van de organisatie ontwerpen:

Groepering is een basismethode om het werk in de organisatie te
cordineren. Het belangrijkste effect is de instelling van een systeem van
gemeenschappelijke toezicht op posities en eenheden. Posities en eenheden
moeten gemeenschappelijk middelen delen
- Afdelingsvormen: groepering van eenheden, verbijzonderd naar functie ( Findeling) of verbijzonderd naar markt ( P-G-M- indeling).
- Afdelingsgrootte: wat is de span of control van de manager?
o Groot: platte organisatie ( grote eenheden)
o Klein: steile organisatie (kleine eenheden)
De hoofdstructuur van de organisatie invullen:
Er zijn twee hoofdgroepen van latere verbindingen:
- Planning en controlesystemen
- Verbindingsmiddelen.
- Planning en controle horen bij elkaar:
o Planning stelt een norm op
o Controle kijkt of de norm behaald is.
- Planning en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht
opgezet.

Het doel van plannen is: een gewenste output van de organisatie voor e
toekomst nader te specificeren een norm op te stellen. Controle: is het
beoordelen of die norm dan al niet bereikt is
2 typen planning en controlesystemen:
o Controle van resultaten: houdt zich bezig met de controle van de
prestatie achteraf: het meten van de algehele prestaties van een
bepaalde eenheid en het motiveren van personeel. Wordt veel
gebruikt bij de PGM indeling.
o Actieplanning: specificeert van te voren welke specifieke
besluiten/ beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn =
vooraf. Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet
zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de
gewenste output. Actieplanning betreft niet routinematige
beslissingen en handelingen van de organisatie. Bijv. nieuw product
op de markt brengen. Wordt veel gebruikt bij de F indeling. Door
actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de
organisatie wordt hierdoor in een F indeling een gentegreerd
geheel.
Verbindingsmiddelen: dit wordt pas gebruikt als de directe toezicht en
de 3 andere standaardisatie vormen tekortschieten om de cordinatie tot
stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan wel gewenst.
Tegenwoordig worden verbindingsmiddelen geregeld doormiddel van
contacten tussen individuen die gestimuleerd worden. De laatste jaren
hebben organisaties een hele serie middelen ontwikkeld om contacten
tussen individuen te stimuleren, middelen die de formele structuur
opgenomen kunnen worden.
De 4 verbindingsmiddelen:
o Liaisonpostities: hierdoor is communicatie via de verticale weg
niet nodig, functie zonder formeel gezag wel informele macht,
mogelijk tussen lijn afdelingen of lijn/ staf afdelingen. Wanneer veel
contact nodig is om het werk van twee eenheden te cordineren,
kan men formeel een liaisonpostitie in het leven roepen, zodat de
communicatie niet via de verticale kanalen verloopt maar
rechtstreeks.
o Taakgroepen en vaste commissies: taakgroep ook wel: Task
Force genoemd, na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar, kan
bestaan uit diverse organisatieleden. Taakgroep is een voor het
uitvoeren van een speciale taak gevormde commissie die na afloop
weer ontbonden wordt. Vaste commissie die regelmatig bij elkaar
komt om gemeenschappelijke zaken te bespreken. Komt veel voor in
middenkader van een organisatie
o Integratiemanagers: wordt geregeld met formeel cordinerend
gezag, staat feitelijk boven de afdelingsmanager, heeft nooit
formeel gezag over de medewerkers van de afdeling zelf. Wanneer
er meer cordinatie door onderlinge aanpassingen vereist is dan
liaisonpositie, taakgroepen en vaste commissies kunnen
verschaffen, heeft de organisatie de mogelijkheid een
integratiemanager te benoemen- in feite een liaisonpositie met
formeel gezag. Dit formeel gezag heeft een aantal aspecten van het
besluitvormingsproces dat betrekking heeft op meerdere afdelingen.

Integratiemanager heeft nooit formeel gezag over de medewerkers

in een organisatie.
Matrixstructuren: eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder
heeft minstens 2 bazen, geen goede structuur voor medewerkers
die zekerheid en stabiliteit zoeken.
Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld en om
complexe samenhang tussen afdelingen te cordineren. Er hoeft
niet gekozen te worden voor verschillende bases in de organisatie er
wordt namelijk beide gekozen, het verlaat de eenheid van leiding in
principe. 2 type matrixstructuur: permanente vorm: waarbij de
samenhang en afhankelijkheidsrelaties min of meer stabiel blijven
en dienstgevolge ook de eenheden en de mensen die er werken;
een wisselende vorm- speciaal afgestemd op project werk de
samenhang, de markteenheden en de mensen regelmatig wisselen.
Uiteindelijk zijn er meer managers in het bedrijf nodig wat erg duur
is, er is ook meer communicatie nodig. Verbindingsmiddelen komen
veel voor in professionele organisaties waar professionals als
groepen functioneren.

