Professional Documents
Culture Documents
TUTOR:
MSC. Juan Leal Melo
AUTOR:
Licdo. Jos Toyo
CI: 10.478.665
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS
INDICE DE GRAFICOS
INDICE DE ILUSTRACIONES
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos
General
Especficos
Justificacin e Importancia
Alcance y Delimitacin
II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Bases tericas
Sistema de Variable
Definicin de Trminos Bsicos
III
IV
3
9
9
10
10
12
14
18
69
73
MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseo de investigacin
Poblacin y Muestra
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
Validez
Tcnica de Anlisis de Resultados
Procedimiento de la investigacin
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Resultados
76
77
78
79
79
80
82
LA PROPUESTA
Presentacin de la propuesta
Fundamentacin de la propuesta
Objetivos de la propuesta
128
128
131
Estructura de la propuesta
131
CONCLUSIONES
145
RECOMENDACIONES
147
BIBLIOGRFIA
148
ANEXOS
151
INDICE DE CUADROS
Cuadros
Pg.
58
60
Conocimiento de la Misin.
82
83
84
Programa planificado
85
86
87
Medicin de resultados
89
90
91
Vacantes o trasferencias
92
Parmetros definidos
93
94
95
96
Normas y procedimientos
97
Cdigo de tica
98
70
88
Normas y Procedimientos
99
Funciones
100
Estrategias
101
102
Mtodos de verificacin
103
Indicadores
104
Sistema Automatizado
105
Sistema de informacin
106
Comunicacin
107
Supervisin
108
Matriz de Anlisis
109
INDICE DE GRAFICOS
Grficos
Pg.
Misin
82
Visin
83
Objetivos
84
Planificacin
85
Plan
86
Metas
87
Procedimientos
88
Resultados
89
Evaluacin
90
91
Ascensos
92
Parmetros
93
Habilidad
94
Examen
95
Entrevistas
96
Normas y Procedimientos
97
Cdigo de tica
98
Normas y Procedimientos
99
Funciones
100
Estrategias
101
102
Mtodos de Verificacin
103
Indicadores
104
Sistema Automatizado
105
Sistema de Informacin
106
Comunicacin
107
Supervisin
108
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figuras
Pg.
21
23
24
25
32
130
10
11
12
INTRODUCCIN
13
14
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Este Captulo contempla el planteamiento detallado del problema, as como su
formulacin; los objetivos del estudio (general y especficos); la justificacin del
mismo, describiendo los beneficios que se pretenden lograr con el trabajo y
finalmente la delimitaciones temtica, geogrfica y temporal del proyecto.
Planteamiento del Problema
El
(2006), implica atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa y llena de
energa para apoyar la misin, los objetivos y las estrategias organizacionales. Este es
un proceso estratgico que realiza una contribucin irremplazable a la preparacin de
cualquier organizacin para desempearse a la altura de las expectativas. A fin de que
las estrategias organizacionales y funcionales se implementen bien, se necesitan unos
trabajadores con habilidades y entusiasmos necesarios, para lo cual se requiere todo
un conjunto de tcnicas que deben llevarse a cabo por especialistas en el rea de
personal y contar con los recursos necesarios para ello.
De all, que el proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos consista
en conseguir tales condiciones en todos los miembros de la organizacin, tomando en
cuenta las particularidades de cada persona y ponderando sus potencialidades para
lograr el mayor rendimiento de stos, cuando son capacitados y formados en los
diferentes campos profesionales, por lo que se necesitan instrumentos de control que
generen la informacin necesaria del desarrollo de esos procesos. En este sentido, se
considera que el capital humano es la fuerza que soporta la excelencia organizacional,
por lo tanto, Schermerhorn (2006), seala que para lograrlo se considera que:
15
16
17
18
19
Duplicidad de funciones,
Recargo de trabajos
20
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un sistema de control y seguimiento basado en indicadores para evaluar la
gestin del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos
Humanos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado
Falcn.
21
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
El control de gestin se ha considerado como unas de las grandes reas del
quehacer del sector pblico en relacin a la nacionalizacin de los recursos teniendo
en cuenta que, segn Brusca y Cndor (2000), el control de gestin representa
una herramienta para medir la actividad de la administraciones publicas y analizar en
que medida se han alcanzado los objetivos previamente fijados (p. 61). De all que,
el control de gestin se convierta en un requisito clave para organizar la efectividad
en la operatividad de las organizaciones.
En tal sentido, proponer un sistema control y seguimiento de gestin para el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), reviste
gran importancia ya que representa una herramienta de gestin gerencial que
permitir cumplir de forma efectiva su misin y visin en el tiempo, en trminos de
eficiencia y eficacia para mejorar la calidad del servicio, pudiendo el mencionado
ente recibir retroalimentacin de las actividades que realiza a largo plazo, para medir
22
la gestin, corregir desviaciones y tomar las medidas del caso segn lo arroje el
sistema de control de gestin.
En base a estas consideraciones, el estudio se justifica por otras razones, a saber:
(a)
23
Alcance y Delimitacin
La delimitacin y alcance de la investigacin se presenta desde tres (3) puntos de
vista fundamentales:
_ Delimitacin Espacial: se inserta dentro del rea de control de gestin aplicado a
los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.
_ Delimitacin Geogrfica: este estudio se llev a cabo en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM
del Estado Falcn, ubicada en la calle Norte de la ciudad de Santa Ana de Coro,
municipio Miranda del Estado Falcn.
_ Delimitacin Temporal: el estudio comprendi la revisin de la actuacin de la
administracin del personal del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la
Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcn y se ejecut en
24
un perodo de cuatro meses desde Agosto de 2009 hasta Noviembre del mismo
ao.
En cuanto al alcance, este estudio se plantea solo hasta la fase de un sistema de
control y seguimiento de gestin para el Departamento de Reclutamiento y Seleccin
de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcn.
25
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
En la bsqueda de experiencias realizadas en cuanto a la administracin gerencial
y competitividad del recurso humano, se encontraron diversos estudios, entre los que
se destacan:
Snchez, M. (2004). Desarroll un: Sistema de administracin de Recursos
Humanos para Empresas del Sector de Servicios Petroleros. El objetivo de este
trabajo de investigacin fue el diseo de un sistema de administracin de recursos
humanos para empresas del sector de servicios petroleros. La investigacin se
clasific como aplicada, descriptiva y de campo, con una segunda etapa documental
ambas etapas con diseo no experimental, transeccional descriptiva. La poblacin
estuvo representada por un censo poblacional, conformada por diez (10) personas,
pertenecientes al personal gerencial y directivo de la empresa TBC- BRINADD
VENEZUELA, C.A.
El instrumento de recoleccin de datos utilizado fue de respuestas, construido y
estandarizado por Guerra (2001), con el cual se realiz el diagnstico sobre la gestin
actual de los expertos de diferentes reas y por la validez discriminante, con un nivel
de significacin de 0,20; estimando su confiabilidad a travs del coeficiente
Cronbach, con 0,97. Para la interpretacin de los datos se empleo la estadsticas
descriptivas mediante el clculo de frecuencias absolutas, frecuencias acumuladas,
porcentajes y las medidas de tendencia central (media, mediana y desviacin
estndar). Los resultados obtenidos revelaron a la gestin actual de los recursos
humanos como mal evaluada, confirmando as la necesidad de establecer un sistema
de administracin de recursos humanos, conformado por subsistemas que interactan
26
27
28
dos (2)
cuestionarios, uno para los directivos contentivo de doce (12) itemes con cinco (5)
alternativas de respuestas.