Situationele factoren:
Conruentiehypothese: een effectieve structuur vereist dat situationele factoren
en ontwerpparameters nauw op elkaar zijn afgestemd. Effectieve structuur
vereist interne consistentie tussen de ontwerpparameters. Uitgebreide
configurantiehypothese: bij een effectieve structuur is consistentie tussen de
ontwerpparameters en de contigentiefactoren noodzakelijk.
- Er zijn 5 situationele factoren:
o Leeftijd en omvang van de organisatie: hou ouder en groter de
organisatie hoe meer: het gedraag geformaliseerd is, de taken meer
gespecialiseerd zijn, de omvang van afdelingen groter is, grotere
eenheden gemiddeld en des te meer is het administratieve deel
ontwikkeld. ( technostructuur en middenkader)
o Het technische systeem: het systeem dat de uitvoerende kern
gebruikt om de input in output om te zetten. Hoe meer het systeem
het werk van de uitvoerende reguleert/ controleert: des te meer is
het werk geformaliseerd, is de structuur van de uitvoering
gebureaucratiseerd en het uitvoerende werk is dan meestal geheel
gestandaardiseerd. Hoe ingewikkelder het technische systeem: des
te uitgebreider is d administratieve structuur, veel werkzaamheden
van niet uitvoerende aard. Des te meer is er sprake van selectieve
decentralisatie nar de ondersteunende diensten. Cordinatie: veel
gebruikmaken van verbindingsmiddelen. Hoe sterker regulerend het
technische systeem hoe meer geformaliseerd het uitvoerende werk
en hoe bureaucratischer de structuur van de uitvoerende kern is.
door automatisering van de uitvoerende kern krijg je ipv een
bureaucratische bestuurlijk structuur een organische structuur.
o De omgeving: alles wat buiten de omgeving ligt: dynamisch
(onvoorspelbaar) omgevingen worden gedentificeerd met
organische structuren. Complexer omgevingen hebben
gedecentraliseerde structuren nodig. Extreme vijandigheid wordt
veroorzaakt door de concurrent, leidt tot eventueel tot een tijdelijke
centralisatie vn de beslissingsbevoegdheden. Een weinig uniforme

omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde

werkconstellaties aan te moedigen.
Macht: externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en
centralisatie van macht in de hand te werken. Medewerkers/
managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie van macht
bevorderen.
Trends : structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan
een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie.

Hypothese binnen organisatie:

1. Hou ouder de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd is.
2. De structuur van de organisatie weerspiegelt het tijdperk waarin de
bedrijfstak ontstaan is.
3. Hoe groter de organisatie hoe uitgebreider de structuur is, dat wil zeggen:
hoe gespecialiseerder de taken, hoe gedifferrentieerder de eenheden en
hoe ontwikkelder de bestuurlijke component is.
4. Hoe groter de organisatie hoe groter de eenheden gemiddeld zullen zijn.
5. Hoe groter de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd wordt.
6. Hoe sterker regulerend het technische systeem, hoe meer geformaliseerd
het uitvoerende werk en hoe bureaucratischer de structuur van de
uitvoerende kern.
7. Hoe geavanceerder het technische systeem, hoe uitgebreider de structuur
voor de werkzaamheden van niet uitvoerende aard. Hoe groter en hoe
professioneler de ondersteunende diensten, hoe sterker de selectieve
decentralisatie en hoe meer er gebruik gemaakt wordt van de
verbindingsmiddelen.
8. Door automatisering van de uitvoerende kern wordt een bureaucratische
bestuurijke structuur getransformeerd tot een organische structuur.
9. Hoe dynamischer de omgeving, hoe organischer de structuur.
10.Hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur.
11.Hoe gediversifieerder de markten van de organisatie, hoe sterker zij
geneigd zal zijn zich op te splitsen in marktgeorinteerde eenheden.
12.Extreme vijandigheid in de omgeving zet de organisatie ertoe aan haar
structuur tijdelijk te centraliseren.
13.Een weinig uniforme omgeving is een stimulans voor de organisatie om
selectief te decentraliseren richting gedifferentieerde werkconstellaties.
14.Hoe sterker de externe controle waaraan de organisatie onderhevig is, hoe
meer gecentraliseerd en geformaliseerd haar structuur.
15.De behoefte aan macht van de leden van de organisatie leidt tot
structuren die bovenmatig sterk gecentraliseerd zijn.
16.Structuur is onderhevig aan mode ( en aan cultuur), soms zelfs wanneer
dat niet opportuun is.