Estos instrumentos fueron validados a travs del juicio de expertos; para la
confiabilidad de los instrumentos se aplic una prueba piloto a diez sujetos (10) con
conocimiento en gerencia y recursos humanos, aplicndose luego la formula Alpha
de Crobach resultando el cuestionario de los directivos con una confiabilidad de 0,89
y el cuestionario de los empleados y obreros con un coeficiente de confiabilidad de
0,87. Los resultados arrojados permiten inferir que en el proceso de seleccin del
recurso humano se valora ms la parte efectiva que la gerencial, por no tener la
gobernacin objeto de estudio un manual de normas y procedimientos para la
seleccin de dicho recurso. Una vez hecho el diagnstico se procedi al diseo del
proceso de seleccin del recurso humano para la Gobernacin del Estado Falcn. De
la misma manera se presentan una serie de conclusiones y recomendaciones
pertinentes.
Finalmente
Snchez
(2000),
realiz
un
estudio
titulado:
Estrategias
29
Bases Tericas
Tomando en cuenta que la investigacin se inserta en el tema de indicadores de
gestin aplicado a una organizacin, en este caso el Departamento de Reclutamiento
y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM, se detalla a
continuacin el marco terico de lo general a lo particular
y atendiendo a las
30
una
32
Recursos
basura
Materiales
desarrollo
PROCESO
RESULTADOS
Maquinarias y equipos
Materia prima
Productos y servicios
Residuos, desechos y
Tecnologa y proceso
Investigacin y
ORGANIZACIN
Recursos
Humanos
Personas y servicios
Empleados
Recursos
Financieros
Recursos de
Mercadotecnia
Pedidos de clientes
Investigacin de mercado
Informaciones del mercado
Compras
Personas
Empleados despedidos
(Varios subsistemas,
cada uno
especializado en
procesos de
recursos/informaci
n/energa
especficos)
Aumento de capital
Facturacin
Cuentas por pagar
Utilidades y prdidas
Entrega a clientes
Promocin y propaganda
Ventas
Informacin al mercado
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legislacin y exigencias legales
Mercado de ofertas y demandas
Coyuntura econmica
Cultura y educacin
Condiciones geogrficas y climatologitas
Densidad de poblacin
Estndar de vida
RETROALIMENTACIN
33
Administracin
De produccin
Administracin
Financiera
Administracin
De recursos humanos
Administracin
Mercadologia
(Recursos materiales)
(Recursos financieros)
(Recursos humanos)
(Recursos
mercadologicos)
35
Sistema de
Integracin de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Organizacin/
Empleo de
recursos
Humanos
Sub. Sistema de
Retensin de
Recursos
Humanos
Subsistema de
Desarrollo de
recursos Humanos
Planeacin de Personal.
Segn refiere Chiavenato (2007), los fundamentos de la planeacin de recursos
humanos, se establecen mediante el anlisis de puestos: el estudio ordenado para
saber con exactitud qu se hace, cundo, dnde, cmo, por qu y por quin en los
puestos de trabajo existentes o potenciales. El anlisis de puestos proporciona
informacin til que se puede usar posteriormente para redactar y/o actualizar las
descripciones de puestos, las cuales son declaraciones por escrito de los deberes y
36
Subsistema
de
Auditoria
de
Recursos
Humanos
Paso 2: Revisin de
objetivos y estrategias de
recursos humanos
Comparar
Paso 3: Evaluacin de
recursos humanos
Paso 4: Pronosticar
necesidades de recursos
humanos
Paso 5: Desarrollo e
implementacin de planes
de recursos humanos
Corregir/evitar
exceso de
personal
Corregir/evitar
escasez de
personal.
Medios de reclutamiento.
38
(a)
(c)
Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candidato interno, como del
puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los
requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
(e)
Condiciones de promocin del candidato interno (si esta listo para ser
39
40
por
el
momento,
algunas
empresas
desarrollan
este
sistema
Estas tcnicas citadas, son los mtodos por medio de los cuales la organizacin
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en la fuente de recursos humanos
mas adecuada; ya que estas son canales de comunicacin.
Seleccin de Personal.
Para Chiavenato (2007), la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado para el
sitio adecuado; es decir, la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los mas
adecuados para el puesto que existe en la organizacin, con la intencin de mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
41
organizacin. De esta manera se busca solucionar dos problemas bsicos: a.adecuacin de la persona al trabajo, y b.- Eficiencia y eficacia. En consecuencia, la
seleccin, es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante y por otro, el perfil de las caractersticas de los
candidatos. La primera variable proporciona la descripcin y el anlisis de puestos,
mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de las tcnicas de
seleccin.
Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exigen el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los
solicito para la ocupacin del puesto vacante. As mismo, como proceso de decisin,
la seleccin de personal admite tres modelos de comportamiento:
a.- Modelo de colocacin; es cuando no se incluye la categora de rechazo. En este
modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato.
b.- Modelo de seleccin; es cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir.
Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas
son: aprobacin o rechazo.
c.- Modelo de clasificacin; este es un enfoque ms amplio y situacional, en el que
existen varios candidatos para cada vacante y viceversa. Cada candidato se
compara con los requisitos que exige cada uno de los puestos que se pretenden
llenar.
42
43
Anlisis
De
Puestos
Tcnica de
los
incidentes
crticos
Requisin
de
personal
Anlisis
de puesto
en el
mercado
Hiptesis
de trabajo
Requisin
de
personal
Entrevistas
Pruebas o
exmenes de
conocimiento o
capacidad
Exmenes
psicometricos
Exmenes de
personalidad
Tcnicas de
situacin
44
45
Para cumplir esos objetivos, en esta etapa del trabajo deben programarse las
actividades a desarrollar, indicando:
Las metas especificas a lograr
Los responsables de realizarlas
Los respectivos lapsos de ejecucin.
En esta etapa seala Acevedo (2006), que debe evaluarse la organizacin en base a
sus procesos medulares y reas crticas, entendiendo los primeros como el conjunto
de procedimientos sistmicos que permiten el cumplimiento de la misin
organizacional y que, sin ellos, no se puede ejecutar dicha misin, en muchas
ocasiones consumen el mayor tiempo y recursos. Ahora bien, en cuanto a las reas
crticas son las actividades de esos procesos medulares vitales para el desarrollo de
los mismos.
En consecuencia, se puede decir que los procesos medulares y las reas crticas
estn articulados de manera sistmica en las organizaciones y para su evaluacin se
debe disponer de informacin actualizada de ellos y deber solicitarse a la
organizacin evaluada, o utilizarse fuentes y medios alternos para su consecucin,
tales como encuestas, trabajos acadmicos de investigacin, entrevistas con el
personal, expertos y personas relacionados directamente con los mismos.
Segn Kell y Boynton (2001), el control interno representa los mtodos y
procedimientos que se aplican en una organizacin para prevenir el fraude, tanto la
malversacin de activos como los informes financieros fraudulentos. Otros admiten
su importancia en la prevencin del fraude, pero creen que contribuye adems a
garantizar el control de la manufactura y de otros procesos. Las diferencias de
interpretacin tambin aparecen en las publicaciones especializadas que publica el
American Institute of Certified Public Accountants, el Institute of Internal Auditors,
Inc, y la Research Fundacin del Financial Executives Institute. Fue apenas a
46
47
Aunque ste tiene una definicin muy amplia, no todos los controles son
importantes en una auditoria de los estados financieros. En general, los que son
importantes se refieren a la contabilidad de los estados financieros, es decir los que
influyen en la preparacin de la informacin financiera para informes externos. Sin
embargo, otros controles pueden ser importantes si afectan a la confiabilidad de los
datos con que los auditores realizan los procedimientos de auditoria. Por ejemplo,
pueden ser importantes los controles aplicables a otro tipo de informacin
(estadsticas de produccin) que usan al efectuar los procedimientos analticos.
El control interno segn lo expresado por Kell y Boynton (2001), es diferente en
cada organizacin, sin embargo, existen ciertas caractersticas comunes para un buen
control interno en las grandes organizaciones. Incluyen cinco componente: 1)
ambiente de control, 2) proceso de evaluacin del riesgo, 3) sistema de informacin
aplicable a los informes financieros y a la comunicacin (en lo sucesivo, sistema de
informacin contable), 4) actividades de control y 5) monitoreo de los controles.
Ambiente de Control
Crea el tono de la organizacin al influir en la conciencia de control. Puede verse
como el fundamento del resto de los componentes. Entre sus factores figuras los
siguientes: integridad y valores ticos, compromiso con la competencia, consejo de
administracin o comit de auditoria filosfica y estilo operativo de los ejecutivos,
estructura organizacional, asignacin de la autoridad y de responsabilidades, polticas
y practicas de recursos humanos.
48
parece a la del riesgo de auditoria. Sin embargo, tiene mayor alcance pues se tienen
en cuenta las amenazas contra los objetivos en reas como operaciones, informes
financieros, cumplimiento de las leyes y regulaciones. Consiste en identificar los
riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para
enfrentarlos.
A los auditores les preocupa principalmente los riesgos relacionados con los
objetivos de obtener informes financieros confiables: los peligros al preparar los
estados financieros conforme al principio de contabilidad generalmente aceptados.
Los siguientes factores podran indicar un mayor riesgo para el cliente en este
aspecto:
Cambios en el ambiente regulatorio u operativo de la organizacin
Cambios de personal
Sistemas de informacin nuevos o modernizados
Crecimiento rpido de la organizacin
Cambios de la tecnologa que afectan los procesos de produccin o los sistemas de
informacin
Nuevos modelos de negocios, productos o actividades
Reestructuraciones corporativas
Expansin o adquisicin de empresas extranjeras
Adopcin de nuevos principios contables o cambios en los principios de
contabilidad.
Actividades de Control
Son polticas y procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las
directivas de los ejecutivos. Para Kell y Boynton (2001), favorecen las acciones de
control, pero slo los siguientes tipos se relacionan generalmente con la auditoria a
los estados financieros:
49
Divisin de obligaciones
Un concepto fundamental del control interno consiste en que ningn departamento
ni individuo debe encargarse de todos los aspectos de una transaccin de principio a
fin; en medidas posibles los que efectan estas funciones deben estar separados de
estas funciones. La finalidad es que ningn individuo tenga obligaciones
incompatibles que le permitan cometer y ocultar errores o fraudes en le cumplimiento
normal de sus tareas.
51
Procesos Administrativos
Primeramente se debe definir lo que significa proceso, el cual Chiavenato (2007),
es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Desde el
punto de vista administrativo comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y
las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla y
segn los autores antes sealados, se pueden definir los procesos administrativos
como la administracin en accin, o tambin como:
52
en
53
Organizacin
Para Mnch y Garca (2006), Contempla elementos bsicos para la organizacin y
la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarqua, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con
el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Su importancia es
de carcter continuo, es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos, suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. para dividir el trabajo es
necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: jerarquizacin,
departamentalizacin y descripcin de funciones.
Direccin o Ejecucin.
Para Mnch y Garca (2006), la direccin comprende la influencia interpersonal
del administrador, a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan lo
objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la
motivacin. La direccin es trascendental porque pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin, a travs de ella se
logran formas de conducta mas deseables en los miembros de la organizacin, es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en eficacia de los sistemas de control; a travs de ella se establece la
comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
La Direccin a juicio de Mnch y Garca (2006), contempla los siguientes
elementos:
54
efectiva:
a) Comunicacin: es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin
en un grupo social. La comunicacin en una organizacin comprende mltiples
integraciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los
sistemas de informacin mas complicados. Es casi imposible que una organizacin
marche de manera armoniosa y eficiente, sino cuenta con un proceso de
comunicacin respetuoso, efectivo y claro entre superiores y subordinados o entre
cualquier miembro del grupo de trabajo. De all cualquier mnima falla en esta red de
comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin.
b) Supervisin: se refiere a la vigilancia y gua que se establece sobre los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, se aplica
por lo general a los niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por eso, de acuerdo con el personal,
se considera la supervisin, el liderazgo y los objetivos gerenciales, como sinnimos
aunque, referidos a diversos niveles jerrquicos. La supervisin es de gran
importancia para la organizacin, ya que mediante esta se le imprime la dinmica
necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.
Por consiguiente, en esta funcin confluyen todas las etapas de direccin
anteriormente descritas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
55
56
57
Serna, H. (2003), que se pasa a la etapa siguiente, dirigida a lograr los objetivos
siguientes:
_ Determinar la capacidad de revisin, autocontrol y rectificacin de la gestin y de
la incidencia de esa capacidad en el cumplimiento de la misin y en el logro de
objetivos y metas.
_ Identificar y jerarquizar las reas que se consideren como criticas en su
desempeo.
_ Identificar variables e indicadores existentes o necesarios para controlar y evaluar
el sistema de control interno.
Es as, como a partir de los datos e informacin recabada y analizada que se
manejen acerca de la organizacin y de la experiencia e intuicin de los evaluadores,
se procede a la seleccin de las reas y sub.-reas a evaluar. Para ello es necesario
que el equipo evaluador previamente identifique en la organizacin evaluada las
dependencias y procesos, que por analoga funcional, se correspondan con las reas
detallas en el entre titulo (Componentes estructurales y Funcionales de los Sistemas
de Control Interno).
Refiere el autor anterior, que todas las reas y sub.-reas identificadas en esta
metodologa tienen importancia relativa en el desempeo organizativo, y por tal razn
podran ser analizadas en su totalidad. Sin embargo, segn el alcance que se le haya
asignado a la intervencin y los resultados de los anlisis obtenidos en la primera fase
de la evaluacin, esta puede circunscribirse a determinadas reas y sub.-reas, siendo
recomendable en este caso que la seleccin recaiga en las que tengan mayor
vinculacin o incidencia en el logro de los objetivos y metas, o con los procesos
sustantivos o medulares de la organizacin, plan, programa, proyecto, actividad,
unidad o proceso evaluado.
Una vez seleccionadas las reas y sub.-reas, el anlisis subsiguiente se dirigir a
determinar cules de estas son las posibles reas crticas. Para facilitar el proceso, el
evaluador debe jerarquizarlas directamente, lo cual puede realizar basndose en los
58
59
61
62
63
Tipo de Indicadores
Segn Acevedo (2005), existen diferentes tipos de indicadores, de acuerdo a su
aplicacin, como se detalla a continuacin:
Indicador econmico: expresa unidades monetarias correspondientes a gastos,
costos, inversiones, utilidades, ganancias, prdidas, etc. Representa la base del
sistema tradicionalmente utilizado para evaluar gestin en el sector privado,
considerando que regularmente se mide la gestin en un perodo por el mximo valor
de retorno obtenido. Un ejemplo de indicador econmico, de acuerdo con el modelo
presentado puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Bolvares/Presupuesto comprometidos para contratacin de personal:
Indicador Cronolgico: describe la magnitud temporal utilizada en un proceso,
actividad o tarea. La categora temporal representa una de las debilidades y amenazas
de los sistemas de control de gestin en las organizaciones del sector pblico puesto
que, por una parte, en ellas normalmente no se miden tiempos y, por la otra, el menor
tiempo de respuesta o atencin al usuario, no est bien definida en su misin y visin.
En el mejor de los casos, esto se traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar
el recurso tiempo (sin eficiencia), situacin muy comn en las entidades pblicas y
que representa una de las principales causas de insatisfaccin de los clientes y
usuarios de este importante sector, ya que adolecen de una cultura gerencial orientada
a la administracin eficiente del tiempo y a la satisfaccin de las necesidades de sus
usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de indicador cronolgico, de acuerdo con el
modelo que se describe puede ser expresado como sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisin de un Expediente de
personal
Indicador fsico: proporciona integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en los
procesos de clculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
64
65
66
Se refiere a
las actividades de transformacin que son ejecutadas sobre los insumos disponibles,
67
de un producto o una variedad de ellos. En este caso los verbos recomendados para
formular indicadores de producto son producidos, prestados, obtenidos, generados,
etc. Las preguntas claves son: Qu producimos?, Qu demandan de nuestra
unidad?, Dnde termina el proceso?
Efecto: Acevedo (2005), lo define como el nivel de repercusin en los usuarios,
clientes o consumidores directos, en el corto plazo.
69
indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo sern considerados de Efecto y,
los de largo plazo sern considerados de Impacto.
Cuadro 1. Estructura de Indicadores de efecto e impacto.
Impacto
Efecto
Idea. Incidencia
1
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Indicador
Total de
Total de.
3
4
Nmero de.
Diccionario de indicadores
Segn Acevedo (2005), existen algunos aspectos que debern describirse y
aclararse para garantizar la utilidad de los indicadores. Ningn elemento considerado
importante por la organizacin en el clculo y diseo del indicador, debe ser
dispensado en la pgina correspondiente del diccionario, pues esta informacin
servir para dar a conocer la visin de la alta gerencia y lo que se espera en el
proceso de gestin. Algunos aspectos que pueden incorporarse al diccionario, no
limitativos, se describen a continuacin de acuerdo al criterio del autor antes
sealado:
Nombre del indicador o denominacin de variable: En este punto debe indicarse el
nombre completo del indicador, de acuerdo a la estructura bsica y ampliada sealada
en el material de apoyo. Pueden hacerse representaciones grficas (dibujos, diseos,
fotografas) que ayuden a visualizar el objetivo del indicador;
70
71
PARMETRO
ECONOMA
Economa en la
Generacin de los
Productos
72
Eficiencia en el
Desempeo de los
RR.HH
EFICIENCIA
Eficiencia en la
Seleccin de los
Insumos
EFICAC
IA
Eficacia en el
Cumplimiento de los
Programas
73
74
75
76
77
Bases Legales
Dentro del contexto legal, tomado como
79
80
a.
b.
c.
Sistema de Variables.
Las variables segn Sabino (2004), representan los elementos, factores o trminos
que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan. En tal sentido,
para este estudio se identificaron las variables de acuerdo con lo objetivos
establecidos y luego se Operacionalizaron,
81
Diagnosticar
situacin
administrativa
actual
Departamento
reclutamiento
seleccin de
Direccin
Recursos
Humanos, en
Universidad
Nacional
VARIABLE
DIMENSION
Planificacin
Situacin
administrativa
actual
del
del Departamento de
de reclutamiento
y
y seleccin de la
la Direccin
de Organizacin
de recursos humanos
la
la
I NDICADORES
ITEM
1-2
3
4
5
6
7
Misin
Objetivos
Programas
Planes
Metas
Procedimientos
- Evaluacin de las
caractersticas del
puesto de trabajo
- Vacantes
transferencias
Experimental
Francisco
de
Miranda
del
Estado Falcn.
11
- Parmetros
para
asignar vacantes o
transferencias
12
- Aplicacin
pruebas
habilidades
psicomotrices
de
de
13
- Realizacin
de
exmenes mdicos
14
- Realizacin
entrevistas
de
15
- Normas
Procedimientos
seleccin
y
de
16
- Sistemas
informacin
de
25
- Sistema
comunicacin
formal
de
- Medicin
resultados.
de
Direccin
26
Control
- Revisin
recursos
internos
82
de
humanos
8
10
Evaluar
el
sistema
control
interno
del
Departamento
de
reclutamiento
y
seleccin de
la
Direccin
de
recursos humanos,
en la Universidad
Nacional
Experimental
Francisco
de
Miranda del Estado
Falcn.
Sistema
de
control interno del
Departamento
de
reclutamiento
y
seleccin
de
la
Direccin
de
Recursos Humanos
Ambiente de control
- Cdigo de tica
17
- Manual de normas
18
y procedimientos
- Manual de
19
funciones
Evaluacin de
riesgos
- Diseo de
20
estrategias
- Vinculacin del
presupuesto con el
21
plan operativo
- Mtodos de
22
verificacin
Actividades de
control
- Indicadores de
gestin
- Sistemas
23
24
automatizados
Informacin y
comunicacin
- Sistemas de
informacin
- Sistemas de
25
26
comunicacin formal
Supervisin
- Supervisin
peridica
83
27
Disear perfiles
de indicadores de
gestin para evaluar
la
eficiencia
y
eficacia
del
Departamento
de
Reclutamiento
y
Seleccin de la
Direccin
de
recursos humanos,
en la Universidad
Nacional
Experimental
Francisco
de
Miranda del Estado
Falcn.
Perfiles
indicadores
gestin
de
de
Economa
- Economa en la
Generacin de los
Productos
Eficiencia
- Eficiencia en el
Desempeo de los
RR.HH.
- Eficiencia en la
Seleccin de
los
Insumos.
- Eficiencia en la
utilizacin de activos
- Eficiencia en el Uso
del tiempo.
Eficacia
- Eficacia
en
el
cumplimiento de los
programas
84
Sistema
de
control
y
seguimiento
basado
en
indicadores para
evaluar la gestin
del departamento
de reclutamiento y
seleccin de la
direccin
de
recursos humanos
de la universidad
nacional
experimental
francisco
de
miranda
85
86
87
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
88
89
90
Validez.
La validez, segn Arias (2006), es definida como, la eficacia con que un
instrumento mide la comprensin del contenido y las variables de la investigacin,
libre de distorsiones sistemticas de construccin o contenido. En tal sentido, el
instrumento se someti a la validacin de contenido a travs de la tcnica juicio de
expertos, solicitando el criterio de tres especialistas, uno en el rea de Recursos
Humanos, uno en Planificacin o Gerencia y uno en Metodologa de la investigacin.
Los aspectos a evaluados en este proceso de validacin, sern: a) Relacin con los
objetivos especficos; b) Contenidos; c) Claridad y d) Congruencia. Una vez
analizado, el instrumento para medir las variables indicadas, se realizaron las
correcciones pertinentes al cuestionario, para su aplicacin. (ver anexo b).
Tcnicas de Anlisis de los Resultados
Para el procesamiento de la informacin a recolectar, se procedi segn el mtodo
de Anlisis de estadsticas descriptivas, el cual consiste en describir los datos y
91
Procedimiento de la Investigacin.
Esta investigacin se desarrollar sobre cinco (5) fases de ejecucin que se
detallan a continuacin:
1. Levantamiento de informacin.
Se realiz el diseo de un cuestionario con bsqueda de informacin con preguntas
dicotmicas. Una vez elaborados los formatos del cuestionario se aplicarn a la
unidad de anlisis en estudio para conocer la situacin actual de los procesos de
control de recursos humanos. Para el anlisis de las fuentes documentales, se
utilizaron las tcnicas de: observacin documental, presentacin resumida, resumen y
anlisis crtico, planteadas por Balestrini (2006), a partir del anlisis de las fuentes
documentales, mediante una lectura general de los textos, se hizo la bsqueda y
observacin de los hechos presentes en los materiales escritos consultados que son de
inters para esta investigacin.
En el procedimiento, se expuso en detalle los mtodos y tcnicas empleadas para
obtencin de la informacin. Adems se revis el material existente en la
dependencia con relacin a las polticas, normas y procedimientos que pautan la
actividad del manejo del control de recursos humanos en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la UNEFM. Para Balestrini (2006), las tcnicas de
anlisis documental consisten en la seleccin y recopilacin de la informacin por
92
93
CAPTULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 1. Misin.
si
no
no sabe
0
100
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Fuente: Toyo (2009).
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 2. Visin.
si
no
no sabe
0
100
declaracin de una misin clara no es solo una referencia interna, tambin representa
una seal importante para el entorno en relacin con el tipo de organizacin del que
se trata, de hecho permite buscar ventajas competitivas en la misma por medio de
estrategias que enfocadas hacia dicha misin y los objetivos de sta, tomando en
cuenta el entorno y los recursos de los cuales dispones.
Cuadro 3. Objetivos claramente definidos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Fuente: Toyo (2009).
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 3. Objetivos.
si
no
no sabe
0
100
96
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 4. Planificacin.
si
no
no sabe
0
100
97
Frecuencia
4
2
0
6
Porcentaje
66,7
33,3
0,0
100,0
Grfico 5. Plan.
si
no
no sabe
0,0
33,3
66,7
98
Respecto a lo anterior, Arias (2006), refiere que los planes que posea el
departamento de reclutamiento y seleccin en cuanto al recurso humano favorecer la
captacin de los sujetos para ocupar un cargo dentro de la organizacin.
Cuadro 6. Metas en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin
de Recursos Humanos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Fuente: Toyo (2009).
Frecuencia
2
4
0
6
Porcentaje
33,3
66,7
0,0
100,0
Grfico 6. Metas.
si
no
no sabe
0,0
33,3
66,7
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 7. Procedimientos.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
100
Frecuencia
1
5
0
6
Porcentaje
16,7
83,3
0,0
100,0
Grfico 8. Resultados.
si
no
no sabe
0,0
16,7
83,3
101
Frecuencia
2
4
0
6
Porcentaje
33,3
66,7
0,0
100,0
Grfico 9. Evaluacin.
si
no
no sabe
0,0
33,3
66,7
cmo, por qu y por quin en los puestos de trabajo existentes o potenciales. De esta
forma, se puede inferir que dicho resultado propicia la inexactitud en la escogencia de
candidatos con el perfil adecuado.
Cuadro 10. Revisin de los recursos humanos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Fuente: Toyo (2009).
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
104
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
105
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
106
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
107
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
108
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
109
Frecuencia
0
6
0
6
Porcentaje
0,0
100,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
afectando la
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
111
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
si en El Departamento de Reclutamiento y
112
Frecuencia
0
0
6
6
Porcentaje
0,0
0,0
100,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
113
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
114
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
115
Frecuencia
0
6
0
6
Porcentaje
0,0
100,0
0,0
100,0
Grfico 23.Indicadores.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
116
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
grfico Nro.
24, acerca de
117
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
118
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
119
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0
grfico Nro.
27, acerca de
120
Matriz de Anlisis
Objetivo Nro. 1
Planificacin
Organizacin
El 66.7% manifest que no se evalan las caractersticas de trabajo existente que permita
definir la calidad y cantidad de los recursos humanos para la institucin, que con ello se
garantiza la eleccin del recurso ms idneo.
El 100% de los entrevistados refirieron que si existen parmetros definidos para las
vacantes.
Se tiene que el 100% de los entrevistados refiri que si existen dichas pruebas de
habilidades psicomotrices para la evaluacin del recurso humano.
Se tiene que el 100% manifest que si existen dichos exmenes y los mismos se aplican
a los candidatos que desean ingresar a la institucin.
Se conoci que el 100% manifest que de manera muy necesaria se hacen dichas
entrevistas a los candidatos ya que la misma constituye uno de los pasos del proceso de
reclutamiento y seleccin que lleva a cabo dicho departamento
Se tiene que el 100% de los entrevistados afirma de manera contundente que si se toma
121
Control
El 100% de los encuestados manifest que se revisan los recursos humanos internos
antes de comenzar el proceso de reclutamiento y seleccin externo, con ello se puede
denotar la valoracin del personal que posee la institucin, haciendo nfasis en sus
potencialidades. Igualmente el 83,35% de los encuestados manifest que no se miden los
resultados, lo cual corrobora que existe un bajo nivel de medicin o control
Fuente: Toyo (2009)
122
123
Ambiente de control:
Inexistencia de un cdigo de tica que ayude a la integracin de los recursos
humanos.
El departamento de reclutamiento y seleccin cuenta con un manual de normas
y procedimientos, lo cual le permite medir el desempeo laboral comparando lo
realizado con lo establecido en el respectivo manual
Existencia de un manual de funciones en el departamento de reclutamiento y
seleccin, lo cual nos indica que los empleados tienen pleno conocimiento de lo
que deben realizar.
Evaluacin de riesgos:
El departamento de reclutamiento y seleccin no disea estrategias, lo cual es
sntoma de carencias en su planificacin estratgica.
Existe vinculacin entre el presupuesto asignado al departamento y su plan
operativo.
El departamento posee mtodos de verificacin, lo cual permite identificar y
registrar las transacciones de manera confiable.
Actividades de Control:
124
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION
1. PREPARA LA SOLICITUD DE RECURSO
HUMANO
Y
LA
ENVIA
AL
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN.
2. RECIBE EL OFICIO DE SOLICITUD DE
RECURSOS HUMANOS
3. SE PROCEDE A REVISAR SI EXISTE
DISPONIBILIDAD EN EL REGISTRO DE
ASIGNACION DE CARGOS ( RAC)
4. SI HAY DISPONIBILIDAD EN EL RAC SE
PROCEDE A RECLUTAR DE ACUERDO AL
REGISTRO DE ELEGIBLES QUE EXISTA
EN EL DEPARTAMENTO
5. DE NO EXISTIR DISPONIBILIDAD EN EL
RAC SE LE SUMINISTRA
A LA
DEPENDENCIA
SOLICITANTE
UN
RECURSO INTERNO DE LA INSTITUCION
DE AQUELLOS FUNCIONARIOS QUE
HAYAN SOLICITADO TRASLADO DE
DEPENDENCIA O ESTEN SUBUTILIZADOS
EN
EL
AREA
DONDE
PRESTEN
SERVICIOS, HASTA QUE SE PUEDA
PLANEAR LA CREACION DE UN NUEVO
CARGO PARA EL SIGUIENTE EJERCICIO
FISCAL
6. SI HAY DISPONIBILIDAD EN EL RAC
PERO NO EXISTE EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL REQUERIDO PARA
EL CARGO SE PROCEDE A BUSCAR SU
RECLUTAMIENTO
ATRAVES
DE
ANUNCIOS
EN
PRENSA,
ORGANIZACIONES
LABORALES,
O
ASOCIACIONES PROFESIONALES.
7. SI EXISTE EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL RECURSO SOLICITADO SE
TOMAN UN GRUPO DE 8 A 10
EXPEDIENTES DEL PERFIL REQUERIDO,
LOS CUALES SON ANALIZADOS PARA
ESCOGER LOS 3 MEJORES QUE CUMPLAN
CON EL MANUAL DE CARGOS LOS
CUALES FORMARAN UNA TERNA PARA
LA SELECCIN
8. FIN DE PROCEDIMIENTO.
125
ACCION:
PROCEDIMIENTO: SELECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
1.
RESPONSABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS
LUEGO
DE
REALIZADO
EL
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO
SE PROCEDE A REALIZAR ENTREVISTAS
A LA TERNA ESCOGIDA
2. SEGUIDAMENTE
SE
LE
APLICAN
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO A DICHA
TERNA
3. LUEGO SE LES APLICA EL BAREMO
ESTABLECIDO EN LA INSTITUCION, EL
CUAL CONTIENE LOS PUNTAJES PARA
CADA FUENTE DE SELECCIN
4. LUEGO BASANDOSE EN LOS PUNTAJES
OBTENIDOS SE REALIZA LA SELECCIN,
ATRAVES
DE
UNA
COMISION
INTEGRADA POR EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS, EL JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN,
Y
EL
JEFE
DEL
DEPARTAMENTO SOLICITANTE.
5. LUEGO
SE
LEVANTA
UN
ACTA
JUSTIFICANDO
EL
RECURSO
SELECCIONADO.
6. DICHA ACTA ES ENVIADA AL CONSEJO
UNIVERSITARIO PARA SU APROBACION
7. LUEGO DE APROBADA SE REALIZA SU
CONTRATACION POR 3 MESES ( PERIODO
DE PRUEBA)
8. CULMINADO EL PERIODO DE PRUEBA SE
SOLICITA
AL
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE
UN
INFORME
DEL
RENDIMIENTO
DEL
PERSONAL
SELECCIONADO
9. LUEGO DE RECIBIDO EL INFORME
RESPECTIVO SE ENVIA AL CONSEJO
UNIVERSITARIO LA APROBACION DE SU
INGRESO DEFINITIVO
10. SE REALIZA EL MOVIMIENTO DE
PERSONAL PARA SER INGRESADO A LA
NOMINA
11. FIN DEL PROCEDIMIENTO
126
PROCEDIMIENTO: ASIGNACION
DE SUPLENTE POR AUSENCIA
TEMPORAL DEL TITULAR:
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
1. SE RECIBE EL REPOSO MEDICO Y LA
SOLICITUD DE SUPLENCIA POR PARTE
DEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE.
2. LUEGO SE BUSCA EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL DEL SUPLENTE
PARA LA NECESIDAD EVENTUAL
3. DE NO EXISTIR EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL REQUERIDO SE
PROCEDE A BUSCAR EL SUPLENTE EN EL
REGISTRO INTERNO DEL PERSONAL QUE
LABORA EN LA INSTITUCION QUE HAYA
SOLICITADO TRASLADO DE
DEPENDENCIA, O A TRAVES DE AVISOS
DE PRENSA, ORGANIZACIONALES
LABORALES, O ASOCIACIONES
PROFESIONALES.
4. DE EXISTIR EL PERFIL REQUERIDO EN EL
REGISTRO DE ELEGIBLES SE VERIFICA
QUE EL MISMO CUMPLA CON LOS
REQUISITOS MINIMOS EXIGIDOS POR EL
MANUAL DE CARGOS OPSU
5. LUEGO SE SELECCIONA EL PERSONAL
QUE CUMPLA CON LA MAYORIA DE
REQUISITOS EXIGIDOS POR EL MANUAL
DE CARGOS OPSU, Y SE LE LLAMA PARA
REALIZARLE LA ENTREVISTA PARA
CORROBORAR SI ACEPTA LAS
CONDICIONES PARA REALIZAR LA
SUPLENCIA
6. POSTERIORMENTE SE ENVIA OFICIO A LA
DEPENDENCIA QUE SOLICITO EL
SUPLENTE, DONDE SE ESPECIFICA EL
NOMBRE DEL MISMO, Y EL PERIODO DE
LA SUPLENCIA.
7. SE LE ENVIA UN OFICIO AL RECURSO
SELECCIONADO, EL CUAL INDICA EL
LAPSO DE SUPLENCIA Y LA
DEPENDENCIA DONDE LA REALIZARA
8. LUEGO SE ENVIA EL EXPEDIENTE DEL
SUPLENTE SELECCIONADO AL
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
PARA SER INCLUIDO EN LA NOMINA DE
SUPLENTES
9. FIN DEL PROCEDIMIENTO.
127
PROCEDIMIENTO: ELABORACION
DE CONTRATOS DE SERVICIOS
DEL PERSONAL QUE INGRESA A
LA INSTITUCION
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
128
PROCEDIMIENTO:
CLASIFICACION DE CARGOS DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
OBRERO DE LA INSTITUCION
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS.
DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS
CONSEJO UNIVERSITARIO
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y
CONTROL DE RECURSOS
HUMANOS
ACCION:
129
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO
Inicio
Prepara la solicitud de
recurso Humano y la
enva al departamento
de reclutamiento y
seleccin
Recibe el oficio de
solicitud
Procede a revisar si
existe disponibilidad
en el registro de
asignacin de cargos
(RAC).
Esta
Correcto
No
?
Si
De ser correcto y no existir
en el registro de elegibles el
perfil requerido para el
cargo se procede a buscar
un reclutamiento va prensa
u organizaciones laborales,
o de haber en el registro de
elegibles el recurso
solicitado se toma un grupo
de 8 a 10 expedientes del
perfil requerido los cuales
son analizados para
escoger a los tres (3)
mejores que cumplan con el
manual de cargos.
Fin del
Procedimie
nto
130
Se enva al Dep.
Solicitante un
recurso interno de
la institucin de
aquellos que
hayan solicitado
traslado de la
dependencia,
hasta que pueda
planearse la
creacin de un
nuevo cargo para
el siguiente
ejercicio fiscal.
Inicio
Al realizar el procedimiento de
reclutamiento se procede a realizar
entrevistas a la terna escogida
S
i
131
CONSEJO UNIVERSITARIO
Fin del
Procedimient
o
132
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO
Inicio
Recibe el reposo medico y la solicitud de
suplencia por parte del Dep. Solicitante
No
Est
Correcto?
Si
Fin del
Procedimient
o
133
Se Regresa la
informacin
para su
verificacin.
No
Esta
Correcto?
Si
Se transcribe dicha informacin en el formato
destinado para elaborar, contratos donde se
incluyen las tareas que va a realizar el
trabajador distinguiendo las obligaciones y
derechos del contratante y contratado.
Recibe la notificacin
y procede a realizar la
firma del mismo.
Se enva nuevamente
al Dep. de
reclutamiento y
seleccin
Fin del
Procedimient
o
134
DIRECCION DE
RECURSOS
HUMANOS
CONSEJO
UNIVERSITARIO
DEPARTAMENTO
DE REGISTRO Y
DE CONTROL DE
RRHH
Inicio
No
Esta
Correcto
?
Si
De no estar
correcto se
regresa la
informacin
para su
verificacin
Recibe. Revisa y
aprueba, luego
enva al consejo
universitario
Recibe y realiza
la elaboracin de
movimientos del
personal
respectivo donde
se especifica lo
referente a cargo
clasificado.
Enva luego lo
obtenido al Dep.
de Registro y
control de RRHH
Realiza la Inclusin
en la nomina de su
nuevo cargo y sueldo
Fin del
Procedimiento
135
Una vez realizada la evaluacin del sistema de control interno tomando en cuenta
los cinco elementos del COSO, y de haberse levantado una secuencia narrativa para
construir los diagramas de flujos de los procesos medulares, se determinaron sus
reas crticas, las cuales se describen a continuacin:
Procesos Medulares
Reclutamiento de Recursos Humanos
reas Criticas
-Revisin del registro de asignacin de
Cargos
136
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4
Sustantivo en plural
Verbo en
con o sin
Participio
complemento
pasado
de
(Unidad de medida)
Total
De
Registros
revisados
De Asignacin de
Cargos
137
138
139
CAPTULO V
PROPUESTA
Presentacin de la Propuesta
140
141
Visin
Misin
Objetivos
Departamento de
reclutamiento y seleccin de
la Direccin de recursos
humanos, en la Universidad
Nacional Experimental
Francisco
Planeacin
Diagnostico de la
Situacin
Administrativa
Actual
Evaluacin
Control y Seguimiento
Sistema de
Indicadores
Instrumento de
Medicin
142
Objetivo de la Propuesta
Estructura de la propuesta
Fase I: Diagnstico
Se establece la necesidad de un sistema de seguimiento y control, donde se
determin mediante cuestionario aplicado y el anlisis de los resultados, esto a
consecuencia de la ausencia de mecanismos de control, procedimientos, indicadores
143
Fase III: Preparacin del Personal para el Manejo del Sistema de Control de
Gestin y Seguimiento.
En esta fase de la propuesta deben ser adiestrados y preparados el personal del
Departamento estudiado que se encargar del manejo y control del Sistema
propuesto, con el propsito de establecer los valores referenciales; as como las
fuentes de informacin de los datos para alimentar los indicadores.
144
Criterio
Cdigo
RRAC-1 Tipo
Proceso
Eficiencia de la
revisin del registro X= total de registros de asignacin de cargos revisados
de asignacin de total de registros de asignacin de cargos requeridos para su revisin
cargos
Categora
Fsica
Tendencia
Hacia Uno
De Variable
Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo oportunamente con
el proceso de revisin del registro de asignacin de cargos en el departamento
Pertinencia
de reclutamiento y seleccin de la UNEFM.
De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestin buena
Rango de
De 0.60 a 0.75 se considera una gestin regular
desempeo
De 0.50 a 0.60 se considera una gestin poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestin ineficiente
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para la revisin del registro
Causa
de asignacin de cargos.
de
Burocrticas: Proceso de revisin del registro de asignacin de cargos muy
Variacin
lenta Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma establecido.
Burocrticas: Agilizar los procesos.
Correctivos
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel
De
Desagregacin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para la revisin
otros Indicadores del registro de asignacin de cargos.
Ubicacin Fsica -Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
de los Datos
-Informe de gestin
Fuente de
Direccin de Recursos Humanos
informacin de los
Departamento de Reclutamiento y Seleccin
datos
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Personal del Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
Potenciales
145
Criterio
Cdigo
TIRAC-2 Tipo
Proceso
Eficiencia en el uso
del tiempo para la X= total de H/H utilizadas para la revisin del registro de asignacin de cargos
revisin del registro
total de H/H requeridas para la revisin del registro de
de asignacin de asignacin de cargos
cargos
FsicoCategora de la
Cronolgic
Variable
Tendencia Menor o igual a uno
a
Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la revisin del
Pertinencia
registro de asignacin de cargos en el departamento de reclutamiento y
seleccin.
1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Rango de
Entre 1,16 a 1,25 Regular
desempeo
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Planificacin: No se cumple con la programacin del tiempo
Causas
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisin del registro de
de
asignacin de cargos.
Variacin
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Nivel De
Desagregacin
Fuente de
informacin de los
datos
Prioridad de uso
Usuarios
Potenciales
Diariamente
Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
Direccin de Recursos Humanos
146
Pruebas de Conocimientos
Criterio
Cdigo
PC-1
Tipo
Proceso
Eficiencia de la
aplicacin de X= Numero de pruebas de conocimiento aplicadas
pruebas de Numero de pruebas de conocimiento requeridas
conocimiento
Categora
De Variable Fsica Tendencia Hacia Uno
Pertinencia
Rango de
desempeo
Causa
de
Variacin
147
Eficiencia en el uso
X= total de H/H utilizadas para la realizacin de pruebas de
del tiempo para la
conocimiento
realizacin de pruebas total de H/H requeridas para la realizacin de pruebas de
de conocimiento
conocimiento
Categora de la
FsicoVariable
Cronol Tendencia Menor o igual a uno
gica
Pertinencia
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de informacin
de los datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Diariamente
Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
Direccin de Recursos Humanos
148
Rango de
desempeo
Causa
de
Variacin
Contrataciones Realizadas
Cdigo
CR-1
Tipo
Producto
149
RRRE-1
Tipo
Proceso
Eficiencia en la
X= total de revisiones realizadas al registro de elegibles
revisin realizada
total de revisiones requeridas al registro de elegibles
al registro de
elegibles
Categora
De Variable
Fsica Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia
Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de realizacin de revisiones al
registro de elegibles en el departamento de reclutamiento y
seleccin de la UNEFM.
Rango de
De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficiente
desempeo
De 0.75 a 0.85 se considera una gestin buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestin regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestin poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestin ineficiente
Causa
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para la
de
realizacin de revisiones del registro de elegibles.
Variacin
Burocrticas: Proceso de revisin del registro de elegibles muy
lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma
Correctivos
establecido.
Burocrticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel De
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Desagregacin
Reclutamiento y Seleccin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo
otros Indicadores para la revisin del registro de elegibles.
Ubicacin Fsica
de los Datos
151
Criterio
Cdigo
TIRRE-2
Tipo
Proceso
Eficiencia en el uso
del tiempo para la
revisin del registro
de elegibles
Categora de la
Variable
Pertinencia
Rango de
desempeo
Causas
de
Variacin
Correctivos
Nivel
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
De
Direccin de Recursos Humanos
Desagregacin
Departamento de Reclutamiento y Seleccin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficacia en la revisin realizada al
otros Indicadores
registro de elegibles.
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de
informacin de los
datos
Prioridad de uso
Usuarios
Potenciales
Diariamente
Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
Direccin de Recursos Humanos
152
Eficiencia en la revisin
X= Numero de revisiones realizadas a las resoluciones
realizada a las
Numero de revisiones requeridas a las resoluciones
resoluciones para ingreso
de recursos humanos
Categora
De Variable
Fsica Tendencia Hacia Uno
Pertinencia
Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de realizacin de revisiones a
las resoluciones para el ingreso de recursos humanos en el
departamento de reclutamiento y seleccin de la UNEFM.
Rango de desempeo
De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestin buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestin regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestin poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestin ineficiente
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para la
Causa
realizacin de revisiones de las resoluciones para el ingreso
de
de recursos humanos.
Variacin
Burocrticas: Proceso de revisin del resoluciones muy lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma
establecido.
Correctivos
Burocrticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel de
Desagregacin
Comprobacin con otros
Indicadores
153
Rango de desempeo
Causas
Variacin
de
Correctivos
Nivel de
Desagregacin
154
Eficiencia en la
X= Numero de revisiones realizadas a los expedientes
revisin realizada a Los
Numero de revisiones requeridas a los expedientes
expedientes del
personal administrativo
y obrero
Categora
Fsica
Tendencia
Hacia Uno
de Variable
Pertinencia
Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de revisiones a los expedientes del
personal administrativo y obrero para la realizacin de
clasificaciones de cargo en el departamento de reclutamiento y
seleccin de la UNEFM.
Rango de desempeo De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestin buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestin regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestin poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestin ineficiente
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para las
Causa
revisiones de los expedientes del personal administrativo y obrero
de
para la realizacin de clasificaciones de cargo.
Variacin
Burocrticas: Proceso de revisin de expedientes muy lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma
Correctivos
establecido.
Burocrticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel de
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Desagregacin
Reclutamiento y Seleccin
Comprobacin con
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para
otros Indicadores
la revisin realizada a los expedientes del personal administrativo y
obrero.
Ubicacin Fsica
-Plan operativo del Departamento.
de los datos
-Informes Trimestrales
-Informe de gestin
Fuente de informacin
Direccin de Recursos Humanos
de los datos
Departamento de Reclutamiento y Seleccin
Prioridad de uso
Usuarios Potenciales
Semestralmente
Personal del Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
155
Rango de desempeo
Causas
de
Variacin
Correctivos
Nivel
De
Desagregacin
156
CONCLUSIONES
157
ausencia temporal del titular, elaboracin de contratos de servicios del personal que
ingresa a la institucin y clasificacin de cargos del personal administrativo y obrero.
3.- Para el diseo de los perfiles de indicadores de gestin para el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, se tomaron en
cuenta los siguientes aspectos: Ttulo del indicador, criterio del indicador, categora
de la variable, pertinencia, rango de desempeo, causa de la variacin, correctivos,
nivel de desagregacin, comprobacin con otros indicadores, ubicacin fsica de los
datos, fuente de informacin de los datos, prioridad de uso y usuarios potenciales. En
funcin de ello, se definieron o disearon un total de doce indicadores, a los cuales
se les dise su perfil o tarjeta de identificacin y definicin; adems, la tipologa de
los mismos corresponde con indicadores de eficiencia y eficacia que se aplican para
medir la gestin del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de
Recursos Humanos de la UNEFM.
158
RECOMENDACIONES
Se recomienda que las mximas autoridades del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda lleven a cabo
mesas de trabajo para hacer una revisin de los procesos del rea, con el
propsito de disminuir las debilidades detectadas en la investigacin.
La propuesta debe ser considerada, analizada y evaluada por la mxima
autoridad del Departamento para su viabilidad y elevacin al Consejo
Universitario de la UNEFM.
Validar el presente sistema de Control y Seguimiento propuesto a fin de
efectuar su inmediata aplicacin en el Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM.
Instar a las mximas autoridades de esta casa de estudio a realizar el
seguimiento al sistema propuesto, lo que permitir elaborar un registro
automatizado de los procesos llevados a cabo por el Departamento en estudio.
Se recomienda la preparacin y capacitacin de un equipo de personas del
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos
Humanos de la UNEFM para la aplicacin de la presente propuesta.
Efectuar anlisis de los resultados obtenidos al aplicar el referido sistema para
as poder introducir los correctivos necesarios; esto propiciar su aplicacin
en el resto de los Departamentos de la UNEFM. Es por ello que podemos ver
como este sistema propuesto representa un eslabn fundamental en el proceso
de bsqueda de la calidad y de mayores niveles de productividad en las
Universidades.
159
BIBLIOGRAFIA
160
162
ANEXOS
163
CUESTIONARIO
RECLUTAMIENTO
RECURSOS
HUMANOS
SELECCIN
DE
LA
DE
LA
DIRECCION
UNIVERSIDAD
DE
NACIONAL
164
Instrucciones:
Lea cuidadosamente y en cada uno de los siguientes interrogantes
marque con una X la casilla que corresponda, segn su opinin, tomando en cuenta
las siguientes opciones de respuesta:
Alternativas de respuestas
PREGUNTAS
S
1. Conoce Usted la Misin del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos?
2. La Misin del Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de Recursos Humanos esta acorde con la
Visin de la Institucin?
3. El Departamento de Reclutamiento y Seleccin de
Recursos Humanos cuenta con objetivos claramente
definidos?
4. El proceso de reclutamiento y seleccin es realizado
mediante un programa planificado?
5. Existe algn plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de
Recursos Humanos?
6. Se establecen Metas en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos?
7. Existen procedimientos definidos para llevara a cabo el
proceso de Reclutamiento y Seleccin de Recursos
Humanos?
8. Se miden los resultados obtenidos en el Departamento
de Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos?
9. Se evalan las caractersticas del puesto de trabajo
existente o potenciales para definir la calidad y cantidad
de los recursos humanos necesarios en la institucin?
10. Se revisan los recursos humanos internos antes de
iniciar el proceso de reclutamiento externo en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de
Recursos Humanos?
11. Se cubren las vacantes o transferencias con ascensos de
personal?
12. Existen parmetros definidos para asignar las vacantes
o transferencias de Recursos Humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de
Recursos Humanos?
165
NO
NO
SABE
166
167